หน้าทีท

่ างการจ ัดการ
(MANAGERIAL FUNCTION
S)
การวางแผนและการควบคุม
(Panning and Controlling)
计划和控制
 เป้าประสงค์และการจ ัดการ
Goals and Management
 ผู ้บริหารวางแผนเพือ ่ กำหนดทิศทางขององค์การในอนาคต
 ผู ้บริหารวางแผนเพือ ่ จัดการกับสงิ่ ทีไ่ ม่คาดหวังทีจ
่ ะเกิดขึน
้
 องค์การต ้องกำหนด “พันธกิจ” และกำหนดเป้ าประสงค์
 แผนงานต ้องสอดคล ้องกับสภาพแวดล ้อมทีเ่ ปลีย ่ นแปลงและตอบสนองความต ้องการ
ของผู ้มีสว่ นได ้สว่ นเสยี (Stakeholders)
 การวางแผนเป็ นกิจกรรมทีจำ ่ เป็ นสำหรับทุกองค์การ
 กิจกรรมต่างๆ ควรเกิดขึน ้ จากการวางแผน
 Executives plan to determine the direction of the organization in the future.
 Management plans to deal with the unexpected.
 The organization must define a “mission” and set goals.
 The program must be consistent with the changing environment and meet the
needs of stakeholders. (Stakeholders)
 Planning is an essential activity for every organization.
 Activities should take place through planning.
 ั ันธ์ (ล ักษณะ)ระหว่างเป้าประสงค์
ความสมพ
และการวางแผน
The relationship (characteristics) between goals and plan
ning.

 เป้าประสงค์ : สภาพขององค์การทีต ่ ้องการจะเป็ นในอนาคต (desired

future state)
 การวางแผน: เข็มทิศและแผนทีเ่ พือ ่ การบรรลุเป้ าประสงค์
 เป้ าประสงค์และการวางแผนมีหลายระดับทีอ ่ าจแตกต่างกัน และอาจ
ขัดแย ้งกันได ้
 แต่ เป้ าประสงค์ในแต่ละระดับต ้องสอดคล ้องกับเป้ าประสงค์ของ
องค์การโดยรวม
 Goal : Desired future state of the organization.
 Planning: A compass and a map for achieving goals.
 There are different levels of goals and planning that can differ.
and may conflict with each other
 But the goals at each level must be consistent with the goals of
the organization as a whole.
 ั ันธ์ของพ ันธกิจ เป้าประสงค์และแผน
ความสมพ
mission relationship goals and plans
 ล ักษณะของเป้าประสงค์และแผนใน
องค์การCharacteristics of goals and plans in the
organization

