‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫(الجودة والتميز واإلبداع)‬

‫‪Total Quality Management‬‬

‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬

‫أستاذ مشارك في جامعة حائل‬

‫‪m.aichouni@uoh.edu.sa‬‬

‫‪http://faculty.uoh.edu.sa/m.aichouni‬‬
‫حائل‬ ‫إدارة الموهوبين بمنطقة‬
‫اليوم العالمي للجودة ‪ 29 ،‬نوفمبر ‪ 2011‬م‬
 ‫والصالة والسالم األتمان األكمالن على أشرف المر‪/‬سلين‪،‬‬
‫وسيد المعلمين وهاد الناس أجمعين‪ ،‬حبيبي محمد ابن عبد‬
‫هللا‪ ،‬القائل ‪:‬‬
 ‫أ‪,‬هداف الدورة‬

‫تهدف الدورة إلى ‪:‬‬

‫‪ ‬عرض المفاهيم األساسية إلدار‪,‬ة الجودة الشاملة‬

‫‪ ‬التعريف بمفاهيم التميز المؤسسي‬
‫‪ ‬تزويد المتدربين بالمهارات واألدوات الضر‪,‬ورية لتطبيق‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ ‬نموذج تطبيق إدارة الجودة الشاملة في إدار‪,‬ة الموهوبين‬
 ‫هل نحتاج إلى الجودة في منظماتنا ؟‬

‫الوضع األمثل‬
‫‪60 %‬‬

‫‪15%‬‬

‫السؤال ‪:‬‬
‫كيف يمكن عكس هذه القيم بحيث يكون ‪ 60‬بالمائة من وقتنا‬
‫في المنظمات مخصصا للتخطيط و ‪ %25‬للمراقبة وفقط ‪15‬‬
‫‪ %‬لحل المشاكل وإطفاء الحرائق ؟‬
‫منهجية‬
‫الجودة الشاملة‬
 ‫لماذا نحتاج إلى الجودة الشاملة في منظماتنا ؟‬

‫منهجية إدارة‬
‫الجودة الشاملة‬
‫البقاء في مربع الجودة يسمح‬
‫لنا بإنجاز األعمال الصحيحة‬
‫بطريقة صحيحة من أول مرة‬
‫وفي كل مرة‬
 ‫لماذا إدارة الجودة الشاملة في منظماتنا ؟‬
‫هل يكفي أن نقوم بأعمالنا بالطريقة الصحيحة؟‬

‫الجودة أن تعمل األشياء الصحيحة بالطريقة‬

‫الصحيحة من أول مرة وفي كل مرة‬
This is a story about 4 people:
Everybody, Somebody, Anybody and Nobody.

There was an important job to be done and Everybody

was asked to do it. Everybody was sure Somebody would

do it. Anybody could have done it, but Nobody did it.

Somebody got angry about that because it’s was

Everybody’s job. Everybody thought Anybody could do it.

But Nobody realized that Everybody wouldn’t do it.

It ended up that Everybody blamed Somebody when

actually Nobody asked Anybody.

7
‫ما هي إدارة الجودة الشاملة ؟‬

‫إدارة الجودة الشاملة هي‬

‫تضافر كل الجهود داخل‬
‫المنشأة او المنظمة بهدف‬
‫تحسين األداء تحسينا مستمرا‬
‫يؤدي إلى إرضاء العميل‪.‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫منه‪/‬ج إداري شامل و‪ /‬متكامل أساسه ‪:‬‬

‫• العمل الجماعي و مشاركة الجميع‬

‫• التحسين المستمر للعمليات‬
‫• االستخدام (اإلدارة) األمثل للموارد‬
‫المتاحة‪.‬‬

‫لتحقيق رضا العميل (الداخلي والخارجي)‬

 ‫تدريب عملي‬
‫هناك العديد من الممارسات اإلدارية التي نقوم بها إراديا‬
‫أو عفويا ضنا منا أنها من الجودة الشاملة ولكنها ليست‬
‫‪.‬كذلك‬
‫عصف ذهني يا شباب‬
‫‪.......................................................................‬‬
‫‪.......................................................................‬‬
‫‪.......................................................................‬‬
‫‪..............................................................‬‬

