‫ما الجودـة ؟‬

‫ما الجودـة ؟‬
‫قدـم تعريفك الخاـص‬
‫الجودة تعني أشياء مختلفة بالنسبة لألشخاص المختلفين‬
‫هناك خلط بين الجودة والترف والرفاهية ‪ ،‬مثال ‪:‬‬
‫• سيارة غالية فارهة‬
‫• مالبس ذات ماركة لمصمم شهير‬
‫• قداحة ذهبية‬
‫ولكن‪..‬إذا كنت (أنت العميل) ترغب في ‪:‬‬
‫‪ -‬فإن سيارة باهظة الثمن ال تناسب غرضك هذا‬ ‫التخلص من نفاية الحديقة‬
‫‪ -‬فإن مصمم المالبس الشهير لن يفلح في هذا‬ ‫تزيين منزلك‬
‫‪ -‬فإن القداحة الذهبية لن تكون ذات قيمة تذكر‬ ‫اإلقالع عن التدخين‬

‫‪1‬‬
 ‫ما الجودة ؟‬
‫الجودة ال الرفاهية‬
‫عندما تستخدم عبارة ”إدارة الجودة الشاملة“ فإننا ال نعني بها ”الرفاهية“ وإنما نعني‬
‫مفاهيم مثل ‪:‬‬
‫• هل يفي المنتج بمتطلباتي ؟‬
‫• هل هو مناسب أو مالئم لغرضي ؟‬
‫• هل سيعجبني الخدمة وترضيني ؟‬
‫• هل الخدمة أو المنتج ‪،‬ذات قيمة (شيء يجمع كالً من الجودة والسعر) ‪.‬‬

‫ولمزيد من الحيرة واالرتباك ‪ ،‬تفضل بعض الشركات عدم تسمية مبادراتها إدارة‬
‫الجودة الشاملة وتسميتها الجودة الشاملة أو إدارة الجودة فحسب !! وقد يكون من‬
‫المفيد أال تسمى جزءاً من استرتيجيتك بهذه الطريقة ‪ ،‬فال يجب أن تصبح إدارة‬
‫الجودة الشاملة مجرد ”نكهة للشهر“ ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫هل تغير معنى الجودـة ؟‬
‫نعم ‪ ،‬بالنسبة للعديد من األشخاص والشركات ‪.‬‬
‫التحكم في الجود‪0‬ة ‪:‬‬
‫• يضع التركيز على الفحص والمعاينة والمراجعة ‪.‬‬
‫• يتخلص من النفاية والبقايا ‪.‬‬
‫• دور المراجع المتفحص هو مراجعة عمل اآلخرين ‪.‬‬
‫• التركيز ‪ :‬منصب على مقدار العمل ‪.‬‬
‫ضمان وتأكيد الجودة ‪:‬‬
‫• االلتزام بالنظم واإلجراءات ‪.‬‬
‫• تصميم الجودة متى أمكن واتباع طريقة معينة ‪.‬‬
‫• يساعد هذا على االتساق واالنسجام‬
‫التركيز ‪ :‬منصب على الطريقة التي يتم إنجاز العمل بها ‪.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫هل تغير معنى الجودـة ؟‬
‫إدارة الجودة ‪:‬‬
‫• جميع الموظفين متجاوبون وحساسون تجاه جودة عملهم ‪ ،‬أي ‪ :‬كل موظف يراجع‬
‫عمله الشخصي قبل تمريره الى اآلخرين ‪.‬‬
‫• يتضمن هذا إنجاز العمل الصحيح ‪ ،‬وبالطريقة الصحيحة من المرة األولى ‪.‬‬
‫• (ملحوظة ‪ :‬العميل هو من يضع المعايير) ‪.‬‬

‫التركيز ‪ :‬منصب على نتائج ما تم إنجازه من عمل‬

‫‪4‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫ما ( إدـارـة) الجودـة الشاـملة ؟‬
‫كن محدداً‬
‫خذ حذرك! كلما زاد عدد من يتدخلون في الجودة – بحيث تبدأ في أن تكون نظرة شاملة‬
‫– زاد التعرف ضبابية وغموضا ً ‪ .‬وقد يكون هذا شديد اإلحباط لآلخرين ممن يسعون الى‬
‫رؤية أكثر تحديداً ‪.‬‬
‫قد يكون من المفيد تنقيح أحد التعريفات الشهيرة بحيث تناسب مجال عملك أو ظروفك‬
‫الخاصة ‪ .‬بعض الشركات لديها ”سياسة جودة“ كبيان يعبر عن قيمها فيما يتصل‬
‫بالعمالء ‪ ،‬الموظفين ‪ ،‬الموردين ‪...‬الخ‬
‫قال الراحل د‪ .‬دابليو ‪ .‬إدواردز دمينج ‪:‬‬
‫”الجودة الجيدة بالضرورة الجودة العالية ‪ .‬إنها تعني درجة معقولة يمكن التنبؤ بها من‬
‫االنتظار واالتساق والثقة بجودة تناسب السوق ” ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫ما ( إدـارـة) الجودـة الشاـملة ؟‬
‫تعريفات‬
‫قام البعض بتقسيم تعريف إدارة الجودة الشاملة كما يلي ‪:‬‬
‫الجودة ‪ :‬إشباع المتطلبات واالحتياجات باستمرار‬
‫في بعض المجاالت ‪،‬يكون من المهم إرضاء العميل ‪،‬أي ‪:‬إشباع حاجته ‪،‬ولكن‬
‫أيضا ً إضافة القيمة (مثال ‪ :‬خدمة متميزة بعد البيع) بتكلفة إضافية ضئيلة أو‬
‫بدون تكلفة على اإلطالق ‪.‬وهناك حاجة الى موازنة هذا‪،‬ففي شركات ومجاالت‬
‫أخرى حيث يكون هناك ميل الى اإلفراط في التصميم ‪ ،‬قد ال يكون العميل‬
‫مستعداً للدفع !‬

‫الجودة الشاملة ‪ :‬تحسين مستويات رضا العميل بوعي وتحسين هوامش الربح في نفس‬
‫الوقت‬
‫إدارة الجودة الشاملة ‪ :‬تحقيق الجودة الشاملة من خالل كسب التزام ومشاركة الجميع‬

‫‪6‬‬
 ‫ما الجودة ؟‬
‫الجودة ؛ الحس السليم‬
‫بالنسبة للعديد من الناس ‪ ،‬تكون المبادئ هي مجرد حس بديهي سليم ‪ ،‬فإذا كان هذا هو‬
‫مشروعك الخاص ‪ ،‬فتلك هي الطريقة التي كنت ستعمل بها ‪ ..‬بالرغم من أن إدارة الجودة‬
‫الشاملة تختلف عن الكيفية التي كنا ننظر بها للجودة وحدها ‪ ،‬فإنها ليست جديدة بالضرورة ‪،‬‬
‫وكثيراً ما تكون عبارة عن إلغاء العادات السيئة التي تراكمت بفعل سنوات من ‪:‬‬
‫• صنع ”منتجات رخيصة“ بكميات ”هائلة“‬
‫• اإلدارة السيئة ؛ هم ونحن ‪ ،‬انعدام القيادة الواضحة‬
‫• ننظم القياس التي كانت تكافئ السلوكيات الخاطئة وغير ذلك‬

‫ومع األسف ‪ ،‬فمن السهل قول ذلك ولكن من الصعب تنفيذه !‬

‫‪7‬‬

‫إدـارـة الجودـة الشاـملة‬
‫• وضع المعايير من قبل العمالء‬
‫• تخفيض النفقات اإلجمالية‬
‫• التحسن المستمر‬
‫• قيادة اإلدارة للتغيير االستراتيجي الذي تمثل‬
‫الجودة جزءاً منه في أرجاء الشركة بأكملها‬
‫• تجنب اإلهدار عن طريق الحد من األخطاء‬
‫• إنجاز األعمال الصحيحة من أجل إضافة القيمة‬
‫• استخدم جميع األفراد‬
‫ما الجودة ؟‬
‫الجودة ؛ الحس السليم‬
‫إدـارـة الجودـة الشاـملة ليست هي‬
‫• الوفاء المنفرد بالمعايير الشخصية‬
‫• التنازل عن الجودة ‪،‬لصالح التكلفة المنخفضة‬
‫• السيطرة‬
‫• فحص خبراء الجودة لمواصفات‬
‫الجودة‬
‫• الرفاهية‬

‫‪8‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫هل أنت مدير ( جودـة) ؟‬
‫إدارة الجودة الشاملة تتطلب منك أن تفعل ما تقول ‪ ،‬لكي تحقق االلتزام وتكسب االحترام ‪.‬‬
‫هذا يعني الكفاح من أجل تحقيق التوازن بين تلبية االحتياجات المختلفة وحل المشكالت التي‬
‫يحتمل أن تظهر بين ‪:‬‬
‫األفراد ‪:‬‬
‫• الذين قد يفضلون أساليب تعلم مختلفة عن بعضــــهم البعض ‪ .‬مدير ”الجودة“ يستفيد من‬
‫التدريب والتسهيل متى كان هذا مالئما ً ‪ .‬شجع األفراد والشركة على التعلم من األخطاء !‬

‫المجموعات ‪:‬‬
‫• التي قد تتقدم بعضها الى منزلة ”اإلدارة الذاتية“ ‪.‬‬
‫• وقد يكون التعاون بين المجموعات ومع أجزاء اخرى من الشركة مطلوبا ً بشكل ملح‬
‫ومتزايد ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫هل أنت مدير ( جودـة) ؟‬
‫النتائج ‪:‬‬
‫• لدلى األفراد دائما ً رأي بشأن ”ما يجب عمله وكيف يجب عمله“‬
‫• المدير بحاجة الى التأكد من تحقيق النتائج المرغوبة والوفاء بأهداف العمل الشاملة‬

‫التغيير‪:‬‬
‫• تعلم حب التغيير(فهو لن يختفي) ‪.‬‬
‫• سيكون التغيير مستمراً ‪ ،‬وأحيانا ً سيكون جذريا ً ‪ ،‬وفي أحيان أخرى سيكون ثوريا ً ‪.‬‬
‫• إدارة الجودة الشاملة تتطلب التحسن المستمر ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫ما أـهمية إدـارـة الجودـة الشاـملة ؟‬
‫السنوات العشر األخيرة شهدت ثورة تحدث في الجودة ‪ ،‬في الواليات المتحدة أوالً ثم حديثا ً‬
‫في أرجاء أوروبا ‪ .‬لماذا ؟‬
‫هناك عدد من الضغوط ‪ ،‬بما فيها ‪:‬‬
‫• اليابان الشركات اليابانية تسيطر على التجارة العالمية في عدد من األسواق ‪ ،‬خاصة‬
‫تصنيع المنتجات اإللكترونية ‪ ،‬ولكن في الخدمات األساسية أيضا ً ‪،‬مثل الخدمات‬
‫البنكية (المصنفة حسب قيمة األصول) ‪ .‬في اليابان‪ ،‬هناك اعتقاد راسخ متعلق‬
‫باستخراج أفضل ما لى الموظفين وفي االهتمام بالتفاصيل ‪.‬‬

‫• العمالء أصبحوا أكثر إلحاحا ً بكثير ‪ .‬ولقد ساعد السفر في تغيير التوقعات كما فعل ذلك‬
‫من قبل تغيير العقبات التجارية ‪ .‬أصبحت الشكاوي ينظر إليها على أنها فرصة‬
‫للتحسن ‪ .‬وأصبحت القيمة اعتباراً متزايد األهمية بينما يحاول العمالء جاهدين‬
‫موازنة السعر النسبي ومستويات الجودة التي يقدمها الموردين ‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫ما أـهمية إدـارـة الجودـة الشاـملة ؟‬
‫الموردين أصبحت تحت ضغط من أي وقت مضى ‪.‬تسعى الشركات لتخفيض قاعدة‬
‫التمويل من أجل تحسين االتساق واالستمرار‪،‬وتخفيض النفقات‪،‬والسعى للشراكة‬
‫العالقات الصناعية ‪ ،‬يكون األسلوب المناقص – نشر المخاطرة – أكثر انتشاراً‬
‫أدت بيرروقراطية الجودة الى تركيز مزيد من القوة في أيدي المشترين ‪ ،‬حيث‬
‫إنها كثيراً ما تفرض نظما ً (على سبيل المثال‪ :‬بي إس ‪/5750‬أيزو‪ )9000‬على‬
‫هؤالء الذين يتنافسون على العمل ‪.‬‬

‫الموظفون لسنوات ‪،‬ظل موظفو المبيعات على أرض المتجر يزعمون أن اإلدارة هي‬
‫المخطئة دائما ً ! ومن خالل المزيد من المشاركة ‪ ،‬والعمل الجماعي ‪ ،‬وتحمل‬
‫المسئولية لم يصبح الموظفون أكثر تحفزاً فحسب ‪ ،‬وإنما أصبحوا أيضا ً أكثر‬
‫إنتاجية وفعالية ‪.‬‬
‫ال أحد يرغب في أن يربط عمله بالجودة المتدنية !‬

