‫أهمية اإلدارة العامة‬

‫اإلنسان إجتماعي بطبعة يتكتل مع بني جنسة في مجموعات بشرية ذات‬

‫‪ .‬إهتمامات بشرية مختلفة‬
‫وجود اإلدارة أمر حتمي في كل التجمعات البشرية التي تمتلك إمكانات(مادية‬
‫‪ .‬ومالية وفنية وطبيعية) لمساعدتها في تحقيق أهدافها‬
 ‫• الدولة هي أكبر التجمعات البشرية ويمكن تعريفها بأنها‬
‫( مجتمع منظم يعيش على إقليم معين ويخضع لسيطرة هيئة حاكمة ذات‬
‫سيادة ويتمتع بشخصية معنوية متميزة عن المجتمعات األخرى المماثلة)‬
‫• عند نشوء الدولة كانت دولة حارسة ثم ضامنة ثم دولة خدمات والنموذج‬
‫المعاصر للدولة دولة التنمية (الرفاهية)‪.‬‬
‫• تطور وظيفة الدولة أدى إلى تطور دور اإلدارة العامة ألنها أداة الدولة‬
‫لتحقيق أهدافها ‪.‬‬
 ‫• إهتمامات اإلدارة تحولت من األنشطة التقليدية كجباية الضرائب‪،‬‬
‫الجمارك ‪،‬الدفاع ‪ .‬إلى تصميم وتنفيذ برامج التنمية‪.‬‬

‫• دور اإلدارة اليقتصر على تحقيق األهداف بل تحقيقها بفعالية‬

‫( بأقصر وقت وبأقل تكلفة ممكنة وبأفضل جودة ) ‪.‬‬

‫• نظرا ألهمية دور اإلدارة العامة زاد إهتمام الباحثين لوضع األسس‬
‫والمبادئ اإلدارية العامة ‪.‬‬
 ‫تعريف اإلدارة العامة‬

‫• علم اإلدارة العامة من العلوم اإلجتماعية التي تتميز بصعوبة إيجاد‬

‫تعريف موحد‪.‬‬

‫• العالم ليونارد وايت الذي يعتبر أول من كتب مؤلفا علميا عن اإلدارة‬
‫العامة ‪ .‬وعرفها بأنها " جميع العمليات التي من شأنها تنفيذ السياسة‬
‫وتحقيق أهدافها" ‪.‬‬
‫• العالمان نايجرو ونايجرو عرفاها بأنها"مجهودات جماعية تعاونية‬
‫تشمل فروع السلطات الحكومية الثالث ‪ :‬القضائية والتشريعية‬
‫والتنفيذية وعالقتها مع بعضها وهي تلعب دورا مهما في صناعة‬
‫السياسات العامة وتختلف عن اإلدارة الخاصة ‪.‬‬

‫• دوايت والدو عرفها بأنها " عملية تنظيم وإدارة األشخاص والموارد‬
‫لتحقيق أغراض الحكومة "‬
 ‫• للوصول لتعريف شامل لإلدار‪H‬ة من الضروري تحديد‬
‫المقصود بمصطلح إدارة ومصطلح عامة ‪.‬‬