 มีความชอบธรรม (Legitimacy)
 ปั จจัยในการกระตุ ้นพนักงานและสร ้างความผูกพัน (Motivator)
 เงือ
่ นไขสำคัญในการจัดสรรทรัพยากร (Resource Allocation)
 เป็ นแนวทางในการปฏิบต ั งิ าน (Action Guidelines)
 เป็ นเกณฑ์ในการตัดสน ิ ใจ (Decision Criteria)
 เป็ นมาตรฐานในการดำเนินงาน (Operational Standards)
 Legitimate
 Factors to motivate employees and build engagement (Motivator)
 Important conditions in resource allocation (Resource Allocation)
 It is a guideline for working (Action Guidelines).
 as a decision-making criterion (Decision Criteria)
 It is a standard in operation (Operational Standards).
กระบวนการในการวางแผนในองค์การ
(Organizational Planning Process)
 การกำหนดพ ันธกิจขององค์การ
(Organizational Mission Statement)
 พันธกิจ: เหตุผลทีอ
่ งค์การถูกจัดตัง้ ขึน
้ มา (Raison d’ etre)
อยูร่ ะดับสูงกว่าเป้ าประสงค์
ื่ ถึงค่านิยม สงิ่ ทีป
สอ ่ รารถนา และเหตุผลการอยูข
่ ององค์การ
พันธกิจทีด ่ เี ป็ นพืน
้ ฐานทีสำ
่ คัญสำหรับการกำหนดเป้ าประสงค์
 พันธกิจต ้องเป็ นกรอบในการกำหนดเป้ าหมายและคุณค่าแก่ผู ้มีสว่ นได ้
สว่ นเสย
ี
 Mission: The reason why the organization was formed (Raison d'
etre)
is higher than the target
values wishful and the reason for the existence of the organization
A good mission statement is an important basis for setting goals.
 The mission statement must provide a framework for setting
goals and values ​for stakeholders.
 ประเภทของเป้ าประสงค์และแผนTypes
of goals and plans
 เป้าประสงค์เชงิ กลยุทธ์ (Strategic Goals): เป้ าประสงค์ทเี่ ป็ นทางการ เป็ นข ้อความกว ้างๆ
เป็ นตัวกำหนดขัน
้ ตอนกิจกรรมของบริษัท
เป็ นแผนทีข
่ ององค์การในการระบุกจิ กรรม
 เป้าประสงค์ในระด ับยุทธวิธ ี (Tactical Goals)
่ นขององค์การ
กำหนดกลยุทธ์บางสว
เป็ นแผนงานของระดับหน่วยงานและแผนก
 เป้าประสงค์ระด ับปฏิบ ัติการ (Operational Goals)
ผลลัพธ์ทค
ี่ าดหวังจากคณะทำงานและบุคคล
ระบุรายละเอียดของกิจกรรมย่อย
 Strategic Goals : Formal goals is a broad message
It determines the company's activities procedure.
It is an organizational map to identify activities.
 Tactical Goals
Determine some strategies of the organization.
It is a plan of the department and department level.
 Operational Goals
Expected outcomes from working groups and individuals
Specify the details of the sub-activity.
 การสร้างความสอดคล้องระหว่างเป้าประสงค์
และกลยุทธ์ (Alignment of Goals and
Strategies)
 ้
ชุดของเป้ าประสงค์ต ้องสอดคล ้อง มีความคงเสนคงวา และเกือ้
หนุนกัน (Consistency and Supportiveness)
 การบรรลุเป้ าประสงค์ในระดับล่างต ้องเอือ
้ ต่อการบรรลุเป้ าประสงค์
ในระดับทีส่ งู กว่า
 บุคคล ทีมงาน แผนก และสว่ นงานปฏิบต ั งิ านในทิศทางที่
สอดคล ้องต่อเป้ าประสงค์ (Working in Concerted Efforts)
 The set of goals must be consistent. Consistency and
support each other (Consistency and Supportiveness)
 Achieving lower-level objectives must facilitate the
achievement of higher-level goals.
 Individuals, teams, departments and departments operate
in a direction consistent with their goals (Working in Concer
ted Efforts).
แผนทีเ่ ชงิ กลยุทธ์เพือ
่ ความสอดคล้องต่อเป้าประสงค์
(Strategy Map for Aligning Goals)
 ล ักษณะของการกำหนดเป้าประสงค์ทม ี่ ี
ิ ธิภาพCharacteristics of effective goal setting
ประสท
有效的目标设定的特征
 การจ ัดการโดยว ัตถุประสงค์
(Management by Objective)
 คิดค ้นโดย Peter Drucker (1954)

 เน ้นการมีสว่ นร่วมในการกำหนดเป้ าประสงค์ (Consensus

and Participation)

 กำหนดแนวทางในการปฏิบต
ั ต
ิ ามแผน

 ติดตามผลงานและประเมินผลเป็ นระยะ (Periodic Review)