‫‪12‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫هل إدـارـة الجودـة الشاـملة تمنح ميزـة تنافسية ؟‬
‫• إذا كنت األول (في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ 9‬في مجال عملك أو في قطاعك من‬
‫السوق فإن اإلجابة هي نعم ‪.‬‬
‫• وفي الصناعات التي تدور فيها المنافسة حول السع‪،‬فإن التمييز من خالل الجودة ‪،‬ممزوجا ً‬
‫بالتحديد الدقيق للوضع والسعر‪،‬قد يصنع االختالف الجوهري مثال ‪ :‬شركة ‪Club Med‬‬
‫(في صناعة السفر)‪،‬وشركة ‪( Milliken‬في صناعة النسيج) ‪...‬الخ‬
‫• مرة أخرى عندما تكون المنافسة على التكلفة قاسية ‪ ،‬قد يكون إدارة الجودة الشاملة مبادرة‬
‫طويلة األجل من أجل زيادة الجودة وتخفيض النفقات أيضا ً وذلك من خالل التخلص من ‪:‬‬
‫‪ -‬إعادة القيام بالعمل ‪ -‬المراجعات غير الضرورية ‪...‬الخ ‪،‬‬ ‫‪ -‬اإلهدار‬
‫و‬
‫‪ -‬إضافة القيمة لتلك الجوانب واألبعاد المهمة بالنسبة للعميل ‪.‬‬
‫وبينما الصورة والمفاهيم تتغير ‪،‬يمكنك حينئذ أن تنتقل ألعلى السوق بينما الجودة تتزايد ‪،‬‬
‫والى قطاعات من السوق يمكن تحقيق هوامش ربح أعلى فيها ‪ .‬شركات تصنيع السيارات‬
‫اليابانية مثل تويوتا مثال جيد على ذلك‬
‫‪13‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫هل إدـارـة الجودـة الشاـملة تمنحـ ميزـة تنافسية ؟‬
‫نعم على األرجح ‪ .‬بالنسبة للعديد من األشخاص والشركات ‪،‬أصبحت إدارة الجودة‬
‫الشاملة اآلن شرطا ً أساسيا ً (لكن غير كاف) ‪.‬‬
‫• في عدد من األسواق على سبيل المثال ‪:‬أجهزة الكمبيوتر‪،‬المواد الكيميائية‪،‬األطعمة‬
‫السريعة ‪ ،‬تكون مستويات الجودة المالئمة مجرد عامل لتأهيل الشركات للمنافسة ‪،‬‬
‫أي أن الجودة تصبح شرطا ً لدخول المنافسة‪.‬ويظل على الشركات أن تفوز باألعمال‬
‫بناءاً على السعر ‪ ،‬أو التوصيل أو الثقة ‪....‬الخ ‪.‬‬
‫• ونتيجة للتحسن المستمر الذي يحدث‪،‬تواصل حدود الهدف التحرك والتنقل ‪ .‬والتحسن‬
‫في تحقيق التحسن هو التحدي الحقيقي ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ما الجودـة ؟‬
‫أسئلة أساسية‬
‫بالنسبة لهؤالء الذين بدءوا لتوهم ‪:‬‬
‫• ما الذي تعنيه الجودة(أو نقص الجودة)بالنسبة لعملك‪:‬الموردين ‪ ،‬الموظفين‪ ،‬حاملى األسهم؟‬
‫• إذا كان هناك ضغط من أجل تحسين الجودة ‪ ،‬فمن أين ينبع هذا الضغط ولماذا؟‬
‫• هل لدي منافسيك مبادرات لتحسين الجودة؟ إذا كانت اإلجابة بنعم ‪ ،‬فهل تستطيع تحمل عدم‬
‫امتالك عملية إلدارة الجودة الشاملة ؛ وما الذي تستطيع عمله لصنع مبادرة بشكل متميز‬
‫مختلف ؟‬
‫بالنسبة لهؤالء الذين يمتلكون بالفعل مبادرة إلدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫• ماذا كانت أسباب بدء مثل هذه المبادرة ‪ ،‬وهل تغيرت تلك األسباب اآلن ؟‬
‫• هل حققت تقدما في تحسين مواقف‪/‬توقعات العمالء‪/‬الموردين‪/‬الموظفين‪.‬إذا لم يكن هذا قد‬
‫حدث ‪ ،‬فما العقبات الرئيسية ‪ ،‬وما الذي يجب عمله من أجل تحقيق تقدم كبير؟‬
‫• هل إدارة الجودة الشاملة تشكل جزءاً من استراتيجية العمل ؟‬
‫إذا لم تكن الحال كذلك ‪ ،‬فما الذي يمكن عمله لكي ال ينظر الى إدارة الجودة الشاملة على أنها‬
‫نشاط مختلف ‪ :‬مزيد من مشاركة اإلدارة العليا ‪،‬المزيد من األنشطة بين األقسام ‪ ،‬قرب في‬
‫التعامل مع الموردين‪...‬الخ‬
‫• هل تم تحديد سالسل تمويل العمالء الداخليين واالتفاق عليها ؟‬
‫‪15‬‬
‫الجودـة وـالرـبح‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫هل هما مرـتبطان‬
‫نعم ‪ ،‬هناك ارتباط إيجابي بينهما ‪.‬‬
‫هناك أدلة أن الشركات صاحبة األداء العالي تتمتع بكل من النجاح المالي ومستويات‬
‫عالية من رضا العمالء ‪ .‬وقد تم التأكد من هذا وإثبات صحته عن طريق التقديرات‬
‫والمسوح ونماذج التقييم الذاتي متزايدة االنتشار ‪.‬‬
‫وفي السنوات األخيرة ‪ ،‬أدى عدد من الدروس الى تحسن الربح والجودة ‪.‬‬
‫• ال تركز على التحسينات الداخلية دون منح االنتباه الى السوق ‪ ،‬المنافسة‪ ،‬والعوامل‬
‫الخارجية أيضا ً ‪ :‬انظر القسم ‪. 4‬‬
‫• قم بقياس التحسينات التي تطرأ على األداء وتخفض النفقات ‪،‬وتأكد من تطبيق النظم‬
‫من أجل حصد الفوائد وتعقب النجاح أيضا ً ‪ :‬انظر القسمين ‪ 5‬و ‪6‬‬
‫• عالج القضايا المرتبطة بالعمل والمدمجة في خطة العمل ‪ .‬التمارين السطحية ال‬
‫تنتج إال القليل من الفوائد أو التغييرات الدائمة ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫ملحوظة تحذير‬
‫تحذير صحي !‬
‫إدارة الجودة الشاملة ليست دواء عاما ً من أجل النجاح ‪ .‬الشركات صاحبة سجالت‬
‫األداء الناجح ‪ ،‬وبرامج إدارة الجودة الشاملة المعقدة ‪ ،‬والمهارات اإلدارية الناجحة قد‬
‫قد تستمر في تحقيق انحدار في األرباح لعدد من األسباب ‪ ،‬مثل ‪:‬‬
‫• استراتيجية منتج غير صحيحة‬
‫• قنوات توزيع سيئة‬
‫• قيادة ضعيفة‬

‫وفي ظل مثل هذه الظروف ‪ ،‬قد يحدث االنحدار في األداء برغم إدارة الجودة الشاملة‬
‫وليس بسببها ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫هل تحسين الجودـة يكلف المزيد؟‬
‫هناك مقولة تقول ”الجودة مجانية“ (فيليب كوسبي) ‪.‬‬
‫والمعنى الضمني لتلك المقولة هو أن التحسن في الجودة ينبع من ‪:‬‬
‫• تخفيض اإلهدار ‪.‬‬
‫• التخلص من إعادة القيام بالعمل‬
‫• التخلص من االنشطة التي ليست لها قيمة مضافة‬

‫ومن هنا ‪ ،‬فعلى المدى البعيد ‪ ،‬ال يجب أن تكلف الجودة الشركة المزيد من النفقات ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫هل تحسين الجودـة يكلف المزيد؟‬
‫نظرة قريبة المدى‬
‫وعلى المدى القريب ‪ ،‬يعتمد المر على المكان الذي تبدأ منه !‬
‫قد تشتمل التكاليف اإلضافية للميزانية على ما يلي ‪:‬‬
‫• أجور المستشارين‬
‫• مواد التدريب ‪ ،‬ورش العمل‬
‫• تحسين النظام ‪،‬بي إس ‪ 5750‬مثالً‬
‫• أدوات وعمليات التواصل ‪ ،‬الرسائل االخبارية مثالً‬
‫ال يجب اعتباراً إدارة الجودة الشاملة نشاطا ً إضافيا ً ‪ ،‬وإنما يجب اعتبارها جزءاً مكمالً من‬
‫طريقة إنجاز العمل ‪.‬‬
‫وبالنسبة لشركة صغيرة ‪ ،‬ال تكون تلك التكاليف بمثابة نفقات صغيرة ‪ ،‬فانت بحاجة إذن‬
‫الى تقدير األولويات وتقييم مقدار ما يمكن االنتهاء منه داخل الشركة ‪ :‬انظر القسم ‪3‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫هل تحسين الجودـة يكلف المزيد؟‬
‫نظرة متوسطة المدى‬
‫وعلى المدى المتوسط ‪ ،‬بينما تظهر فوائد تحسن ممارسات العمل ‪ ،‬قد يحدث المزيد‬
‫من إعادة الهيكلة ‪ .‬هذا من شأنه أن يتسبب في نفقات إعادة التنظيم ‪” :‬تحديد الحجم‬
‫الصحيح“ وهذه النفقات يجب أن يكون لها مردود سريع ‪.‬‬
‫تجنب أن تتحول الجودة الى مركز نفقات مالئم يتم طلب جميع أنواع النفقات‬
‫بحجته ‪.‬يجب تطبيق المعايير التجارية العادية ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫األدـاء العاـم‬
‫إذا وجدنا طريقة بسيطة لتصنيف الداء ‪،‬مثل ‪:‬منخفض‪/‬متوسط‪/‬مرتفع ‪،‬فمن الممكن إذن أن نتوقع‬
‫أن تتحسن الربحية والجودة معا ً على حد سواء ‪ .‬فيما يلي أحد األمثلة ‪.‬‬
‫أوضحت دراسة استغرقت عاما ً واحد (*) قامت بها مؤسسة ارنست أند يونج كونسولتانتس‬
‫‪ Earnest and Young Consultants‬وتغطي ‪ 500‬شركة في كندا ‪،‬والواليات‬
‫المتحدة ‪ ،‬والمانيا ‪،‬واليابان ما يلي ‪:‬‬
‫الربحية ‪ ،‬القيمة المضافة لكل‬ ‫الجودة ‪،‬مؤشر رضا‬
‫األداء‬ ‫الربحية ‪ ،‬العائد على األصول‬
‫موظف‬ ‫العمالء‬
‫منخفض‬ ‫> ‪2%‬‬ ‫> ‪ 47000‬دوالر‬ ‫منخفضة‬

‫متوسط‬ ‫‪% 7 -2‬‬ ‫‪ 47000-74000‬دوالر‬ ‫متوسطة‬

‫مرتفع‬ ‫< ‪7%‬‬ ‫< ‪ 74000‬دوالر‬ ‫مرتفعة‬

‫جزء من دراسة استغرقت ثالثة أعوام ‪.‬دراسة الجودة العالمية ‪International Quality‬‬
‫‪ Study‬هي قاعدة بيانات شاملة تحدد أكثر من ‪ 100‬من الممارسات اإلدارية وكيفية ارتباطها‬
‫بالجودة ‪ .‬تغطي البيانات ثالث سنوات ماضية باإلضافة الى التوقعات ‪.‬المرجع ‪Beyond:‬‬
‫‪Blind Faith Dr H J Harrington Europe Quality Journal June 1993‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫قياس األدـاء النسبي‬
‫سوف تستفيد الشركة من تحسينات الجودة إذا كان هناك اختالف نسبي واضح عند المقارنة‬
‫بالمنافسين ‪ .‬ويمكن الستراتيجيات التسوق حينئذ أن تستفيد من المرونة في التسعير ‪،‬فرصة‬
‫تنمية حصة السوق ‪ ،،‬مما يؤدي الى تحسين األداء المالي للشركة ‪.‬‬

‫الجودة النسبية(كما‬
‫الجودة النسبية (تحسن‬ ‫يراها العمالء)‬
‫االنسجام والتكيف)‬

‫التكلفة المنخفضة‬ ‫حصة السوق‬ ‫نفس السعر‬

‫النسبية‬ ‫القيمة النسبية‬ ‫أو أقل‬
‫السعر النسبي‬
‫للجودة‬
‫النمو‬
‫التكلفة النسبية‬ ‫أعلى‬
‫المنخفضة‬ ‫الربحية‬

‫االستثمار‬

‫‪22‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫معدالت عوـائد أـعلى‬
‫بينما تزيد االختالف في الجودة وتميز نفسك عمن حولك من المنافسين ‪ ،‬تتحسن العوائد على‬
‫المبيعات واالستثمارات ‪.‬‬
‫العوامل هي ‪ - :‬والء العمالء‬
‫‪ -‬تكرار الشراء‬
‫‪ -‬تجنب حروب األسعار‬
‫‪ -‬حماية حصة السوق‬
‫‪ -‬انخفاض تكاليف التسوق‬
‫‪ -‬النمو‬

‫العائد على المبيعات‬

‫العائد على االستثمار‬
‫المصد‪ PIMS, Linking Strategy to Performance :‬أر دي بازل وبي تي جال‬
‫‪23‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫الرسم البياني ألدـاء السعر‬
‫يمكن تقييم قيمة منتجك‪/‬خدمتك من خالل الرسم البياني ألداء السعر ‪.‬‬
‫• المواقع التي تقع فوق الخط المائل تمثل قيمة منخفضة ‪.‬‬
‫• اعمل على أن تقدم لعمالئك قيمة أعظم ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الجودة والربح‬
‫موازنة الفعالية التشغيلية واالستراتيجية‬
‫الفعالية التشغيلية ‪:‬‬
‫إنجاز األشياء غير اسع ألن تكون في المربع‬ ‫‪ -‬إنجاز األشياء‬
‫إنجاز األشياء‬
‫بطريقة العلوي األيسر‬ ‫الصحيحة‬
‫الصحيحة‬ ‫بشكل صحيح‬
‫صحيحة‬
‫بطريقة صحيحة‬

‫إنجاز األشياء غير‬ ‫إنجاز األشياء‬

‫الصحيحة بطريقة‬ ‫الصحيحة بطريقة‬
‫كثير من الطاقة والجهد‬ ‫غير صحيحة‬ ‫غير صحيحة‬
‫المال تضيع في المربعات‬
‫الثالثة األخرى‬
‫الفعالية االستراتيجية‬
‫فعالية القيادة‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد األشياء الصحيحة (القيم)‬
‫‪25‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫اإلنتاـجية ‪ ،‬وـالنفقات ‪ ،‬وـالجودـة‬
‫كثيراً جداً ما تنظر الشركات الى مشكالت تحسين اإلنتاجية ‪ ،‬وتنخفض النفقات ‪ ،‬والجودة‬
‫على أنها مشكالت منفصلة ‪ .‬وفي الواقع فإنها غالبا ً ما تكون مرتبطة ‪ .‬يمكن أن تفيد إدارة‬
‫الجودة الشاملة في دمج هذه العوامل وعالج األسباب األساسية ‪ .‬مثال‬
‫تخفيض قوة العمل قد يزيد إنتاج كل موظف ‪ ،‬لكنه يتسبب في العمل لوقت‬ ‫اإلنتاجية‬
‫إضافي ‪ ،‬وزيادة النفقات وانخفاض الجودة (من خالل ارتفاع معدل الشكاوي‬
‫العمالء)‬
‫النفقات‬
‫مثال‬
‫الشركة التي تحتاج الى تخفيض ميزانيتها العمومية بنسبة ‪ %5‬قد تقوم‬
‫بتطبيق التخفيض عبر جميع مراكز النفقات‪ ،‬في محاولة لتحقيق العدالة ‪.‬ولكن‬
‫هذا أيضا ً قد يتسبب في انخفاض اإلنتاجية والجودة ‪ .‬تخفيض الميزانية بنسبة‬
‫‪ 5%‬قد يكون أمراً مطلوبا ً كمتوسط عام ولكن بعض مراكز النفقات قد‬
‫اإلنتاجية والنفقات يكون بحاجة الى انفاق المزيد وأخرى الى خفض االنفاق ‪ .‬يجب تحديد‬
‫األولويات ‪.‬‬ ‫والجودة‬