‫اإلجابة‬
 ‫التدر‪/‬يب ا‪/‬لعملي ‪ - 1‬اإلجابة‬

‫الشعارات والملصقات والالفتات‬ ‫‪.1‬‬

‫الحمالت المؤقتة للجودة‬ ‫‪.2‬‬
‫الخطب الرنانة لإلدارة‬ ‫‪.3‬‬
‫الندوات وورش العمل الخاصة بالجودة‬ ‫‪.4‬‬
‫بر‪Q‬امج مراقبة الجودة (التفتيش والمراقبة)‬ ‫‪.5‬‬
‫العناصر األساسية الثالث إلدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ ‬التركيز على العميل (‪)Customer focus‬‬
‫المفهوم األساسي في نظام إدارة الجودة‪ ،‬إذ أن ال‪Q‬عميل هو سبب وجود أي منظمة أو منشأة‬
‫إنتاجية التي تسعى من خالل عملياتها إلى تقديم منتجاتها أو خدماتها له حسب رغباته‪.‬‬

‫‪ ‬التحسين المستمر (‪)Continuous improvement‬‬

‫‪ ‬التمكين ومشاركة الجميع (‪)Value of every Associate‬‬

‫قوة المنظمات تكمن في األشخاص الذين يعمل‪Q‬ون لديها‪ .‬الموظف هو مصدر األفكار‬
‫التطورية و المقترحات التي تساهم في حل مشاكل الجودة و تحسينها‪ .‬شركة تويوتا‬
‫حصلت على ‪ 4.000.000‬فكرة تطويرية من ‪ 80.000‬عامل لديها خالل عام وا‪Q‬حد‪ .‬أي‬
‫بمعدل ‪ 46‬فكرة تطويرية لكل عامل واحد في السنة‪.‬‬
 ‫العناصر األساسية إلدارة الجودة الشاملة‬

‫التركيز على العم‪,‬يل‬

‫‪TQM‬‬
‫التمكين ومشاركة الجميع‬ ‫التحسين المستمر‬
 ‫التركيز على العميل‬

‫العنص)ر ‪ - 1‬التركيز على العميل‬

‫‪TQM‬‬

‫التمكين ومشاركة‬ ‫التحسين المستمر‬

‫الجميع‬

‫‪ ،‬األستاذ محمد زايري (‪)2009‬‬ ‫‪ ‬العميل ملك‬

‫‪ ‬من العناصر األساسية في فلسفات الجودة (إدارة الجودة‬
‫الشاملة‪ ،‬الستة سيجما) ومعايير الجودة العالمية اآليزو ‪- 9000‬‬
‫جوران (‪)2000‬‬

‫‪ ‬من المعايير األساسية لنماذج التميز المؤسسي (النموذج‬

‫األوروبي‪ ،‬جائزة الملك عبدالعزيز للجودة ‪)...‬‬

‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬

 ‫التركيز على العميل‬
‫العنصر ‪ – 2‬التحسين المستمر للعمليات‬
‫‪TQM‬‬

‫التمكين ومشاركة‬
‫الجميع‬
‫التحسين المستمر‬ ‫البحث المستمر عن فرص التحسين في العمليات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫(‪Deming PDCA‬‬ ‫‪ ‬إتباع منهجية ديمنج للتحسين المستمر للعمليات‬
‫‪.)Cycle‬‬

‫‪ ‬العمل على فهم التغيرات واإلختالفات التي تقع في العملية‬

‫‪ ‬وجود التغيرات واإلختالفات في العملية (الخدمة أو المنتج) تؤدي‬

‫إلى تزايد عدد األخطاء وسوء الجودة وعدم رضا العمالء وزيادة‬
‫التكاليف والهدر في الموارد‪( .‬ديمنج ‪ :1982‬الخروج من األزمة)‬
‫منهجية ديمنج للتحسين المستمر للعمليات‬
‫‪Deming PDCA Cycle‬‬

‫دعامة أساسية في إدارة الجودة الشاملة إذ من خاللها يمكن للمنظمات تحقيق تحسينات‬
‫جوهرية على عملياتها مما يساهم في تحسين مستوى الجودة و تحقيق أعلى مستويات‬
‫إرضاء العميل‪.‬‬

