Nhóm 11:

• Lê Thị Mỹ Huyền
• Trần Trung Kiên
• Nguyễn Đức Huy
• Long Thi Kỳ
• Lương Văn Hưng
• Bùi Nhựt Linh
• Lưu Hữu Hoàng
LÃNH ĐẠO
THÍCH ỨNG
Nội dung
■ Định nghĩa Lãnh đạo thích ứng

■ Mô hình Lãnh đạo thích ứng

■ Tầm quan trọng của Lãnh đạo thích ứng

■ Điểm mạnh

■ Điểm yếu

■ Áp dụng vào thực tế ở Việt Nam

■ Bài tập tình huống

I. ĐỊNH NGHĨA
LÃNH ĐẠO THÍCH ỨNG
• Lãnh đạo thích ứng tập trung vào
nhân viên. Nó tập trung chủ yếu vào
cách các nhà lãnh đạo giúp những
người khác làm công việc họ cần
làm, để thích ứng với những thách
thức mà họ phải đối mặt.
• Là hành vi của các nhà lãnh đạo và
các hành động họ thực hiện để
khuyến khích người khác giải quyết
những thay đổi quan trọng trong
cuộc sống.
• Lãnh đạo thích ứng tham gia vào
những hoạt động huy động, động
viên, tổ chức, định hướng và tập
trung sự chú ý của người khác.

• Kết hợp các ý tưởng từ bốn quan

điểm khác nhau: hệ thống, sinh
học, phục vụ, tâm lý trị liệu.
II. MÔ HÌNH CỦA LÃNH
ĐẠO THÍCH ỨNG
 Hành vi lãnh đạo

Thách thức Công việc

tình huống thích ứng

Thách thức 1. Đứng trên ban công

chuyên môn
2. Xác định thách thức thích ứng Môi trường
gắn kết
3. Điều chỉnh sự khó khăn
Thách thức
chuyên môn Lãnh đạo
4. Duy trì sự chú ý kỷ luật ←→
và thích ứng
Nhân viên
5. Cung cấp công việc trở lại
Sự tương tác
Thách thức 6. Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên
thích ứng dưới
1. Những thách thức tình huống
a) Những thách thức chuyên môn

Thách thức chuyên môn là vấn đề ở nơi làm việc

hoặc cộng đồng được xác định rõ ràng với các
giải pháp đã biết, có thể được thực hiện thông qua
các quy tắc và quy trình tổ chức hiện có.
1. Những thách thức tình huống

b) Những thách thức chuyên môn và thích ứng

• Những thách thức được xác định rõ ràng nhưng

không có các giải pháp rõ ràng trong hệ thống tổ
chức hiện có.

• Trách nhiệm giải quyết được chia sẻ giữa lãnh đạo

và mọi người
1. Những thách thức tình huống
c) Những thách thức thích ứng

• Thách thức thích ứng là những vấn đề không rõ

ràng hoặc không dễ nhận dạng.

• Đòi hỏi các nhà lãnh đạo khuyến khích người

khác, với sự hỗ trợ của họ, để xác định các tình
huống khó khăn và thực hiện các giải pháp.
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
a) Đứng trên Ban công

Bước ra khỏi cuộc tranh luận và tìm ra quan điểm

khi ở giữa một tình huống khó khăn, cho phép nhà
lãnh đạo thấy một bức tranh lớn cái gì đang thật sự
xảy ra.
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
a) Đứng trên Ban công

Ví dụ:

• Tưởng tượng bạn là hiệu trưởng của một

trường tiểu học:
• Từ ban công, bạn nhìn thấy tất cả những mảnh
ghép tạo thành việc giáo dục.
• Những vấn đề này liên quan và ảnh hưởng lẫn
nhau như thế nào, và ai là người hợp tác với
nhau, trong khi tất cả đều làm việc vì một mục
đích chung là giáo dục trẻ em.
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
b) Xác định thách thức thích ứng

Trung tâm của quá trình này là phân biệt giữa

thách thức chuyên môn và thích ứng
 4 ví dụ điển hình hoặc khuôn
mẫu cơ bản của thay đổi thích ứng

• Khuôn mẫu 1: Khoảng cách giữa giá trị

chấp nhận và hành vi

• Khuôn mẫu 2: Những cam kết cạnh tranh:

Khi một tổ chức có vô nhiều cam kết và một
vài cam kết xung đột với nhau
 4 ví dụ điển hình về khuôn
mẫu cơ bản của thay đổi
hành vi thích ứng

■ Khuôn mẫu 3: Nói chuyện không thể nói.