 ประเมินผล กำหนดแนวทางแก ้ไข และกำหนดรางวัล

 ต ัวแบบของการจ ัดการโดยว ัตถุประสงค์
(Model of MBO Process) MBO 流程的模型
การวางแผนสำหร ับสภาพแวดล้อมทีว่ น
ุ่ วาย
(Planning for Turbulent Environment)
 การวางแผนตามสถานการณ์ (Contingency Planning) : แผน
ฉุกเฉิน แผนสำหรับการล ้มเหลว และแผนสำหรับสถานการณ์ทไี่ ม่คาด
หวัง
 การจำลองสถานการณ์ (Building Scenarios) : มองถึงความเป็ นไป
ได ้ทีจ
่ ะเกิดขึน
้ ในอนาคต ทัง้ แง่บวกและลบ
 การวางแผนยามวิกฤต (Crisis Planning): การจัดการต่อ
เหตุการณ์รน ุ แรงทีไ่ ม่ได ้คาดหวัง
 Planning for Turbulent Environment
 Planning circumstances (Contingency Planning): Emergency
plan for failure. and plans for unexpected situations
 Simulation (Building Scenarios): looking at the possibilities that
will arise in the future. both positive and negative
 Crisis Planning : Dealing with Unexpected Violence
 ขนตอนการวางแผนในภาวะวิ
ั้ กฤ
ต (Stages for Crisis Planning)
การวางแผนเพือ่ ผลการปฏิบ ัติงานสูงสุด
(Planning for High Performance)
วิธดี งเดิ
ั้ ม: วิธีใหม:่
 กำหนดแผนลงมาจากบนลง  กระจายอำนาจในการวางแผน
ล่าง  ผูจ้ ั ดการทุกคนมีหน้าที่ในการวางแผน
้
 การใชแผนกการวางแผนจาก  พนักงานและผูบ ้ ั งคับบัญชามีสว่ นร่วม
สว่ นกลาง ในการวางแผน
 ใชผู ้ ้เชย
ี่ วชาญด ้านการวางแผน  การวางแผนตอ ้ งมีพลวัตเพื่อรองรับการ
 Traditional method: เปลี่ยนแปลง
 New method:
 Determine the plan from  Decentralized planning
top to bottom.  Every manager is responsible for
 Using a central planning planning.
 Employees and supervisors are
department involved in planning.
 Use a planning expert  Planning must be dynamic to
accommodate change.
 การควบคุมและการประเมินผลการดำเนินงาน
(Controlling and Evaluating Organizational Perfo
rmance)
การควบคุมและการประเมิน
กระบวนการวัดผลการปฏิบต
ั งิ านและหาทางแก ้ไขเพือ
่ การบรรลุวต
ั ถุประสงค์
เป็ นกระบวนการทีสำ
่ คัญในการจัดการ
่ ใี้ ห ้เห็นว่า องค์การได้ทำสงิ่ ทีถ
เป็ นกระบวนการทีช ่ ก
ู ต้อง ในแนวทางทีถ
่ ก
ู ต้อง และใน
จ ังหวะทีถ
่ ก
ู ต้อง
เป็ นกระบวนการเรียนรู ้ขององค์การและการทบทวนผลลัพธ์ของการปฏิบต
ั งิ าน
(Organizational Learning and After-Action Review)
 The process of measuring performance and finding solutions to achieve objectives
 It is an important process to manage.
 It is a process that indicates that The organization has done the right thing
in the right way. and at the right moment
 It is the process of organizational learning and review of performance
results. (Organizational Learning and After-Action Review)

17
 กระบวนการในการควบคุมและการ
ประเมิน
control and assessment processes
 กระบวนการควบคุม
 ขนตอนที
ั้ ่ 1 กำหนดวัตถุประสงค์และมาตรฐานการดำเนินงาน
 ขนตอนที
ั้ ่ 2 วัดผลการปฏิบต
ั งิ านทีเ่ กิดขึน
้ จริง
 ขนตอนที
ั้ ่ 3 เปรียบเทียบผลการปฏิบต
ั งิ านกับวัตถุประสงค์และมาตรฐาน
 ขนตอนที
ั้ ่ 4 กำหนดหนทางแก ้ไข
 control process

 Step 1: Determine objectives and operational standards

 Step 2. Measure actual performance.

 Step 3 Compare performance with objectives and standards.

 Step 4: Determine the solution

18
กระบวนการควบคุมและประการประเมิน (ต่อ)
 กระบวนการในการควบคุมและการประเมิน
(ต่อ)
 ขนตอนที
ั้ ่ 1 กำหนดว ัตถุประสงค์และมาตรฐานการ
ดำเนินงาน
มาตรฐานต่อผลผลิต (Output Standards)
ิ ค ้า ต ้นทุน
○ วัดผลการดำเนินงานจากปริมาณการผลิต คุณภาพสน
และเวลาทีใ่ ช ้
มาตรฐานต่อปั จจัยนำเข ้า (Input Standards)
่ ้องใชจ่้ ายในการดำเนินการ
○ วัดจากปริมาณของงานทีต
○ Step 1: Determine objectives and operational standards
Output Standards Measure performance based on producti
on quantity, product quality, cost and time spent. Input Stan
dards Measured by the amount of work required to run.

20
กระบวนการในการควบคุมและการ
ประเมิน (ต่อ)

 ขนตอนที
ั้ ้ จริง
่ 2 ว ัดผลการปฏิบ ัติงานทีเ่ กิดขึน
้ าประสงค์เป็ นเกณฑ์ในการวัดผลการดำเนินงานและความพยายามในการปฏิบต
 ใชเป้ ั ิ
งาน
 สามารถระบุความแตกต่างทีเ่ กิดขึน
้ ระหว่างผลการดำเนินงานจริงและแผนทีไ่ ด ้กำหนด
ไว ้ล่วงหน ้า
 การวัดผลถือเ

 ป็ นเงือ
่ นไขทีสำ
่ คัญสำหรับการควบคุม
 Step 2. Measure actual performance.