‫‪26‬‬
 ‫الجودـة وـالرـبح‬
‫أسئلة أساسية‬
‫بالنسبة لهؤالء الذين بدءوا لتوهم ‪:‬‬
‫• ما المعايير التي لديك حاليا ً لقياس اإلنتاجية ‪،‬والربحية‪،‬والجودة وما اوجه المقارنة بينك‬
‫وبين المنافسين ؟‬
‫• ما أوجه المقارنة بين نفقاتك ‪ ،‬وأسعارك‪ ،‬وحصتك في السوق باقي الشركات في مجالك ؟‬
‫• أين يمكن تحسين قيمة العميل ‪،‬كيف يمكن تحقيق هذا بدون تكاليف او نفقات إضافية ؟‬
‫وبالنسبة لهؤالء الذين يمتلكون بالفعل مبادرة إلدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫نفس األسئلة السابقة ‪ ،‬باإلضافة الى ‪:‬‬
‫• الى أي مدى كانت جودة وفائك بالتوقعات‪،‬وهل تغير موقعك في السوق مقارنة بالمنافسين؟‬
‫• ما الذي تتميز فيه؟هل هو موقع يمكن دعمه في السوق‪،‬وهل هو جذاب(النمو‪،‬حصة السوق‬
‫الربحية ‪ ،‬والء العمالء الخ ) ؟‬
‫• ما احتماالت تخفيض النشطة التي ليست لها قيمة مضافة وتحسين الفعالية التشغيلية ؟‬
‫• أين يمكن إجراء المزيد من التحسن والدعم على القيم االستراتيجية والقيادية ؟‬

‫‪27‬‬
‫التنفيذ‬
 ‫التنفيذ‬

‫أولئك الذين يدعون خبراء الجودة لدى كل منهم طريقته المفضلة ومؤيده المتحمسون‬
‫للغاية ‪ .‬وفي حين ألنه من الممكن توضيح بعض االرشادات والنصائح والتحذيرات‬
‫العامة ‪،‬إال أن كتاب يشجع الطريقة المخصصة الفريدة إلدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬والتي يتم‬
‫توجيهها داخليا ً عن طريق تستطيع الى حد ما أن تقرا بعض آراء دمينج‬
‫‪،‬جوران‪،‬وكروسبي‪...‬الخ وتطبيق المناسب منها (انظر القسم ‪)8‬‬
‫أحد األخطاء الكبرى التي تقع فيها العديد من الشركات هو بدء مبادرة إدارة الجودة الشاملة‬
‫دون االستعداد المالئم وتخصيص المبادرة لتناسب احتياجات الشركة‪ .‬هذا القسم يبدأ من‬
‫األفعال التي يجب القيام بها تحت ثالثة عناوين ‪:‬‬
‫• االعداد‪/‬التخطيط‬
‫• البدء‬
‫• تغيير الطريقة التي نمارس بها العمل‬
‫وينتهى بقائمة مراجعة تضم الخطاء الشائعة تحت عنوان ال تفعل ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫االـعدـاد التخطيط‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ ابدأ بخطة عمل حديثة ؛ وليس بالخطط المالية فحسب‬
‫√ تحقيق من أن الخطة تتناول القضايا المرتبطة بالجودة‬
‫√ استوضح الوضع الحالي أو وضع البداية(من خالل إجراء المسوح والتقديرات إذا‬
‫تطلب األمر ) ‪:‬‬
‫العمالء – ما رأيكم في شركتنا ؟‬
‫الموردون – ما مدى سهولة التعامل مع شركتنا ؟‬
‫الموظفون – ما رأيك بالعمل هنا ؟‬

‫‪29‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫االـعدـاد التخطيط‬
‫تحليل نقاط القوى والضعف والفرص والتهديدات‬
‫أفعل ‪:‬‬
‫√ راجع ما جيده الشركة ‪ ،‬أي نقاط ‪ /‬القدرات يجب دعمها والبناء عليها ‪.‬‬
‫√ حدد مناطق التحسن ‪:‬‬
‫مثال تقليل اإلهدار ‪،‬التخلص من الحاجة إلعادة العمل ‪ ،‬تقليل أخطاء النظام‬
‫√ راجع العقبات المحتملة التي تقف في طريق التغيير ‪:‬‬
‫مثال ‪ :‬سياسات المخزون ‪ ،‬والصراعات بين أقسام الشركة‬

‫‪30‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫االـعدـاد التخطيط‬
‫اتفاق مجلس اإلدارة‬
‫أفعل ‪:‬‬
‫√ تأكد من أن هناك اتفاقا ً واجتماعا من كل أفراد مجلس اإلدارة على ‪:‬‬
‫• الرسالة ‪ -‬ما الغرض الحقيقي وراء هذا المشروع ؟‬
‫‪ -‬هل األفراد يعرفون قيم الشركة ويؤيدونها ؟‬ ‫• القيم‬
‫السلوكيات ‪ -‬هل نعلم بوضوح ما القدرات والسلوكيات التي نرغب في تشجيعها ‪ ،‬وهل‬
‫نمارس ما ندعو إليه ؟‬
‫• ما يجب على الشركة عمله من اجل تحقيق رسالتها ‪ ،‬تلك األهداف عادة ما تسمى عوامل‬
‫النجاح الحاسمة ‪ ،‬مثال ‪ :‬تحقيق مكانة عالمية ‪ ،‬تحقق معدالت رضا عالية من جانب العمالء‬
‫• أكثر األشياء اهمية تلك عادة ما تعبر الحدود التشغيلية ويتم اإلشارة إليها على أنها عمليات‬
‫المشروع ‪ ،‬مثال ‪ :‬تطوير منتجات جديدة ‪ ،‬تحصيل فواتير األعمال المنتهية ‪ ،‬تعيين وتطوير‬
‫الموظفين‬
‫‪31‬‬
‫• أولويات الشركة ‪ ،‬أي العمليات أكثر أهمية وأيها نجيد القيام به ‪.‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫االـعدـاد التخطيط‬
‫مراجعة‬
‫أفعل ‪:‬‬
‫√ فكر في الكيفية التي يمكن إلدارة الجودة الشاملة أن تساعد بها شركتك في الوفاء‬
‫في بتلك األولويات وبالتالي بخطة العمل ‪.‬‬
‫√ حدد‬
‫• كيف ينبغي توزيع الموارد‬
‫• من الذي سيتحصل مسئولية ماذا‬
‫• نظم المعلومات المطلوبة من اجل متابعة األداء‬

‫‪32‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫البدء‬
‫الخطوات األولى‬
‫أفعل ‪:‬‬
‫√ تأكد من أن لديك طريقة واضحة لتوصيل معنى إدارة الجودة الشاملة بالنسبة لكل واحد‬
‫من حاملي األسهم ‪ ،‬مالكي األسهم ‪ ،‬العمالء ‪ ،‬الموردين ‪ ،‬الموظفين ‪.‬‬
‫√ حدد عدداً يمكن التعامل معه من مشاريع تحسين الجودة‪،‬يغطي األولويات العليا ‪،‬‬
‫والمتوسطة ‪ ،‬والمنخفضة ‪ .‬وفائدة تلك األخيرة هي أنها من السهل إنجازها(مثال ‪:‬‬
‫تحسين الطريقة التي ترد بها على الهاتف ) ويمكنك بها أن تحصد بعض الفوائد المبكرة ‪.‬‬
‫مشروعات األولوية القصوى عادة ما تستغرق وقتا ً أطول وتنطوي على مخاطرة أكبر ‪.‬‬

‫من المهم أن تحقق بعض النجاحات البكرة بينما مازالت تحاول معالجة القضايا المهمة ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫البدء‬
‫تدريب الموظفين‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ فكر بعناية في كيفية تدريب الموظفين ومعالجة مشروعات تحسين الجودة تلك ‪:‬‬
‫• بعض الشركات تبدأ بأسلوب من اعلى ألسفل‬
‫‪ -‬في الشركات الكيرى ‪،‬يمكن أن تستغرق هذا وقتا ً طويالً لكي تمس الفوائد جميع الموظفين‬
‫• وبعض الشركات اآلخرى تفعل العكس وتبدأ من أسفل ألعلى‬
‫‪ -‬وقد يشتمل هذا عقبة عدم إشراك اإلدارة العليا بالشكل المناسب ‪ .‬وكما هي الحال مع‬
‫دوائر الجودة ‪ ،‬قد ينحسر االهتمام سريعا ً وتتحول المبادرة الى مجرد موضة منتهية ‪.‬‬
‫• جرب أن تأخذ شريحة قطرية ؛هذا من شأنه أن يشرك الجميع من كل المستويات ‪ ،‬وهو‬
‫يشبه الى حد ما إشعال النار حول المكان‬
‫‪ -‬يمكن ان يكون هذا شديد الفعالية عندما يتم اختيار قادة الفرق بنا ًء على خبراتهم ‪،‬‬
‫ومواهبهم الكامنة وليس حسب األقدمية‬
‫درب قادة الفرق أوالً على مفاهيم إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬مهارات حل المشكالت ‪،‬والعمل‬
‫الجماعي ‪.‬دع القادة يختاروا أفراد فرقهم ‪،‬الذين من المفضل أن يكونوا من أقسام مختلفة‬
‫‪،‬وأصحاب سنوات خبرة مختلفة‬
‫‪34‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫البدء‬
‫رفع التقارير الى اإلدارة‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ اشرح فوائد مشروعات تحسين الجودة لإلدارة العليا ‪.‬إذا قمت بتشكيل مجموعة توجيه ‪،‬‬
‫فأشرك بعض أفراد مجلس اإلدارة الذين حددوا األولويات منذ البداية ‪ .‬ال يحب أن تضع‬
‫الفرق وقتها في تديم تقارير ضخمة ‪،‬وإنما تقدم عرضا ً تقديميا ً بسيطا ً يغطي ‪:‬‬
‫• االكتشافات األساسية‬
‫• فوائد التكاليف‬
‫• التوصيات‬
‫‪ -‬التي يتم تقديمها غالبا ً في صورة مرئية (تسمى لوحة القصة) تستخدم المخططات‪.‬‬
‫والرسوم البيانية والجداول ‪....‬الخ ‪ ،‬المستقاة من التحليل‬

‫‪35‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫البدء‬
‫التسويق الداخلي‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ ابدا التسويق الداخلي إلدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫حاول تجنب اإلفراط ‪،‬المبالغات ‪،‬والملصقات ‪ ،‬والمنافسات السخيفة ‪.‬فبرغم من أن المرح‬
‫أمر رائع ‪ ،‬فمن المهم أال يتم الحط من قيمة المبادرة وأال يتم أيضا ً رفع التوقعات بشكل‬
‫مبالغ فيه الى مستويات ال يمكن الوصول إليها ‪.‬‬
‫النشرات اإلخبارية حول الجودة أو المقاالت المنتظمة في مجالت الشركة تؤتي ثمارها‬
‫بشكل ممتاز ‪ ،‬وكذلك أيضا ً المؤتمرات وما الى ذلك ‪.‬‬

‫مرة أخرى ‪ ،‬يجب على اإلدارة العليا أن تلعب دوراً فعاالً ‪ ،‬وأن تظهر االلتزام ‪ ،‬واال تعد‬
‫بما ال يمكن تحقيقه‬

‫‪36‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫البدء‬
‫التنسيق‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ فكر في افضل طريقة (بالنسبة لشركتك)لتنسيق مبادرة إدارة الجودة الشاملة ‪ .‬قد تكون‬
‫لجنة توجيه كافية ‪ ،‬ولكن معظم الشركات نختار أن يكون لديها مدير جودة يعمل بدوام‬
‫كامل أو منسق‪/‬مسهل يعمل عادة لجزء من الوقت باالقتران مع دور آخر ‪.‬‬
‫وفي أي من الحالتين‪ ،‬يجب أن يكون هذا الشخص قديما ً وذا خبرة كافية بحيث يحقق‬
‫االحترام ويظهر أن إدارة الجودة الشاملة أمر ينبغي أخذه على محمل الجد ‪.‬‬
‫مدير الجودة اإليجابيات ‪ -‬دوام كامل؛ تكريس كامل ‪ ،‬تحفيز‬
‫السلبيات – ال أحد غيره مسئول عن إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ -‬يمكن أن يتسبب في حدوث صراع إذا كان يدير أيضا ً قسما‬
‫للتحكم في الجودة‬
‫اإليجابيات – يحقق النتائج من خالل اآلخرين‬ ‫المسهل‬
‫‪ -‬يشجع اآلخرين على تحمل المسئولية‬
‫السلبيات – إدارة الوقت ‪،‬خاصة عندما تتغير األولويات أو يظهر المشكالت‬
‫‪ -‬قد يكون من السهل عليه عدم المشاركة سياسيا ً‬
‫‪37‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫البدء‬
‫سالسل العمالء والموردين‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ شجع اإلدارت ودوائر الموظفين األساسية على تحديد سالسل العمالء والموردين‬
‫الخاصة بهم ‪.‬‬
‫تلك إحدى الفلسفات األساسية نحو إدارة الجودة الشاملة‪.‬يجب على كل فرد أن يكون قادراً‬
‫على تحديد مكانه في السلسلة ؛ وأيضا ً من يجب أن يتفق معه على المتطلبات ‪.‬في بعض‬
‫الحاالت ‪ ،‬قد يكون من المفيد للغاية تشكل الخدمة بموافقة قسم خدمة العمالء ‪.‬‬
‫إذا لم يكن هناك عمالء‪/‬أو موردين ألحد أنشطة العمل ‪،‬فأسأل ‪“:‬لماذا نقوم بهذا النشاط؟“‪..‬‬
‫إذا لم تكن هناك قيمة مضافة من وراء هذا النشاط فإنه يكون بمثابة إهدار وإسراف ويجب‬
‫على األرجح استبعاده ‪.‬‬
‫هذا األسلوب هو بداية تحليل العمليات ‪ ،‬وتحديد المدخالت والمخرجات بدقة وصرامة ‪،‬‬
‫ووضع خريطة العمليات من أجل تحسين تدفق العمل وأوقات االستجابة‬