Cụm từ "Con bò thần thánh” và "con voi
trong phòng”

■ Khuôn mẫu 4: Tránh làm việc: ở bên trong

"vùng thoải mái" hoặc bằng cách sử dụng
phương pháp đa hướng
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
c) Điều chỉnh sự khó khăn
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
c) Điều chỉnh sự khó khăn

Tạo ra môi trường gắn kết:

Điều này đề cập đến việc thiết lập một bầu

không khí nơi mà mọi người có thể cảm thấy
an toàn để giải quyết những vấn đề khó khăn,
nhưng không nên quá nhiều để họ có thể lẩn
tránh vấn đề.
Ví dụ: Môi trường gắn kết nơi trẻ con học bơi
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
c) Điều chỉnh sự khó khăn

Cung cấp chỉ dẫn, bảo vệ, sự định hướng,

quản trị xung đột, và tiêu chuẩn sản xuất:
• Cung cấp chỉ dẫn liên quan đến việc
giúp xác định những thách thức thích
ứng mà những người khác phải đối mặt
và sau đó đóng khung những thách thức
này để chúng có thể được giải quyết.

• Sự bảo vệ đề cập đến trách nhiệm của

nhà lãnh đạo trong việc quản lý mức độ
của thay đổi thích ứng.
Sự định hướng là trách nhiệm của một
nhà lãnh đạo phải định hướng nhân viên
đến các vai trò và trách nhiệm mới có
thể đi cùng với thay đổi thích ứng.

 Quản trị xung đột đề cập đến trách nhiệm

của người lãnh đạo trong việc xử lý xung đột
hiệu quả.

 Thiết lập các tiêu chuẩn sản xuất. Một nhà

lãnh đạo nên chú ý đến các tiêu chuẩn, loại
bỏ những cái cần được thay đổi, củng cố
những cái tối đa hóa hiệu quả và khả năng
thích ứng với thay đổi của nhóm.
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
c) Điều chỉnh sự khó khăn

Điều chỉnh sự khó khăn cá nhân

• Nhà lãnh đạo phải mạnh mẽ và ổn định
bởi vì mọi người nhìn và phụ thuộc vào
họ để được hỗ trợ.

• Các nhà lãnh đạo thích ứng cần phải sẵn

sàng trải nghiệm những nỗi thất vọng và
đau đớn mà nhân viên cảm thấy trong
suốt sự thay đổi nhưng không đến mức
mất đi ý thức về việc họ là ai như là
những người lãnh đạo.
Ví dụ: Một nhà trị liệu ra sức hỗ trợ một nhóm
học sinh ở trường trung học hồi phục từ việc lạm
dụng thuốc.
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
d) Duy trì sự chú ý kỷ luật

Cần khuyến khích mọi người tập trung vào công

việc khó khăn mà họ cần làm và không tránh né nó.
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
e) Cung cấp công việc trở lại cho mọi người

• Một người lãnh đạo phải chú ý đến khi nào người đó nên
bỏ lại và để cho nhân viên làm công việc mà họ cần làm.
• Trao quyền cho nhân viên, thể hiện niềm tin vào khả
năng giải quyết vấn đề của họ và khuyến khích họ tự ra
quyết định.
2. Hành vi lãnh đạo thích ứng
f) Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới

 Thận trọng lắng nghe và cởi mở với những ý tưởng

của những người có thể ở bên lề.
 Quan trọng vì nó đặt những cá nhân có địa vị thấp
ngang bằng với các thành viên khác trong nhóm.
3. Công việc thích ứng
3. Công việc thích ứng

• Công việc thích ứng là quá trình mà các

nhà lãnh đạo thích ứng hướng công việc
của họ đến.

• Là trọng tâm và mục tiêu của lãnh đạo

thích ứng, phát triển từ quá trình giao tiếp
diễn ra giữa người lãnh đạo và cấp dưới
nhưng chủ yếu là công việc của cấp dưới.
3. Công việc thích ứng

• Xảy ra trong môi trường gắn kết.

