ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ
ΠΩΛΗΣΕΩΝ
Ζ’Εξαμήνου (Κατεύθυνσης Μάρκετινγκ)
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΩΛΗΣΗΣ
■ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ
1)Προσωπική Πώληση – Καταναλωτική
2)Βιομηχανική Πώληση
Η βιομηχανική πώληση είναι πώληση σε μεγάλη ποσότητα (πιο φθηνά προϊόντα),αγοράζοντας μεγάλη
ποσότητα έχω έκπτωση.
Πιθανή ανάγκη για ύπαρξη εξειδικευμένου προσωπικού ,ύπαρξη μηχανισμού λήψης αγοραστικής
απόφασης (ΚΛΑΑ).
Στοιχεία Μάρκετινγκ: Προϊόν, Προβολή, Τιμή, Προώθηση
■ ΜΟΝΤΕΛΟ
Προγραμματισμός, Υλοποίηση, Αξιολόγηση αποτελεσμάτων
Οι πωλητές υπολογίζονται με την γεωγραφική περιοχή.Π.Χ. Στην πελλοπόνησο χρείζομαι 3 πωλητές για
να προωθήσουν τα προϊόντα μου.
Υλοποίηση: Επιλογή, Πρόσληψη, Εκπαίδευση, Επιμόρφωση, Αμοιβή, Υποκίνηση, Χρηματικά κίνητρα.
Αξιολόγηση αποτελεσμάτων: Γίνεται με βάση τα αποτελέσματα των πωλητών ως προς τους στόχους
που έχουμε θέσει. Είναι μέρος του εσωτερικού πληροφοριακού συστήματος.
■ Δεδομένα που εξετάζουμε:Ανάλυση των πωλήσεων, Ανάλυση του κόστους, Αξιολόγηση της
απόδοσης των πωλητών ως προς το σύνολο, των στόχων και τη βαρύτητα, του κάθε στόχου για την
επιχείρηση. Η αξιολόγηση γίνεται με βάση ποσοτικά και ποιοτικά αποτελέσματα.
■ Στα ποσοτικά αποτελέσματα αναφέρονται: Συνολικός τζίρος ανά προϊόν και ανά πελατη, έσοδα ανά
προϊόν και ανά πελάτη, σύσταση πελατολογίου σε ποσοστά, αριθμός επισκέψεων και διάρκεια μετά
την πώληση, διαχείριση εξόδων.
■ ΜΟΝΤΕΛΟ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΠΩΛΗΣΗΣ (Στάδια)
■ Εντοπισμός υποψήφιου πελάτη
■ Προετοιμασία (έρευνα για τον πελάτη, ιδιαιτερότητες, τί του αρέσει)
■ Προσέγγιση του πελάτη
■ Παρουσίαση του προϊόντος
■ Αντιμετώπιση προβλημάτων
■ Δοκιμαστικό κλείσιμο πώλησης
■ Κλείσιμο συμφωνίας πώλησης
■ Παρακολούθηση του πελάτη μετά την πώληση
■ Ανάλυση Μοντέλου Διαδικασίας Πώλησης
■ 1)ΕΝΤΟΠΙΣΜΟΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ ΠΕΛΑΤΗ
■ Α) Χαρακτηριστικά καλών πελατών – κριτήρια επιλογής. (χαρτογράφηση της αγοράς)
i)Να έχει την ανάγκη ή την επιθυμία να αποκτήσει το προϊόν
ii)Να έχει τη χρηματική δυνατότητα να το αγοράσει
iii)Να έχει την εξουσία ή την εξουσιοδότηση να αποκτήσει το προϊόν
■ Β) Διαχωρισμός χρηστών προϊόντων – καταναλωτών
i)Οι χρήστες επηρεάζουν τον καταναλωτή
ii)Καταναλωτές
iii)Άτομα που αποφασίζουν για την αγορά
iv)Άτομα που παρακινούν για την υλοποίηση της αγοράς
iiv)Βοηθητικό προσωπικό
ix)Άλλο προσωπικό (εξωτερικοί συνεργάτες – σύμβουλοι)
■ Γ) Πηγές εντοπισμού υποψήφιων πελατών
i)Τηλεφωνικός κατάλογος
ii)Διαφημίσεις
iii)Ανακοινώσεις
iv) Συνέδρια – εκδηλώσεις
iiv) Συστάσεις απο άλλους πελάτες
■ Δ) Μέθοδοι εντοπισμού πελατών
i)Μέθοδος σαρώματος (εφαρμογή – τηλ.κατάλογος)
ii)Μέθοδος αλυσίδας (ένας πελάτης προτείνει άλλο πελάτη)
iii)Άμεση μέθοδος (προσέγγιση του πελάτη με έντυπα ή κουπόνια)
iv)Μέθοδος επιρροής (πελάτες προτείνουν άτομα πάνω στα οποία έχουν επιρροή δηλ. πάνε στο πελάτη
συστημένοι)
■ 2) ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ
■ Κατα την προετοιμασία δίνουμε έμφαση στον εντοπισμό και την αποκωδικοποίηση της ψυχολογίας
του πελάτη λόγω του ότι ο πελάτης θα αγοράσει κάτι το οποίο θα του επιλύσει ένα πρόβλημα ή θα
τον ωφελήσει οικονομικά.
■ Αυτό σημαίνει οτι ο πωλητής θα συλλέξει πληροφορίες για την επιχείρηση τα προϊόντα της και την
πιθανή χρήση του προϊόντος μας (αποκτά μια εικόνα της επιχείρησης).
■ Συλλέγουμε πληροφορίες για την φιλοσοφία της επιχείρησης και το τρόπο σκέψης – αντίδρασης του
επιχειρηματία.
■ Οφέλη:
1) Δημιουργείται αυτοπεποίθηση στο πωλητή
2) Δημιουργούνται οι προϋποθέσεις για τη δημιουργία κλίματος καλής θέλησης ανάμεσα στο πελάτη και
στο πωλητή
3) Ικανοποιούνται οι απαιτήσεις του πελάτη
4) Δημιουργούντια σχέσεις αλληλοεκτίμησης και σεβασμού
5) Τονίζεται η αυτοεκτίμηση του πωλητή
6) Αυξάνεται η αποτελεσματικότητα και η απόδοση του πωλητή
■ Στοιχεία που προσέχουμε κατά την προετοιμασία:
Α) Καθορίζονται οι στόχοι της επιχείρησης
Β) Εντοπίζονται και αξιολογούνται οι ανάγκες του πελάτη
Γ) Επιλέγουμε τα χαρακτηριστικά του προϊόντος που θα προβάλουμε και θα τονίσουμε , καθορίζουμε
τα οφέλη που θα αποκομίσει ο κάθε πελάτης και τα πλεονεκτήματα του προϊόντος απο ανταγωνιστικά
προϊόντα
Δ) Επιλέγουμε τη μέθοδο της παρουσίασης
Ε) Εντοπίζουμε πιθανές αντιρρήσεις του πελάτη, αξιολογούνται και εξετάζονται τρόποι αντιμετώπισής
τους.
Ζ) Δημιουργείται η στρατηγική παρουσίασης παραγγελιοληψίας και του κλεισίματος της πώλησης.
■ 3) ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ ΠΕΛΑΤΗ
■ Είναι η πρώτη επαφή του πωλητή με τον πελάτη δηλαδή η πρώτη εικόνα που θα του δημιουργήσει.
Αυτή η εικόνα σχετίζεται με τη δημιουργία θετικής ή αρνητικής προδιάθεσης στο πελάτη,
επηρεάζοντας αντιστοίχως τα ποσοστά επιτυχίας της πώλησης.
■ Αντικείμενα είναι η εμφάνιση του πωλητή και ο τρόπος προσέγγισης του πελάτη.
■ Μέθοδοι προσέγγισης
1) Μέθοδος εισαγωγής (ο πωλητής συστήνεται στο πελάτη)
2) Μέθοδος σύστασης (εφαρμόζεται όταν ο πωλητής πηγαίνει απο σύσταση άλλου ατόμου)
3) Μέθοδος οφέλειας (ο πωλητής πληροφορεί το πελάτη για τα οφέλη που θα έχει απο την χρήση του
προϊόντος)
4) Μέθοδος περιέργειας (προσπαθούμε να κεντρίσουμε τη περιέργεια του πελάτη.Αυτό υλοποιείται σε
περίπτωση που έχουμε να προτείνουμε ένα προϊόν που έχει κάτι παραπάνω, είτε ώς χαρακτηριστικό, είτε
ως υπηρεσία, είτε σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα
5) Μέθοδος ερώτησης (κάνουμε κάποιες επιπλέον ερωτήσεις στο πελάτη μας π.χ. Έχετε δεί το κατάλογο
που σας έστειλα; Σας τράβηξε τη προσοχή κάποιο προϊόν;
6) Μέθοδος προσοχής (προσπαθούμε να προσελκύσουμε την προσοχή του πελάτη)
■ 4) ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ
■ Μέθοδοι παρουσίασης: παροχή δειγμάτων του προϊόντος, επίδειξη του προϊόντος, χρήση
γραφημάτων – πινάκων, χρήση στατιστικών στοιχείων, χρήση καταλόγων, εντύπων, φωτογραφιών,
video, dvd κ.τ.λ.
■ Τρόποι παρουσίασης:
1)Μέθοδος κονσέρβας: Εντοπίζουμε τις ανάγκες του πελάτη μας και ετοιμάζουμε μια παρουσίαση η
οποία καλύπτει κατά 90% τις ανάγκες του.Αυτή η μέθοδος στηρίζεται στη φιλοσοφία ότι οι
περισσότερες επιχειρήσεις κάποιου κλάδου έχουν κοινές ανάγκες.Αυτό σημαίνει ότι κατά τη
παρουσίαση οι επιχειρήσεις τυπώνουν φυλλάδια με τα προϊόντα τους, άρα μιλάμε για μια
τυποποιημένη παρουσίαση η οποία καλύπτει το 90% των επιχειρήσεων.
■ Οφέλη:εξοικονόμηση χρόνου, δημιουργία καλύτερης και θετικότερης εικόνας στο πελάτη.
2)Μέθοδος τυποποίηση: Είναι σχετική με τη προηγούμενη αλλά η παρουσίασή της στηρίζεται
περισσότερο στις αρχές του marketing, δηλαδή τονίζει τη τιμή του προϊόντος, τη σχέση τιμής –
απόδοσης.
3) Μέθοδος ικανοποίησης αναγκών του πελάτη: Είναι η πιο αποτελεσματική μέθοδος,
χρησιμοποιείται κυρίως απο πωλητές που έχουν μεγάλη εμπειρία και γνωρίζουν άριστα το
προϊόν και οι οποίοι είναι επικοινωνιακοί.Αυτό έχει ως αποτέλεσμανα δημιουργείται στο
πελάτη η εικόνα οτι του προτείνουμε ένα προϊόν προσαρμοσμένο στις ανάγκες του.Πρέπει
να γνωρίζει και τα ανταγωνιστικά προϊόντα πολύ καλά.Εδώ χρησιμοποιείται η χρήση
ερωτήσεων στο πελάτη με σκοπό τον εντοπισμό των αναγκών του και τη προσαρμογή του
προϊόντος σε αυτές τις ανάγκες.
■ 5) ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΑΝΤΙΡΡΗΣΕΩΝ
■ Στόχος είναι να αντιμετωπίσουμε τις πιθανές αντιρρήσεις του πελάτη οι οποίες μπορεί
να οφείλονται σε φοβίες, ανασφάλεια και αβεβαιότητα και απο την απόκτηση του
προϊόντος το κόστος της επένδυσης, το πιθανό όφελος από την απόδοσή της ή τη
δυνατότητα χρησιμοποιήσης του προϊόντος.
■ Τρόποι αντιμετώπισης
Α) Σιωπηρή αντίρρηση: Ο πελάτης κάθεται σιωπηλός και δεν εκφράζει αντιρρήσεις.Ο
πωλητής υποβάλλει ερωτήσεις στο πελάτη ώστε να αντιμετωπίσει τις πιθανές αντιρρήσεις
του.Η αποτελεσματικότητα εξαρτάται απο την εμπειρία του πωλητή και το πόσο
επικοινωνιακός είναι.Ο πωλητής θα πρέπει τεχνοκρατικά να εξουδετερώνει τις αντιρρήσεις
του πελάτη τονίζοντας τη ποιότητα του προϊόντος, τα οφέλη αλλά και τη τιμή.
■ Β) Η αξία δεν υπερβαίνει το κόστος: ο πελάτης θεωρεί ικανοποιητικό το προϊόν αλλά
τη τιμή που καλείται να πληρώσει την χαρακτηρίζει υψηλή.Εμφανίζεται όταν μοναδικό
κριτήριο είναι η τιμή.Ο πωλητής τεκμηριώνει στο πελάτη οτι το προϊόν θα του παρέχει
περρισσότερα οφέλη απο’τι ο ίδιος πιστεύει, δηλαδή του εμφανίζει τα κρυφά οφέλη του
προϊόντος τα οποία μπορεί να μην γίνουν αντιληπτά χωρίς τη βοήθεια του πωλητή.
■ Γ) Μη ύπαρξη ανάγκης απόκτησης του προϊόντος: ο πελάτης δεν έχει άμεση ανάγκη
το προϊόν.Βγάζει αναβλητική αντίρρηση π.χ. Θα το σκεφτώ. Θα το αγοράσω μετά από
ένα μήνα.Παρουσιάζουμε τα άμεσα οφέλη απο την απόκτηση του προϊόντος,
παρέχουμε έκπτωση για τη συγκεκριμένη χρονική στιγμή, ξαναεποικοινωνούμε με τον
πελάτη σε σύντομο χρονικό διάστημα, θέτων το πελάτη σε εκρεμμότητα.
■ Κατηγορίες πελατών: οι πελάτες που αγόρασαν, οι χαμένοι πελάτες, αυτοί που
ανέβαλλαν την αγορά, οι πελάτες που έδειξαν ενδιαφέρον (εκκρεμοί πελάτες), οι
πελάτες που δεν έδειξα ενδιαφέρον.
■ Δ)Κρυφή ειδική αντίρρηση: ο πελάτης σωπαίνει και είναι προβληματισμένος –
σκεπτικός.Κάνουμε διάλογο και μέσω ερωτήσεων προσπαθούμε να εντοπίσουμε και να
αντιμετωπίσουμε τους προβληματισμούς του.
■ Αντιρρήσεις γενικά (τεχνικές)
1) Άμεση αντίδραση: σε περίπτωση που ο πωλητής είναι έμπειρος μέσω ερωτήσεων
προσπαθούμε να τον πείσουμε για το προϊόν μας, λόγω οτι κανένας πελάτης δεν
ολοκληρώνει τη πώληση άν αισθανθεί ότι δεν καταλαβαίνει ή οτι είναι ανόητος.
2) Έμμεση αντίδραση: ο πωλητής χαρακτηρίζει αβάσιμες τις αντιρρήσεις του πελάτη και
προσπαθούμε να αντιμετωπίσουμε τις αντιρρήσεις του χωρίς να δημιουργήσουμε αρνητική
προδιάθεση.
3) Επιστροφή της αντίρρησης: παρέχουμε στο πελάτη τουλάχιστον ενα λόγο για την
απόκτηση του προϊόντος.
4) Αντιστάθμιση: αντισταθμίζουμε τα μειονεκτήματα του προϊόντος με κάποιο
πλεονεκτήματα που έχει π.χ. Αν πουλάμε αυτοκίνητα και ο πελάτης βλέπει οτι είναι ακριβό
προσφέρουμε το πιο μικρό και το πιο οικονομικό στο πελάτη.
5) Μαρτυρία: επικαλούμαστε τη μαρτυρία άλλου πελάτη μας (καλά σχόλια).Προϋποθέτει
σύμφωνη γνώμη του πελάτη που επικαλούμαστε τη μαρτυρία του.
6) Αναβολή: αναβάλλει την απάντησή του ο πελάτης προκειμένου να τη σκεφτεί π.χ. Θέλει
καλύτερη προσφορά ή κάτι εξειδικευμένο.Προσαρμόζουμε το προϊόν στα μέτρα του και τον
ξαναεπισκεπτόμαστε με βελτιωμένη προσφορά σε σύντομο χρονικό διάστημα.
■ 7) ΚΛΕΙΣΙΜΟ ΣΥΜΦΩΝΙΑΣ
■ Αναφερόμαστε σε ενέργειες του πωλητή ώστε να πείσει το πελάτη και να κλείσουμε τη
συμφωνία (δοκιμαστικό κλείσιμο της πώλησης).Σκοπός είναι να πάρουμε την οριστική
παραγγελία ή να ανανεώσουμε ή να εμπλουτίσουμε τη πώληση (επαναληπτική
πώληση).
■ Τεχνικές κλεισίματος πώλησης
1)Άμεση μέθοδος: (έντυπο παραγγελίας – φόρμα παραγγελίας)
2)Υποθετικό κλείσιμο της πώλησης: χρησιμοποιείται όταν ο πελάτης έχει ήδη αγοράει
απο εμάς και του λέμε (αύριο περνά ο διανομέας τί να σας βάλω στην παραγγελία;)
3)Εναλλακτική επιλογή: όταν ο πελάτης επιλέγει μεταξύ 2 ή περισσότερων προϊόντων.
4)Ναι – ναι: όταν θα λέει ναι – ναι σε όλα βγάζουμε το έτυπο και του λέμε συμπληρώστε