‫تذكر أن الجميع لديهم عمالء سواء داخليين أو خارجيين ‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫البدء‬
‫األداء الفعال‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ حاول تقسيم العقبات التشغيلية ‪.‬عن طريق استخدام ‪ /‬الموارد وأساليب تحليل العمليات ‪،‬‬
‫يمكن الفرق معتمدة النظم غالبا ً أن تعمل بمزيد من الفعالية ؛ أو على األقل تتجنب موقف‬
‫”هم ونحن“ القديم ‪ .‬يجب على اإلدارات واألقسام أن تتعلم التعاون ‪.‬‬
‫√ تأكد من وجود نظم قياس مالئمة من أجل تعقب األداء والمكافأة على السلوكيات‬
‫المرغوبة (انظر القسم ‪) 5‬‬

‫‪39‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫تغيير الطريقة التي نمارس بها العمل‬
‫النظم والتطبيق‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ حاول أن تجعل سلوكيات إدارة الجودة الشاملة هي طريقة العمل المعتادة ‪.‬‬
‫√ قم بتحسين النظم حين يكون هذا منطقيا ً بي اس ‪/5750‬أيزو ‪ 9000‬متوافقة بشكل كامل‬
‫مع التحسن المستمر إذا تم استخدمها بالشكل المالئم الصحيح‪.‬وال يجب أن يكون‬
‫اإلجراءات سببا ً في منع االبتكار وإجراء التحسينات متى أمكن ‪.‬‬
‫√ كن مستعداً لطرح وتبادل األفكار والتعرف على افضل الممارسات لدى الشركات األخرى‬
‫أحد األشياء الجيدة بشأن إدارة الجودة الشاملة هو أن الشركات تكون مستعدة لفتح أبوابها‬
‫ومناقشة التجارب والخبرات ‪ .‬كان هناك فيما سبق قدر أكبر مما ينبغي من السرية التي ال‬
‫داعي لها أما اآلن ‪،‬وبهذه الطريقة فتستطيع الشركات تعلم الكثير من ”تطبيق“ وتجربة‬
‫األفكار الجديدة ‪.‬‬
‫√ قم بالبناء على النقطة السابقة عن طريق قياس الممارسات األساسية (انظر القسم ‪ )4‬احيانا ً‬
‫تشكل الشركات (حتى تلك التي تنتمي لنفس المجال) “نوادي“ للمساعدة في هذه العملية‬

‫‪40‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫تغيير الطريقة التي نمارس بها العمل‬
‫العمالء والموردون‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ كن مستعداً إلعادة تصميم وهيكلة الشركة بحيث ال تقف العقبات بين األقسام في طريق‬
‫العمليات الرئيسية ‪ .‬إذا كانت الشركات تعلن أنها موجهة من قبل العمالء ‪ ،‬فغن هذا ينبغي‬
‫أن ينعكس على الطريقة التي يتم تنظيم العمل بها ‪ .‬بهذه الطريقة ‪،‬تستطيع الشركات تحقيق‬
‫” قفزات كمية وليس مجرد تحسينات ضئيلة“ من مبادرة إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫√ عرف الموردين على إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وأشركهم في التدريب ‪/‬أو ورش العمل ‪.‬‬
‫حاول التعامل مع الموردين بأسلوب فوز‪/‬فوز ن فهذا سيوفر الكثير من الوقت والمال‬
‫الضائع على المدى البعيد ‪.‬‬
‫√ ابدا العمل مع العمالء بشكل مشترك على تصميم‪/‬وضع النظم ‪،‬المنتجات‪ ،‬الخدمات‬
‫الجديدة ‪...‬الخ ‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫تغيير الطريقة التي نمارس بها العمل‬
‫الموقف‬
‫افعل ‪:‬‬
‫√ قم بصنع موقف عالمي في الطريقة التي تعمل بها الشركة ‪ ،‬ليس ان تكون األفضل‬
‫في كل شيء ‪،‬ولكن أن تحاول أن تكون األفضل في أحد األجزاء المهمة من العمليات ‪.‬‬
‫√ كن صبوراً األمر يتطلب بعض الوقت –عادة ما يكون وقتا ً طويالً– لتغيير ثقافة الشركة‬

‫‪42‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫ما ال يجب أن تفعله‬
‫ال تفعل ‪:‬‬
‫‪ X‬تـــقـومـ بـــتطبيقمبادرة اــلجودة اــلشاملة لــمجرد أـنجميعـ اــلشركاتحـولك تـــأخذ بـــهـا‬
‫‪ X‬تـــقومـ بـــتطبيقمبادرة اــلجودة اــلشاملة لــمجرد أـنرئيسك كـانفـــيمؤتمر وعاد وهو‬
‫يــظن‬
‫أن إدارة الجودة الشاملة هي أفضل ما تم ابتكاره منذ زمن طويل‪،‬ويطلب منك تطبيقها‬
‫‪ X‬تـــقـومـ بـــتقـديمـ عـدد أـكبر مما يــنبغيمنمشروعاتتـــحسيناــلجودة‬
‫‪ X‬تـــحاولتـــدريباــلجميعـ علىاــلفـور ‪ ،‬اـفعلذلك فـــياــلوقتاــلمناسبتـــماماً‬
‫‪ X‬تـــحاولتـــخمينتـــكلفـة اــلجودة ‪.‬‬
‫تمسك بالحقائق وال تحاول دمج النفقات غير المرتبطة بالجودة وإقحامها على المعادلة ‪.‬‬
‫لن يكون لهذا إال رد فعل عكسي عندما يحاول أحدهم البحث عن التوفير النتائج ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫التنفيذ‬
‫ما ال يجب أن تفعله‬
‫ال افعل ‪:‬‬
‫‪ X‬تـــسمح لــلمستشارينبـــتولياــلمسئولية واــلسيطرة ‪.‬اـستخدمـ مهـاراـتهمـ كـمسهلينلــلعملية‬
‫أو كعوامل تغيير‪ .‬يجب ان تكون إدارة الجودة الشاملة موجهة داخليا ً‬
‫‪ X‬تـــجعلنــظمـ اــلجودة أو حماسك إدارة اــلجودة اــلشاملة تـــخرج عناــلتوازن‪ .‬قــاــلتـــومـ‬
‫بيترز ذات مرة ”‪...‬المشكلة هي أن الشركات إما يكون لديها الكثير من الحماس‬
‫ولكن بدون نظم ‪ ،‬وفما يكون لديها عدد من األنظمة اكبر مما ينبغي ولكن بدون‬
‫حماس (للجودة) ” ‪.‬‬
‫‪،‬مثاــل قــياساــلتقـدمـ بـــدوناــلقيامـ بـــاــلتحليل‬
‫‪:‬‬ ‫‪ X‬الـ تـــحاولاــلركضقــبلتـــتمكنمناــلمشيء‬
‫الداخلي وامتالك أدوات القياس المالئمة ‪.‬‬
‫‪ X‬الـ تـــستسلمـ عندما تـــقـابلاــلمشكالتفـــياــلبداـية ‪ ،‬أو تـــظهـر إـشاراـتعلىحـاــلة مناــالستقـرار‬
‫في األداء ‪ .‬اإلصرار والجهد المنظم المخطط مطلوبان على مدار فترة طويلة من الزمن‬

‫‪44‬‬
‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫المقارـنة‬
‫تعريف‬
‫المقارنة تعني ببساطة تحديد نقطة مرجعية أو تعني القياس ‪.‬‬
‫أو بالسياق األكثر عدوانية الذي ينتشر هذا المصطلح فيه اآلن ‪:‬‬

‫”‪ .......‬البحث عن أفضل الممارسات في المجال والتي تؤدي الى األداء المتميز ” ‪.‬‬

‫روبرت كامب‬

‫‪45‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫المقارـنة‬
‫القوى الموجهة‬
‫لماذا أصبحت تلك المالحظة التي من السهل قولها ومن الصعب تنفيذها شديدة الشهرة‬
‫واالنتشار؟ بعيداً عن ضغوط إنجاز األعمال بشكل أسرع(المنافسة القائمة على الوقت)‬
‫هناك ثالث قوى موجهة أساسية على األقل ‪:‬‬
‫‪.1‬المنافسة العالمية ‪ :‬من المحتمل أن يظهر منافسون جدد من خارج سوقك المحلية ‪.‬‬
‫‪ .2‬جوائز الجودة ‪ :‬الشركات بشكل فعال على التنافس والدفاع عن أسواقها عالمياً‪،‬وذلك‬
‫الجوائز تتطلب تقييما ً ذاتيا ً تشكل عمليات القياس والمقارنة جزءاً أساسيا ً منه ‪.‬‬
‫‪ . 3‬بعد أن تنفذ التحسينات الكمية‪/‬التغييرات الثورية الصغيرة ‪،‬تحتاج مبادرات إدارة‬
‫الجودة الشاملة الى تطوير كبير من أجل تحقيق مستويات مستمرة أعلى من التحسن‬
‫فإذا كانت المنافسة تتطور بمعدل أسرع ‪،‬فإن الطريقة الوحيدة لتحسين الجودة النسبية‬
‫لشركتك هي تحقيق ”قفزة كمية“أو تطور كبيراً من شأنه أن يمكنك من التقدم بوثبات‬
‫كبيرة على المنافسة (بدالً من مجرد مالحقتها )‬

‫‪46‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫المقارـنة‬
‫لماذا تقوم بالمقارنة ؟‬
‫التغيير األكبر بالنسبة للعديد من الشركات هو ببساطة البدء في النظر للخارج ‪.‬كثيراً ما‬
‫تصبح الشركات مستغرقة للغاية في مبادرات التحسن الخاصة بها لدرجة أنها تنسى متابعة‬
‫ما يحاول اآلخرين القيام به ‪ .‬ولكن المقارنة كثيراً ما تكون في أوج نجاحها عندما تراجع‬
‫أفضل الممارسات لدى مجاالت صناعة مختلفة تماما ً ‪.‬‬
‫أي مما يلي هي شركتك ؟‬
‫• موجهة بواسطة السوق • مبادرة‬ ‫• صاحبة منظور خارجي‬
‫• مطلعة تماما ً على احتياجات ومتطلبات العمالء ‪..‬الخ ؟‬ ‫• مبتكرة‬
‫أو‬
‫• تفاعلية • غير موجهة بواسطة العمالء‬ ‫• تنظر نظرة داخلية‬
‫• ”إذا لم يكن مكسوراً تماما ً فال تحاول إصالحه؟‬ ‫• خبراء في“ هذا ال يبتكر هنا ”‬
‫حتى أكثر الشركات تقدما ً وتطوراً تكافح من اجل التحسن في تحقيق التحسن ‪ ،‬والمقارنة‬
‫تفيد في هذا ‪.‬‬
‫‪47‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫المقارـنة‬
‫ما العوامل المشاركة ؟ (‪)1‬‬
‫تقوم الشركات بوضع األساليب المفصلة الخاصة بها للقياس والمقارنة ‪ ،‬ولكن الخطوات‬
‫األساسية عادة ما تكون هي ‪:‬‬
‫الخطوة ‪ : 1‬حدد العملية التي ستقوم بقياسها ‪.‬‬
‫قبل التحول للخارج لزيارة أفضل شركات العالم في الياباـن أو الواليات المتحدة( أو مكان)‬
‫مطلوب القيام بقدر كبير من التخطيط ‪.‬‬
‫‪ -‬ما الذي تبحث عنه‬ ‫يجب أن تعلم ‪:‬‬
‫‪ -‬ما أسئلة التي توجهها‬
‫‪ -‬كيف تفسر النتائج‬
‫ضع في ذهنك أنه مع أية عالقة تقيمها مع أي شركة ‪،‬سيكون بحاجة الى أن تكون قادراً على‬
‫المباـدرة ورد المجاملة ‪ .‬إحدى طرق اختيار العمليات المالئمة هي مراجعة سلسلة النفقات ‪،‬‬
‫والبحث عن مناطق فعالية العمل واحتماالت تحقيق تحسينات كبيرة ‪.‬‬
‫قد تشتمل األمثلة على تدبير المواد الخام ‪ ،‬وتصنيع المنتجات ‪ ،‬وتخزين البضائع‪ ،‬والتوزيع‬
‫‪48‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫المقارـنة‬
‫ما العوامل المشاركة ؟ (‪)2‬‬
‫الخطوة ‪ :2‬اجمع المعلومات وافهم العمليات الداخلية الخاصة بشركتك ‪.‬‬
‫تتم هذه الخطوة عادة عن طريق خريطة للعملية (تقسيم العملية الى عناصر صغيرة وتحديد‬
‫تدفق المعلومات ‪ ،‬المواد ‪،‬و المنتجات ‪...‬الخ) ‪.‬‬
‫وبالنسبة للعناصر األساسية ‪:‬‬
‫• راجع المدخالت والمخرجات ‪ ،‬مثال ‪ :‬أيها يضيف القيمة ؟‬
‫• هل تلك هي الطريقة التي يريدها العمالء ؟‬
‫• حدد نتائج العملية‬
‫• حدد معايير األداء األساسية التي يمكن تطبيقها بعد ذلك‬
‫بعد أن تنتهي من هذا التحليل بشكل شامل ‪ ،‬تكون في وضع يتيح لك التعرف على الكيفية التي‬
‫يقوم بها اآلخرون بعمليات مشابهة‪( .‬هل تذكر مشكلة الطفولة المألوفة ‪ ” :‬أرني ما لديك فأريك‬
‫ما لدى بعدها“ والتي تكون ظالمة عادة بالنسبة لمن سيبدأ ؟! ) في الواليات المتحدة ‪،‬هناك قواعد‬
‫لممارسات تبادل المعلومات ‪ ،‬فكر في أية قضايا قانونية أو تجارية مرتبطة‬