‫الخطوات األربع األساسية في هذه الحلقة هي‪:‬‬

‫خطط (‪ : )Plan‬الهدف في هذه المرحلة هو تخطيط ما يجب أن يفعل‪ .‬بمعنى‬ ‫–‬

‫تحديد األهداف و العمليات الضرورية لتحقيق المنتج حسب المواصفات‪.‬‬
‫نفذ (‪ : )Do‬يتم في هذه المرحلة تنفيذ ما تم تخطيطه‪.‬‬ ‫–‬
‫قيم و افحص (‪ : )Check‬في هذه ا)لمرحلة نقوم بتقييم و دراسة النتائج‬ ‫–‬
‫المتحصل عليها من العملية و هذا بمقارنتها مع األهداف و المواصفات‪.‬‬
‫حسن (‪ : )Act‬بناء على نتائج التقييم نقوم بإجراء التحسينات و التعديالت‬ ‫–‬
‫على العملية أو المنتج و نعود إلى المرحلة األولى لتعديل التخطيط و من ثم‬
‫تسير الحلقة مستمرة‪.‬‬
 ‫أين نجد فرصة التحسين ؟‬

‫في مكونات العملية‬

‫العملية‬
‫‪Man‬‬
‫‪Methods‬‬
‫المدخالت (من الموردين)‬ ‫‪Machines‬‬
‫المخرجات (إلى العمالء)‬
‫‪Environment‬‬
‫‪Materials‬‬

‫)‪Process (4M&E, 4P&E‬‬

‫‪17‬‬
 ‫كيف نحقق التحسين المستمر في العملية ؟‬

‫‪ ‬دراسة التغيرات والتباين الحاصل في‬

‫العملية‬
‫‪ ‬استعمال منهجية التحسين المستمر‬
‫للعمليات‬
‫‪ ‬استعمال أدوات الجودة الشاملة‬
‫‪ ‬فرق التحسين‬
‫‪ ‬تفعيل مقترحات العاملين‬
‫‪ ‬التوثيق لجميع اإلجراءات واالستفادة من‬
‫أرشيف العملية‬
 ‫مفهوم العملية ‪ -‬اإلختالفات‬
‫العملية‬
‫‪Man‬‬
‫‪Methods‬‬
‫المدخالت (من الموردين)‬ ‫‪Machines‬‬
‫المخرجات (إلى العمالء)‬
‫‪Materials‬‬ ‫‪Environment‬‬

‫)‪Process (4M&E, 4P&E‬‬

‫• اإلختالفات والتباين موجودة في جميع عناصر‬

‫• التحسين المستمر للعمليات وتحسين الجودة‬
‫يعني التقليل من اإلختالفات في مكونات‬
‫ومخرجات العملية ويأتي هذا من خالل‬
‫دراسة وفهم طبيعة االختالفات وأسبابها‪.‬‬
‫• إنها مسؤولية اإلدارة العليا‪.‬‬
‫• التغيرات في العملية مرض قاتل يهدد‬
‫المنظمات (ديمنج‪)1982 ،‬‬
‫ومكونات كل العمليات في المنظمات‪.‬‬
‫• كل اإلختالفات في المنتج أو الخدمة المقدمة‬
‫للعميل لها أسباب في العملية‪.‬‬
‫نوعين من اإلختالفات‪:‬‬
‫• اإلختالفات الطبيعية والتي تعود ألسباب عامة‬
‫• اإلختالفات ذات األسباب الخاصة (يجب معالجتها‬
‫والبحث عن جذورها)‬
 ‫العنصر ‪ : 3‬تمكين ومشاركة الجميع‬