τη παραγγελία.Χρησιμοποιούμε ερωτήματα που απαντούν σε θετική τοποθέτηση του
πελάτη για το προϊόν και τη χρησιμότητά του και του πέρνουμε την παραγγελία.
5)Τ: η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται απο ορθολογικούς καταναλωτές που τους
παρουσιάζουν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα (θετικά και αρνητικά).
6)Εάν τότε: στηρίζετε στη λογική εάν ο πελάτης αργήσει – αναβάλλει την απόφασή του
τότε πιθανόν να υπάρχουν αρνητικές συνέπειες π.χ. Εαν δεν την κλείσετε τώρα πιθανόν τη
Δευτέρα θα αυξηθεί.
7)Σύνοψης οφέλειας: ο πωλητής επικεντρώνεται σε όλα τα θετικά στοιχεία κια τα οφέλη
που θα αποκομίσει ο πελάτης και του τα αναδικνύει.Συνήθως υλοποιείται στο κλείσιμο της
παρουσίασης ή στην αντιμετώπιση των αντιρρήσεων.
8)Ειδικής οφέλειας: ο πωλητής παρέχει στο πελάτη κίνητρα για νακλείσει τη πώληση τη
στιγμή της πώλησης π.χ. (Αν κλείσετε τη παραγγελια σας τώρα θε έχετε έκπτωση 10%, ή
μπορεί να έχει τη μορφή δωρεάν ποσότητας, δώρων, εκπτώσεων, κ.τ.λ.)
■ 8) ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΤΟΥ ΠΕΛΑΤΗ ΜΕΤΑ ΤΗ ΠΩΛΗΣΗ
■ Σκοπός είναι η δημιουργία θετικού κλίματος ανάμεσα στην επιχείρηση και το πελάτη
προκειμένου ο πελάτης να έίναι ευχαριστημένος και να προβαίνει σε επαναληπτικές
αγορές.
■ Μεθοδολογία: επισκέψεις στο πελάτη (τον βλέπουμε ανά τακτά χρονικά
διαστήματα),άμεση ανταπόκριση στις κλήσεις του, άμεση παράδοση παραγγελιών,
παροχή πληροφοριών για την καλύτερη χρήση και εκμετάλλευση του προϊόντος,
τήρηση συμφωνιών.
■ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΓΟΡΑΣ (Στάδια)
■ 1)Εντοπίζουμε τις ανάγκες μας
Είδη αναγκών:
α) Αντικειμενικές:έχουμε νάγκη το προϊόν και το αγοράζουμε γιατι το χρειαζόμαστε
β)Υποκειμενικές:σχετίζονται με τις συναισθηματικές και φυσιολογικές ανάγκες του
καταναλωτή δηλαδή αγοράζω το προϊόν για ασφάλεια είτε αισθάνομαι ωραία κ.τ.λ
■ 2) Προσδιορισμός προδιαγραφών(τι προϊόν θέλαμε να αγοράσουμε,τεχνικά
χαρακτηριστικά)
■ 3) Αξιολόγηση εναλλακτικών λύεσων-συλλογή πληροφοριών
■ 4)Λήψη αγοραστικής απόφασης-υλοποίησης της αγοράς
α)Καθορισμός των κριτηρίων αξιολόγησης(ποιότητα,επωνυμία,τιμή)
β)Ορίζουμε τις πεποιθήσεις
γ)Δημιουργία στάσης
δ)Καθορίζουμε τις προθέσεις της αγοράς
5)Αξιολόγηση του προϊόντος:O καταναλωτής αξιολογεί το προϊόν με βάση τα
χαρακτηριστικά του,την εικόνα που απέκτησε για το προϊόν μετά τη χρήση του σε σχέση με
τις προσδοκίες που είχε.Με βάση τους παράγοντες αυτούς υπολογίζεται ο βαθμός
ικανοποίησης του πλεάτη.
■ Τύποι προϊόντων
1)Βασικό : καλύπτει βασικές ανάγκες
2)Αναμενόμενο:κάποια έξτρα στο πακέτο αγοράς
3) Διευρυμένο: τέλειο προϊόν
■ Τρόποι λήψης αγοραστικής συμπεριφοράς
1)Οικονομικά
2)Προσωπικά ή ψυχολογικά
3)Κοινωνικά ήθη-έθιμα,ιδεολογία
■ Μοντέλο αγοραστικής απόφασης απο οργανισμούς(Στάδια)
1)Αναγνώριση του προβλήματος και της ανάγκης
2)Καθορισμός προδιαγραφών και ζητούμενης ποσότητας(ορίζουμε τα τεχνικά χαρακτηριστικά
του προϊόντος)
3)Αναζήτηση αξιολόγησης πιθανών πηγών προμηθευτών(συμπληρωματική αναζήτηση νέων
προμηθευτών και αξιολόγηση τους με το υπάρχων σύστημα ως προς τα χαρακτηριστικά τους
και το συντελεστή βαρύτητας που έχουμε ορίσει.
4)Συγκέντρωση και ανάλυση προτάσεων(παίρνω τις προσφορές και τις αξιολογώ)
5)Αξιολόγηση των προτάσεων και επιλογή του κατάλληλου προμηθευτή
6)Επιλογή μεθόδου παραγγελίας(αξιολόγηση προτάσεων με οικονομικά κριτήρια,τρόπους
πληρωμής,κτλ.)
7) Επιλογή διαδικασίας παραγγελίας(φαίνεται απο τη σύμβαση και την προσφορά που
υπάρχει)
8) Επαναπληροφόρηση και επαναξιολόγηση της απόδοσης
■ Δραστηριότητες πωλητών
1) Αναζήτηση πελατών ή υποκίνηση πελατών(απο υπάρχοντες πελάτες,απο καταλόγους
επαγγελματικους,εμπορικούς,απο δυνητικούς πελάτες μέσω σύστασης των πελατών
μας,μέσω τύπου και τυχαία αναζήτηση πελατών.
2) Τήρηση αρχείου πελάτωών και επαναπληροφόρησής τους(καρτέλα πελάτη,τζίροι ανά
προϊόν κ.τ.λ)
3) Χειρισμός πελατολογίου(αναφερόμαστε στην επικοινωνία μετά την τιμή
πώληση.Αντικείμενα:α)καθορίζουμς τη συχνότητα των επισκέψεων β)καθορίζουμς το
χρόνο επίσκεψης γ) προγραμματίζουμε συμπληρωματική ενημέρωση ως προς νέα προϊόντα
ή υπηρεσίες που μπορούμε να προσφέρουμε.
4) Διαχείριση των παραπόνων του πελάτη(ο πωλητής θα πρέπει να δίνει έμφαση στα
παράπονά του πελάτη,να αξιολογεί τη σιβαρότητα του παραπόνου και τη χρησιμότητα που
έχει για την επιχείρηση,θα πρέπει να έχει ικανότητες να χειριστεί τον πελάτη)
5)Υποστήριξη του πελάτη μετά την πώληση(Μορφές:επισκέψεις απο πελάτη σκοπός είναι
να του δημιουργήσουμε το συναίσθημα πως είμαστε δίπλα του,παροχή εξυπηρέτησης,του
παρέχουμε ενημερωτικά φυλλάδια ή εγχειρίδια χρήσης που πιθανόν δεν παρέχουμε σε
άλλους πελάτες,άλλες μορφες ευρύτερης συνεργασίας κ.τ.λ
6)Προγραμματισμός δραστηριοτήτων του πωλητή(δρομολόγια,επισκέψεις)
7)Μείωση του κόστους των πωλήσεων
8)Λήψη επαναληπτικών αγορών
■ Μέθοδοι διατήρησης σημαντικών πελατών
1)Οι σχέσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στον πελάτη και τους πωλητές της επιχείρησης.
2)Προσωπικές ενέργειες ή συνεργασίες ανάμεσα στον πελάτη και στην επιχείρηση που
δυναμώνουν τη σχέση τους.
■ Πλεονεκτήματα διατήρησης σημαντικών πελατών
1)Στενές σχέσεις συνεργασίας μεταξύ των δύο εταιρειών ή των ατόμων που έχουν λόγο στη
λήψη της αγοραστικήςναπόφασης
2)Βελτιωμένη επικοινωνία και συντονισμός
3)Καλύτερη παρακολούθηση των πωλήσεων και στον τρόπο εξυπηρέτησης του πελάτη
4)Καλύτερη διείσδυση στην μονάδα λήψης της αγοραστικής απόφασης.
5)Υψηλότερες πωλήσεις
6)Χαμηλότερο κόστος σε θέματα συνεργασίας και πωλήσεων(λόγω του καλύτερου
προγραμματισμού και της περιοδικότητας των πωλήσεων)
7)Πιθανή συνεργασία σε θέματα έρευνας και κοινών προγραμμάτων
8)Πιθανότητα δημιουργίας πωλητών καριέρας
■ Μειονεκτήματα διατήρησης σημαντικών πελατών:
1) Σε περίπτωση που ο τζίρος των σημαντικών πελατών είναι μεγαλύτερος ως προς το
ποσοστό απο το τζίρο που έχουν οι μικρότεροι πελάτες τότε σε περίπτωση απώλειας κάποιου
ή κάποιων σημαντικών πελατών μπορεί να τεθεί ζήτημα βιωσιμότητας της επιχείρησης.
2)Σε περίπτωση που το ποσοστό των μεγάλων πελατών είναι μεγάλο τότε αυξάνεται το
κόστος υποστήριξης του(αύξηση κερδών)
3)Αύξηση του μηχανισμού υποστήριξης σημαντικών πελατών(κόστους σε ανθρώπινο
δυναμικό και κόστος σε συμπληρωματικές συνοδευτικές ενέργειες)
4)Μείωση τιμών(προσφορές,εκπτώσεις)
■ Παρατήρηση
Η απόφαση για την εφαρμογή της στρατηγικής διαχείρισης σημαντικών πελατών αφορά την
στρατηγική της επιχείρησης και την ύπαρξη του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού.Στις
στρατηγικές συνεργασίες παροτρύνοντε μακροχρόνιες σχέσεις μεταξύ των εταιρειών που
συνεργάζοντε οι οποίες οφείλοντε στην ανάγκη για ποιοτικά προϊόντα και περιοδικές μεγάλες
προμήθεις του προϊόντος.
■ Μορφές διαχείρησης σημαντικών πελατών
1)Πρώιμη διαχείρηση σημαντικών πελατών
Αναφερόμαστε σε ένα σημαντικό πελάτη ή εν δυνάμει σημαντικό πελάτη.Σε αυτό το στάδιο
προσεγγίζουμε τον πελάτη (1η επαφή με τον πελάτη εντοπίζουμε τον τρόπο σκέψης του,την
ιδεολογία του,την φιλοσοφία της επιχείρησης,πιθανά προβλήματα που έχει στην επιχείρησή
του.Αξιολογούμε τα στοιχεία αυτά και τα προβλήματα και εντοπιζουμε τρόπους επίλυσής
τους που μπορεί να προσφέρει η επιχείρηση.
Παρατήρηση
Η αξιολόγηση γίνεται είτε απο τους πωλητές ή απο εξειδικευμένα άτομα
2)Μέση διαχείρηση σημαντικών πελατών
Στο δεύτερο στάδιο γνωρίζουμε τον πελάτη μας,του φερόμαστε θετικά και έχουμε καλή
συμπεριφορά.Σε αυτό το στάδιο συμμετέχουμε σε κοινωνικές εκδηλώσεις του πελάτη με
στόχο να συσφίξουμε την σχέση μας με τον πελάτη δηλαδή να δημιουργήσουμε θετική
προδιάθεση.
■ Παρατήρηση
Ότι δημιουργεί θετική προδιάθεση έχει στόχο ο πελάτης να δώσει την παραγγελία ή την
επαναληπτική παραγγελια
■ Παρατήρηση
Λόγω του ότι οι ανταγωνιστές μας μπορούν να χρησιμοποιούν παραφορείς μεθόδους θα πρέπει να
προσπαθήσουμε οι δικοί μας μέθοδοι να διαφοροποιούνται αν είναι δυνατόν.
3)Συναιτερισμός με σημαντικό πελάτη
Είναι η ολοκλήρωση της συνεργασίας με το πελάτη.Δημιουργούνται ιδιαίτερες σχέσεις μεταξύ των
εταιρειών μας οι οποίες μπορεί να οδηγήσουν σε μια μορφή συνεργασίας μεταξύ τμημάτων.Στόχος
είναι η απόκτηση υψηλού βαθμού εμπιστοσύνης ανάμεσα στις δύο εταιρείες έτσι ώστε να
αποκλίσουμε την διείσδυσηανταγωνιστών.
4)Συνεργία στην διαχείρηση ενός σημαντικού πελάτη
Συνεργια είναι η συνεργασία δύο επιχειρήσεων για αγοραπωλησία(συμμετοχή σε κοινή έρευνα για
την ανάπτυξη των προϊόντων κ.τ.λ).Σε αυτή τη φάση ο πωλητής και αγοραστής βλέπουν ο ένας τον
άλλον ως μία ενιαία οντότητα.Θέματα συνεργίας είναι:θέματα έρευνας,κοινές συνεδρίες,ανάπτυξη
προϊόντων κ.τλ.
5)Διακοπή της συνεργασίας με σημαντικό πελάτη
Πιθανές αιτίες διακοπής συνεργασίας με τον πελάτη
α)Διαφωνία στην τιμή
β)Αλλαγή προσώπων (αποχώρηση του πωλητή που είχε καλή προσωπική σχέση)
γ)Αμέλεια σε κάποιο ζήτημα ή διαφορά στην φιλοσοφία
δ)Κλωνισμός εμπιστοσύνης
ε)Προμήθεια προϊόντος χαμηλής ποιότητας
στ)Κακή ύποστήριξη του προϊόντος
■ Ανάπτυξη σχέσεων με σημαντικό πελάτη(τρόποι δημιουργίας και ενίσχυση σχέσεων)
1)Προσωπική εμπιστοσύνη: είναι σχέσεις εμπιστοσύνης και διαχείρησης του πελάτη μετα
την πώληση(τηρούμε τις υποσχέσεις μας,δίνουμε προσοχή στον πελάτη,τον
επισκεπτόμαστε τακτικά,τον στηρίζουμε μετά την πώληση)
2)Τεχνική υποστήριξη:συνεργασίες σε θέματα
έρευνας,εκπαίδευσης προσωπικού,υποστήριξη πριν και μετά την πώληση.
Ειδική περίπτωση: (η μία επιχείρηση πάει και ψωνίζει απο τον πελάτη της και ενισχύουν το
τζίρο τους)
3)Υποστήριξη σε πόρους:
α)Χρηματοοικονομικές ευκαιρίες
β)κοινά προγράμματα προώθησης
γ)μεταφορά τεχνογνωσίας
δ)αντισταθμιστικά οφέλη
4)Επίπεδο εξυπηρέτησης
Στόχος είναι η βελτίωση της ποιότητας και της παροχής εξυπηρέτησης
5)Μείωση του κινδύνου
Στόχος είναι η μείωση της αβεβαιότητας που μπορεί να αισθάνεται ο πελάτης για την επιχείρηση ή
την παρεχόμενη υπηρεσία.
■ Συστήματα πληροφοριών και προγραμματισμού για τους σημαντικούς πελάτες(Διαδικασία 3
Στάδια)
1)Έρευνα για τον πελάτη
2)Ανάλυση της κατάστασης της αγοράς
3)Κατάρτηση προγράμματος για τον συγκεκριμένο πελάτη
Το πρόγραμμά θα περιλαμβάνει:
α)καθορισμός στόχων
β) καθορισμός στρατηγικών(τρόπους που θα πετύχουμε με στόχους)
γ)καθοριμός ελέγχου των αποτελεσμάτων
Παρατηρήσεις:
1)O πωλητής πρέπει να παρακολουθεί την αγορά και να χαρακτηρίζεται απο συνέπεια ως
προς τον πελάτη.Στόχος είναι η εξοικονόμηση πόρων για την επιχείρηση η δημιουργία του
ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και η αύξηση των εσόδων.
2)Κατά την κατάρτηση του προγράμματος ο πωλητής θα πρέπει να λαμβάνει υπόψιν του
και το κόστος διαχείρησης του πελάτη.Το οποίο περιλαμβάνει
α)κόστος πωλήσεων
β)κόστος υποστήριξης του πελάτη(προσωπική υποστήριξη)
γ)άλλα είδη κόστους πωλήσεων και μαρκετινγκ(ειδικό κόστος προώθησης,ειδική
συσκευασία κ.τ.λ.
Η διαχείρηση του πελάτη περιλαμβάνει όλη την υποστήριξη και τις συμπληρωματικές
ενέργειες οι οποίες δεν αφορούν την ΄πρώτη επίσκεψη στον πελάτηή της πρώτης πώλησης.
■ Τα υποσυστήματα έχουν πληροφορίες σε αριθμητική μορφή και μη αριθμητική μορφή
πληροφορίες που προέρχονται μέσα ή έξω απο την επιχείρηση και πληροφορίες που