‫‪49‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫المقارـنة‬
‫ما العوامل المشاركة ؟ ( ‪)3‬‬
‫الخطوة ‪ :3‬حدد من هو األفضل في المرتبة ؟‬
‫مصادر المعلومات هي ‪ :‬الشركات االستشارية ‪،‬المدارس التجارية ‪،‬الجمعيات التجارية ‪،‬‬
‫مكتبات األعمال ‪ ،‬قواعد البيانات ‪ ،‬المجالت ‪ ،‬التليفزيون‪/‬الراديو ‪.‬بعض الشركات تشكل‬
‫نوادي لتبادل المعلومات ‪ .‬ال تكن قليل الحيلة ‪ ،‬بعض أفضل المكاسب تاتي من خارج مجال‬
‫عملك ‪:‬‬
‫• أحد مصانع الذخيرة الحربية قام بتحسين اللمسة األخيرة لصناديق القذائف من خالل‬
‫المقارنة بأحد مصانع إنتاج مستحضرات التجميل‬
‫• إحدى المستشفيات قامت بمقارنة جداولها الزمنية بالجدول الزمني إلحدى شركات‬
‫الطيران عالية األداء ‪.‬‬
‫• إحدى شركات توزيع أجهزة الكمبيوتر تعلمت من أحد متاجر التجزئة الكبرى كيفية إدارة‬
‫المخزون والمؤن ‪.‬‬
‫• إحدى شركات التكنولوجيا المتقدمة والمنتجات ذات الجودة العالية تعلمت من إحدى‬
‫شركات الخدمات المالية كيفية تحسين خدمة العمالء ‪.‬‬
‫في الواليات المتحدة ‪،‬تم تأسيس شركة للمقارنة في هيوستن عام ‪ ، 1991‬وقد تم إنشاء‬
‫مؤسسة في المملكة المتحدة في هميل هيمبستيد عام ‪1993‬‬
‫‪50‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫المقارـنة‬
‫ما العوامل المشاركة ؟ ( ‪)4‬‬
‫الخطوة‪ :4‬قم بتكييف التحسين‬
‫االن قم بتحليل أداء شركتك لترى كيف يمكن تحسينه ‪.‬‬

‫تلك هي حقا ً مرحلة صنع التحسين ‪ ،‬وإشراك الموظفين ‪.‬قد يبحث مجلس اإلدارة عن دليل‬
‫على أن عرض استثمار رأس المال في المقارنة يقوم على ما يمكن تحقيقه ‪.‬‬
‫في شركة أية تي أند تي ‪ ،‬تضم عمليتهم ‪ 12‬خطوة وفي أي بي إم ‪ ،‬هناك ‪ 16‬خطوة ‪،‬‬
‫وفي زيركس ‪،‬هناك ‪ 10‬خطوات ‪ .‬قم دائما ً بتفصيل طريقتك وجعلها خاصة بشركتك ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫أنواـع الشرـكاء‬
‫شركاء المقارنة عادة ما يتم تصنيفهم تحت أربعة عناوين ‪.‬وبينما تكتسب الخبرة والثقة‪ ،‬قد‬
‫يكون من المالئم القيام بعدد من المشروعات المختلفة مع مجموعات مختلفة من الشركاء‪.‬‬

‫‪.1‬الشراكة الداخلية ‪ :‬تقارن بين األقسام ‪،‬والمواقع ‪،‬وفروع نفس الشركة في البلدان‬
‫المختلفة ‪..‬الخ ‪ .‬مكان جيد لبدء المقارنة !‬
‫وثيقة الصلة للغاية‪ ،‬من السهل الحصول على المعلومات ولكنها تنظر‬
‫للداخل‬
‫‪ .2‬الشراكة التنافسية ‪ :‬تقارن األداء مع المنافسين المباشرين‬
‫وثيقة الصلة للغاية‪،‬قد يكون من الصعب الحصول على المعلومات (لكن‬
‫هذا يكون أسهل في الغالب مما يمكن اعتقاده من النظرة األولى) وقد‬
‫تكون نتيجتها القدرة على المالحقة فحسب ‪ ،‬وليس التفوق ‪.‬‬
‫‪ .3‬الشراكة الوظيفية ‪ :‬تقارن الداء مع أفضل الشركات في المجاالت أو األنشطة المشابهة ‪.‬‬
‫تتطلب تنظيما ً شديداً ‪ ،‬ومن األسهل جمع المعلومات ‪،‬وتتسم باالبتكار‬
‫‪ .4‬الشراكة الشاملة ‪ :‬تقارن الشركة مع أفضل الشركات في جميع المجاالت ‪ .‬اكبر تعقيداً ‪.‬‬
‫وتتطلب موارد كبيرة لكن المكاسب المحتملة تكون ضخمة !‬
‫‪52‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫وـضع األشياء في سياقها‬
‫الحقائق‬
‫لكي تنجح عملية المقارنة ‪ ،‬يجب اعتبار األمور التالية‬
‫حتميات ‪:‬‬
‫‪ -‬االلتزام ‪ ،‬والفهم ‪ ،‬والمشاركة‬ ‫دعم اإلدارة العليا‬
‫فهم عمليات الشركة ‪ -‬متطلب أساسي من أجل معرفة المزيد عن اآلخرين‬
‫‪ -‬إشراك هؤالء الذين يعرفون العمل وكسب حماسهم لتحقيق‬ ‫العمل الجماعي‬
‫التحسينات‬
‫‪ -‬بحاجة الى تنظيم ‪ ،‬وتأييد ‪ ،‬ووضع األهداف‬ ‫التخطيط‬
‫جزء من االستراتيجية ‪ -‬حدد عوامل النجاح الحاسمة واألثر الكلي‬

‫‪53‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫وـضع األشياء في سياقها‬
‫الخرافات‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬احذر الخرافات غير الصحيحة التالية ‪:‬‬
‫المقارنة هي ‪:‬‬
‫تحليل المنافس فحسب ‪ -‬كال فأنت تنظر الى عمليات محددة ‪ ،‬وقد ال يكون الشركاء منافسين‬
‫‪ -‬لماذا تعيد ابتكار شيء تم ابتكاره بالفعل؟ عادة ما يحدث هذا من أجل‬
‫التحسين ‪،‬نادراً ما يكون من المالئم أن تقلد على أي حال‬
‫‪ -‬األساس هو طريقة القيام بالمقارنة ‪ .‬بعد ذلك تكون بحاجة للمعايير‬ ‫األرقام فحسب‬
‫الصحيحة‬
‫ينطبق على التصنيع فحسب ‪ -‬ينطبق على جميع المجاالت والقطاعات‬
‫المنافسون لن يعرضوا ما لديهم ‪ -‬ال تتوقع منهم أن يعرضوا عليك كل شيء ‪ ،‬ولكن هذا‬
‫يتيح مساحة كبيرة يمكن أن تساعد في تنمية المجال ككل‬
‫انظر أيضا ً مقال“ ‪ Taking on the World‬سي جاكسون جريسون ‪ ،‬مجلة إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ TQM Magazine‬يونيو ‪1992‬‬
‫‪54‬‬
 ‫من الذي نستطيع تقليدـه التعلم منه ؟‬
‫حجم العمل‬
‫• ليس عليك أن تكون شركتك كبيرة‬
‫• الشركات الصغيرة أيضا ً يمكنها االستفادة من المقارنة‬
‫• انظر – ما الذي يفعلونه بشكل مختلف ؟‬
‫تعلم ‪ -‬أي شيء يمكننا نعلمه منهم ؟‬
‫أنصت – لخبراء الشركة ‪ ،‬كيف يمكننا التكيف وتحسين عملياتنا ‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫قياس األدـاء‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫إدـارـة األدـاء‬
‫قياس األداء أمر حيوي ضروري من أجل نجاح أية مبادرة للجودة ‪ .‬إذا لم تقم بقياس‬
‫التحسينات التي تسعى إليها (بشكل صحيح) فليس هناك إذن أي قدر كاف من الحماس‬
‫أو من فرق التحسين ‪.‬‬
‫وهناك عدد من الشركات التي تقدم طرقا ً أكثر رسمية إلدارة األداء مثال ‪:‬‬
‫• ربط أهداف الشركة بأهداف أقسام الشركة وأهداف األفراد‬
‫• تحديد المناطق األساسية المطلوب تحقيق النتائج فيها‬
‫• تحديد عوامل النجاح الحيوية‬
‫• توضيح القدرات األساسية‬
‫ذلك باإلضافة الى تقييم األداء ووضع الهداف ‪ .‬قياس األداء هو أمر مهم بالنسبة لكل‬
‫من نجاح العمل وتحقيق هدف التحسن المستمر ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫ما تقيسه ‪....‬‬
‫ما تقيسه هو ما تحصل عليه‬

‫‪ .1‬إذا لم يتم التعاـمل مع التحسن بالجدية الكافية بحيث‬

‫ما‬
‫يتم قياسه ‪ ،‬فمن غير المحتمل إذن أن يتم تحقيقه أو دعمه ‪.‬‬ ‫تقيسه‬
‫‪ .2‬ما يتم قياسه كثيرـا ً ما يعبر عن تصرـفات وسلوـكيات‬ ‫هو‬
‫الموظفين ‪.‬‬ ‫ما‬
‫تحصل‬
‫عليه‬
‫‪58‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫أنواــع القياس‬
‫على نحو تقليدي ‪ ،‬كان هناك أكبر مما ينبغي على تحليل بيانات الحسابات اإلدارية وقياسها‬
‫على المعايير الموضوعية ‪ ،‬بدون تقييم القيمة المضافة واالستخدام الفعال للموارد ‪.‬‬
‫كانت معايير الداء التقليدية تؤكد على الكيفية التي يتم بها العمل ‪:‬‬
‫• قم بتحليل عناصر العمل ‪ ،‬وقم بتصميم تتابع فعال ‪ ،‬وتأكد من أن الجميع يتبعون الطريقة‬
‫الصحيحة ‪ .‬ومن هنا استخدم أساليب التصميم من قبيل ‪ :‬دراسة العمل ‪ ،‬والشركة ‪،‬والطرق‬
‫‪...‬الخ ‪.‬‬
‫وتنقل تحوالت المستمر التأكيد من الطريقة الى النتائج وتستغل إبداع وابتكار األفراد ‪:‬‬
‫• تحسن األداء الحقيقي ينبع من موظفين اكفاء متحفزون يبحثون بأنفسهم عن أفضل طرق‬
‫العمل المالئمة لهم ويستخدمونها ‪ .‬وهكذا فإن تلك األشياء التي تسمى بالطرق العلمية كثيراً‬
‫ما كانت تستبدل بــ ‪ :‬مراكز التقييم ‪،‬التدريب واسع المدى باستخدام التفكير المشترك ‪،‬وحل‬
‫المشكالت ‪ ،‬والتحليل اإلحصائي البسيط‬

‫‪59‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫المؤـثرـات على األدـاء‬
‫هناك العديد من العوامل التي تؤثر على األداء ‪ ،‬وبعضها سيكون في نطاق سيطرتك‬
‫ولكن البعض اآلخر سيكون خارجا ً عن هذا النطاق ‪:‬‬

‫الفرق‬ ‫البيئة‬
‫األـخرـى‬ ‫المديرـون‬

‫األفرـاد‬
‫الفرق‬ ‫الشرـكة‬

‫‪60‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫بطاقة التسجيل المتوـازـنة‬

‫المتوازنة‬ ‫بطاقة التسجيل‬

‫الداخلية‬
‫‪ -‬إعادـة العمل‬ ‫الرؤية‬
‫‪ -‬األـمان‬
‫‪ -‬أوـقات القيادـة‬ ‫‪ -‬قائد المجال‬
‫العمالء‬ ‫المالية‬ ‫‪ -‬المورد المفضل‬
‫‪ -‬الرـضا‬
‫‪ -‬حصة السوق‬
‫‪ -‬الرـبح‬
‫‪ -‬النقد‬
‫‪ -‬الشركة التي نعمل لحسابها‬
‫‪ -‬األسعار‬

‫االبتكار‬
‫عوامل النجاح األساسية‬
‫‪ -‬االقتراــحات‬
‫‪ -‬الموـاقف‬
‫‪ -‬األـعمال الجديدـة‬
‫‪ -‬التطوير السريع للمنتجات‬
‫ى‬ ‫ل‬ ‫ا‬ ‫رـجمة‬
‫ا لت‬ ‫‪ -‬الخدمة المتميزة‬
‫أـ‬
‫هدـاف‬
‫ذكية‬ ‫‪ -‬شركة متعلمة‬
‫‪61‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫بطاقة التسجيل المتوـازـنة‬
‫تلك الطريقة توفر وسيلة لترجمة األهداف االستراتيجية وتحويلها الى معايير قياس األداء‬
‫التي هي مهمة وأساسية بحق ‪ .‬وبطاقة التسجيل هي بطاقة التسجيل هي بطاقة متوازنة‬
‫ألنها تضع في االعتبار المقايضات والمبادالت بين الديناميكيات المتنافسة‬
‫الداخلية‪/‬الخارجية‪/‬المالية‪/‬العمالء ‪...‬الخ ‪.‬‬
‫‪.1‬الرؤية فيما يتعلق باالتجاه الذي ينبغي أن تسير فيه الشركة ‪.‬‬
‫‪ .2‬عوامل النجاح الحاسمة والمهمة إذا كانت هناك رغبة في تحقيق الرؤية ‪.‬‬
‫‪ .3‬كيف ستختلف الشركة حينئذ‬