‫• كلمة إدارة (‪ ) Administration‬أصلها " ‪" Ad‬‬

‫بمعنى من أجل و " ‪ " minister‬بمعنى يخدم ‪.‬‬

‫• فاإلدار‪H‬ة تعني ‪ :‬مجهودات بشرية إلنجاز أهداف محددة‬

‫هي خدمة االخرين ‪ .‬وكلمة عامة تدل على الدولة ‪.‬‬
‫فاإلدارة العامة تعني توجية الجهود البشرية من خالل التخطيط ‪،‬التنظيم ‪،‬‬
‫التنسيق ‪....‬وغيرها من العمليات اإلدارية لممارسة األعمال واألنشطة‬
‫الحكومية بما يحقق أهداف المجتمع ‪.‬‬
‫الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال‬
 ‫اإلتجاة األول‬
‫• يرى مؤيدي هذا اإلتجاة أن ال إختالف جوهري بين اإلداره العامة وإدارة األعمال وأن‬
‫اإلختالف بينهما هو في الشكل الخارجي‪.‬‬
‫• أبرز المؤيدين لهذا اإلتجاة تيلور ‪ ،‬فايول ‪ ،‬سايمون ‪.‬‬
‫" إن معنى اإلدارة اليشمل الخدمات العامة فحسب ولكن جميع المشروعات مهما كان حجمها‬
‫ووصفها ‪ .‬كل المنظمات تتطلب تخطيط ‪،‬تنظيم‪،‬تنسيق ‪ ،‬رقابة‪ .‬فنحن أمام علم إداري واحد يطبق على‬
‫المنظمات العامة والخاصة"‬
‫هنري فايول ‪.‬‬
‫"اإلختالف الجوهري والرئيسي بين المنظمات الضخمة والصغيرة وليس بين المنظمات الخاصة‬
‫والعامة "‬
‫سايمون وطامسون ‪.‬‬
 ‫اإلتجاة الثاني‬
‫• يرى أنصار اإلتجاة أن هناك إختالفات بين اإلدارتين تتعدى الشكل‬
‫ولكنها مازالت غير جوهرية ويكمن اإلختالف في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪‬الهدف ‪.‬‬
‫‪‬المستفيدين ‪.‬‬
‫‪‬المنافسة ‪.‬‬
‫‪‬دائمية الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ ‬المساواة ‪.‬‬
 ‫اإلتجاة الثالث‬
‫• ير‪H‬ى أنصار‪ H‬هذا اإلتجاة أن هناك إختالف جوهريا وعميقا بين‬
‫اإلدارة العامة والخاصة ‪.‬‬
‫• د‪/‬عاشور من أبرز‪ H‬الكتاب الذين يؤيدون ذلك ‪ .‬ويكمن اإلختالف‬
‫في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬معايير إتخاذ القر‪H‬ارات ‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب وطرق التقييم ‪.‬‬
‫‪‬المسئولية ‪.‬‬
‫‪ ‬األساس المالي‪.‬‬
 ‫عالقة اإلدارة العامة بالعلوم األخرى‬

‫• االنفتاح بين العلوم والتخصصات يتيح سد الفراغات بين العلوم ‪.‬‬

‫• ال يستطيع التخصص الواحد تقديم الجديد إال إذا تعاون مع العلوم‬
‫األخرى ‪.‬‬
‫• وإن كان لعلم اإلدارة العامة خصائصه المميزة إال أنة ال يمكن أن‬
‫ينفصل عن بقية العلوم األخرى ‪.‬‬
 ‫العالقة بين اإلدارة العامة وعلم السياسة‬

‫• السياسة تحدد وترسم اإلتجاة العام واألهداف واإلستراتيجيات العامة والخطوط العريضة ‪.‬‬
‫واإلدارة العامة تقوم بعملية التنفيذ الفعلي وما يتعلق بالتفصيالت لألهداف العامة‬
‫والتطبيق العملي ‪.‬‬

‫• يتعدى دوراإلدارة العامة التنفيذ فقط إلى المشاركة في صنع القرارات من خالل إبداء‬
‫الرأي والمشورة ورفع التوصيات ‪ .‬واإلمداد بالبيانات والمعلومات‬
 ‫العالقة بين اإلدارة العامة والقانون اإلداري‬
‫ينحدر علم اإلدارة العامة والقانون اإلداري تحت ما يعرف بالعلوم اإلدارية ‪،‬إال أن‬ ‫•‬
‫لكل منهما له ذاتيته الخاصة به‪.‬‬
‫القانون اإلداري عبارة عن مجموعة القواعد القانونية الملزمة التي تنظم اإلدارة‬ ‫•‬
‫العامة من ناحية تأسيسها وتنظيمها واألساليب واإلجراءات التي تمارسها عند‬
‫إدارة نشاطها‪.‬‬
‫البد لإلدارة العامة أن تخضع ألنظمة القانون اإلداري عند ممارستها لمهامها‪.‬‬ ‫•‬
‫بالرغم من أن اإلدارة العامة تدور في محيط القانون اإلداري وتخضع ألحكامه إال‬ ‫•‬
‫أن ذلك ال يجعلها جزءا من القانون اإلداري‬
 ‫العالقة اإلدارة العامة وعلم اإلجتماع‬
‫• علم اإلجتماع يركز على دراسة أنواع الجماعات واألسس التي تقوم عليها وعالقتها‬
‫ببعضها البعض ‪.‬‬