αφορούν την ανάλυση των πωλήσεων(ποσοτική και ποιοτική)
■ Ποσοτική ανάλυση των πωλήσεων:έχει αριθμητικά δεδομένα σε αριθμούς ή πσοστά είναι
οι καρτέλες των πωλητών ανα προϊόν ή ανα πελάτη.Περιλαμβάνει τα στοιχεία του
πελάτη,την εικόνα του ανα προϊόν(τζίρος ανά προϊόν την συνολική του εικόνα ανά τακτά
χρονικά διαστήματα και τακτικά)
■ Ποιοτική ανάλυση των πωλήσεων:Eίναι μη αριθμητικά δεδομένα τα οποία αφορούν
δραστηριότητες των πωλητών είναι υποκειμενική αξιολόγηση και κατά προσέγγιση.Η
αξιολόγηση γίνεται με τη χρήση κλιμάκων 5 βαθμίδων(Άριστος,Πολύ
καλός,Μέτριος,Κακό,Πολύ κακό)
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ
■ Πρόβλεψη πωλήσεων και κατάρτιση προϋπολογισμού
Τμήματα που επηρεάζονται απο την πρόβλεψη των πωλήσεων
• Τμήμα παραγωγής
• Τμήμα προμηθειών
• Τμήμα ανθρώπινων πόρων
• Τμήμα marketing
• Τμήμα έρευνας και ανάπτυξης
• Τμήμα λογιστηρίου και κοστολόγησης
■ Είδη προβλέψεων
1) Βραχυπρόθεσμες(απο μία ημέρα έως ένα χρόνο)Οι αλλαγές δεν είναι αποδεκτές
2) Μεσοπρόσθεσμες(απο μία εως 3 ή 5 έτη ανάλογα με τον κλάδο που είναι η επιχείρηση)
3) Μακροπρόθεσμες(απο τη λήξη των μεσοπρόθεσμων και άνω)
■ Πρόβλεψη πωλήσεων περιλαμβάνει:
1)Προϋπολογισμό δαπανών πωλήσεων
α.διοικητικών δαπανών
β.δαπανών πωλήσεων
2)Προϋπολογισμό πωλήσεων
Ο συνδυασμός των δύο παραπάνω στοιχείων μαζί με το κόστος παραγωγής
(πρόϋπολογισμός παραγωγής) δημιουργεί τον προϋπολογισμό της επιχείρησης
(προϋπολογισμός κερδών – ζημίας) ο οποίος θα πρέπει να σχετίζεται πάντοτε με τις
αναμενόμενες πωλήσεις. Ο προϋπολογισμός παραγωγής περιλαμβάνει: προϋπολογισμό
πρώτων υλών, μισθοδοσίας, γενικών δαπανών της επιχείρησης. Αυτά τα 3 ορίζουν το
κόστος παραγωγής.
■ Μέθοδοι πρόβλεψης πωλήσεων
■ 1) ποιοτικές – τεχνικές:
Α) έρευνες σε χρήστες προϊόντων ή καταναλωτές(θα πρέπει να δώσουμε προσοχή στο οτι
ένα πιθανό ναι των καταναλωτών μπορεί να αφορά τη μακροπρόθεσμη επιθυμία απόκτησης
προϊόντος και όχι την άμεση αγορά του).
Β) διευθυντικές εκτιμήσεις (ποιές πιστεύουν οτι θα είναι οι πωλήσεις τους.Μπορεί να
εκφράζουν υποκειμενικές απόψεις).
Γ) προβλέψεις πωλητών (παίρνουμε στοιχεία απο εκθέσεις πωλητών ή απο αναφορές
πωλητών (έκτακτη εκτίμηση της κατάστασης στην αγορά).
Δ) μέθοδος των δελφών (ζητώ απο ενα εμπειρογνώμονα να κάνει πρόβλεψη των πωλήσεων
με βάση σχετικούς μαθηματικούς τύπους).
Ε) δοκιμή προϊόντων – αγοράς (μέθοδος πειραματισμού, δοκιμαστική εισαγωγή του
προϊόντος σε αντιπροσωπευτική αγορά).
Ζ) προθέσεις πελατών (έρευνα αγοράς τί θα ήθελαν οι πελάτες).
■ 2) ποσοτικές – αντικειμενικές
Α) δοκιμή της αγοράς (πειραματισμός),
Β) ανάλυση χρονολογικών σειρών και διάφορες στατιστικές μέθοδοι (χρησιμοποιείται
κυρίως για μεσοπρόθεσμες ή βραχυπρόθεσμες προβλέψεις πωλήσεων λόγω της
μεταβλητότητας που παρουσιάζει το εξωτερικό περιβάλλον).
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ
■ Καθορισμός των στόχων των πωλήσεων
Χαρακτηριστικά τα οποία πρέπει να υπάρχουν στο καθοριμό των στόχων
■ Οι στόχοι πρέπει να έναι:
1)Εφικτοί
2)Χρήσιμοι
3)Ελαστικοί (περιθώριο μικρών αποκλίσεων)
4)Κατανοητοί
5)Δίκαιοι
6)Σαφής
Εαν οι αποκλίσεις είναι μεγάλες σημαίνει οτι έχουμε κάνει λάθος στο προγραμματισμό μας
ενώ αν είναι μικρές μπορεί να οφείλεται σε αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον της
επιχείρησης. Οι συνεχείς μικρές αποκλίσεις κάτω του έτους μπορεί να οδηγήσουν στον
επαναπροδιορισμό των στόχων.
■ Διαδικασία καθορισμού στόχου (στάδια)
1) Επιλογή του τύπου των στόχων
2) Καθορισμό της σπουδαιότητας του κάθε στόχου
3) Καθορισμό του ύψους του επιπέδου του κάθε στόχου
Ανάλυση
1)Αναφερόμαστε σε διοικητικούς στόχους και στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης
Τύποι στόχων:
(στόχοι πωλήσεων) εκφράζονται μονάδες πώλησης προϊόντων ή χρηματικά αποτελέσματα
των πωλητών ,οι αριθμοί τους είναι φυσικοί αριθμοί.
(στόχοι δραστηριοτήτων) οι στόχοι αυτοί αφορούν τους νυν και τους μελλοντικούς πελάτες
της επιχείρησης ,αντικείμενα: επισκέψεις σε πελάτες, προσέλκυση νέων πελατών, επιδείξεις
προϊόντων, εκπαίδευση νέων πωλητών, είσπραξη υπολοίπων απο επισφαλείς πελάτες.
(στόχοι κερδοφορίας) χρησιμοποιείται κυρίως απο επιχειρήσεις οι οποίες έχουν ώς
αποκλειστικό στόχο το κέρδος και οι στόχοι των πωλητών είναι σύμφωνοι μόνο με το
κέρδος που φέρνουν.
(στόχοι δαπανών) οι στόχοι αυτοί υπολογίζονται με βάση ποσοστό επι των πωλήσεων ή σε
φυσικούς αριθμούς π.χ. Σε καλύπτω 5% δαπάνη που θα κάνεις απο το κέρδος σου αν κάνεις
6% και πάνω απο τη τσέπη σου. Στόχος είναι να ευαισθητοποιήσουμε τους πωλητές και να
κατανοήσουν την έννοια των εξόδων.
(στόχοι συνδυασμών) συνδυασμός 2 ή περισσοτέρων στόχων απο τους προηγούμενους.
2) Η επιχείρηση δίνει διαφορετική βαρύτητα στους στόχους της.
Τρόποι αξιολόγησης – καθορισμού:
(μέσος όρος) παίρνουμε τα αποτελέσματα των πωλητών τα αθροίζουμε βγάζουμε τον μέσο
όρο και βλέπουμε πόσο επι τοις εκατό πέτυχαν το στόχο π.χ. ένας φέρνει 100%, ο άλος
70%, ο άλλος 110%, ο άλλος 120% τα προσθέτουμε και τα διαιρούμε δια 4 και βλέπουμε
πως υπερκαλύπτουμε το στόχο μας.
Μειονέκτημα:δεν λαμβάνουμε υπόψη μας τη διαφορετική βαρύτητα που έχει ο κάθε
στόχος.
(σταθμικός μέσος όρος) υπολογίζουμε το μέσο όρο με βάση το βαθμό βαρύτητας που έχει
για την επιχείρηση π.χ. Ο σταθμικός μέσος όρος είναι στόχοι πωλήσεων επι 3, στόχος
επισκέψεων επι 1, συν στόχο καθαρού κέρδους επι 2.
■ Χρησιμοποιείται για να υπολογίσουμε τα αποτελέσματα του κάθε πωλητή και έτσι
έχουμε συγκριτική ανάλυση του πωλητή. Τα αθροιστικά αποτελέσματα του σταθμικού
μέσου όρου μπορούμε να τα υπολογίσουμε σε συνδυασμό με τη μέθοδο 1 και να
βγάλουμε τα συνοπτικά αποτελέσματα της επιχείρησης.
3) Λαμβάνουμε υπόψη μας τους ακόλουθους παράγοντες
Α) τους στόχους των πωλήσεων (δυνητικές πωλήσεις)
Β) τις δυνατότητες των πωλητών
Γ) τους στόχους της επιχείρησης
Τύποι επιπέδων στόχων:
(στόχοι πωλήσεων) στηρίζονται: σε παλιά αποτελέσματα πωλήσεων, στο τί κάνουν οι
ανταγωνιστές μας (κατ’εκτίμηση ή αποτελέσματα που δημοσιεύονται)
(στόχοι δραστηριοτήτων) αφορούν τις δραστηριότητες που κάνουν οι πωλητές και τους
προσδιορίζουμε σύμφωνα με τις συνθήκες που επικρατούν στη συγκεκριμένη αγορά. Για
τον προσδιορισμό τους λαμβάνουμε υπόψη μας τα χαρακτηριστικά των πελατών, τη
σπουδαιότητα των στόχων για την επιχείρηση, το μέγεθος της αγοράς κ.τ.λ.
Καθορίζουμε: το είδος των δραστηριοτήτων που θα καλύψουμε, τη χρονική διάρκεια των στόχων, τη
περιοδικότητα (δεν κάνουμε καθημερινά το ίδιο), και υπολογίζεται με βάση την εμπειρία του
πωλητή.
(στόχοι κερδοφορίας – δαπανών) υπολογίζονται ανά περιοχή πώλησης και ανά πωλητή λαμβάνοντας
υπόψη μας τη βαρύτητα του κάθε στόχου και τη βαρύτητα τον πελάτη για την εταιρεία.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΠΕΡΙΟΧΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ
■ Σχεδιασμός περιοχής πώλησης
Είναι ο αριθμός των υφιστάμενων και δυνητικών πελατών που η εξυπηρέτησή τους έχει ανατεθεί σε
έναν πωλητή. Συνήθως αναφερόμαστε στη κάλυψη γεωγραφικής περιοχής την οποία έχουμε
καθορίσει εμείς με βάση την περιοχή κάλυψης των πωλήσεων.
Λόγοι που επιβάλλουν το καθορισμό περιοχής πώλησης:
1) Ανάπτυξη καλύτερων σχέσεων με τους πελάτες:
Α) αποκτά προσωπική σχέση με το πελάτη
Β) έχει επαναλαμβανόμενες παραγγελίες
Γ) ο πωλητής μαθαίνει καλύτερα τις ανάγκες του πελάτη
Δ) μπορεί να προσαρμόσει το προϊόν ή τη τιμή του (ελαστικότητα προσαρμογής).
2) Καλύτερη κάλυψη της αγοράς (ταξινόμηση των πελατών με βάση τους τζίρους και τις
προοπτικές τους).
3) Καλύτερα αποτελέσματα των πωλητών (οφείλεται στη λογική οτι εαν ο πωλητής έχει τη
περιοχή υπό την ευθύνη του θα προσπαθήσει καλύτερα για την επίτευξη των στόχων των
πωλήσεων εφόσον καθορίζει ο ίδιος τις δραστηριότητες που θα καλύψει με βάση την
εικόνα που έχει για την αγορά και τις δυνατότητές της.
4) Σαφέστερος προσδιορισμός των δραστηριοτήτων των πωλητών
5) Καλύτερος έλεγχος και αξιολόγηση των πωλητών
6) Καλύτερος συντονισμός πωλήσεων και marketing (εφαρμόζεται όταν υπάρχουν
παράλληλες προοπτικές ενέργειας ανα περιοχή).
7) Περιορισμός των δαπανών των πωλητών (περιορισμός άσκοπων εξόδων για παράδειγμα
της διαδρομής)
Λόγοι μή καθορισμού περιοχής πώλησης
Α) περιορισμός αριθμός πωλητών
Β) ύπαρξη προσωπικών σχέσεων με τους πελάτες
■ Οφέλη απο το καθορισμό περιοχής πώλησης ως προς τη στάση του πωλητή
1) Αίσθημα ικανοποίησης του πωλητή
2) Αίσθημα αφοσίωσης του πωλητή προς την επιχείρηση και την επίτευξη των στόχων της.
3) Αποτροπή τάσης φυγής των πωλητών.
Εμπόδια στην αποτελεσματικότητα των πωλήσεων
4) Πιθανές διαφοροποιήσεις των πελατών μας ως προς το μέγεθος και τη βαρύτητα που έχουν
για την επιχείρηση όταν ανατίθεται σε έναν πωλητή π.χ. Κάποιοι πελάτες μπορεί να είναι
μικροί και να μη μπορεί να πετύχει ικανοποιητικά αποτελέσματα ο πωλήτής.
5) Οι πωλητές προωθούν μεγάλες γραμμές προϊόντων π.χ. Όταν δείχνουμε ατο πελάτη μας 100
προϊόντα είναι δύσκολο να αποφασίσει απο το να του δείξουμε ενα κατάλογο με 10 προϊόντα .
6) Οι υπεύθυνοι πωλήσεων δίνουν μεγαλύτερη βαρύτητα στα αποτελέσματα και όχι στις
δραστηριότητες των πωλητών και τις συνθήκες της αγοράς.
■ Διαδικασία σχεδιασμών περιοχών πώλησης (στάδια – κριτήρια γεωγραφικής περιοχής)
1) Επιλογή μονάδας ελέγχου (τα σημεία ελέγχου μπορεί να είναι μικρότερα μιας γεωγραφικής
περιοχής και μπορεί να είναι γεωγραφική διαμερίσματα ή μέλη τους, π.χ. περιοχή Ηλείας
έχουμε την αμαλιάδα).
2) Καθορισμός δυνητικών πωλήσεων ανά μονάδων ελέγχου (χρησιμοποιούμε τεχνικές
προβλέψεων).
3) Ομαδοποίηση μονάδων ελέγχου σε προσωρινές περιοχές (είναι η συνένωση μικρότερων
περιοχών σε μια ευρύτερη περιοχή με σκοπό την ενοποίηση των περιοχών των πωλητών μας
έτσι ώστε να γίνουν ισοδύναμες ως προς τα κριτήρια που επιλέγουμε για την κάλυψή τους.
4) Ανάλυση φόρτου εργασίας
Α) Παράγοντες φόρτου εργασίας με βάση τα γεωγραφικά κριτήρια:
i) η φύση της εργασίας (π.χ. ένας πωλητής επισκέπτεταιτον πελάτη και του παίρνει παραγγελία
ή πηγαίνει και του πουλάει το προϊόν. Ο ένας το πουλάει κια ο άλλος τον υποστηρίζει με την
πώληση).
ii) η φύση του προϊόντος, εάν είναι βιομηχανικό ή προϊόν μιας κατανάλωσης.
iii) η φύση του δικτύου διανομής, εάν υπάρχει αντιπρόσωπος.
 iv) φάση ανάπτυξης της αγοράς (π.χ. στην μαζική κάλυψη της αγοράς απαιτούνται μικρές περιοχές σε
αντίθεση με την επιλεκτική κάλυψη της αγοράς.
v) κάλυψη της αγοράς με βάση τον ανταγωνισμό.
Β) κριτήρια επιλογής με βάση το φόρτο εργασίας: είναι το σύνολο των δραστηριοτήτων που απαιτούνται
απο ένα πωλητή για την επίτευξη των στόχων των πωλητών, δηλαδή οποιεσδήποτε δραστηριότητες σε
συνάρτηση με το χρόνο και τον όγκο εργασίας.
i) ο αριθμός των πελατών που πρέπει να επισκεπτούμε
ii) ο μέσος όρος του αριθμού επισκέψεων για την λήψη παραγγελίας
iii) ο αριθμός των επισκέψεων που απαιτούνται για την κάλυψη της περιοχής
iv) ο αριθμός των ανθρωποωρών που απαιτούνται για την κάλυψη της περιοχής
v) συχνότητα των επισκέψεων
xv) ο συνολικός χρόνος που απαιτήται ανά ημέρα για την κάλυψη δραστηριοτήτων του πωλητή
5) Αναπροσαρμόγή προσωρινών περιοχών
6) Ανάθεση περιοχών σε πωλητές
 ■ Μήτρα ανάλυσης του φόρτου εργασίας (ανάλυση)