 Use objectives as a criterion to measure performance and performance

efforts.
 Able to identify differences that arise between actual performance and pre-

defined plans.
 Measurement is an important condition for control.
21
 กระบวนการในการควบคุมและการ
ประเมิน (ต่อ)

 ขนตอนที
ั้ ่ 3 เปรียบเทียบผลการปฏิบ ัติงานก ับว ัตถุประสงค์และมาตรฐาน
่ งว่างระหว่างผลการดำเนินงานทีค
การแก ้ไขกิจกรรมและกลยุทธ์สะท ้อนให ้เห็นถึงชอ ่ าด
หวังและผลการดำเนินงานทีเ่ กิดขึน
้ จริง
วิธใี นการเปรียบเทียบ:
○ เปรียบเทียบกับผลประกอบการในอดีต
○ เปรียบเทียบเชงิ สม
ั พัทธ์
○ เปรียบเทียบเชงิ วิศวกรรมศาสตร์
○ Step 3 Compare performance with objectives and standards.
○ The revision of activities and strategies reflects the gap between expected and
actual performance.
○ Ways to compare: Compare with past performance
○ relative comparison
○ comparative engineering

Management - Chapter 8
22
 กระบวนการในการควบคุมและการประเมิน
(ต่อ)
 ขัน
้ ตอนที่ 4 กำหนดหนทางแก ้ไขเพือ
่ บรรลุเป้ าประสงค์
กำหนดหนทางและแนวทางการแก ้ไขสำหรับชอ่ งว่างระหว่างผลการปฏิบต
ั งิ านจริงและเป้ าหมาย
การจัดการโดย “ข ้อยกเว ้น” (Management by Exception)
○ การจัดการทีม
่ งุ่ ไปยังสถานการณ์ทางการบริหารทีไ่ ม่ปกติหรือคลาดเคลือ
่ นจากแนวทางบริหาร
เดิม
○ รูปแบบของ “ข ้อยกเว ้น” ทีเ่ กิดขึน
้
ปั ญหาทีต่ ้องการแก ้ไข
้ และต ้องการความใสใ่ จ
โอกาสทีเ่ กิดขึน
Step 4: Determine solutions to achieve the goals.
Provide ways and solutions for the gap between actual performance and goals.
Management by Exceptions
Management that focuses on unusual administrative situations or deviates from
the original management approach.
Forms of “exceptions” that occur
problem to be solved
Opportunities arise and require attention.

23
 กระบวนการในการควบคุมและการ
ประเมิน (ต่อ)
 การควบคุมด ้วยข ้อมูลล่วงหน ้า (Feedforward)
ใชข้ ้อมูลดังกล่าวก่อนกิจกรรมจะเริม
่ ต ้น
บทบาทผู ้บริหาร...
ั เจน
○ เป้ าประสงค์ต ้องชด
ั เจน
○ กำหนดทิศทางการทำงานไว ้อย่างชด
○ ทรัพยากรทีเ่ หมาะสม
มุง
่ เน ้นไปยังคุณภาพของทรัพยากร
pre-control (Feedforward)
Use that information before the event starts.
Executive role...
Goals must be clear.
The direction of work is clearly defined.
suitable resources
Focus on the quality of resources

24
 กระบวนการในการควบคุมและการ
ประเมิน (ต่อ)
 การควบคุมพร ้อมกับการดำเนินงานของกิจกรรม … (Concurrent
Controls)
่ เน ้นไปยังสงิ่ ทีเ่ กิดขึน
มุง ้ ระหว่างการดำเนินงาน
่ งดูแลการดำเนินงานให ้เป็ นไปตามแผนทีกำ
สอดสอ ่ หนดไว ้
่ ยลดอัตราการสูญเสย
ชว ี ของสน
ิ ค ้าหรือบริการทีไ่ ม่ได ้มาตรฐาน
Controls along with the operations of activities … (Concurrent Control
s).
Focus on what happened during the operation.
Supervise the operation to be in accordance with the specified plan.
Help reduce the rate of loss of non-standard products or services.