‫‪ ‬إلتزام وتأييد القيادة العليا‬

‫التركيز على العميل‬

‫‪ ‬مشاركة العاملين ‪ :‬العمل الجماعي‬

‫‪TQM‬‬

‫‪‬تأصيل مبدأ التدريب‬

‫التمكين ومشاركة‬ ‫التحسين المستمر‬
‫الجميع‬

‫‪ ‬حلقات الجودة و فرق التحسين‬

‫‪ ‬نشر ثقافة الجودة‬

‫‪ ‬العالقة مع الموردين‬
 ‫التدريب العملي ‪-2‬‬
‫قياس الوضع الحالي في منظماتنا‬
‫‪-‬‬
‫فيما يلي ‪ 5‬عبارات تمثل مدى تطبيقنا لمفهوم الجودة‬
‫الشاملة في منظماتنا‪ .‬قم بتقييم كل عبارة حسب ما‬
‫‪.‬ينطبق على منظمتك‬
‫‪.1‬تولي المنظمة (اإلدارة) اهتماما كبيرا بتوفير خدمة‬
‫‪.......‬‬
‫ممتازة للعميل‪.‬‬
‫المقياس‬ ‫‪.2‬تعتمد قرارات عديدة في المنظمة (اإلدارة) على ماتم‬
‫‪.......‬‬ ‫تعلمه مباشرة من العمالء‪.‬‬
‫(‪ )5‬العبارة صحيحة تماما‬ ‫‪.3‬تعلم المنظمة (اإلدارة) الموظفين الذين يتصلون‬
‫(‪ )4‬صحيح غالبا‬ ‫‪.......‬‬
‫(‪ )3‬صحيح إلى حد ما‬ ‫مباشرة بالعمالء كيف يستمعون اليهم بفعالية اكثر‪.‬‬
‫(‪ )2‬غير صحيح‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪.4‬تعقد المنظمة (اإلدارة) جلسات عمل مع العمالء‬
‫(‪ )1‬غير صحيح إطالقا‬
‫‪.......‬‬ ‫للتعرف على احتياجاتهم ومتطلباتهم‪.‬‬
‫‪.5‬توزع المنظمة (اإلدارة) وثائق للبحث والتقييم على‬
‫‪.......‬‬ ‫العمالء لكي تتعرف اكثر على احتياجات عمالئها‬
‫اإلجابة‬ ‫‪.......‬‬
 ‫التدر‪/‬يب ا‪/‬لعملي ‪ - 2‬اإلجابة‬

‫‪ .1‬الدرجة من ‪ : 25-20‬المنظمة مهيأة لتطبيق مبادئ‬

‫إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ .2‬من ‪ : 19-15‬المنظمة لها اإلمكانيات لتطبيق‬
‫مبادئ الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬أقل من ‪ : 14‬المنظمة ضعيفة في تطبيق مفاهيم‬
‫الجودة الشاملة والكثير من العمل ينتظرها‪.‬‬

‫الجودة رحلة وبداية رحلة األلف ميل هي الخطوة األولى‪.‬‬

 ‫مداخل الجودة الشاملة‬
‫• مدخل ديمنج ‪ :‬التركيز على استعمال األساليب اإلحصائية في‬
‫عم‪Q‬ليات التحسين (النقاط األربعة عشر لديم)نج )‬

‫• م)دخل جوران ‪ :‬التركيز على األبعاد اإلدارية لعمليات التخطيط و‬

‫التنظيم و الرقابة و أهمية التأكيد على مسئولية اإلدارة في تحقيق‬
‫الجودة و ضرورة وضع األهداف وفق ثالثيته (التخطيط للجودة‪،‬‬
‫ضبط الجودة‪ ،‬تحسين الجودة)‬

‫• مدخل كروسبي ‪ :‬االلتزام الكلي لإلدارة العليا بمبادئ الجودة‬

‫(الع‪Q‬مل على تحقيق مبدأ ”افعله صحيحا منذ المرة األولى –‬
‫الهدف هو الم‪Q‬عيب الصفري“‪ .‬التركيز على الدوافع وعم‪Q‬ليات‬
‫التخطيط أكثر من أساليب رقابة العم‪Q‬ليات و حل المشاكل‪.‬‬
 ‫النقاط األربعة عشر األساسية لديمنج‬
‫‪Deming’s 14 Points‬‬

‫إزالة الحواجز بين األقسام و اإلدارات‬ ‫‪.9‬‬ ‫وضع هدف دائم يتمثل في تحسين‬ ‫‪.1‬‬
‫في المؤسسة‬ ‫الجودة‪.‬‬
‫التخلي عن الشعارات‬ ‫‪.10‬‬ ‫اتباع فلسفة الوقاية‬ ‫‪.2‬‬
‫القضاء على معايير العمل التي ترتكز‬ ‫‪.11‬‬ ‫التوقف عن ال‪Q‬فحص والتفتيش الكل‪Q‬ي‬ ‫‪.3‬‬
‫على الحصص الرقمية‬ ‫إنهاء االعتماد عن اختيار الموردين‬ ‫‪.4‬‬
‫القضاء على الممارسات التي تمنع‬ ‫‪.12‬‬ ‫على أساس السعر‬
‫االعتزاز بقيمة العامل واالنتماء للمنظمة‬ ‫التحسين المستمر للعمليات وللعمال‬ ‫‪.5‬‬
‫تأسيس برامج قوية لل‪Q‬تعليم و التدريب‬ ‫‪.13‬‬ ‫تأصيل التدريب الفعال من خالل‬ ‫‪.6‬‬
‫والتطوير الذاتي للعمال‬ ‫مراكز التدريب‪.‬‬
‫إيجاد التنظيم االداري الذي يمكن من‬ ‫‪.14‬‬ ‫غرس روح القيادية بين المدراء‬ ‫‪.7‬‬
‫دعم و التزام االدارة على تطبيق ال ‪13‬‬ ‫إزال‪Q‬ة الخوف عن العاملين و خلق‬ ‫‪.8‬‬
‫نقطة السابقة‪.‬‬ ‫المناخ المحفز‬
 ‫ثالثية جوران إلدارة الجودة‬
‫• لتحقيق الجودة في منتجاتها و خدماتها على المنظمات اإلنتاجية و‬
‫الخدمية أن تكون لها خطة استراتيجية تحتوي على رؤية واضحة‬
‫و رسالة و أهداف محددة بدقة تنصب كلها حول تحقيق الجودة‬
‫في المنتج أو الخدمة كما يتوقعها العميل‪.‬‬