‫بالنسبة لحاملي السهم ‪ ..........................‬المنظور المالي‬

‫بالنسبة للعمالء ‪ .................................‬منظور العميل‬
‫بالنسبة للعمليات الداخلية ‪ ......................‬المنظور الداخلي‬
‫بالنسبة للقدرة على النمو ‪ ......................‬االبتكار والتعلم‬
‫‪62‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫تحديد معايير األدـاء‬
‫العديد من الشركات لديها طرق لقياس أدائها االستراتيجي‪/‬التنافسي وأيضا ً لقياس جودة‬
‫منتجاتها‪/‬أو خدماتها ‪ .‬ولكن القليل من المعايير هي التي تقيس الموظفين ورضا العمالء‬
‫الحيلة هي استبدال التفكير بأسلوب ”إما‪/‬إما“ بمؤشرات األداء التي هي ‪:‬‬
‫خارجية‬ ‫و‬ ‫• داخلية‬ ‫وغير مالية‬ ‫و‬ ‫•مالية‬
‫من أسفل ألعلى‬ ‫و‬ ‫• من أعلى ألسفل‬ ‫غير ملموسة‬ ‫• ملموسة و‬
‫مؤشر األداء‬ ‫معيار األداء‬
‫المرتبط‬ ‫رضا الموظفين‪،‬معدالت الحضور‪،‬معدالت دوران العمالة ‪ ،‬األمان ‪،‬‬
‫بالموظفين‬ ‫االقتراحات ‪...‬الخ‬
‫التشغيلي‬ ‫المصداقية‪،‬التوصيل‪،‬أوقات المعالجة‪ ،‬أوقات القيادة‪،‬معدل دوران‬
‫المخزون ‪ ،‬األخطاء ‪ ،‬تكاليف إعادة العمل ‪...‬الخ‬
‫رضا العمالء‬ ‫المؤشر العام ‪ ،‬ومعدل االحتفاظ بالعمالء ‪ ،‬ومعدل الشكاوي‬
‫السوق والماليات‬ ‫حصة السوق ‪ ،‬النقد ‪ ،‬الربح ‪ ،‬المبيعات التي يحققها كل موظف ‪...‬الخ‬
‫‪63‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫األـهدـاف الذـكية‬
‫عند وضع األهداف ‪ ،‬تذكر أن التركيز يجب أن ينصب على ‪:‬‬
‫النتائج وليس النشطة الغايات وليس الوسائل المخرجات وليس المدخالت‬
‫• أكثر المناطق أهمية بالنسبة للشخص ‪ ،‬أو الوظيفة ‪،‬أو العمليات يمكن اإلشارة إليها‬
‫على أنها مناطق النتائج األساسية (تلك هي النتائج المرغوبة) ‪.‬‬
‫• المعيار(الذي هو عرضه للتحسن المستمر) يتم قياس األداء والحكم عليه بأنه مقبول‬
‫بواسطته هو المعيار الصحيح ‪.‬‬
‫• الهدف أو الغرض يجب أن يكون قابالً للتمدد وأن يكون في نطاق معيار القياس ‪ ،‬متى‬
‫كان ذلك مالئما ً وعمليا ً ويجب أن يكون هدفا ً ذكيا ً ‪ ،‬بمعنى أن تنطبق عليه المواصفات‬
‫التالية ‪:‬‬
‫محدداً – قابال للقياس – قابال للتحقيق –‬
‫موجها ً نحو تحقيق النتائج – مقيداً بوقت معين‬

‫‪64‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫األـهدـاف الذـكية‬
‫مثال‬
‫بالنسبة لمدير عمليات على سبيل المثال ‪:‬‬
‫منطقة النتائج األساسية مستوى النتائج‬
‫الناتج األسبوعي للمنتج‬ ‫مؤشر األداء‬
‫زيادة مخرجات المنتج (س) بنسبة ‪ %5‬في األشهر الـ ‪ 16‬المقبلة‬ ‫الهدف‬

‫يجب منح االهتمام للصياغة المتأنية الدقيقة ‪.‬‬

‫تجنب الكلمات اإلدارية الماكرة من قبيل الحد األقصى ‪ ،‬تعظم ‪ ،‬قابال للتبرير ‪...‬‬
‫الخ والتي تحدد االتجاه لكنها ال تحدد المسافة ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫تقييم ذاتي‬
‫‪ ...‬أو كيفية تطبيق اختيار صحة شركتك !‬
‫قياس الصحة المالية للشركة أو المشروع دائما ً ما يتم توثيقه جيداً ‪ ،‬ما لم يتم دائما ً‬
‫فهمه جيداً ‪.‬‬
‫‪ -‬قياس الصحة االستراتيجية والجودة للشركة أو المشروع ليس قياسا ً مباشراً ‪ ،‬ومن هنا‬
‫ينبع االنتشار المتزايد إطارات عمل التقييم الذاتي‬
‫‪ -‬بعض الشركات تستخدم تلك ”النماذج“ للتنافس على جوائز الجودة الكبرى مثل ‪:‬‬
‫• مؤسسة الجودة البريطانية(المملكة المتحدة ‪،‬‬ ‫• دمينج (اليابان)‬
‫جائزة جديدة ‪) 1994‬‬ ‫•المؤسسة األوربية إلدارة الجودة‬
‫• بالدريج (الواليات المتحدة األمريكية) • جمعية اإلدارة في هونج كونج‬
‫يقوم المقيمون الخارجيون بتقدير االلتزام بالجودة وفقا ً لمجموعة من المعايير ‪.‬‬
‫العديد من الشركات تستخدم إطارات العمل تلك من أجل التحسن المستمر بدون أي رغبة‬
‫في الدخول في المنافسة ‪.‬‬
‫‪66‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫إطارـات عمل الجودـة (‪)1‬‬
‫جائزة جودة الواليات المتحدة‬
‫في إطار عمل جائزة بالدريج ‪ ،‬يتم منح النقاط وحسابها كما يلي ‪:‬‬
‫رضا العمالء ‪%30‬‬
‫القيادة ‪%10‬‬
‫نتائج الجودة ‪%18‬‬
‫المعلومات والتحليل ‪%7‬‬
‫استغالل الموارد البشرية ‪%15‬‬
‫تخطيط الجودة االستراتيجي ‪%6‬‬
‫نظم ضمان الجودة ‪%14‬‬

‫‪67‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫إطارـات عمل الجودـة (‪)2‬‬
‫النموذج األوروبي للتحسن المستمر ‪:‬نموذج المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة ‪EFQM‬‬
‫إطار العمل األوروبي هذا يوضح االرتباطات بين المكونات واألهمية النسبية لها ‪.‬‬
‫النتائج‬ ‫من يمنحون القدرة‬

‫نتائج الموظفين‬ ‫الموظفون‬

‫‪9%‬‬ ‫‪9%‬‬
‫نتائج األداء‬ ‫نتائج العمالء‬ ‫العمليات‬ ‫السياسة‬ ‫القيادة‬
‫الساسية‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫واإلستراتيجية ‪%8‬‬ ‫‪10%‬‬
‫‪15%‬‬
‫نتائج المجتمع‬ ‫الشراكات والموارد‬
‫‪6%‬‬ ‫‪9%‬‬

‫االبتكار والتعلم‬

‫المصدر ‪ :‬نموذج المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة ‪EFQM‬‬

‫‪68‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫إطارـات عمل الجودـة (‪)3‬‬
‫إطار جائزة كونج للجودة‬
‫إليك إطار عمل ثالثا ً ‪ ،‬وهذه المرة من جمعية اإلدارة في هونج كونج‪.‬الهدف كما هي الحال‬
‫دائما ً هو العثور على طريقة لتقييم أداء الشركة بطرق تختلف عن الطرق المالية البحتة ‪.‬‬
‫النظام‬
‫إدارة عملية‬
‫الهدف‬ ‫الجودة‬
‫التركيز على العمالء‬
‫وكسب رضاهم‬ ‫إدارة وتطوير‬ ‫القائد‬
‫الموارد البشرية‬ ‫القيادة التنفيذية‬
‫العليا‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫معايير قياس التقدم‬
‫للجودة‬
‫الجودة والنتائج‬
‫التشغيلية‬
‫المعلومات والتحليل‬

‫‪69‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫مراــجعة األدـاء‬
‫أسهمت الجودة في التشجيع على عدد من التغييرات التي تتعلق بنظم مراجعة األداء‪/‬نظم‬
‫التقييم ‪.‬‬
‫التركيز على العمالء‬
‫• العمالء هم الحكام الحقيقيون على األداء‬
‫• يقوم التقييم على آراء العمالء األساسين سواء الداخليين أو الخارجيين ‪.‬‬
‫• يستطيع الرئيس بعد ذلك التركيز على ربط أهداف الشركة والقسم والفرد واالتفاق على‬
‫المناطق التي قد يكون مطلوبا ً فيها بعض الموارد أو شكل آخر من أشكال المساعدة ‪.‬‬
‫الجوائز‬
‫• من المهم التأكيد على تقدير الجهود واإلنجازات ‪ .‬يصبح هذا جزءاً من الغيير الثقافي‬
‫المرغوب من أجل تحقيق إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫• الحوافز أو العالوات المالية ‪ ،‬خاصة على المستوى الفردي ‪ ،‬يمكن أن تكون سببا ً في‬
‫عرقلة وإعاقة العمل الجماعي الفعال وإدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫قياس األدـاء‬
‫مراــجعة األدـاء‬
‫التطور المهني‬
‫• مع االتجاه نحو الهياكل التنظيمية األكثر تسطحا ً ‪ ،‬أصبحت الفرص المتاحة أقل عدداً ‪،‬‬
‫وبصفة خاصة تلك المتوفرة على مستوى اإلدارة المتوسطة ‪ .‬يحدث التطور المهني بشكل‬
‫متزايد عبر التحركات الجانبية ‪ ،‬والمشاركة في فرق المشاريع الوظيفية المتعددة وهكذا‬
‫القدرات‬
‫• العديد من الشركات تقوم اآلن بتحديد المهارات والسلوكيات المطلوبة التي تالئم العمل بها‬
‫• هذا يضع معايير تقييم قدرات الفرد على تولي دور معين ‪.‬‬
‫• وبعد ذلك‪ ،‬يتم ربط القدرات بمؤشرات األداء ‪،‬وكثيراً ما يتم ربطها بالقيم والسلوكيات‬
‫المحددة المقبولة داخل الشركة مثل ‪” :‬اإلدارة بالتجول والتفقد“ ‪“،‬التعامل مع أصول‬
‫الشركة وكأنك أنت صاحبها ” ‪.‬‬
‫• قد تصبح القدرات أحد أشكال ”لغة الشركة“‪.‬هذا من شأنه أن يفيد عملية الجودة عن طريق‬
‫دعم السلوكيات المرغوبة ووضع التركيز على الحقائق وليس الشخصيات ‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫نظم الجودـة‬
 ‫نظم الجودـة‬
‫أيزـو ‪9000‬‬
‫ما هو ؟‬
‫• معيار عالمي لضمان الجودة يشتهر – في المملكة المتحدة – باسم بي إس ‪. 5750‬‬
‫• تم تدشينه عام ‪. 1979‬‬
‫• يضم حوالي ‪ 20000‬شركة بريطانية ‪.‬‬
‫يزعم بعض الخبراء أن معيار بي إس ‪ 5750‬يوفر أساسًا جيداً أو قاعدة منها إدارة الجودة‬
‫الشاملة‬
‫النقاط المؤيدة ‪:‬‬
‫• يوفر بعض التنظيم من خالل اإلجراءات‬
‫• يقلل التنوع‬
‫النقاط المناهضة ‪:‬‬
‫• قد يصبح كابوسا ً بيروقراطيا ً فظيعا ً يفوق الفوائد بكثير‬
‫• يستخدم بشكل متزايد للضغط على الموردين ‪.‬‬
‫والكثير يعتمد على معايير الصناعة أو مجال العمل نفسه‪،‬مثال‪:‬في الصناعات البتروكيماوية ‪،‬‬
‫‪73‬‬
‫تتطلب مستويات المان العالية مستويات ضمان لمعيار بي إس ‪. 5750‬‬
 ‫نظم الجودـة‬
‫أيزـو ‪9000‬‬
‫قضايا أساسية‬
‫• هل األيزو ‪ 9000‬معيار أساسي من اجل المنافسة في مجالنا ؟‬
‫• هل من شأنه أن يفيد في التسويق أو في تحسين صورة الشركة ؟‬
‫• هل ستحد اإلجراءات من االبتكار واالبداع(من الممكن تجنب هذا عادة إذا لم تكن‬
‫اإلجراءات شديدة الصرامة) ؟‬
‫• هل تستطيع الشركة التكيف مع مشروع آخر ملح ؟‬

‫‪74‬‬
 ‫نظم الجودـة‬
‫أيزـو ‪9000‬‬
‫ما الذي سيكون علينا عمله ؟‬
‫الطريقة‬
‫• لتطوير ‪ ،‬وتحسين ‪ ،‬ومراجعة ‪ ،‬وتحديث ممارسات العمل‬
‫‪ -‬لماذا تم عمله ؟‬ ‫‪ -‬ما الذي تم عمله ؟‬
‫‪ -‬كيف تم عمله ؟‬ ‫‪ -‬من المسئول ؟‬ ‫‪ -‬أين تم الوفاء بالمطلوب؟‬
‫من المهم عدم توثيق ما تم عمله ببساطة دون خوض خطوات العملية السابقة ‪ .‬أنت أيضا ً‬
‫بحاجة الى إشراك الموظفين الذين يقومون بالعمل فعليا ً في كتابة اإلجراءات المالئمة ‪.‬‬
‫السياسة‬
‫• بيان سياسة الشركة حول الجودة يتصدر كتيب اإلجراءات ‪ ،‬ويوثق الكيفية التي يتم بها‬
‫القيام باألنشطة والعمليات األساسية ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫نظم الجودـة‬
‫أيزـو ‪9000‬‬
‫ألي فترة ؟‬
‫المقياس الزمني‬
‫• المراحل المعتادة في صنع الكتيب وكسب التصديق والقبول هي ‪:‬‬
‫‪ .1‬المراجع ‪ ،‬واألهداف ‪ ،‬والجدول الزمني ‪.‬‬
‫‪ .2‬التقرير المؤقت وخطة العمل ‪.‬‬
‫‪ .3‬التقرير الكامل ومسودة كتيب الجودة ‪.‬‬
‫‪ .4‬الفحص الداخلي الذي يتبعه تقييم خارجي ‪.‬‬
‫الوقت اإلجمالي عادة ما يكون عاما ً واحداً أو أكثر‬
‫التحدي‬
‫• هل تملك الشركة موارد وعمليات فعالة قادرة ؟‬
‫هل هناك إجراءات ونظم مالئمة متوفرة ؟‬
‫عادة ما ينصح بالتماس مساعدة مستشار متخصص يتم ترشيحه بشكل شخصي ‪.‬‬
‫‪76‬‬
 ‫نظم الجودـة‬
‫عملية حل المشكالت‬
‫تلك طريقة منهجية للتعامل مع المشكالت ‪،‬ومحاولة العثور على السبب األساسي(بحيث ال‬
‫تكرر عودة تلك المشكلة القديمة رقم ‪ 185‬منك ! ) ‪.‬‬
‫والشكل األكثر بساطة معروف باسم دائرة ”التخطيط – التنفيذ – المراجعة – العمل“ وهذه‬
‫الطريقة الغرض منها أن تضمن أنك عند محاولة حل المشكالت لن تقفز الى الحلول مباشرة‬
‫وإنما ستمر عبر خطوات عملية منهجية منظمة ‪.‬‬
‫عادة ما تأخذ الشركات تلك المراحل األربع وتقوم بتقسيمها الى عناصر أكثر عدداً ترتبط‬
‫ببيئة الشركة الخاصة ‪ .‬مثال ‪:‬‬
‫‪ .5‬تحديد الحلول المحتملة‬ ‫‪.1‬عرض المشكلة‬
‫‪ .6‬وضع خطة عمل للحل المختار‬ ‫‪ .2‬اختيار الفريق‬
‫‪ .7‬عرض الحل وإقناع اآلخرين به‬ ‫‪ .3‬تحديد المسئولية‬
‫‪ .8‬تنفيذ الخطة‬ ‫‪ .4‬تحليل البيانات‬
‫‪ .9‬الرقابة والتقييم‬