25
 กระบวนการในการควบคุมและการ
ประเมิน (ต่อ)

 การควบคุมด ้วยข ้อมูลย ้อนกลับ… (Feedback Controls)

้ อ
นำมาใชเมื ่ งานและกิจกรรมได ้ลุลว่ งไปแล ้ว
มุง
่ เน ้นทีค
่ ณ
ุ ภาพของผลผลิตขัน
้ สุดท ้าย
เป็ นข ้อมูลสำคัญเพือ
่ การปรับปรุงการดำเนินงานในอนาคต
Feedback Controls… (Feedback Controls)

Used when tasks and activities have been completed.

Focus on the quality of the final output.

It is important information to improve future operations.

Management - Chapter 8
26
 บทบาทของการควบคุมด้วยข้อมูลล่วงหน้า ควบคุมระหว่างการ
ดำเนินงาน และควบคุมด้วยข้อมูลย้อนกล ับ
The role of data-driven controls control during operatio
n and controlled with feedback
 กระบวนการในการควบคุมและการประเมิน (ต่อ)
Process of Control and Assessment (continued)

 การควบคุมจากภายในและภายนอก
การควบคุมภายใน
○ ให ้พนั กงานทีม
่ แ
ี รงจูงใจและมีระเบียบควบคุมตนเองในการปฏิบต
ั งิ าน
การควบคุมภายนอก
้ ระเบียบ แบบแผนในการควบคุมและระบบการบริหารทีเ่ ป็ นทางการใน
○ การใชกฎ
การควบคุมพฤติกรรม
○ internal and external control

○ internal control

○ Provide employees with motivation and self-control in their work.

○ external control

○ The use of formal rules, regulations, control schemes and

administrative systems to control behavior.

28
 การควบคุมในระด ับองค์การ
(Organizational Control System)

 ระบบการกำหนดวินัยและแบบแผนความประพฤติ

ระบบการกำหนดระเบียบวินัยเป็ นการควบคุมความประพฤติพร ้อมการ

กำหนดบทลงโทษ
ระบบการกำหนดระเบียบวินัยถือเป็ นการควบคุมทีม
่ ผ
ี ลต่อพฤติกรรมมาก
Disciplinary system and behavioral patterns

Disciplinary system is a control of behavior with the

determination of penalties.
Disciplinary system is a control that has a strong effect on

behavior.

29
 การควบคุมในระด ับองค์การ
(Organizational Control System)
 ้ ทลงโทษทางวิน ัยจะได้ผลดีเมือ
การใชบ ่ …
ใชทั้ นที (Immediate)
มุง
่ ไปทีก ่ ก
่ ารกระทำ ไม่ใชล ั ษณะของบุคลิกภาพ (Actions, not Personality)
ใชอย่้ างคงเสนคงวา
้ (Consistency)
ได ้รับการแจ ้งให ้ทราบ (Informed)
้
ใชในสภาพแวดล ้อมทีเ่ หมาะสมและเอือ้ (Proper Environment)
สอดคล ้องกับกฎระเบียบทีส ่ ะท ้อนความเป็ นจริง (Alignment to Practical Rules)
Disciplinary penalties are effective when…
Immediate use
focus on action Not personality traits (Actions, not Personality)
Consistently used (Consistency)
Notified (Informed)
Use in a suitable and conducive environment (Proper Environment).
Consistent with rules that reflect reality (Alignment to Practical Rules)

30
 การควบคุมในระด ับองค์การ
(Organizational Control System)
 ระบบระเบียบวิน ัยของพน ักงาน (Employee’s
Disciplinary Actions)
ระบบวิน ัยแบบก้าวหน้า กำหนดบทลงโทษเป็ นระดับขึน
้ อยูก
่ บ
ั ความ
รุนแรงและความถีข
่ องการกระทำผิดของพนักงาน
ระบบวินัยแบบก ้าวหน ้า ทำให ้เกิดการปฏิบต
ั ต
ิ ามกฎของพนักงาน และ
้
ลดการใชบทลงโทษขั
น ้ รุนแรง
Employee's Disciplinary Actions
progressive disciplinary system Set the level of penalties based
on the severity and frequency of employee mistreatment.
progressive disciplinary system causing employee compliance
and reduce the use of severe penalties

31
 การควบคุมในระด ับองค์การ
(Organizational Control System)
 การควบคุมด ้วยผลการปฏิบต
ั งิ านด ้านการเงิน
ความคล่องทางการเงิน (Liquidity = CA-CL)
่ ใชจ่้ ายในองค์การ
○ ความสามารถในการสร ้างเงินสดเพือ

การใชเ้ งินกูใ้ นการดำเนินงาน (Leverage)