‫• إن تحويل هذه األهداف إلى نتائج ملموسة‪ ،‬أي جعل الجودة تتحقق‬
‫في المنتج أو الخدمة يتم عن طريق اعتماد عمليات إدارية ذات‬
‫منهج علمي و شمولي‪.‬‬

‫• هذه العمليات تنطوي تحت مسمى ثالثية جوران (‪.)Juran Trilogy‬‬

 ‫ثالثية جوران إلدارة الجودة‬
‫هذه العمليات اإلدارية هي‪:‬‬

‫العمل الجماعي‬ ‫• عملية التخطيط للجودة‬

‫باستعمال‬ ‫(‪)Quality Planning Process‬‬
‫أدوات الجودة‬ ‫• عملية ضبط الجودة‬
‫الشاملة‬ ‫(‪)Quality Control‬‬
‫• عملية تحسين الجودة‬
‫(‪)Quality Improvement‬‬
‫‪Copyright : Dr Mohamed AICHOUNI,‬‬
‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬
‫‪www.uoh.edu.sa/dept/qicrc/‬‬
 ‫التدريب العملي ‪-3‬‬
‫قياس الوضع الحالي في منظماتنا‬
‫‪-‬‬
‫فيما يلي ‪ 5‬عبارات تمثل مدى تطبيقنا لمفهوم الجودة‬
‫الشاملة في منظماتنا‪ .‬قم بتقييم كل عبارة حسب ما ينطبق‬
‫‪.‬على منظمتك‬
‫‪.......‬‬ ‫‪.1‬إن تحسين الجودة عمل دائم في المنظمة وليس شعارا أو‬
‫حملة مؤقتة‪.‬‬
‫المقياس‬
‫‪.......‬‬ ‫‪.2‬يمكن ان يرى الموظف من خالل أفعال المدير أنه يؤمن‬
‫(‪ )5‬العبارة صحيحة تماما‬ ‫بأهمية الجودة‪.‬‬
‫(‪ )4‬صحيح غالبا‬ ‫‪.......‬‬
‫(‪ )3‬صحيح إلى حد ما‬ ‫‪.3‬كل أقسام وإدارات المنظمة معنية بعملية التحسين‪.‬‬
‫(‪ )2‬غير صحيح‬ ‫‪.......‬‬
‫‪.4‬تمثل الندوات واالجتماعات التي تناقش الجودة في‬
‫(‪ )1‬غير صحيح إطالقا‬
‫‪.......‬‬ ‫المنظمة جزءا من خطة استراتيجية واضحة‪.‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪.5‬إن الرغبة في تحقيق تحسين مستمر للجودة هي التي تدفع‬
‫برامج التفتيش عن الجودة في المنظمة‪.‬‬
‫‪.......‬‬
‫اإلجابة‬
‫التدر‪/‬يب ا‪/‬لعملي ‪ - 3‬اإلجابة‬

‫‪ .1‬الدرجة من ‪ : 25-20‬المنظمة مهيأة لتطبيق مبادئ‬

‫إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ .2‬من ‪ : 19-15‬المنظمة لها اإلمكانيات لتطبيق‬
‫مبادئ الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬أقل من ‪ : 14‬المنظمة ضعيفة في تطبيق مفاهيم‬
‫الجودة الشاملة والكثير من العمل ينتظرها‪.‬‬
‫ما هو سر‪ /‬نجاح المنظمات اليابانية في تقديم منتجات عالية‬
‫الجودة ؟ ‪ -‬ثور‪/‬ة الجودة اليابانية‬

‫ما الذي غير المنتجات اليابانية التي عرفت في‬

‫الخمسينيات بالجودة الرديئة إلى الجودة العالية مع‬
‫بداية ‪ 1970‬؟‬
‫هل هي طبيعة وثقافة المجتمع الياباني ؟‬
‫أم ماذا ؟‬