‫‪77‬‬
 ‫نظم الجودـة‬
‫تحليل عمليات األـقساـم‬
‫مراجعة ما يقوم به القسم فعليا ً بشكل نظامي ‪،‬ولماذا ‪،‬والبحث عن طرق لتحسين العمليات‬
‫األساسية هو ما يسمى تحليل عمليات األقسام ‪.‬‬
‫ويمكن لهذا األسلوب أو تلك الطريقة أن تكون مفيدة بعدد من الطرق في ‪:‬‬
‫• تمكين الفريق أو القسم من تطبيق إدارة الجودة الشاملة في البيئة الخاصة به ‪.‬‬
‫• مراجعة الممارسات ‪،‬والتخلص من اإلهدار ‪..‬الخ قد تكون أشياء مفيدة للغاية تتبع‬
‫إعادة التنظيم أو التغييرات في الموظفين‬
‫• تحسين العالقات مع األقسام أو الفرق األخرى ‪ ،‬خاصة حين يكون مطلوبا ً تعاون وثيق ‪.‬‬
‫• تحديد ارتباطات العمالء الداخليين والموردين بوضوح‬
‫• تمهيد الطريق لتكون الشركة أكثر راديكالية حيث يتم فيها إعادة تعريف الحدود الوظيفية‬
‫التقليدية ‪ .‬هذا األسلوب يقوم أساسا ً بإعادة تصميم احتياجات العمالء الخارجيين عبر الشركة‬
‫فيما يعرف باسم إعادة تصميم عمليات الشركة ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫نظم الجودـة‬
‫تحليل عمليات األقساـم‬
‫مثال‬
‫افترض على سبيل المثال أن قسم شئون الموظفين أردا مراجعة العمليات من اجل تعيين‬
‫بعض الموظفين الجدد ‪،‬والتعامل مع االستقاالت أو استخدام التقارير الروتنية ‪ ..‬الخ وبعد‬
‫ذلك فإن تحليل عمليات األقسام يسعى للبحث عن أجوبة لألسئلة التالية ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ما الغرض الحقيقي للقسم ‪ ،‬وما الخدمة التي نقدمها ؟‬
‫‪ . 2‬هل تغيرت طبيعة الخدمة المطلوبة اآلن ؟ هل يوافق رئيسك ؟‬
‫‪ .3‬كيف يرغب عملينا الداخلي في إنجاز األعمال ؟‬
‫‪ .4‬لماذا نفعل هذا ‪ ،‬وهل هناك طريقة أخرى أفضل ؟‬
‫‪ .5‬هل عملنا يلبي أية احتياجات للعمالء الخارجيين ؟‬
‫‪ . 6‬هل يفهم موردونا احتياجاتنا ‪ ،‬ومعاييرنا الزمنية ‪ ،‬وقيود الموارد ‪...‬الخ ؟‬
‫العمالء‬ ‫قسم (س ص ع)‬ ‫الموردون‬

‫‪79‬‬ ‫هل هناك التزام بالمتطلبات‬

 ‫نظم الجودـة‬
‫مستويات الخدـمة‬
‫بعد أن تحدد أي أجزاء العملية (العمليات) هي التي تضيف القيمة ‪،‬قد تحتاج الى االتفاق‬
‫على مستويات الخدمة سواء الملموسة أو غير الملموسة ‪ ،‬فعلى سبيل المثال ‪:‬‬
‫المخرجات‬ ‫المدخالت‬

‫العمالء‬ ‫العملية‬ ‫الموردون‬

‫الملموسة‬ ‫غير الملموسة‬

‫الكم‬ ‫األسلوب‬
‫المصداقية‬ ‫الموقف المطلوب تغييره‬
‫التوصيل في الموعد المحدد‬ ‫التوقيت‬
‫الجودة‬ ‫الوضوح‬
‫الشكل‬ ‫االستعداد‬
‫‪80‬‬
 ‫نظم الجودـة‬
‫مستويات الخدـمة‬
‫بعد ذلك ‪ ،‬قم بعقد بعض المقارنات(ربما باستخدام أساليب الواردة القسم ‪ )4‬مع‬
‫الكيفية التي يتم بها تنظيم المهام‪/‬األقسام‪/‬العمليات األخرى المشابهة ‪ ،‬مثال ‪:‬‬
‫‪ -‬هل تحقيق مستويات أعلى من رضا العمالء ؟‬
‫‪ -‬أعلى الى أي حد ؟‬
‫‪ -‬لماذا أعلى ؟‬
‫‪ -‬ما الدروس التي يمكن تعلمها منهم ؟‬
‫‪ -‬كيف يمكن تحقيق المزيد من تحسن األداء ؟‬

‫‪81‬‬
‫إدـارـة الجودـة الشاـملة في أورـوـبا‬
 ‫إدـارـة الجودـة الشاـملة في أورـوـبا‬
‫التجارب األـورـوـبية‬
‫في أوروبا فشلت العديد من برامج إدارة الجودة الشاملة وبصفة خاصة ‪،‬كانت حزم‬
‫االستشارة‪/‬التدريب التي قادتها الواليات المتحدة تحقق النجاح‪،‬ويؤكد على حاجة أوروبا الى اتباع‬
‫طريق مختلف عن ذلك الذي حقق النجاح في اليابان أو الواليات المتحدة ‪.‬‬
‫أوضح بحيث حديث‪،‬قمت به مؤسسة اشريدج ‪ Ashridge‬حول الخبرة األوروبية أن إدارة الجودة‬
‫الشاملة يمكن أن تفلح بل هي تفلح بالفعل عند التعامل معها بجدية من قبل الشركات التي تعتزم‬
‫طرح عمليات أساسية تتفق مع مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫افعل‬ ‫ال تفعل‬
‫• أشرك الموظفين من جميع أنحاء الشركة‬ ‫• تفرض إدارة الجودة الشاملة من أعلى فرضا ً‬
‫• تشجيع الموظفين على الخوض في اقتراحات وتغييرات • شجع الموظفين على التعلم من خالل أفعالهم‬
‫وتصرفاتهم‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫• تحث على مستويات المنافسة غير الصحة بين األقسام • شجع التعاون بين وحدات العمل وبين األقسام‬
‫• ادفع الناس لمعالجة األسباب الجذرية للمشكالت‬ ‫• تسمح بالحلول التي ال تعالج إال األعراض فحسب‬
‫• حافظ على التركيز على العمالء الخارجيين‬ ‫• تنشغل كليا ً بالقضايا الداخلية‬
‫البحث بعنوان“جعل الجودة تفلح“ دروس من الشركات الرائدة في أوروبا ” قامت بنشره ‪Economist‬‬
‫‪ Intelligence Unit 1992‬كان فريق أشريدج الذي يقوده جورج بيني يبحث ‪ 50‬شركة بشكل تقريبا ً بشكل‬
‫تفصيلي ‪،‬جميعها لها خمس سنوات أو اكثر من الخبرة في استخدام عمليات إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪82‬‬
 ‫إدـارـة الجودـة الشاـملة في أورـوـبا‬
‫درـوس من أورـوـبا‬
‫من الذي يحتاج الى إدارة الجودة الشاملة ؟‬
‫تجعل إدارة الجودة الشاملة هو أمر يعرضك للخطر‬
‫تخفق عندما‬ ‫• يتم إحداث تغيرات كمية فحسب‬
‫• تكون موجهة باالحتياطيات الداخلية فحسب‬
‫• يحدث التدريب في جميع أنحاء الشركة في وقت واحد‬
‫تنجح عندما‬ ‫• تكون هناك تحديات تفرضها مقارنة األداء العالمي‬
‫• يتم استخدام معايير المؤسسة األوروبية إلدارة الجودة( ‪ ) EFQM‬أو‬
‫ما شابهها لقياس التحسن في األداء‬
‫• يتم وضع المبادئ في ضوء التحسن المستمر والقيمة التي يحصل‬
‫عليها العمالء‬
‫• تؤدي المزايا النسبية للجودة الى زيادة العوائد المالية‬
‫‪83‬‬
‫• يكون للتدريب مركزاً‬
 ‫إدـارـة الجودـة الشاـملة في أورـوـبا‬
‫درـوس من أورـوـبا‬
‫ما الذي يقصدونه بإدارة الجودة الشاملة ؟‬
‫• تغيير مؤسسي وثقافي واسع ‪.‬‬
‫• التحسن المستمر من خالل عملية إرضاء العمالء ‪.‬‬
‫• خلق بيئة عمل يقدم فيها الموظفون نفس الطاقة والقدرة التي يبذلونها خارج العمل ‪.‬‬
‫كيف تقوم بتطبيق إدارة الجودة الشاملة ؟‬
‫• من السهل القول ولكن من الصعب العمل !‬
‫• إعادة التفكير جذريا ً من فبل اإلدارة وتحويل القوة والنفوذ من حاملي األسهم الى العمالء ‪،‬‬
‫والموردين ‪ ،‬والموظفين ‪.‬‬
‫• تغيير أسلوب إنصات القيادة ‪.‬‬
‫• الحث على التغيير عند الضرورة ‪،‬بدالً فرضه قهراً انعكاس لمبادئ التفويض ‪.‬‬
‫• التعلم من خالل العمل والتدريب ”في الوقت المناسب تماما ً ” ‪.‬‬
‫‪84‬‬
‫قوـائم المراــجعة‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫الترـكيز على الجودـة أـم الماليات ؟‬
‫االستبيان التالي يستعرض مدى جودة تأصل الجودة في أجزاء مختلفة من الشركة أو العمل‪.‬‬
‫قد يكون من المفيد أن تتم مقارنة تفسيرات مختلفة واألسباب الكامنة وراءها ‪.‬‬
‫والجزء ‪ 2‬من االستبيان يستكشف نفس القضايا ولكن من منظور مالي ‪ .‬يمكن أن يفيد هذا‬
‫في كشف موقع األولويات الحقيقية للشركة وفي معرفة القليل حول األسلوب والقيادة ‪ .‬على‬
‫سبيل المثال ‪،‬في شركة تسود فيها السيطرة المالية ‪ ،‬قد تكون نظم القياس وربما التركيز‬
‫قصير األجل أيضا ً في حالة صراع وتعارض مع مبادئ الجودة طويلة المدى والتي تركز‬
‫على العمالء ‪.‬‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫استبيان إدـارـة الجودـة الشاـملة‬
‫الجزء ‪ : 1‬الوعي بالجودة‬
‫أشر من فضلك الى الكيفية التي تستخدمها شركتك أو مؤسستك حاليا ً في إدارة الجودة عن‬
‫طريق وضع دائرة حول الرقم األقرب للداللة على السلوكيات أو الممارسات الحالية ‪.‬‬
‫الى حد‬
‫الى حد ضئيل‬ ‫الى حد‬
‫كبير‬
‫للغاية‬ ‫معقول‬
‫للغاية‬

‫‪ .1‬جودة الخدمة هي قضية أساسية في مراجعتنا المنتظمة للعمل ‪ ،‬في‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫االجتماعات ‪،‬وفي عملية تخطيط العمل (وليس فقط عندما تحدث المشكالت)‬
‫‪ . 2‬عندما نقوم بتعيين واختيار موظفين جدد على كل المستويات‪ ،‬نبحث في‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫المقام األول عن األشخاص الذين يتمتعون بمهارات خدمة جيدة‬
‫‪ . 3‬يتم تقدير أفكار تحسين الخدمة وتحسين الجودة التي يطرحها الموظفون‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫بشكل إيجابي والمكافأة عليها‬
‫‪ .4‬جميع الموظفون يتلقون تدريبا ً بطريقة تمكنهم من مفاهيم جودة الخدمة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫وأسباب أهميتها بشكل جيد ‪.‬‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫استبيان إدـارـة الجودـة الشاـملة‬
‫الجزء ‪ : 1‬الوعي بالجودة‬
‫الى حد‬ ‫الى حد‬
‫الى حد‬
‫ضئيل‬ ‫كبير‬
‫للغاية‬ ‫معقول‬
‫للغاية‬

‫‪ .5‬جميع الموظفين يستخدمون تعريفا ً مشتركا ً لجودة الخدمة باإلضافة الى عمليات‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫لضمتن المتطلبات الواضحة لتقديم الخدمة ‪.‬‬
‫‪ . 6‬جودة الخدمة أو األداء هي جزء شديد األهمية من عمليات تقييم أداء الموظفين‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫الموظفين لدينا ‪ ،‬وزيارة الرواتب ‪ /،‬أو الحوافز‬
‫‪ . 7‬معاييرنا لتحسين الجودة وتشجع على األداء المتميز بدالً من فرض مستوى‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫قياسي لألداء على الموظفين ‪.‬‬
‫‪ . 8‬رسائل العالقات العامة‪،‬المبيعات‪،‬الدعاية واالعالن الخاصة بنا تؤكد على استمرار‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫األداء القوي فيما يتعلق بالجودة (أو فيما يتعلق بما نقوم به من عمل لتحسينها)‬
‫‪ . 9‬إذا انحدرت الجودة‪ ،‬فإننا نقوم باتخاذ إجراءات فورية ذات أولوية قصوى لتحديد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫السبب الرئيسي للمشكلة وحلها ‪.‬‬
‫‪ . 10‬إننا نقوم بقياس جودتنا بانتظام ونقوم بنقل النتائج الى جميع الموظفين‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫استبيان إدـارـة الجودـة الشاـملة‬
‫الجزء ‪ : 2‬الوعي المالي‬