Στρατηγικές ενέργειες που Στρατηγικές ενέργειες που

θα προβούν θα προβούν
Ελκυστικότητα του πελάτη

(1) (2)

Στρατηγικές ενέργειες που Στρατηγικές ενέργειες που

θα προβούν θα προβούν
(3) (3)

Ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης

1) Στην ανάλυση ο πελάτης αποτελεί καλή ευκαιρία αφού μπορεί να κάνει υψηλές δυνητικές
πωλήσεις και η επιχείρηση έχει συγκριτικό πλεονέκτημα. Χρησιμοποίηση πολλών πόρων για
την κάλυψη των αναγκών του πελάτη.
2) Στην ανάλυση ο πελάτης αποτελεί σταθερή ευκαιρία αφού η επιχείρηση έχει σταθερό
πλεονέκτημα. Χρησιμοποίηση ικανοποιητικών πόρων για την κάλυψη των αναγκών του
πελάτη και τη διατήρηση του συγκεκριμένου πλεονεκτήματος.
3) Στην ανάλυση ο πελάτης αποτελεί καλή ευκαιρία αν η επιχείρηση καταφέρει να
προσπεράσει τις ενέργειες ώστε να εκμεταλλευτεί την ευκαιρία που προσφέρεται.
Χρησιμοποίηση πόρων της επιχείρησης για την βελτίωση της θέσης της επιχείρησης ώστε
να καταστεί δυνατή η κάλυψη του ενός ή των πολλών πελατών.
4) Στην ανάλυση ο πελάτης αποτελεί μικρή ευκαιρία λόγω οτι θα έχει μικρές δυνητικές
πωλήσης και η επιχείρηση δεν έχει συγκριτικό πλεονέκτημα. Χρησιμοποίσηση ελάχιστων
πόρων της επιχείρησης για τη κάλυψη του πελάτη και πιθανή διακοπή συνεγασίας μαζί τους.
■ Παρατηρήσεις:
Α) Επαναπροσδιορισμό των περιοχών πώλησης λαμβάνοντας υπόψη μας το φόρτο εργασίας
των πωλητών και τις δυνητικές πωλήσεις ώστε οι περιοχές να είναι περίπου ισοδύναμες.
Β) Ανάθεση γίνεται με βάση: τα χαρακτηριστικά του πωλητή, το φόρτο εργασίας του, τη
φύση του προϊόντος, τη στρατηγική της επιχείρησης για τη καλύτερη κάλυψη της αγοράς.
Γ) Οι περιοχές πρέπει να είναι ισοδύναμες ως προς: τις δυνητικές πωλήσεις, το βαθμό
δυσκολίας κάλυψης της αγοράς, τις δυνατότητες – ικανότητες των πωλητών που θα
κληθούν να καλύψουν τη κάθε περιοχή.
■ Καθορισμός δρομολογιών πωλητών
Είναι η πιο βασική δραστηριότητα γιατί απαιτεί μεγάλο χρόνο ο οποίος μπορεί να φτάσει
στο 1/3 του χρόνου εργασίας των πωλητών. Ο σχεδιασμός των δρομολογιών των πωλητών
γίνεται απο έμπειρους πωλητές και απαιτήται η συλλογή των ακόλουθων στοιχείων:
1) Ο χάρτης της κάθε περιοχής
2) Ο αριθμός των επισκέψεων
3) Η συχνότητα των επισκέψεων
4) Η απόσταση μεταξύ των πελατών
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΜΕΓΕΘΟΥΣ ΔΥΝΑΜΗΣ ΤΩΝ ΠΩΛΗΤΩΝ
■ Καθορισμός του μεγέθους της δύναμης των πωλητών (παράγοντες που επηρεάζουν)
1) Χρήση άλλων καναλιών πωλήσεων και διάθεσης. Στόχος είναι η μείωση του κόστους των
πωλήσεων.
2) Παραγωγικότητα των πωλητών: εξετάζουμε πόσο παραγωγικός είναι ο πωλητής σύμφωνα με το
φόρτο εργασίας του, έτσι ώστε να πετύχει την επαναληπτική πώληση.
3) Αριθμός και μέγεθος των πωλητών (σύσταση πελατολογίου και το μέγεθός τους): είναι κρίσιμο ο
υπεύθυνος πωλήσεων να καθορίσει το μέγεθος του πελάτη το οποίο αξίζει την επίσκεψη του
πωλητή μας. Για το σκοπό αυτό μπορούμε να υπολογίσουμε το νεκρό σημείο των πωλήσεων το
οποίο είναι το ελάχιστο μέγεθος της παραγγελίας που πρέπει να δίνει ο πελάτης, έτσι ώστε να μας
συμφέρει η επίσκεψη του πωλητή μας.
Ο υπολογισμός του νεκρού σημείου στηρίζεται στις ακόλουθους παραμέτρους:
4) Κόστος επίσκεψης: είναι τα χρήματα που δαπανά ο πωλητής κατα την επίσκεψη στο πελάτη
5) Αριθμός επισκέψεων για το κλείσιμο της πώλησης
6) Το κόστος των πωλήσεων ως ποσοστό των συνολικών πωλήσεων (είναι τα έξοδα των πωλήσεων
τα οποία συνδέονται με τις δραστηριότητες των πωλητών εκφρασμένα σε ποσοστό επί των
συνολικών πωλήσεων.
■ Τύπος :
■ Νεκρό σημείο = κόστος επίσκεψης * τον αριθμό επισκέψεων που απαιτούνται
κόστος πωλήσεων ως ποσοστό των συνολικών πωλήσεων