‫عصف ذهني يا شباب‬

‫‪..................................................................‬‬
‫‪..................................................................‬‬
‫‪..................................................................‬‬
‫سر نجاح المنظمات اليابانية = تطبيق مفاهيم الجودة والتميز‬

‫• وجود سياسة واضحة للجودة كترجمة للمبدأ األساسي‬

‫إلدارة الجودة الشاملة ”إلتزام وتأييد اإلدارة العليا“‪.‬‬
‫• اإلستعمال األمثل لإلمكانيات البشرية والمادية‬
‫المناسبة ‪.‬‬
‫• ثقافة جودة قوية تبنى من خالل برامج تدريبية مستمرة‬
‫‪Process‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬

‫للعمال والقيادات تهدف إلى تزويدهم بمهارات العمل‬

‫‪Dirt‬‬
‫‪1234‬‬
‫‪Old‬‬
‫‪Temp‬‬

‫الجماعي واإلستخدام الشامل ألدوات الجودة (‪ )7+7‬في‬

‫‪Fault‬‬

‫‪x‬‬
‫‪x xx xxxxx‬‬
‫حل المشاكل وتحسين العمليات‪.‬‬
‫‪xxxxxxx‬‬

‫‪UCL‬‬ ‫• العمل بمنهجية العملية لفهم التغيرات في العملية وإحداث‬

‫التحسين المستمر فيها وفي مخرجاتها‪.‬‬
‫‪LCL‬‬

‫‪Copyright : Dr Mohamed AICHOUNI,‬‬

‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬
‫‪www.uoh.edu.sa/dept/qicrc/‬‬
 ‫نموذج تطبيقي إلدارة الجودة الشاملة في المنظمات‬
‫(الحكومية والخاصة)‬
‫نماذج التميز المؤسسي (جائزة الملك عبدالعزيز للجودة‬

‫‪ΔϠ‬‬
‫‪ϣΎ‬‬‫‪ηϟ΍‬‬
‫‪ΓΩϭΟϟ΍Γέ΍ΩϹα Ύ‬‬
‫‪γϷ΍έλ Ύ‬‬
‫‪ϧόϟ΍‬‬
‫الخطة اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫الهدف األساسي لنظام‬

‫‪ϪΟϭΗϟ΍‬‬
‫‪ α Ύ‬الجودة‬ ‫‪γϷ΍‬‬
‫‪ϝϳϣόϟ΍‬‬
‫‪˯Ύ‬‬‫·‪ο έ‬‬
‫األسلوب والمنهجية لنظام‬
‫‪ΏϭϠ‬‬‫‪γϹ΍‬‬
‫‪ α Ύ‬الجودة‬‫‪γϷ΍‬‬ ‫‪ΔϛέΎ‬‬‫‪ηϣ ϥϳγΣΗϟ΍‬‬
‫‪ϥϳϠ‬‬
‫‪ϣΎ‬‬‫‪όϟ΍‬‬ ‫‪έϣΗγϣϟ΍‬‬
‫‪ΔϳϧΑϟ΍‬‬
‫القواعد األساسية لنظام‬ ‫‪ΓΩϭΟϟ΍Δϓ‬‬
‫‪Ύ‬‬‫‪ϘΛ‬‬ ‫‪ΔϳΟϬϧϣ Γέ΍ΩϹ΍Ωϳϳ΄Η‬‬
‫‪ α Ύ‬الجودة‬ ‫‪γϷ΍‬‬
‫‪ΓΩϭΟϟ΍‬‬ ‫‪Ύ‬‬
‫‪ϳϠ‬‬
‫‪όϟ΍‬‬

‫‪Copyright : Dr Mohamed AICHOUNI,‬‬

‫د‪ .‬محمد أحمد عيشوني‬
‫‪www.uoh.edu.sa/dept/qicrc/‬‬
 ‫ا‪/‬لتميز المؤسسي‬

‫التفرد والتفوق اإليجاب)ي ف)ي األداء والممارس)ات والخدمات‬

‫المقدم)ة وه)و يعت)بر مر)حل)ة متقدم)ة م)ن اإلجادة ف)ي العم)ل‬
‫واألداء الكف)ؤ والفعال المبن)ي عل)ى مفاهي)م إداري)ة رائدة‬
‫تتضم))))ن التركي))))ز عل))))ى األداء والنتائ))))ج والخدم))))ة‬
‫المتعاملي)))))))ن والقيادة الفعال)))))))ة واإلدارة بالمعلومات‬
‫والحقائ))ق وتطوي )ر) العمليات وإشراك الموارد البشري))ة‬
‫والتحسين المستمر) واالبتكار وبناء شراكات ناجحة ‪.‬‬
‫المص))))در ‪( :‬وزارة العدل – االمارات العربي))))ة المتحدة –‬
‫قاموس التميز المؤسسي)‬
 ‫المفاهيم االساسية للتمي‪/‬ز المؤسسي‬