‫الى حد‬
‫الى حد ضئيل‬ ‫الى حد‬
‫كبير‬
‫للغاية‬ ‫معقول‬
‫للغاية‬

‫‪ . 1‬الربحية هي قضية في مراجعات العمل المنتظمة ‪ ،‬واالجتماعات ‪،‬وعملية تخطيط‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫العمل لدينا( وليس فقط عندما تحدث المشكالت)‬
‫‪ . 2‬عندما نقوم بتعيين واختيار موظفين جدد على كل المستويات ‪ ،‬نبحث في المقام‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫األول عن األشخاص الذين يتمتعون بمهارات مالية عالية ‪.‬‬
‫‪ . 3‬يتم تقدير أفكار تحسين الربح وتخفيض النفقات التي يطرحها الموظفون بشكل‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫إيجابي والمكافأة عليها ‪.‬‬
‫‪ .4‬جميع الموظفين يتلقون تدريبا ً بطريقة تمكنهم من معرفة المفاهيم المالية وأسباب‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫أهميتها بشكل جيد ‪.‬‬
‫‪ .5‬جميع الموظفين يستخدمون تعريفا ً مشتركا ً للربح باإلضافة الى عمليات لضمان‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫المتطلبات الواضحة للسيطرة المالية ‪.‬‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫استبيان إدـارـة الجودـة الشاـملة‬
‫الجزء ‪ : 2‬الوعي المالي‬
‫الى حد‬
‫الى حد‬
‫الى حد ضئيل‬ ‫كبير‬
‫معقول‬
‫للغاية‬ ‫للغاية‬
‫‪ . 6‬األداء المالي ‪/‬الميزانية هو جزء شديد األهمية من عمليات تقييم أداء الموظفين‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫لدينا وزيادة الرواتب و ‪/‬أو الحوافز ‪.‬‬
‫‪ . 7‬معاييرنا لتحسين الربح تشجع على األداء المتميز بدالً من فرض مستوى قياسي‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫لألداء على الموظفين ‪.‬‬
‫‪ . 8‬رسائل العالقات العامة‪،‬المبيعات‪،‬الدعاية واالعالن الخاصة بنا تؤكد على استمرار‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫األداء القوي فيما يتعلق بالتحكم في النفقات(أو فيما يتعلق بما نقوم به من عمل‬
‫لتحسينها)‬
‫‪ . 9‬إذا انحدرت األرباح‪ ،‬فإننا نقوم باتخاذ إجراءات فورية ذات أولوية قصوى لتحديد‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫السبب الرئيسي للمشكلة وحلها ‪.‬‬
‫‪ . 10‬إننا نقوم بقياس أدائنا المالي بانتظام ونقوم بنقل النتائج الى جميع الموظفين ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫شرـكة جودـة أـم شرـكة عادية ؟‬
‫تلك بسيطة – مرة أخرى تستخدم مقياسا ً متدرجا ً من ‪ 1‬الى ‪ – 5‬لتقييم مفاهيم العمل ‪ ،‬وهي قد‬
‫تكون مفيدة في ورش العمل الولية أو مجموعات التركيز‪ .‬بعض المصطلحات المستخدمة مستفزة‬
‫بشكل معتمد من أجل إحداث المناقشات والمجاالت وإثارة التساؤالت في عقول المشاركين ‪.‬‬
‫ويمكن بالطبع تعديل األسئلة بحيث تعكس القضايا الخاصة بشركة معينة أو مجال محدد ‪.‬‬
‫أيهما هي شركتك ؟‬
‫شركة عادية‬ ‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫شركة جودة‬
‫رضا العمالء في المرتبة الثانية بعد األرباح‬ ‫األرباح تأتي من تحقيق رضا العمالء‬
‫التركيز منصب على اكتشاف المشكالت‬ ‫التركيز منصب على منع المشكالت‬
‫الحد من النفقات عن طريق تخفيضها‬ ‫الحد من النفقات باستخدام طريقة منهجية‬
‫في العمليات وسلسلة التوريد‬
‫تقدير األرقام‬ ‫تقدير الموظفين‬
‫قلة اإلنفاق على التدريب‬ ‫زيادة االنفاق على التدريب‬
‫غموض األهداف والدوار والمعايير على‬ ‫وضوح وتنظيم األهداف والمعايير على‬
‫جميع المستويات‬ ‫جميع المستويات‬

‫قم بتصنيف شركتك على نطاق متدرج من ‪( 1‬عادي للغاية) الى ‪( 5‬الجودة)‬

‫شركة عادي‬
‫التعامل مع المشكالت باعتبارها إزعاجا ً‬
‫الخوف من استخدام التكنولوجيا‬
‫اإلدارة باستخدام النظم‬
‫النظر الى الجودة واإلنتاجية وتخفيض النفقات‬
‫على أنها مساع منفصلة‬
‫عدم معرفة الموظفين لمواقعهم الصحيحة في‬
‫سلسلة الجودة‬
‫قم بتصنيف شركتك على نطاق متدرج من ‪( 1‬عادي للغاية) الى ‪( 5‬الجودة)‬
‫قوـائم المراـجعة‬
‫شرـكـة جودـة أـم شرـكة عادية ؟‬
‫‪1 2 3 4 5‬‬ ‫شركة جودة‬
‫التعامل مع المشكالت باعتبارها فرصا ً للتعلم‬
‫استخدام التكنولوجيا بشكل انتقائي تحت‬
‫سيطرة وإشراف من اإلدارة‬
‫اإلدارة بتعاون الموظفين مع بعضهم البعض‬
‫البحث الدءوب عن تحسين العمل فيما يتعلق‬
‫بالجودة واإلنتاجية وتخفيض النفقات‬
‫باعتبارها عناصر كل ال يتجزأ‬
‫اإلدارة الجيدة لسلسلة الجودة‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫تغيير الثقافة‬
‫عند محاولة إيجاد طرق عمل جديدة ‪ ،‬من المهم أن تقدم نماذج للتغيير الثقافي الذي ترغب‬
‫في صنعه ‪ .‬إليك بعض األمثلة ‪:‬‬
‫الثقافة القديمة‬ ‫الثقافة الجديدة‬
‫• إصالح العمل بسرعة‬ ‫• إنجاز العمل بشكل صحيح من المرة األولى‬
‫• تحقيق تطورات كبرى‬ ‫• صنع تحسينات صغيرة مستمرة‬
‫• وضع الجودة أوالً ضمن الخطط المزمع تنفيذها • وضع الجودة ضمن الخطط المزمع تنفيذها‬
‫• التحدث عن الجودة‬ ‫• صنع الجودة‬
‫• تحسين األرباح‬ ‫• تحسين خدمة العمالء‬
‫• عدم القيام بهذا العمل في الشركة‬ ‫• عدم رفض أي عمل في الشركة‬
‫• االختباء من العمل ومساعدة اآلخرين‬ ‫• إظهار االهتمام بمساعدة اآلخرين‬
‫• البحث عن التقييم اإليجابي‬ ‫• الترحيب بالتقييم سواء اإليجابي أو السلبي‬
‫• إنفاق أموال الشركة‬ ‫• إنفاق أموال الشركة كما لو كانت أموالك أنت‬
‫• إدارة المهام‬ ‫• إدارة الموظفين‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫الجودـة‬
‫أنه من المفيد توضيح التكاليف المرتبطة بسوء الجودة وإعادة القيام‬ ‫تكلفةشركات‬
‫وجدت عدة‬
‫بالعمل ‪..‬الخ‪ ،‬وذلك في النفقات كوسيلة للتأكيد على األهمية االستراتيجية للجودة وكسب‬
‫االلتزام بها ‪ .‬وقد يصبح قياس التقدم الذي يتحقق في تخفيض النفقات مع مرور الوقت حينئذ‬
‫إحدى طرق متابعة ومراقبة تحسن الجودة ‪.‬‬
‫الفئات المعتادة هي ‪:‬‬
‫• الفشل ‪ -‬داخليا‬ ‫‪ -‬الفحص‬ ‫• التقييم‬
‫‪ -‬خارجيا ( مثال المعتمد على الموردين)‬ ‫‪ -‬المراجعة‬
‫‪ -‬االختبار‬
‫‪ -‬التحكم اإلحصائي في العمليات‬ ‫• الوقاية‬
‫‪ -‬متطلبات شهادة األيزو ‪9000‬‬

‫الهدف هو تخفيض العدد اإلجمالي لهذه الفئات مع مرور الوقت ‪ ،‬وأيضا ً تخفيض نسبة الفشل‬
‫والتقييم بنسبة كبيرة مع بذل المزيد من الجهد في الموضع المالئم ‪ ،‬فئة الوقاية‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫افعل وال تفعل‬
‫بعض الدروس المختارة (المأخوذة عن ‪” Quality Costing‬دال“ و ”بالنكيت“)‬
‫افعل ‪:‬‬
‫‪.1‬استوضح الهدف‬
‫‪ .2‬وثق البيانات واستخدم البيانات المعتمدة على الحسابات متى امكن‬
‫‪ .3‬ابدأ بتكاليف الفشل وقم بتطبيق مبدأ ”باريتو“ (‪) 20 : 80‬‬
‫‪ .4‬استهدف تخفيض تكاليف التقييم ‪.‬‬
‫‪ .5‬أعلن عن تكاليف األخطاء (مثال ‪ :‬أوراق اللف المقطعية المهدرة ‪...‬الخ )‬
‫‪ .6‬وفر نظاما ً بسيطا ً لتقديم التقارير‬
‫ال تفعل ‪:‬‬
‫‪.1‬تكن طموحا ً أكثر من المالئم ‪ ،‬ينبغي أن تبدأ صغيراً‬
‫‪ .2‬تقلل من شأن المصاعب التي تصنعها التعريفات ‪.‬‬
‫‪ .3‬تضيع الوقت في فحص عناصر النفقات التافهة ‪.‬‬
‫‪ .4‬تخمن ‪.‬‬
‫‪ .5‬تنفيذ بالفئات العادية ‪.‬‬
‫‪ .6‬تنس أن الوقاية هي أكثر الفئات تكلفة‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫مسح العميل‪ /‬الموـارد‬
‫الطريقة التقليدية‬
‫‪ -‬من الذي تجري المسح عليه ؟‬ ‫‪ .1‬التخطيط‬
‫‪ -‬أي نوع من المسح تستخدم (وجها ً لوجه ‪ ،‬هاتفيا ً ‪....‬الخ)‬
‫‪ -‬من الي سيقوم بعمل المسح ؟‬
‫‪ -‬ما األسئلة التي يجب طرحها ؟‬
‫‪.2‬إجراء المسح ‪ -‬تحتوى الصيغة على‬
‫• مؤشر الرضا (‪ 100 -1‬الخ)‬ ‫التفاصيل ؛االسم‪/‬التاريخ‪/‬المكان‬ ‫•‬
‫• تك‪0‬رار االتصال‬ ‫كيف تجد التعامل معنا ؟‬ ‫•‬
‫المنتجات‪/‬الخدمات المحددة التي نقدمها• ما الذي ترغب في أن تراه قد تحسن‬ ‫•‬
‫الشكر على المشاركة‬ ‫تصنيف المورد ‪ ،‬هل هناك نظام؟•‬ ‫•‬
‫‪ -‬كيف يتم توزيع الموارد ؟‬ ‫‪ . 3‬خطة العمل ‪ -‬ما الذي يجب تحسينه؟‬
‫‪ -‬تقديم تقرير بالتقدم الذي حدث‬ ‫‪ -‬ما األولويات ؟‬
‫تخطيط وتصميم مثل هذه المسموح قد يكون مهمة للفريق أو جزءاً من تمارين تحسين الجودة‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫الخبرـاء ‪ :‬طرق أساسية‬
‫عدد الخبراء في مجال تزايد بشكل سريع في السنوات األخيرة ‪.‬ولقد حصل د‪“.‬دمينج“ ‪ ،‬د‪.‬‬
‫”جوران“ على شهرة واسعة وثناء كبير باعتبارها قد أفكارهما حول التحكم وضمان الجودة من‬
‫الواليات المتحدة الى اليابان؛مما ساعد األخيرة على تحقيق تحسن جذري في جودة‬
‫المنتجات ‪.‬وقد تم تطبيق تلك األفكار بعد ذلك على نطاق يتجاوز نطاق التصنيع واإلنتاج‪ .‬وقد‬
‫كان ”كروسي“سببا ً في شهرة العديد من مبادئ الجودة من خالل مجموعة من الكتب وأشرطة‬
‫الفيديو سهلة القراءة واالستيعاب والتي كانت تعتمد على خبرته الواسعة وطريقته في التدريب‬
‫إليك بعض النقاط واالختالفات األساسية بين الطرق ‪:‬‬
‫د‪ .‬دابليو ‪ .‬إي دمينج‬
‫• التركيز على التحسينات (الصغيرة) في مكان البيع وكذلك المسئولية المشتركة ‪.‬‬
‫• التأكيد على التحكم اإلحصائي في اإلحصائيات وعلى األساليب ‪.‬‬
‫• الطريقة األساسية ؛ تجنب المكافآت التحفيزية ‪ ،‬وإقامة عالقات طويلة الجل مع الموردين‪...‬‬
‫وتجنب العالقات قصيرة األجل ‪.‬‬
‫• تعلم كيفية إجراء التغيير ‪ ،‬تنحية الخوف جانبا ً‬
 ‫قوـائم المراـجعة‬
‫الخبرـاء ‪ :‬طرق أساسية‬
‫د‪ .‬جيه إم جورن‬
‫• التركيز على ”قابلية االستخدام“والسيطرة اإلدارية ‪.‬‬
‫• التأكيد على تكلفة الجودة وتحديد بعض المشروعات الحيوية التي من شأنها ان تحقق‬
‫تطورات كبيرة‬
‫• تحمل محترفي الجودة ومسئولية التخطيط والتنسيق‬
‫• االستخدام المكثف الموسع لعمليات مسح اآلراء ‪.‬‬
‫فيليب بي كروسبي‬
‫• التكيف مع المتطلبات‬
‫• التركيز على ثقافة عدم وجود أية عيوب مطلقا ً ‪.‬‬
‫• قياس تكلفة الجودة ‪.‬‬
‫• مسئولية اإلدارة عن حل المشكالت ‪.‬‬
‫• منع وقوع األخطاء ‪.‬‬