‫• اإلدارة العامة معنية بنشاط الجماعات لما لها من تأثير على سياساتها وبرامجها ونشاطها‬
‫‪.‬‬

‫• علم اإلجتماع سهل على المدراء فهم مايدور في التنظيمات غير الرسمية داخل المنظمات‬
‫وتأثير هذة الجماعات على أهداف التنظيم ‪.‬‬
 ‫العالقة اإلدارة العامة وعلم النفس‬

‫• علم النفس يركز اإلهتمام بالعنصر اإلنساني (الشخصية‪،‬الدوافع ‪ ،‬اإلدراك ‪،‬القيم‬

‫‪،‬واإلتجاهات ) التي تلعب دورا أساسيا في سلوك الفرد وإنتاجيته داخل التنظيم ‪.‬‬

‫• علم النفس سيساهم في خدمة اإلدارة العامة في مجال زيادة اإلنتاجية واإلنسجام وإيجاد‬
‫نوع من اإلستقرار الوظيفي عن طريق حل الصراعات وتحسين نوعية العمل ‪.‬‬
 ‫العالقة اإلدارة العامة وعلم االقتصاد‬

‫• علم اإلدارة العامة يبحث في ندرة الموارد واإلستثمار األمثل لهذة الموارد ‪.‬‬

‫• الدولة تقوم بوضع القواعد األساسية لإلقتصاد الوطني وأجهزة اإلدارة العامة تتولى‬
‫مسئولية تنفيذ تلك القواعد ‪.‬‬

‫• "المالية العامة والميزانية والحساب الختامي واإلدارة المالية" موضوعات أساسية‬

‫يشترك في دراستها دارسو اإلدارة العامة واإلقتصاد ‪.‬‬
 ‫تطور الفكر اإلداري‬
‫المدرسة التقليدية أو الكالسيكية ‪.‬‬ ‫•‬
‫فريدريك تايلور‪ ،‬هنري فايول ‪ ،‬ماكس ويبر ‪.‬‬
‫مدرسة العالقات اإلنسانية ‪.‬‬ ‫•‬
‫إلتون مايو ‪ ،‬دوجالس ماكريجور ‪.‬‬
‫المدرسة السلوكية ‪.‬‬ ‫•‬
‫إبراهام ماسلو ‪،‬فريدريك هيرزبيرج ‪،‬فروم ‪ ،‬ارجيرس ‪.‬‬
‫البيئة واإلدارة ‪.‬‬ ‫•‬
‫نظرية النظم ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫مفهوم النظرية‬
‫التفكير العلمي المبني على المنطق في إيجاد تفسير‪H‬‬
‫لبعض الظواهر‪ H‬في العالم الذي نعيش فية‪.‬‬
 ‫مفهوم نظرية اإلدارة أو التنظيم‬