‫مستمدة من المفاهيم‬
‫االساسية إلدارة‬
‫الشاملة‬
‫الجودة أحمد عيشوني‬
‫د‪ .‬محمد‬
‫معايير الجودة والتميز حسب النموذج األوروبي‬

‫‪Results‬‬ ‫ا))لنتائج‬ ‫الممكنات ‪ /‬المنهجيات‬ ‫‪Enablers‬‬

‫نتائج الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬

‫)‪(People Results‬‬ ‫)‪(People‬‬

‫نتائج المتعاملين‬ ‫السياسة واإلستراتيجية‬

‫)‪(Customer Results‬‬ ‫)‪(Policy & Strategy‬‬

‫نتائج المجتمع‬ ‫الشراكة والموارد‬

‫) ‪(Society Results‬‬ ‫)‪(Partnership & Resources‬‬

‫اإلبداع والتعلم‬ ‫‪Innovation & Learning‬‬

 ‫معايير جائزة الملك عبدالعزيز للجودة‬

‫‪ ‬المقومــــات (‪)Enablers‬‬
‫النتـــائج (‪)Results‬‬
‫القيادة اإلدارية (‪)150‬‬
‫نتائج األعمال (‪)180‬‬ ‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي (‪)90‬‬
‫الموارد البشرية (‪)100‬‬
‫‪ ‬‬ ‫إدارة الموردين ‪ /‬الشركاء (‪)50‬‬
‫إدارة العمليات (‪)180‬‬
‫التركيز على المستفيد (‪)100‬‬
‫المعلومات و التحليل (‪)50‬‬
‫التأثير على المجتمع (‪)100‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪www.kaqa.org.sa‬‬
 ‫أدوات الجودة والتميز‬

‫التعامل واإلستفادة في‬

‫تحسين الجودة وحل‬ ‫التعامل واإلستفادة في عمليات تحسين الجودة‬
‫المشاكل من البيانات‬ ‫وحل المشاكل من المعلومات الشفوية واألفكار‬
‫العددية التي نحصل‬ ‫التطويرية والمقترحات التحسينية التي يتقدم‬
‫عنها من العمليات عن‬ ‫بها الموظف للقيادة اإلدارية‬
‫طريق القياس أو العد‬
‫والحساب (مدة تقديم‬
‫الخدمة‪ ،‬عدد األخطاء‬
‫المرتكبة إلخ‪..‬‬
 ‫دور أدوات الجودة الشاملة في تغيير ثقافة المنظمة‬

‫" لتحقي ق التمي ز‪ ،‬يتوج ب عل ى املنظمات توجي ه اهتماماهت ا حن و التأقل م م ع القوى‬

‫اخلارجية حيث تعرف عملية التأقلم بأهنا اجلهد الذي تبذله املنظمة يف سبيل احلد من‬
‫اإلحنرافات والتغريات يف عملياهتا االنتاجية والتسويقية‪ ،‬وبالتايل فعلى املنظمات أن تتعلم‬
‫وباس تمرار ع ن املتغريات الداخلي ة واخلارجي ة ذات االرتباط االس رتاتيجي مبقومات‬
‫النجاح والتميز‪.‬‬
‫إن أي شركة تتبىن إدارة الجودة الشاملة ميكن أن تتحول إىل منظمة تعلم مستمر من‬
‫خالل االس تعمال الشام ل لأدوات الجودة الس بع 'القديم ة' واألدوات الجديدة‬
‫للجودة يف سبيل دفع عجلة التغيير وترسيخ ثقافة التعلم "‪.‬‬
‫عالم الجودة البروفيسور محمد زايري (‪)2006‬‬
‫دور أدوات الجودة الشاملة في تغيير ثقافة المنظمة‬
 ‫األدوات السبع األساسية للجودة – السبع الروائع‬
‫نموذج تطبيقي للتحسين المستمر للعمليات في المنظمات‬