Π.χ. Κόστος επίσκεψης = 70 €

Κλείσιμο πώλησης = 4 €
Κόστος πωλήσεων ως ποσοστό των συνολικών πωλήσεων = 20%

Νεκρό σημείο = 70 * 4 = 1400€ αυτή είναι η παρεγγελία που θα πρέπει να

0.20 πάρουμε απο τον πελάτη μας
■ Άλλους παράγοντες που λαμβάνουμε υπόψη μας κατα το νεκρό σημείο
1) Δυνατότητα αύξησης των πωλήσεων στο συγκεκριμένο πελάτη
2) Τοποθεσία του πελάτη (π.χ. αν βρίσκεται δίπλα σε άλλους πελάτες)
3) Το είδος των προϊόντων που προμηθεύεται (π.χ. εάν προμηθεύεται προϊόντα με μεγάλο
ποσοστό κερδοφορίας)
4) Συχνότητα των επισκέψεων (είναι ο αριθμός των επισκέψεων στους πελάτες ο οποίος κρίνει
το ποσο αποδοτικός είναι ο πωλητής ως προς τη κερδοφορία ή τον όγκο αγορών του
πελάτη)
5) Το ποσοστό αποχώρησης των πωλητών σχετίζεται με τον αριθμό αποχώρησης των πωλητών
και την αντικατάστασή τους (συνταξιοδότηση, ασθένεια), σε συνδυασμό με το κόστος
εκπαίδευσής τους.
Υπολογισμός :
αιτήσιες αποχωρήσεις
ποσοστό αποχώρησης των πωλητών =
μέσο μέγεθος δύναμης των καταναλωτών * 100
Π.χ. Εάν απο την επιχείρηση αποχωρούν 5 πωλητές και το σύνολο των πωλητών είναι 50 το
ποσοστό αποχώρησης είναι 5/50=10%
■ Το ποσοστό αποχώρησης των πωλητών πρέπει να το διατηρούμε σε χαμηλό επιπεδο λόγω
ότι έχουμε κόστος στην πρόσληψη και την εκπαίδευση των πωλητών.
■ Παράγοντες επίδρασης στη διατήρηση του χαμηλού ποσοστού αποχώρησης
πωλητών
1) Σωστότερος σχεδιασμός των περιοχών πώλησης
2) Βελτίωση των οικονομικών απολαβών των πωλητών και λοιπά κίνητρα
3) Καλύτερη επιτήρηση των πωλητών
4) Δημιουργία θέσεων εργασίας διαφορετικών επιπέδων μέσα απο το τμήμα των πωλήσεων
που θα προσφέρουν ευκαιρίες προαγωγής.
5) Προσφορά συμπληρωματικών παροχών μη οικονομικών (ασφάλιση κ.τ.λ.)
■ Μέθοδοι καθορισμού της δύναμης των πωλητών
1) Μέθοδος φόρτου εργασίας
2) Οριακή μέθοδος
3) Μέθοδος επιμερισμού των πωλήσεων
Ανάλυση
1) Μέθοδος φόρτου εργασίας: Στηρίζεται στην ανάλυση του φόρτου εργασίας των
εργαζομένων λαμβάνοντας υπόψη τις δραστηριότητες του πωλητή τα καθήκοντα και τη
βαρύτητα που έχουν για την επιχείρηση.
Στάδια:
Α) ταξινομούμε τους πελάτες της επιχείρησης σε κατηγορίες σύμφωνα με το μέγεθός τους.
Το μέγεθος το ορίζουμε με βάση τις παραγγελίες και το ποσοστό κέρδους του πελάτη.
Β) καθορίζουμε τη συχνότητα και τη διάρκεια επίσκεψης για κάθε πελάτη.
Γ) καθορίζουμε τον αριθμό των επισκέψεων
■ Παράδειγμα
■ Έστω μια επιχείρηση έχει 120 μικρούς πελάτες, 40 μεσαίους και 15 μεγάλους. Δαπανούμε
10 λεπτά για τους μικρούς πελάτες για τους μεσαίους 15 λεπτά ενώ για τους μεγάλους 30
λεπτά. Επισκεπτόμαστε 4 φορές το μήνα τους μεγάλους, 2 φορές το μήνα τους μεσαίους και
1 φορά το μήνα τους μικρούς.
■ Επιλύοντας το πρόβλημα βρίσκουμε:
Ο χρόνος που δαπανούμε για τους πελάτες είναι:
Για τους μεγάλους:30 λεπτά*48 φορές επισκεψη το χρόνο = 1440/ 60 =24 ώρες ανά μεγάλο
πελάτη χρειάζομαι το χρόνο.
Για τους μεσαίους:15 λεπτά*24 φορές επισκεψη το χρόνο = 360/ 60 =6 ώρες ανά μεσαίο
πελάτη χρειάζομαι το χρόνο.
Για τους μικρούς:10 λεπτά*12 φορές επισκεψη το χρόνο = 120/ 60 =2 ώρες ανά μεσαίο πελάτη
χρειάζομαι το χρόνο.
Άρα ο συνολικός χρόνος για όλους τους πελάτες είναι:
15*24=360 ώρες
40*6 =240 ώρες
120*2=240 ώρες (Ο συνολικός φόρτος εργασίας είναι 840 ώρες το χρόνο).
■ Καθορισμός του συνολικού διαθέσιμου χρόνου του πωλητή.
Ένας χρόνος έχει 51 εβδομάδες – 4 εβδομάδες άδεια – 1 εβδομάδα ασθενείας, άρα μένουν
47 εβδομάδες εργάσιμες. Άρα ο διαθέσιμος χρόνος είναι 47*(5 ημέρες την εβδομάδα
εργάσιμες * 8 ώρες την ημέρα = 40) =1880 ώρες το χρόνο διαθέσιμος χρόνος εργασίας του
πωλητή.
■ Κατανομή του διαθέσιμου χρόνου του πωλητή.
Γίνεται με βάση τις δραστηριότητες του πωλητή και ομαδοποιείται σε 3 κατηγορίες:
1)Δραστηριότητες πώλησης π.χ. 35%
2)Δραστηριότητες εκτός πώλησης π.χ. 40%
3)Μετακινήσεις π.χ. 25%
Άρα οι δραστηριότητες ενός πωλητή με το παραπάνω παράδειγμα είναι:0.35*1880=658
ώρες πώληση, 0.40*1880=752 ώρες εκτός πώλησης, 0.25*1880=470 ώρες για
μετακινήσεις.
Οι δραστηριότητες εκτός πώλησης περιλαμβάνουν τη χαρτογράφηση της αγοράς, έρευνα
για νέους πελάτες, ανάλυση ανταγωνισμού, έρευνα για νέα προϊόντα, επισκέψεις κ.τ.λ.
■ Υπολογισμός του απαιτούμενου αριθμού των πωλητών
Υπολογίζεται με βάση το συνολικό φόρτο εργασίας (840 ώρες) προς τις ώρες που αφιερώνουμε
για τη πώληση:840/ 658=1.2. Άρα θέλουμε 2 πωλητές για να τα καλύψουμε όλα.
Ο υπολογισμός του αριθμού των πωλητών με βάση το φόρτο εργασίας μπορεί να στηρίζεται και
σε διάφορες άλλες παραλλαγές όπυ λαμβάνουμε υπόψη μας τη βαρύτητα των δραστηριοτήτων.
Τέτοιες παραλλαγές μπορεί να αφορούν το πελατολόγιό μας ή τις δραστηριότητες των πψλητών
μας.
Πλεονεκτήματα:
1)Είναι εύκολα κατανοητή
2)Βρίσκουμε εύκολα στοιχεία
3)Μπορούμε να ορίσουμε διαφορετικές κατηγορίες πελατών με διαφορετικό τρόπο προσέγγισης
– ομαδοποίηση.
Μειονεκτήματα:
Δεν λαμβάνουμε υπόψη μας α)οτι οι πελάτες της ίδιας κατηγορίας μπορεί να έχουν ανάγκη απο
διαφορετική προσέγγιση, β)το περιθώριο κέρδους ή το κόστος δραστηριοτήτων των πωλητών.
Επίσης υποθέτουμε οτι οι πωλητές έχουν την ίδια απόδοση όμως αυτή είναι κυμαινόμενη.
■ 2) Οριακή μέθοδος: ο υπολογισμός της δύναμης των πωλητών στηρίζεται στη λογική οτι σε αυτή
τη δύναμη που έχουμε θα προσθέσουμε έναν επιπλέον πωλητή εφόσον ο πωλητής αυτός φέρνει
στην επιχείρηση μεγαλύτερα πρόσθετα καθαρά κέρδη. Για τον υπολογισμό αυτής της μεθόδου
μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τους ακόλουθους δείκτες: α) μεταβολή τρόπου των πωλήσεων, β)
κόστος πωλήσεων, γ) πρόσθετο – μικτό περιθώριο κέρδους. Οι δείκτες αυτοί εξετάζονται σε
συνδυασμό με τα πρόσθετα έξοδα του πωλητή (μισθός, bonus, έξοδα μετακίνησης, φαγητού κ.λ.π.).
Πλεονέκτημα: λαμβάνουμε υπόψη μας το κέρδος και το κόστος.
Μειονέκτημα: δεν λαμβάνουμε υπόψη μας τον ανταγωνισμό και τα μακροπρόθεσμα επενδυτικά
προγράμματα.
Στάδια:
1) καθορισμός δυνητικών πωλήσεων ανα πριοχή πώλησης
2) καθοριμός του ύψους των πωλήσεων που αντιστοιχούν σε ποσοστά των δυνητικών πωλήσεων της
περιοχής.
3) εκτίμηση των συνολικών πωλήσεων που αντιστοιχούν σε φιαφορετικές περιοχές με τις ίσες
δυνητικές πωλήσεις τους.
4) εκτίμηση του κατάλληλου αριθμού περιοχών πώλησης με βάση το καθαρό κέρδος.
■ Ο υπολογισμός της δύναμης των πωλητών γίνεται με βάση τον οικονομικό σχεδιασμό ανα
περιοχή. Τα πραγματικά αποτελέσματα μπορεί να είναι καλύτερα απο τα προβλεπόμενα σε
περιπτώσεις που ο πωλητής έχει δουλέψει καλύτερα με τους πελάτες του, έχει αφιερώσει
περισσότερο χρόνο και έχει καλύτερη προσωπική σχέση με αυτούς.
■ 3) Μέθοδος επιμερισμού των πωλήσεων: υπολογίζεται Ν=s/q * (1+t)
Το (Ν) είναι ο απαιτούμενος αριθμός των πωλητών
Το (s) είναι οι αναμενόμενες πωλήσεις
Το (q) είναι η εκτιμώμενη παραγωγικότητα πώλησης ανα πωλητή
Το (t) είναι ο χρόνος που συνοδεύεται με το αναμενόμενο ποσοστό αποχώρησης - ανανέωσης
των πωλητών.
■ Διαδικασία καθορισμού της δύναμης των πωλητών
(Καθαρό περιθώριο κέρδους = μικτό περιθώριο κέρδους – άμεσο κόστος των πωλήσεων)
Η μέθοδος αυτή στηρίζεται στον καθορισμό του καθαρού περιθωρίου κέρδους.
(Μικτό περιθώριο κέρδους = τα έσοδα απο τις πωλήσεις – έξοδα)
Η μέθοδος αυτή υλοποιείται όταν η επιχείρηση δεν ορίζει μια κατηγορία πωλήσεων αλλά
χρησιμοποιεί ένα σύνθετο μοντέλο πωλήσεων δηλαδή πωλητές και αντιπρόσωποι.
■ Στάδια
1) Προσδιορισμός περιοχών πώλησης: προσδιορισμός του τύπου της περιοχής πώλησης π.χ. χαμηλή
δυναμικότητα, (λίγους πελάτες και μικρούς τζίρους σε μια μεγάλη περιοχή - αγροτικές ή
ημιαστικές περιοχές), υψηλή δυναμικότητα (πολλούς πελάτες και μεγάλους τζίρους σε μια
μεγάλη περιοχή μεγάλα - αστικά κέντρα.
2) Επιλογή μιας τυπικής περιοχής: επιλέγουμε μια αντιπροσωπευτική περιοχή για κάθε κατηγορία
πελατών
3) Καθορισμός δυνητικών πωλήσεων ανά λογαριασμό: ανάλυση των αποτελεσμάτων
προηγούμενων ετών ή με εκτίμηση των πωλητών
4) Προσδιορισμός εναλλακτικών τύπων πώλησης: αν έχω πωλητές ή αντιπροσώπους ή και τους δύο
5) Προσδιορισμός βαθμού διείσδυσης ανα τύπο πώλησης (για πωλητή και αντιπρόσωπο) τί ελέγχει
και πόσο ο καθένας
6) Προσδιορισμός του κόστους ανα τύπο πώλησης (πόσο κοστίζει ο ατιπρόσωπος και πόσο ο
πωλητής
7) Προσδιορισμός του μικτού περιθωρίου κέρδους ανά τύπο πώλησης
8) Καθορισμός του καθαρού περιθωρίου κέρδους ανά τύπο πώλησης
■ Παράγοντες που επιδρούν:
1) Ο αριθμός των πελατών
2) Ο βαθμός κάλυψης της αγοράς
3) Αριθμός επισκέψεων
4) Χρόνος επίσκεψης
5) Κόστος, κ.λ.π.
Υπολογισμός του καθαρού περιθωρίου κέρδους ανά πωλητή:
Έσοδα :έχουμε (τη δυνατότητα του πωλητή) * (τη δυνατότητα των πελατών) * (τη μέση
διείσδυση) * (το ποσοστό του μικτού περιθωρίου κέρδους)
Έξοδα :έχουμε (τον αριθμό των πωλητών) * (τις ετήσιες επισκέψεις) * (το κόστος
επίσκεψης)
Υπολογισμός του καθαρού περιθωρίου κέρδους για αντιπρόσωπους:
Καθαρό περιθώριο κέρδους = (μικτό περιθώριο κέρδους) – (αναμενόμενες πωλήσεις) * (το
ποσοστό προμήθειας)
6) επιλογή του τύπου πώλησης
7) καθοριμός του απαιτούμενου αριθμού πωλητών ή των αντιπροσώπων
■ Διαφορά πωλητή - αντιπροσώπου:
Στον τρόπο πληρωμής και τις αρμοδιότητες ο αντιπρόσωπος είναι πιο αυτόνομος, έχει την
περιοχή του, δεν τον ελέγχει η επιχείρηση, αλλά του βάζει ρήτρα πόσα έσοδα θα φέρει. Ο
πωλητής δίνει αναφορά καθημερινά τι έξοδα κάνει.
■ Οργάνωση της δύναμης των πωλητών: παράγοντες που επιδρούν στο σχεδιασμό της
οργανωτικής δομής.
1) Εξειδίκευση του πωλητή σε συγκεκριμένα προϊόντα: ένας πωλητής που πουλάει μια
κατηγορία προϊόντων λόγω της εξειδίκευσής του έχει καλύτερα αποτελέσματα απο ένα
πωλητή που πουλάει όλα τα προϊόντα.
2) Συγκέντρωση – αποκέντρωση εξουσίας: σε ανώτερα στελέχη τα οποία έχουν ή δεν
έχουν τον έλεγχο όλων των δραστηριοτήτων των πωλητών
3) Εύρος ελέγχου και ιεραρχικά επίπεδα: είναι ο αριθμός των ατόμων που αναφέρονται
άμεσα σε κάθε προϊστάμενο και τα ιεραρχικά επίπεδα είναι πόσα επίπεδα έχουμε στις
πωλήσεις, (η σχέση είναι αντιστρόφως ανάλογη).
 4) Γραμμική και επιτελική σχέση: εδώ οι πωλητές αναφέρονται στον προϊστάμενό τους.
Οι προϊστάμενοι έχουν την ευθύνη άσκησης εξουσίας, είναι υπόλογοι για τους
υφιστάμενούς του και αναφέρονται σε ανώτερο επίπεδο εαν αυτό υπάρχει. Τα επιτελικά
στελέχη έχουν κυρίως συμβουλευτικό ρόλο. Οι πωλήσεις έχουν γραμμικό σχεδιασμό ενώ ο
επιτελικός σχεδιασμός χρησιμοποιείται στο σχεδιασμό για την καλύτερη προσέγγιση του
πελάτη, την εκπαίδευση του πωλητή κ.λ.π.
■ Μορφές οργανωτικής δομής:
Οργανωτική δομή προσανατολισμένη στην αγορά: όλη η δομή της επιχείρησης
κατευθύνεται στην πληρέστερη ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη.
Οργάνωση δραστηριοτήτων: οργάνωση των πωλήσεων με βάση τις δραστηριότητες των
πωλητών με ελαστική ή με σταθερή μορφή.
■ Τύποι οργάνωσης δύναμης των πωλητών: παράγοντες που επηρεάζουν
1) Καθήκοντα που απαιτούν εξειδίκευση
2) Καθήκοντα ρουτίνας ή επαναλαβανόμενα