○ ความสามารถในการได ้รับผลตอบแทนทีส
่ งู กว่าต ้นทุนจากหนีส ิ
้ น

ิ ทร ัพย์ (Asset management)

การบริหารสน
้ พยากรอย่างมีประสท
○ ความสามารถในการใชทรั ิ ธิภาพและมีต ้นทุนทีต
่ ่ำทีส
่ ด
ุ

กำไร (Profitability)
○ รายได ้ – รายจ่าย
○ Financial Performance Control
○ Financial liquidity (Liquidity = CA-CL)
○ The ability to generate cash for organizational expenses

○ The use of operating loans (Leverage)

○ The ability to obtain a return that exceeds the cost of debt

○ Asset management
○ The ability to use resources efficiently and at the lowest cost.

○ Profitability
○ income - expenses

32
 การควบคุมในระดับองค์การ
(Organizational Control System)
 การวิเคราะห์จด
ุ คุม
้ ทุน… (Break-Even Analysis)
เป็ นระดับทีย
่ อดขายเท่ากับต ้นทุนทุกประเภท
ประเภทของต ้นทุน: ต ้นทุนคงที่ และ ต ้นทีแ
่ ปรผัน

จุดคุ ้มทุน= ต ้นทุนคงที/่ (ราคา - ต ้นทุนแปรผัน)

ประยุกต์ใชกั้ บ:
○ สนิ ค ้าใหม่
○ การลงทุนในโครงการใหม่
○ Break-Even Analysis… (Break-Even Analysis)
○ It is the level where sales equal all types of costs.
○ Cost types: fixed cost and variable cost

○ Break-even point = fixed cost/ (price - variable cost)

○ Apply to:
○ new product
○ investment in new projects

33
ภาพแสดงการวิเคราะห์จด
ุ คุ ้มทุน (Break
-Even Analysis)
 การควบคุมในระด ับองค์การ
(Organizational Control System)
 ้ื …
การควบคุมการจ ัดซอ
เครือ ิ ธิภาพในการผลิต
่ งมือประกันประสท
ื้ :
แนวโน ้มการควบคุมการจัดซอ

○ เสริมอำนาจการต่อรองเพือ ื้ ขององค์การ
่ การจัดซอ
○ สร ้างความผูกพันกับ suppliers จำนวนหนึง
่
่ นระหว่างองค์การและ suppliers
○ เสริมสร ้างความเป็ นหุ ้นสว

○ Purchasing control …

○ Productivity Assurance Tool

○ Purchasing Control Trends:

○ Strengthen the bargaining power for the purchasing of the organization.

○ Build a relationship with a number of suppliers

○ Strengthen partnerships between organizations and suppliers.

35
 การควบคุมในระด ับองค์การ
(Organizational Control System)
 ิ ค้าคงคล ัง (Inventory Control)
การควบคุมสน
ิ ค ้าคงคลังควรมีจำนวนทีเ่ หมาะสม เพือ
เป้าหมาย: สน ่ สนองความต ้องการ และลดต ้นทุนใน
ิ ค ้า
การเก็บสน

วิธก ิ ค้าคงคล ัง
ี ารควบคุมสน
ั่ ซอ
○ Economic order quantity จำนวนการสง ื้ ทีป
่ ระหยัด
ั เทคโนโลยีและความสม
○ Just-in-time scheduling: ต ้องอาศย ั พันธ์ทด
ี่ ก
ี บ
ั ผู ้ขาย
Inventory Control
○ Goal: Inventory should be a decent amount. to meet the needs and reduce the cost of
storage

○ Inventory Control Method

○ Economic order quantity
○ Just-in-time scheduling: Requires technology and good relationship with vendors.

36
 การควบคุมในระด ับองค์การ
(Organizational Control System)
 การใช ้ Balanced Scorecard ในการควบคุม
 เป็ นระบบทีค
่ วามครอบคลุมทุกมิตข
ิ องของการควบคุมในการจัดการ ได ้แก่
 ผลการปฏิบต
ั งิ านด ้านการเงิน (Financial Performance)
 ผลปฏิบต
ั ก
ิ ารด ้านการให ้บริการแก่ลก
ู ค ้า (Customer Service)
 กระบวนการทางธุรกิจ (Business Growth)
ั ยภาพในการเรียนรู ้และเติบโต (Potential for Learning and Growth)
 ศก
Using Balanced Scorecards to Control
 It is a system that covers all dimensions of management control, incl
uding
 Financial Performance
 Customer Service Performance
 Business Process (Business Growth)
 Potential for Learning and Growth

37