‫أيشيكاوا ‪ %95 :‬من مشاكل الجودة في‬

‫المنظمات يمكن حلها عن طريق األدوات‬
‫األساسية السبع للجودة‪.‬‬
‫األدوات هي ‪:‬‬
‫‪.1‬خرائط التدفق‬
‫‪.2‬قوائم اإلختبار‬
‫‪.3‬مخطط باريتو‬
‫‪.4‬التوزيع (المدرج) التكراري‪.‬‬
‫‪.5‬مخطط السبب و النتيجة‬
‫‪.6‬مخطط التبعثر (أو االنتشار)‬
‫‪.7‬خرائط المراقبة‬
‫‪ ‬‬
‫”إن سهولة وبساطة األدوات السبع األساسية للجودة تجعلها أدوات‬
‫فعالة للتحسين المستمر للعمليات في متناول جميع الموظفين من‬
‫القيادات العليا إلى العمال البسطاء ” ‪ -‬نانكانا (‪ )2005‬و عيشوني‬
‫‪2010‬‬
 ‫أدوات الجودة السبع لإلدارة والتخطيط‬

‫”لعبت هذه األدوات دورا محوريا في تطوير‬

‫وتحسين العمليات في الصناعات اليابانية‬
‫والتي ترتب عنها تقديم المنتجات اليابانية‬
‫بأحسن جودة وأقل األسعار مما مكنها من‬
‫غزو األسواق األمريكية واألوربية خالل‬
‫الثمانينيات من القرن الماضي بمنتجات ذات‬
‫جودة عالية وأسعار تنافسية ‪.‬‬
‫‪ -‬عيشوني ‪-2011‬‬
 ‫التدريب العملي ‪-4‬‬
‫قياس الوضع الحالي في منظماتنا‬
‫‪-‬‬
‫فيما يلي ‪ 5‬عبارات تمثل مدى تطبيقنا لمفهوم الجودة‬
‫الشاملة في منظماتنا‪ .‬قم بتقييم كل عبارة حسب ما‬
‫‪.‬ينطبق على منظمتك‬
‫‪.......‬‬
‫‪.1‬يدرك الموظفون جيدا ان الجودة احدى القيم المشتركة‬
‫المحددة ‪:‬‬
‫المقياس‬
‫‪.......‬‬ ‫‪.2‬الموظفون في المنظمة لهم تأثير ما على صياغة‬
‫رسالة المنظمة‪.‬‬
‫(‪ )5‬العبارة صحيحة تماما‬ ‫‪.3‬الموظفون في المنظمة يدركون جيدا ان اداءهم اليومي ‪.......‬‬
‫(‪ )4‬صحيح غالبا‬
‫(‪ )3‬صحيح إلى حد ما‬ ‫يؤثر على جودة المنتج أو الخدمة‪.‬‬
‫(‪ )2‬غير صحيح‬ ‫‪.......‬‬ ‫‪.4‬تستخدم المنظمة أدوات وتقنيات الجودة الشاملة بشكل‬
‫(‪ )1‬غير صحيح إطالقا‬ ‫واضح في التحسين المستمر لعملياتها‪.‬‬
‫‪.......‬‬ ‫‪.5‬يتم تدريب الموظفين في المنظمة لمساعدتهم في حل‬
‫‪.......‬‬ ‫المشكاكل وتحسين العمليات التي يقومون بها ‪.‬‬
‫اإلجابة‬
‫‪.......‬‬
‫التدر‪/‬يب ا‪/‬لعملي ‪ - 4‬اإلجابة‬

‫‪ .1‬الدرجة من ‪ : 25-20‬المنظمة مهيأة لتطبيق مبادئ‬

‫إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪ .2‬من ‪ : 19-15‬المنظمة لها اإلمكانيات لتطبيق‬
‫مبادئ الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬أقل من ‪ : 14‬المنظمة ضعيفة في تطبيق مفاهيم‬
‫الجودة الشاملة والكثير من العمل ينتظرها‪.‬‬
 ‫التدريب العملي‬

Deming Red Beads Experiment

‫الجودة شعارنا‬

http://www.youtube.com/watch?
v=HBW1_GhRKTA&feature=BFa&list=PL8E522DD542C4CA69&index=1
‫شكرا لحسن المتابعة‬

‫هل من أسئلة ؟‬

m.aichouni@uoh.edu.sa
m_aichouni@yahoo.co.uk

http://faculty.uoh.edu.sa/m.aichouni