• Cụm từ cấp dưới không được sử dụng vì
nó ngụ ý vai trò phục tùng trong mối
quan hệ với người lãnh đạo.
• Trong lãnh đạo thích ứng, các nhà lãnh
đạo không sử dụng thẩm quyền của
mình để kiểm soát người khác mà tương
tác với mọi người để giúp họ thích ứng
với công việc.
 III. TẦM QUAN
TRỌNG CỦA LÃNH
ĐẠO THÍCH ỨNG
 Cấp độ cá nhân
• Cung cấp một khung khái niệm
giúp xác định được loại thách
thức nào mà ta phải đối mặt và
chiến lược quản lý chúng.
• Cá nhân có thể dễ dàng tích hợp
các cấu trúc này vào thực tiễn
lãnh đạo của riêng họ.
• Là một cách để lãnh đạo mà mọi
người có thể áp dụng trong các
cấu trúc khác, bao gồm cả gia
đình, trường học, công việc, cộng
đồng, và xã hội.
Cấp độ tổ chức
• Được sử dụng như một mô hình
để giải thích và giải quyết một loạt
các thách thức hiện diện trong quá
trình thay đổi và tăng trưởng.
• Các chuyên gia tư vấn đã áp dụng
ở tất cả các cấp trong nhiều loại
hình tổ chức khác nhau.
• Phương pháp để lãnh đạo đặc biệt
đến những người trong tổ chức phi
lợi nhuận, các tổ chức về tôn giáo
và chăm sóc sức khỏe…
• Lãnh đạo thích ứng cung cấp một mô
hình lãnh đạo giúp các nhà lãnh đạo có
cơ hội học hỏi các kỹ năng họ cần.

• Lãnh đạo thích ứng tối đa hóa năng suất

của nhân viên, tăng tinh thần nhóm và
điều chỉnh cách tiếp cận các khía cạnh
của tình huống.
ĐIỂM MẠNH & ĐIỂM
YẾU CỦA LÃNH ĐẠO
THÍCH ỨNG
Điểm mạnh
• Nhấn mạnh rằng lãnh đạo không
phải là một đặc điểm hay đặc tính
của người lãnh đạo, mà là một sự
tương tác phức tạp xảy ra giữa các
nhà lãnh đạo và cấp dưới trong các
tình huống khác nhau.
→ Nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ đó cảm
thấy mình có vị trí, tiếng nói nhất định trong
doanh nghiệp và có thể ra quyết định trong
quyền hạn của mình.
Điểm mạnh
• Tập trung vào cấp dưới. Nhà lãnh
đạo không cần trực tiếp giám sát,
sửa chữa, điều chỉnh công việc của
cấp dưới nữa mà chính những nhân
viên này sẽ làm điều đó. Nhà lãnh
đạo chỉ việc định hướng cho nhân
viên.
→ Nhân viên có thể thấy rõ sự tham gia
đóng góp của mình trong doanh nghiệp và
phát triển tốt những kỹ năng của họ.
Điểm mạnh

• Hướng sự chú ý đến việc sử dụng

lãnh đạo để giúp cấp dưới đối phó
với các giá trị mâu thuẫn xuất hiện
trong môi trường làm việc và bối
cảnh xã hội.

→ Doanh nghiệp giải quyết vấn đề dễ dàng

hơn, nhân viên cảm thấy nhẹ nhàng hơn khi
được chính mình đối phó theo cách của họ.
Điểm mạnh

• Cung cấp một cách thức lãnh đạo

mang tính quy tắc hữu ích và thiết
thực.

• Xác định khái niệm về môi trường

gắn kết như là một phần quan trọng
trong quá trình lãnh đạo.
Điểm yếu

• Rất ít nghiên cứu thực nghiệm đã

được tiến hành để kiểm tra các
tuyên bố của lý thuyết lãnh đạo thích
ứng.
Điểm yếu
• Khái niệm của quá trình lãnh đạo
thích ứng cần tinh tế hơn nữa.
• Lãnh đạo thích ứng có thể bị chỉ
trích vì quá rộng và trừu tượng.
• Lãnh đạo thích ứng gợi ý nhưng
không giải thích trực tiếp cách lãnh
đạo thích ứng kết hợp với một khía
cạnh đạo đức.
 ÁP DỤNG CHỦ ĐỀ
VÀO THỰC TẾ
Ví dụ 1: Trước trường hợp nam sinh trường Nguyễn
Khuyến nhảy lầu tự vẫn vì không đáp ứng được kỳ
vọng của bố mẹ, cũng như vì quá áp lực trong việc học
tập, thầy Trần Trung Kiên, Hiệu trưởng Trường THPT
Đào Duy Anh đã quyết định tổ chức chuyên đề “Kỹ
năng vượt qua áp lực học tập” nhằm hỗ trợ các em học
sinh vượt qua sự căng thẳng vì thi cử, điểm số.
Ví dụ 2: Phạm Nhật Vượng - chủ tịch HĐQT của
Vingroup - là một nhà lãnh đạo thích ứng rất nhạy bén
với sự biến đổi của thị trường.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

TRƯỜNG HỢP 11.2

Thuần phục Bacchus
 Câu hỏi
1. Những thay đổi nào mà Kyle và Harrison đang cố gắng
thực hiện? Những thay đổi này ảnh hưởng như thế nào
đến niềm tin, thái độ hoặc giá trị của những cầu thủ?