Καθήκοντα που απαιτούν

ΝΑΙ ΟΧΙ
εξειδίκευση

Εξειδικευμένο δίκτυο Εμπορικοί αντιπρόσωποι

Ρουτίνας
πωλητών τηλεμάρκετινγκ

Εξειδικευμένη μικτή
οργάνωση δικτύου
Επαναλαμβανόμενα Μεσάζοντες
πωλήσεων για μεγάλους
πελάτες
■ Κατηγορίες εξειδικευμένου δικτύου πωλητών
■ Α)Γεωγραφική οργάνωση:
ΔΙΕΥΘΥΝ
ΣΗ
ΠΩΛΗΣΕΩ
Ν
ΠΕΡΙΟΧΗ ΠΕΡΙΟΧΗ ΠΕΡΙΟΧΗ
Α Β Γ
■ Πότε εφαρμόζεται:
1) Όταν οι πελάτες είναι γεωγραφικά διασκορπισμένοι
2) Όταν υπάρχουν διαφορετικές συμπεριφορές
3) Όταν οι επιχειρήσεις είναι μικρού μεγέθους
4) Όταν τα προς πώληση προϊόντα είναι περιορισμένα σε αριθμό και μή τεχνικά
5) Όταν οι διαπροσωπικές σχέσεις είναι σημαντικές
■ Πλεονεκτήματα:
1) Καλύτερη οργάνωση
2) Καλύτερη κάλυψη της αγοράς
3) Καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών και αντιμετώπιση των προβλημάτων τους
4) Αντιμετώπιση τοπικού ανταγωνισμού
5) Μικρότερο κόστος σε διοικητικά έξοδα και έξοδα ταξιδίου
■ Μειονεκτήματα:
6) Περιοριμένος έλεγχος δραστηριοτήτων των πωλητών
7) Απώλεια λειτουργικής εξειδίκευσης
■ Οργάνωση κατά προϊόν:
ΔΙΕΥΘΥΝΤ
ΗΣ
ΠΩΛΗΣΕΩ
Ν
ΕΚΤΥΠΩΤΕΣ
Η/Υ ΑΝΑΛΩΣΙΜΑ ΦΩΤΟΤΥΠΙΚ
Α

ΠΩΛΗΤΗΣ ΠΩΛΗΤΗΣ ΠΩΛΗΤΗΣ

■ Πότε εφαρμόζεται:
1) Όταν έχουμε ανόμια προϊόντα
2) Όταν έχουμε σύνθετα υψηλήε τεχνολογίας προϊόντα
3) Όταν έχουμε μεγάλο πλήθος προϊόντων
4) Όταν έχουμε σωστή είσοδο νέων προϊόντων στην αγορά
5) Όταν υπάρχουν διαφορές σε διαφορετικές φάσεις του κύκλου ζωής του προϊόντος
6) Όταν πρέπει να χαράξουμε διαφορετική στρατηγική marketing για κάθε προϊόν
7) Όταν τα προϊόντα είναι σημαντικά για την επιχείρηση
■ Πλεονεκτήματα:
1) Εξειδίκευση των πωλητών
2) Καλύτερος συντονισμός με άλλα τμήματα
3) Καλύτερος διοικητικός έλεγχος
■ Μειονεκτήματα:
4) Πολλαπλή κάλυψη του ίδιου πελάτη
5) Υψηλό κόστος
6) Υψηλό διοικητικό κόστος
7) Ανάγκη για καλύτερο διοικητικό συντονισμό
■ Οργάνωση κατά αγορά:(οργάνωση κατά πελάτη)
ΔΙΕΥΘΥΝΤ
ΗΣ
ΠΩΛΗΣΕΩ
Ν
ΜΕΓΑΛΕΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙ ΔΗΜΟΣΙΕΣ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙ ΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙ
Σ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Σ

ΠΩΛΗΤΗΣ ΠΩΛΗΤΗΣ ΠΩΛΗΤΗΣ

■ Πότε εφαρμόζεται:
1) Όταν έχουμε διαφορετικούς πελάτες οι οποίοι χρειάζονται διαφορετική προσέγγιση
2) Όταν το πελατολόγιο είναι τόσο μεγάλο που να δικαιολογεί διαφορετική προσέγγιση
3) Όταν υπάρχουν προϊόντα πολλαπλών χρήσεων
4) Όταν δίνουμε έμφαση σε νέες αγορές και σε νέους πελάτες
■ Πλεονεκτήματα:
1) Δίνουμε έμφαση στην αγορά
2) Αναγνώριση και κατανόηση των αναγκών των πελατών
3) Καλύτερος διοικητικός έλεγχος
4) Εξειδίκευση των πωλητών
■ Μειονεκτήματα :
5) Γεωγραφική επικάλυψη της αγοράς
6) Αυξημένο διοικητικό κόστος
► Παρατήρηση: παραλλαγή της 3ης μεθόδου μπορεί να είναι η οργάνωση κατά μεγάλους
πελάτες. Ο τύπος αυτός της οργάνωσης μπορεί να λειτουργήσει ανεξάρτητα λόγω οτι
απαιτείται ξεχωριστή εκπαίδευση των πωλητών, εξειδίκευση των πωλητών, μακροχρόνια
συνεργασία ανάμεσα στο πωλητή και τον πελάτη, γνώση ιδιαίτερων χαρακτηριστικών του
πελάτη.
 ■ Μικτός τύπος οργάνωσης:

ΔΙΕΥΘΥΝΣ
Η
ΠΩΛΗΣΕΩ
Ν
ΒΟΡΕΙΑ ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΝΟΤΙΑ
ΕΛΛΑΔΑ ΕΛΛΑΔΑ ΕΛΛΑΔΑ

ΜΕΓΑΛΟ ΜΕΓΑΛΟ ΜΕΓΑΛΟ

ΜΙΚΡΟΣ ΜΙΚΡΟΣ ΜΙΚΡΟΣ Σ
Σ Σ
ΠΕΛΑΤΗ ΠΕΛΑΤΗ ΠΕΛΑΤΗ ΠΕΛΑΤΗ
ΠΕΛΑΤΗ ΠΕΛΑΤΗ
Σ Σ Σ Σ
Σ Σ
■ Τηλεμαρκετινγκ: (χρησιμοποιείται)
1) Για εξυπηρέτηση υπάρχοντων πελατών
2) Για λήψη και διεκπαιρέωση παραγγελίας
3) Για αναζήτηση νέων πελατών
■ Εμπορικός αντοπρόσωπος: ως αντιπρόσωπους θεωρούμε ανεξάρτητους επιχειρηματίες
και όχι κλασικούς αντιπρόσωπους που έχουν σχέση με την επιχείρηση.
Πλεονεκτήματα:
4) Άμεση και ευρεία κάλυψη της αγοράς λόγω οτι διαθέτει πελατολόγιο στο οποίο
προσφέρει παρενφερεί προϊόντα με εμάς (την επιχείρηση την ενδιαφέρει η ύπαρξη
πελατολογίου)
5) Μειωμένο κόστος
6) Μείωση διοικητικών εξόδων (κάνει τις ίδιες δραστηριότητες με την επιχείρηση τις
οποίες δεν τις πληρώνει η επιχείρηση)
7) Σταθερότητα κάλυψης της αγοράς (είναι χρόνια στην αγορά την γνωρίζει και είναι
απίθανο να αποσυρθεί
■ Μειονεκτήματα:
1) Παρέχει περιορισμένο χρόνο για τα προϊόντα μιας επιχείρησης λόγω της προώθησης
προϊόντων διαφορετικών εταιρείων
2) Περιορισμένο ενδιαφέρον στη προσέγγιση νέων πελατών
3) Έλλειψη συνεχούς επικοινωνίας με την επιχείρηση
■ Μεσάζοντες (επιχειρήσεις που αγοράζουν τα προϊόντα για μεταπώληση)
Χρησιμοποιούνται:
4) Όταν οι πελάτες είναι πολλοί
5) Όταν τα προϊόντα αποθηκεύονται εύκολα
6) Όταν οι τελικοί πελάτες αγοράζουν σε μικρές ποσότητες
7) Όταν οι αγοραστές δεν είναι εξειδικευμένοι
8) Όταν απαιτείται η γρήγορη διανομή και εξυπηρέτηση των πελατών
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: ΣΤΡΑΤΟΛΟΓΗΣΗ, ΕΠΙΛΟΓΗ ΚΑΙ ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΠΩΛΗΤΩΝ
■ Στρατολόγηση: επιλογή και πρόσληψη προσωπικού
Σχετίζεται με την ανάλυση και τη περιγραφή της θέσης εργασίας. Η ανάλυση περιγράφει τις
ενέργειες που πρέπει να κάνει ο πωλητής (δραστηριότητες).
Θέματα:
1) Φύση και χαρακτηριστικά του προϊόντος που πουλάμε
2) Κατηγορίες πελατών στους οποίους απευθυνόμαστε
3) Στόχοι και υπευθυνότητα του πωλητή
4) Σχέση του πωλητή με τα υπάρχοντα στελέχη (σε ποιούς αναφέρεται, αν επικοινωνεί με
άλλα τμήματα)
5) Σωματικές και διανοητικές απαιτήσεις της εργασίας
6) Επιχειρησιακό περιβάλλον και διάφοροι περιορισμοί
■ Πηγές άντλησης πωλητών
1) Ενδοεπιχειρησιακές πηγές
Α) απο το προσωπικό των πωλήσεων της ίδιας της επιχείρησης
Β) απο τα στελέχη της επιχείρησης
Γ) απο ενδοεπιχειρησιακές μεταθέσεις απο άλλη πόλη
Δ) απο αιτήσεις πρόσληψης που έχουν γίνει στο παρελθόν
2) Εξωεπιχειρησιακές πηγές
Α) απο άλλες επιχειρήσεις
Β) απο εκπαιδευτικά ιδρύματα
Γ) απο αγγελίες
Δ) απο γραφεία επιλογής προσωπικού
■ Παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή πηγών στρατολόγησης
1) Η φύση του προϊόντος
2) Η φύση της αγοράς (εάν έχω πελάτη με εξειδικευμένη γνώση αναζητώ εξειδικευμένο
πωλητή)
3) Η πολιτική προαγωγών εντός επιχείρησης
4) Η διαθεσιμότητα της πηγής στρατολόγησης
5) Η πολιτική εκπαίδευσης (εάν η επιχείρηση μπορεί να εκπαιδεύει άτομα)
6) Πηγές στρατολόγησης που είχαν κριθεί επιτυχημένες στο παρελθόν
7) Ύπαρξη κεφαλαίου
■ Κριτήρια επιλογής προσωπικού
1) Προσωπικά χαρακτηριστικά (παρούσα κατάσταση και τρόπος ζωής, προσωπικότητα,
έμφυτες ικανότητες, δεξιότητα)
2) Επαγγελματική εμπειρία
3) Φιλοδοξία και δυνατότητα εξέλιξης
4) Ηλικία
5) Δυνατότητα μετακίνησης
6) Σχετική εμπειρία στο προϊόν
7) Τεχνικές γνώσεις στο προϊόν
8) Ακαδημαϊκές γνώσεις
■ Διαδικασία επιλογής προσωπικού (στάδια)
1) Συμπλήρωση αίτησης
2) Αρχική επιλογή μέσω σύντομης συνέντευξης
3) Έλεγχος συστάσεων και προηγούμενης εμπειρίας
4) Ολοκλήρωση των test
5) Δευτερεύουσα συνέντευξη
6) Προσφορά εργασίας
7) Ιατρική εξέταση
8) Αξιολόγηση της απόδοσης
■ Παρατηρήσεις
1) Η μή ικανοποίσηση σε οποιοδήποτε στάδιο μπορεί να οδηγήσει στην απόρριψη του
υποψηφίου
2) Η επιλογή σε όλα τα στάδια γίνεται με βάση προκαθορισμένα κριτήρια όπως αυτά
περιγράφονται στη περιγραφή της θέσης εργασίας
3) Η αξιολόγηση μπορεί να οδηγήσει σε τροποποίηση των κριτηρίων πρόσληψης, test:
(νοημοσύνης, ικανοτήτων, προσωπικότητας) ή στη διαδικασία συνέντευξης.
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΩΛΗΤΩΝ
■ Εκπαίδευση των πωλητών
1) Σχεδιασμός εκπαιδευτικού προγράμματος
Α)προσδιορισμός εκπαιδευτικών αναγκών
Β)στόχοι της εκπαίδευσης
Γ)προϋπολογισμός εκπαιδευτικού προγράμματος
2) Ανάπτυξη του προγράμματος εκπαίδευσης
Α) καθορισμός θεμάτων εκπαίδευσης
Β)καθοριμός εκπαιδευτή (πότε και πού θα γίνει η εκπαίδευση)
Γ)καθοριμός των μεθόδεων εκπαίδευσης
3) Αξιολόγηση εκπαιδευτικού προγράμματος
■ Ανάλυση:
1)α) παράγοντες που επηρεάζουν τις εκπαιδευτικές ανάγκες
▪ στόχοι της επιχείρησης
▪ έρευνα και παρατήρηση της δύναμης των πωλητών
▪ πληροφόρηση η οποία προέρχεται απο την πλευρά των πελατών
▪ απο τα αρχεία της επιχείρησης
1)β) παράγοντες
▪ προσανατολισμός των πωλητών στη νέα τους εργασία
▪ βελτίωση των γνώσεων που έχουν (μαθαίνουν καλύτερα το προϊόν τους, τη στρατηγική
της επιχείρησης κ.λ.π.)
▪αύξηση πωλήσεων στο συγκεκριμένο προϊόν
▪βελτίωση της σχέσης τους με τους πελάτες
▪βελτίωση της αυτοπεποίθησης των πωλητών και ικανοποίηση απο την εργασία τους
▪να χρησιμοποιούμε τους πωλητές ως πηγή άντλησης πληροφοριών απο την αγορά
▪ταχύτερη προσαρμογή στην εργασία τους
▪μείωση του κόστους των πωλήσεων
▪μείωση αδικαιολόγητων απουσιών ή του ποσοστού ανανέωσης των πωλητών
1γ) παράγοντες:
▪το κλαδο της επιχείρησης
▪ο αριθμός των πωλητών
▪ ο τύπος των πωλητών
▪η πολυπλοκότητα του έργου τους
▪το ποσοστό αποχώρησης των πωλητών (εάν είναι μεγάλο χρειάζεται εκπαίδευση)
▪οι στόχοι της επιχείρησης όπως υλοποιούνται στα εκπαιδευτικά προγράμματα
2)α) θέματα εκπαίδευσης
▪γνώση του προϊόντος (χρήση του προϊόντος κ.λ.π)
▪γνώση της αγοράς και του κλάδου
▪γνώση της επιχείρησης (πολιτικές, στρατηγική και σκοπό)
▪τεχνικές πωλήσεων
▪άλλα θέματα εκπαίδευσης (χρήση εντύπων κατά την πιστοποίηση)
2)β) μεθοδολογία (μορφές)
▪ανακαλούμενη γνώση: όταν προσπαθώ να επαναφέρω στον πωλητή τη γνώση απο
προηγούμενη εμπειρία και να χτίσω πάνω σε αυτή τη γνώση.
▪διαδικαστική γνώση: μαθαίνω στο πωλητή τη διαδικασία κάποιων ενεργειών
■ Παράγοντες που λαμβάνουμε υπόψη για να δούμε ποια μέθοδο θα επιλέξουμε
1) Αναμενόμενα αποτελέσματα
2) Εμπειρία του πωλητή
3) Ο αριθμός των πωλητών
4) Η εμπειρία του εκπαιδευτή
5) Ο βαθμός κατανόησης του προγράμματος εκπαίδευσης
6) Η διαθεσιμότητα εκπαιδευτικού υλικού
7) Προηγούμενη εμπειρία και ικανότητα εκμάθησης
8) Κόστος εκπαίδευσης
Μέθοδοι εκπαίδευσης:
▪εκπαίδευση στο χώρο εργασίας
▪διαλέξεις
▪επιδείξεις, παρουσιάσεις
▪ανάληψη ρόλου
▪συζητήσεις πραγματικών γεγονότων
▪συζητήσεις στρογγυλής τραπέζης (ανταλλαγή απόψεων)
▪αυτοεκπαίδευση
2)γ) ποιός εκπαιδεύει:
▪εξειδικευμένο προσωπικό
▪διευθυντικά στελέχη (μέλη της επιχείρησης)
▪εκπαιδευτές εκτός επιχείρησης (εκπαιδευτικά κέντρα)
Που γίνεται η εκπαίδευση (κατηγορίες):
▪συγκεντρωτική (εκπαίδευση σε χώρους εντός επιχείρησης)
▪αποκεντρωτική (εκπαίδευση εκτός επιχείρησης), γίνεται με τη μορφή σεμιναρίων κοντά
στη περιοχή και δράσης του πωλητή. Ο χρόνος εκπαίδευσης ποικίλει ανάλογα με τους
στόχους της επιχείρησης.
Πλεονεκτήματα συγκεντρωτικής:
1) Ύπαρξη εξειδικευμένων εκπαιδευτών
2) Ύπαρξη του κατάλληλου εξοπλισμού
3) Επαφή με τη διοίκηση
4) Μεγαλύτερη συνέπεια και επαγγελματισμός
■ Πλεονεκτήματα αποκεντρωτικής:
1) Ποιο κοντά στο πελάτη
2) Επίβλεψη και καθοδήγηση απο τους κατα τόπου υπευθύνους
3) Απόκτηση τεχνογνωσίας ανάλογα με τις συνθήκες που επικρατούν στη συγκεκριμένη
αγορά
4) Εξοικονόμηση χρημάτων και πόρων
■ Μειονεκτήματα αποκεντρωτικής:
5) Έλλειψη χρόνου που αφιερώνει κάθε υπεύθυνος στα θέματα της εκπαίδευσης
6) Το πρόγραμμα εκπαίδευσης μπορεί να ποικίλει απο περιοχή σε περιοχή
■ 3) αξιολόγηση: (θέματα)
▪κατα πόσο πέτυχαν οι στόχοι του εκπαιδευτικού προγράμματος
▪αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των εκπαιδευτών
▪αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του προγράμματος (σχέση κόστους και
αποτελεσμάτων)
▪εκτίμηση της ανάγκης διεύρυνσης του προγράμματος
▪εκτίμηση της επίδρασης του προγράμματος στην ψυχολογία των πωλητών
Επίπεδα αξιολόγησης:
1) Αντίδραση του εκπαιδευόμενου στο πρόγραμμα (αλλαγή γνώμης, στάσης)
2) Γνώσεις που αποκτήθηκαν
3) Με ταβολή της συμπεριφοράς των εργαζομένων κάτω απο την επίδραση του
προγράμματος
4) Μεταβολή στα αποτελέσματα των πωλήσεων
■ Μέσα μέτρησης των επιπέδων αξιολόγησης
1) Αντίδραση (μέσω της στάσης του πωλητή) τρόπος: έρευνες, συμπλήρωση φυλλαδίου
με σχόλια, συνεντεύξεις κατα την έξοδο απο την εκπαίδευση, συζητήσεις.
2) Γνώσεις (αρχές του προγράμματος γεγονότα) τρόπος: υλοποίηση μέσω test
3) Συμπεριφορά (αλλαγές) τρόπος: ερωτηματολόγια και ποιοτική ανάλυση των πωλήσεων
4) Τα αποτελέσματα (μεταβολή στην αποτελεσματικότητα των πωλητών) τρόπος:
στατιστική ανάλυση πωλήσεων, κερδών (ποσοτική ανάλυση)
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΑΜΟΙΒΕΣ ΠΩΛΗΤΩΝ
■ Αμοιβές πωλητών (στάδια διαδικασίας σχεδιασμού της πολιτικής αμοιβής των πωλητών
1) Αναγνώριση της παρούσας κατάστασης και καθορισμός των στόχων της επιχείρησης
2) Καθορισμός των δραστηριοτήτων και των αποτελεσμάτων που πρέπει να πετύχει ο
πωλητής, βάση των οποίων θα αμοιφθεί
3) Ανάλυση των προσωπικών χαρακτηριστικών και των προτιμήσεων των πωλητών
4) Καθορισμός μείγματος χρηματικών και μή χρηματικών αμοιβών
5) Καθορισμός του κατάλληλου επιπέδου συνολικής αμοιβής
6) Καθορισμός του κατάλληλου ποσοστού που πρέπει να αντιπροσωπεύει η αμοιβή
υποκίνησης ως προς τη συνολική αμοιβή
7) Καθορισμός των προγραμμάτων εξόδων των πωλήσεων και των πρόσθετων παροχών –
αμοιβών
8) Καθορισμός του συνολικού προγράμματος αμοιβών
■ Ανάλυση (στόχοι ανα στάδιο ενδεικτικά)
1) Προσέλκυση πελατών, διείσδυση στην αγορά, διατήρηση πελατολογίου, κ.λ.π.
2) Πόσους πελάτες θα φέρουμε, πωλήσεις που κάνουμε, κερδοφορία ανα προϊόν και συνολικά,
προσέλκυση νέων πελατών, κ.λ.π.
3) Προτιμήσεις των πωλητών ως προς την αμοιβή τους, ο κάθε πωλητής χρειάζεται διαφορετικά
κίνητρα ως προς τις ανάγκες και τον χαρακτήρα του. Η ύπαρξη παγιομένου μοντέλου αμοιβών
εμφανίζεται κυρίως σε μεγάλες επιχειρήσεις (μισθός + bonus)
4)α)Χρηματικές αμοιβές περιλαμβάνει: μισθό, ποσοστά προμήθεια συνδυασμός και των δύο,
διαγωνισμοί πωλήσεων, κάλυψη εξόδων και πρόσθετες παροχές
4)β)Μη χρηματικές αμοιβές περιλαμβάνει: προοπτική προαγωγών – εξέλιξης, αναγνώριση –
επιβραβεύσεις
►Παρατήρηση μισθός είναι εφάπαξ, πάγια καταβολή που παρέχει η επιχείρηση στον πωλητή της.
Πλεονέκτημα: η επιχείρηση γνωρίζει ανά πάσα στιγμή το κόστος της. Μειονέκτημα: δεν
παρέχει κίνητρα για περισσότερη προσπάθεια.
■ Περιπτώσεις που προτιμάμε το μισθό ως αμοιβή:
Α) όταν η ολοκλήρωση της πώλησης έχει μεγάλη χρονική διάρκεια ωρίμανσης
(συναντήσεις, συζητήσεις, ύπαρξη μή άμεσων αποτελεσμάτων)
Β) όταν υπαρχουν εξειδικευμένες δραστηριότητες
Γ) όταν ο πωλητής παρουσιάζει συνεχώς αυξημένες πωλήσεις (υψηλές) και δεν συμφέρει
την επιχείρηση να τον πληρώσει με ποσοστά
►ποσοστά (προμήθεια)
Πλεονέκτημα: αποτελεί κίνητρο αύξησης των πωλήσεων
Μειονέκτημα: οι διαφορετικοί μισθοί και αμοιβές μπορεί να διαταράξουν τις ισορροπίες
μέσα στο τμήμα και να προκαλέσουν κακή ψυχολογία και τριβές στον πωλητή που παίρνει
τα λιγότερα
►συνδυασμός και των δύο
Στην πράξη προτιμάμε τον συνδυασμό και των δύο λόγω του ότι ο πωλητής αισθάνεται
σιγουριά και είναι έτοιμος να πετύχει καλύτερα αποτελέσματα (υποκίνηση)
5) Παράγοντες που επηρεάζουν την αμοιβή:
Α) ο κλάδος που ανήκει η επιχείρηση
Β) το είδος του πωλητή (εμπορικό ή τεχνικό)
Γ) οι απαιτήσεις της θέσης σε προσόντα και δεξιότητες
Δ) ηλικία του πωλητή κ.λ.π.
7) Έξοδα που μπορούμε να καλύψουμε: μετακίνηση, διατροφή, διανομή, παράστασης,
δώρων, κ.λ.π
8) Καθορισμός του ύψους της αμοιβής του πωλητή: μισθός bonus, κ.λ.π. (τελική αμοιβή)
 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9: ΕΠΙΤΗΡΗΣΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΩΛΗΤΗ

Επιτήρηση είναι o καθημερινός έλεγχος του δυναμικού των πωλήσεων

Αξιολόγηση είναι ο έλεγχος των δραστηριοτήτων και των ενεργειών του πωλήτη ως προς
τους στόχους της επιχείρησης και της υποχρέωσης της θέσης.
Η επιτήρηση και η αξιολόγηση είναι ένοιες ταυτόσημες που συμπληρώνουν η μία την
άλλη.
Ποιοι επιτηρούν;
1.Yπεύθυνοι τμημάτων
2.Ανώτερα στελέγχη της επιχείρησης
Λόγοι που επιβάλουν την επιτήρηση
α)βελτίωση της απόδοσης-αποτελεσματικότητας
β)έλεγχος της απόδοσης
γ)αποφυγή λαθών
δ)διόρθωση λαθών
ε)εκπαίδευση πωλητών
ζ)Βοήθεια σε πωλητές
η)ανύψωση του ηθικού των πωλητών
Η επιτήτρηση ως βοήθεια θα μπορούσε να λειτουργήσει ως εκπαιδευτική διαδικασία για
την διόρθωση τυχών λαθών των πωλητών τη στιγμή που αυτα πραγματοποιούνται μέσω της
παροχής συμβουλών.
■ Παράγοντες που επηρεάζουν το βαθμό επιτήρησης
1) Ποιότητα των πωλητών
2) Η γεωγραφική κατανομή και η συγκέντρωση των πωλητών ανά περιοχή
3) Συνολικός αριθμός πωλητών
4) Σημασία των πωλήσεων για την επίτευξη των συνολικών στόχων της επιχείρησης
5) Το σύστημα αμοιβών(συνδέεται με τον τρόπο υποκίνησης των πωλητών)
6) Αριθμός επιτηρητών που απαιτούνται
■ Τι ελέγχει ο επιτηρητής
α.Την ύπαρξη πλάνου ενεργειών και δραστηριοτήτων
β.Τον βαθμό γνώσης των προϊόντων
γ.Τον βαθμό γνώσης των πελατών του
δ)Τη μεθοδολογία εύρεσης νέων πελατών
ε)Τον τρόπο χειρισμού υφιστάμενων πελατών
ζ)Τη φιλοσοφία του πωλητή πάνω σε θέματα πωλήσεων
η)Τις φιλοδοξίες του πωλητή
■ Εργαλεία και τεχνικές επιτήρησης
1)προσωπική επαφή
2)ταχυδρομική επαφή
3)τηλεφωνική επαφή
4)έντυπα(εγχειρίδια πωλήσεων)
5)συνέδρια πωλητών
6)συναντήσεις πωλητών
7)διοικητικά εργαλεία
Διοικητικά εργαλεία:
α.Σύστημα αμοιβών
β.Ανάθεση πειροχών πώλησης
γ.Στόχοι πωλήσεων
δ.έξοδα πωλητών
ε.διαδικασία ανάλυσης των πωλήσεων
ζ.αναφορές
Προβλήματα υλοποίησης της επιτήρησης:
1)Oκνηρία των πωλητών
2)Χαμηλή απόδοση πωλητών
3)Αυξημένες δαπάνες
4)Αντιεπαγγελματική συμπεριφορά(παροχή ενεργειών σε αντίθεση με αυτές της
επιχείρησης)
5)Άλλα προβλήματα
■ Αξιολόγηση
Λόγοι αξιολόγησης:
1)Nα διαπιστώσουμε κατα πόσο ο πωλητής χρειάζεται βελτίωση
2)Να εντοπίσουμε τους πωλητές που είναι κατάλληλοι για αύξηση των αποδοχών τους
3)Να εντοπίσουμε τους πωλητές που δεν κάνουν ικανοποιητικές πωλήσεις και να
απολυθούν
4)Να διατηρηθεί η περιγραφή της θέσης εργασίας,να προσαρμοστεί στις νέες συνθήκες της
αγοράς και να αξιολογηθεί το σύστημα των πωλήσεων
Κριτήρια Αξιολόγησης Πωλητών:
1.Kριτήρια τα οποία εστιάζουν στις ενέργειες που κάνει ο πωλητής για την επίτευξη των
στόχων του
2.Κριτήρια τα οποία εστιάζουν στα αποτελέσματα των προσπαθειών των πωλητών
■ Ανάλυση
Α.Ποσοτικά κριτήρια(εισερχομένων)
i)Μετράμε τις επισκέψεις σε πελάτες(προγραμματισμένες ενέργειες με σκοπό την καλύτερη
οργάνωση των ενεργειών του πωλητή και πιθανή εξοικονόμηση πόρων και χρημάτων
ii)Aποδοτικότερη χρησιμοποίηση του χρόνου
iii)Αποτελεσματικότερη διαχείριση των εξόδων των πωλήσεων
iv)Δραστηριότητες οι οποίες δεν αφορούν άμεσα τις πωλήσεις(προσωπική
επικοινωνία,διανομή προωθητικού υλικού και προϊόντων,κ.τλ)
Β.Ποιοτικά κριτήρια(εισερχόμενα)
i)Γνώση του πωλητή για το προϊόν
ii)Τη σχέση του με τους πελάτες
iii)Τον τρόπο σχεδιασμού δραστηριοτήτων
iv)Προσωπική εμφάνιση του πωλητή
v)Στοιχεία της προσωπικότητάς του
vi)Αποτελεσματικότερη διαχείριση του χρόνου του κτλ
Γ.Ποσοτικά κριτήρια (εξερχομένων)
Συνδέτεαι με το 2ο κριτήριο της αποτελεσματικότητας
Περιλαμβάνει:
1,Toν όγκο των πωλήσεων (σε αξία,σε μονάδες προϊόντος,ανα προϊόν και συνολικά)
2.Κέρδος ή περιθώριο κέρδους(ανά προϊόν,ομάδα πελατών και μέγεθος παραγγελίας)
3.Παραγγελίες( που έγιναν,που ακυρώθηκαν,μέσο μέγεθος παραγγελίας ανα προϊόν ή ανα
πελάτη)
4.Πελάτες(αριθμός υφιστάμενων πελατών,νέων πελατών,πελατών που εγκατέλειψαν την
εταιρεία,πελατών με με μεγάλα χρεωστικά υπόλοιπα)
 ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΩΝ
1).Δείκτες εξόδων
α.Δείκτης εξόδων των πωλήσεων είναι ίσος : Εξοδα πωλήσεων
Πωλήσεις

Συνολικό κόστος
β.Δείκτης κόστους επίσκεψης είναι ίσος :
Αριθμός επισκέψεων

2) Δείκτες ανάπτυξης και εξυπηρέτησης πελατολογίου

Υπάρχοντες πελάτες
α.Δείκτης διείσδυσης στους πελάτες της αγοράς, περιοχής είναι ίσος:
Σύνολο πωλητών αγοράς
Υπολογίζεται με βάση τους πελάτες που δίνουν παραγγελία και μας δείχνει κατα πόσο ο
πωλητής μπορεί να καλύψει όλους τους δυνητικούς πελάτες του τμήματος που
δραστηροποιείται.
β)Δείκτης μετατροπής δυνητικών πελατών σε πελάτες της επιχείρησης είναι ίσος με:

Αριθμός νέων πελατών

Σύνολο υπαρχόντων πελατών
■ γ)Δείκτης των πωλήσεων ανά πελάτη ισούται:
Πωλήσεις
Σύνολο υπαρχόντων πελατών
Μας δείχνει μια εκτίμηση της επιτυχίας του πωλητή
*Το μικρό ποσοστό μπορεί να οφείλεται στο ότι αφιερώνει μεγάλο χρόνο επίσκεψης ανά
πελάτη ή μπορεί ναεπικεντρώνεται σε μικρούς ή μη επικερδής πελάτες.
δ)Δείκτης μέσου μεγέθους παραγγελίας ισούται με:
Πωλήσεις
Συνολικό αριθμό παραγγελιών
Είναι αντίστοιχος του προηγούμενου δείκτη και μπορεί να φανερώνει την απόδοση του
προγράμματος επισκέψεων των πωλητών.
3)Δείκτες επισκέψεων και παραγωγικότητας
α)Δείκτης ημερίσιων επισκέψεων = Αριθμός επισκέψεων
Αριθμός ημερών εργασίας

Αριθμός επισκέψεων
β)Δείκτης επισκέψεων ανά πελάτη =
Αριθμός πελατών

γ)Δείκτης προγραμματισμένων επισκέψεων = Αριθμός προγραμματισμένων επισκέψεων

Συνολικός αριθμός επισκέψεων

Χρησιμοποιείται για να δούμε κατά πόσο ο πωλητής σχεδιάζει συστηματικά την κάλυψη
της περιοχής του
Αριθμός παραγγελιών
δ)Δείκτης παραγγελιών ανά επίσκεψη =
Συνολικός αριθμός επισκέψεων

Μας δείχνει την αποτελεσματικότητα των επισκέψεων ανά πελάτη

■ 4.Δείκτες συνδιασμού κριτηρίων

α)Μοντέλο των τεσσάρων παραγόντων,οι πωλήσεις είναι ίσες:

Ημέρες Αριθμός επισκέψεων Αριθμός παραγγελιών Πωλήσεις

* * Αριθμός επισκέψεων * Αριθμός παραγγελιών
εργασίας Ημέρες εργασίας

β)Διαδικασίες κατάταξης ,οι πωλητές αξιολογούνται και κατατάσσονται με βάση την

απόδοσή τους σε διάφορα εισερχόμενα ή εξερχόμενα κριτήρια και σύμφωνα με τη
βαρύτητα που έχουν για την επιχείρηση.Στο τέλος τα αποτελέσματα αυτά αθροίζονται.
■ Πηγές πληροφόρησης για την αξιολόγηση
1. Αρχεία - πληροφοριακά συστήματα για την επιχείρηση
Πλεονεκτήματα:
α)Οι πληροφορίες αυτές βρίσκονται συγκεντρωμένες
β)Δεν απαιτείται χρόνος συλλογής
γ)Χαμηλό κόστος
δ)Είναι γνωστός ο υψηλός βαθμός ακρίβειάς τους
Μειονεκτήματα:
α)Οι σχετικές πληροφορίες μπορεί να λείπουν απο την επιχείρηση
β)Τα στοιχεία μπορεί να μην είναι αντιπροσωπευτικά για την παρούσα κατάσταση
2. Επαφές με τους πελάτες
Πλεονεκτήματα:
α)Περιέχονται πρόσφατες και σημαντικές πληροφορίες.
β)Οι πελάτες αναγνωρίζουν οτι η επιχείρηση ενδιαφέρεται για αυτούς.
γ)Μπορούμε να αντλήσουμε νέες ιδέες για τον τρόπο εξυπηρέτησης των πελατών
δ)Μπορούν να γίνουν χρήσιμες συγκρίσεις με τους ανταγωνιστές.
Μειονέκτημα:
H αξιολόγηση μπορεί να είναι μεροληπτική λόγω πιθανών προσωπικών σχέσεων του
πελάτη με του πωλητή.
3. Αναφορές απο τους πωλητές
4. Επισκέψεις των υπευθύνων των πωλήσεων σε περιοχές πώλησης.
Ποιος αξιολογει;
α)άμεσα προϊστάμενοι
β)διευθυντές πωλήσεων
γ)επιτηρητές
■ Περιοδικότητα αξιολόγησης
1.Τακτικές αξιολογήσεις
2.Έκτακτες αξιολογήσεις
Η περιοδικότητα χαρακτηρίζεται με βάση την επιχείρηση και τη στρατηγική της.Εξαρτάται
απο το είδος της επιχείρησης και το προϊόν που διαθέτει.
■ Δείκτης αποχώρησης
(βλ.κεφάλαιο 7 ποσοστό αποχώρησης πελατών)
■ Λόγοι ανανέωσης προσωπικού πωλήσεων
1.Συνταξιοδότηση
2.Εθελοντική αποχώρηση
3.Απόλυση
4.Προαγωγές
■ Κόστος μη ελεγχόμενης αποχωρήσης(θανατος,αρρώστεια κ.τλ)
1.Κόστος διαχωρισμού(αποζημίωση και διάφορα επιδόματα)
2.Κόστος πρόσληψης και επιλογής πωλητή
3.Κόστος μη καλυπτόμενης περιοχής (υποκειμενικό,δηλαδή τα χρήματα που θα έπαιρνε η
επιχείρηση απο την κάλυψη της περιοχής)
4.Διαφορετικό λειτουργικό κόστος (πιθανές αποδοχές του νέου εργαζόμενου)
5.Διαφορετικό κόστος ικανοτήτων(διαφορετικές ικανότητες και ευχέρεια επικοινωνίας που
επιδρούν στην ολοκλήρωση της πώλησης και του πελατολογίου)
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10: ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΚΟΣΤΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
■ Ανάλυση πωλήσεων κόστους και απόδοσης
Γίνεται με βάση τους στόχους και τα αποτελέσματα όπως τα έχουμε καθορίσει ανα χρονική
περίοδο και σε σύγκριση με τα προηγούμενα αποτελέσματα της κατηγορίας.
■ Στάδια αξιολόγησης
1.Καθορισμός των στόχων των πωλήσεων
2.Καθορισμός στρατηγικών των πωλήσεων
3.Εφαρμογή και υλοποιήση προγράμματος
4.Αξιολόγηση αποτελεσμάτων(πιθανές διορθωτικές ενέργειες αν απαιτούνται)
■ Συστατικά στοιχεία αξιολόγησης πωλήσεων
Η ανάλυση της απόδοσης των πωλητών και του τμήματος των πωλήσεων γίνεται με βάση
την αξιολόγηση των πωλήσεων λαμβάνοντας υπόψιν:
α)την ανάλυση των αποτελεσμάτων των πωλήσεων (έσοδα)
β)την ανάλυση κόστους των πωλήσεων
■ <<Ανάλυση κόστους >>
Είδη(Ομάδες)
Α 1.Λογιστικό κόστος
2.Κόστος πωλήσεων
Β 1.Άμεσο κόστος
2.Έμμεσο κόστος
Άμεσο κόστος:είναι οι δαπάνες οι οποίες σχετίζονται μόνο μ’ένα προϊόν και περιλαμβάνει
τις δαπάνες που παύουν να υπάρχουν εφόσον το προϊόν καταργηθεί π.χ δαπάνες
αποθήκευσης προϊόντων
Έμμεσο κόστος:είναι το κόστος το οποίο μοιράζεται σε πολλά προϊόντα ή λειτουργικές
δραστηριότητες π.χ. Έξοδα μετακίνησης του πωλητή.
Το πλήρες κόστος είναι ίσο με πωλήσεις-κόστος πληρωμών-μικτό κέρδος-άμεσες δαπάνες-
έμμεσες δαπάνες
Θεωρείται και ως καθαρό κέρδος
■ Μέθοδος άμεσου κόστους
Είναι περιθώριο κέρδους και ισούται με:
Πωλήσεις-μικτό κέρδος-άμεσες δαπάνες
■ Στάδια διαδικασίας ανάλυσης κόστους
1.Καθορισμός του σκοπού και της μονάδας πώλησης-ελέγχου
2.Προσδιορισμός κατηγοριών δραστηριοτήτων ανά μονάδα
3.Κατανομή των δαπανών σε επιμέρους δραστηριότητες με χρησιμοποιήση κάποιας βασης,
4.Άθροιση δαπανών και καθορισμός περιθωρίου κέρδους για κάθε μονάδα ανάλυσης-
ελέγχου.
■ Ανάλυση απόδοσης (Απόδοση επένδυσης)
Είναι ίση: περιθώριο κέρδους * πωλήσεις
πωλήσεις επένδυση
Επένδυση=εισπρακτέοι λογαριασμοί + αποθέματα
Χρησιμοποιείται για να αξιολογήσουμε την απόδοση γενικών διευθυντών ή περιθωριακών
τμημάτων πωλήσεων.