• Kyle và Harrison đang cố gắng thay đổi văn hoá của

đội ném đĩa từ thích tiệc tùng thành thi đấu tài giỏi.

• Đội không có tinh thần thi đấu và kỹ năng. Kyle và

Harrison hi vọng biến đội thành một đội khao khát
cạnh tranh và chiến thắng, tăng sự tự tin và cải thiện
kỹ năng.
2. Những thách thức mà đội phải đối mặt là thách
thức về chuyên môn, chuyên môn và thích ứng hay
thích ứng? Bạn có thể đưa ra những ví dụ nào để
giải thích câu trả lời của mình?

• Đây là thách thức chuyên môn và thích ứng.

• Thách thức thích ứng: Lúc đầu, đội ném đĩa thích
tiệc tùng hơn thi đấu. Vì vậy, hai đồng đội trưởng đã
cố gắng biến đội thành một đội hướng đến việc thi
đấu và giành chiến thắng.
• Thách thức chuyên môn: Đội không có kỹ năng tốt
về thể thao. Hai đồng đội trưởng đã nhìn thấy điều
này nên đã mời huấn luyện viên Mario O’Brien đến.
3. Trích dẫn các ví dụ, giải thích cách các đội trưởng tham gia
vào mỗi hành vi lãnh đạo thích ứng: (1) đứng trên ban công, (2)
xác định thách thức thích ứng, (3) điều chỉnh sự khó khăn, (4)
duy trì sự chú ý kỷ luật, (5) cung cấp cho công việc trở lại với
mọi người, và (6) bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới.

(1) Đứng trên ban công: Kyle đã bước ra khỏi nỗi thất
vọng của bản thân về đội ném đĩa và đứng trên ban
công để nhìn nhận vấn đề một cách toàn diện. Anh ấy
nhận ra mình cần cộng sự, chuyên gia để nâng cao
chuyên môn của đội và thấy sự cần thiết của việc tổ
chức buổi thảo luận về mục tiêu chung.
(2) Xác định thách thức thích ứng: Hai đội trưởng
nhận diện được đây là thách thức chuyên môn và
thích ứng.

Họ hiểu rằng có vài cá nhân không chấp nhận việc

thay đổi nên không lập tức thực hiện mà dần dần
nâng cao sự tự tin về kỹ thuật cho các thành viên, gắn
kết các thành viên với mục tiêu chung.
Hai đội trưởng biết rằng đội thiếu sót kỹ năng nên đã
mời huấn luyện viên đến nâng cao chuyên môn cho
đội.
(3) Điều chỉnh sự khó khăn: Họ đã tổ chức một buổi
gặp mặt và yêu cầu mỗi cầu thủ viết ra những gì họ
nghĩ về đội và những gì họ muốn đội trở thành. Tuy
nhiên, với việc nộp ý kiến ẩn danh, sẽ không có ai bị
cảm thấy xấu hổ trước mọi người

(4) Duy trì sự chú ý kỷ luật: Kyle và Harrison đã duy

trì sự chú ý kỷ luật về những mục tiêu chung của đội.
Họ thường xuyên tổ chức những cuộc bàn luận để
nhắc nhở các thành viên về mục tiêu chung đó.
(5) Cung cấp công việc trở lại với mọi người: Các
thành viên trong đội tham gia thảo luận và nêu ra ý
kiến của mình. Khi thành viên trở nên thành thạo hơn
sẽ đảm nhận vai trò hướng dẫn.

(6) Bảo vệ tiếng nói lãnh đạo từ bên dưới: Các

thành viên chưa có kinh nghiệm trong đội ném đĩa
đều nhận được sự hướng dẫn để cải thiện kỹ năng và
đều được nêu lên ý kiến và tham gia vào các hoạt
động chung của đội.
4. Mô tả môi trường gắn kết mà các đồng đội
trưởng tạo ra cho đội. Bạn có nghĩ rằng nó đã
thành công? Tại sao hay tại sao không?

• Môi trường gắn kết là buổi bàn luận mà Kyle và

Harrison đã tổ chức, nơi mọi người cảm thấy an
toàn để nói ra các suy nghĩ và ý kiến của mình,
bàn luận và giải quyết các vấn đề mà không sợ bị
xấu hổ.
• Môi trường gắn kết thành công vì nó giúp mọi
người nhận ra mục tiêu chung, tôn trọng các thành
viên khác và gắn kết với nhau như một gia đình.