‫نظرية التنظيم تعنى بدراسة الهياكل واألطر والوظائف واإلنجاز‬

‫وسلوك األفراد والجماعات داخل المنظمة ‪.‬‬
 ‫• نظر‪H‬ية التنظيم تساعدنا على ‪:‬‬
‫‪ ‬إستيعاب وإدراك الهياكل وسلوكيات المنظمات ‪.‬‬
‫‪ ‬التنبؤ بمعرفة اثار التغيير على سلوكيات العاملين وفعالية وكفاءة‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫• معايير الحكم على مدى فعالية وكفاءة النظرية في دراسة ظاهرة‬
‫معينة هي ‪:‬‬
‫" مدى مطابقتهما للواقع‪ ،‬مدى قدرتها على التنبؤ‪،‬بساطتها‪،‬جدواها‬
‫االقتصادية‪ ،‬دقتها ‪،‬ثباتها ‪ ،‬منفعتها في ظروف مماثلة "‬
‫• يمكن إستيعاب النظر‪H‬ية وإدراكها على ثالث مستويات ‪:‬‬
‫‪ ‬الحفظ ‪.‬‬
‫‪ ‬الفهم ‪.‬‬
‫‪ ‬التطبيق ‪.‬‬
 ‫أسباب ظهور المدرسة التقليدية‬

‫‪.‬بسبب انخفاض إنتاجية المنظمات والعاملين•‬

‫‪ .‬كبر حجم المنظمات وتعقد نشاطاتها وزيادة المشكالت اإلدارية •‬
‫‪ .‬التطورات التكنولوجية واالقتصادية في العالم الصناعي•‬
‫الحاجة إلى ترشيد عالقة اإلنسان باآللة وعالقة الفرد بالفرد في المؤسسة•‬
‫‪.‬الصناعية‬
 ‫افتراضاتها األساسية وإسترايجياتها‬
‫محاولة البحث عما يجب أن يكون أو " المثالية "‬ ‫•‬
‫التركيز على العمل أو الوظيفة ‪.‬‬ ‫•‬
‫النظر للفرد كمتغير ثابت يمكن التحكم فيه‬ ‫•‬
‫و السيطره عليه وعدم االهتمام بأنة بشر له أحاسيس و مشاعر ‪.‬‬
‫التركيز على الحوافز المادية باعتبار أنها المؤثر الوحيد على سلوك‬ ‫•‬
‫األفراد ‪.‬‬
‫البد من الرقابة المتشددة على األفراد ‪ .‬لإلعتقاد بأن األفراد كسالى ال‬ ‫•‬
‫رغبة لديهم للعمل فيجب دفعهم للعمل بالقوه ‪.‬‬
 ‫من روادها‬
‫• فردريك تايلور أوجد " نظرية اإلدارة العلمية”‬

‫• كان يهدف‪:‬‬
‫إلى رفع الكفاءة اإلنتاجية والبحث عن األساليب التي يمكن من خاللها‬
‫تحقيق ذلك بسبب مالحظته لضعف األساليب اإلدارية التقليدية وعدم‬
‫قدرتها على تلبية احتياجات المنظمات ‪.‬‬
 ‫إسهاماتة‬
‫قام بإعداد دراسه الوقت و الحركه ‪ .‬ووضع طريقة مثلى ألداء األعمال بعد‬ ‫•‬
‫أن قام بمالحظة العاملين أثناء أدائهم لعملهم ‪ .‬و تحديد الوقت الالزم للعمل‪.‬‬
‫يرى أن هناك طريقة واحدة مثلى إلنجاز العمل ويمكن الوصول إليها عن طريق‬ ‫•‬
‫األسلوب العلمي القائم على التجربة‪.‬‬
‫ركز على ضرورة اختيار العاملين بطريقة موضوعية تقوم على أسس علمية‬ ‫•‬
‫وضرورة تدريبهم لتحسين أدائهم ‪.‬‬
‫أكد على ضرورة أن يتساوى األجر الذي يأخذه العامل مع مقدار إنجازة وليس‬ ‫•‬
‫على أساس ساعات العمل ‪.‬‬
‫قدم مبدأ التخصص وتقسيم العمل ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫هنري فايول‬

‫قدم نظرية لإلدارة كان يهدف‪:‬‬

‫إلى تطوير نظرية عامة لإلدارة تقوم على أسس ومبادئ موضوعية‬
‫يستفيد منها القطاع العام والخاص‪.‬‬
 ‫أهم النتائج التي توصل إليها‬

‫أن هناك أربعة عشر مبدأً لإلدارة يشتر‪H‬ك بها القطاع العام والخاص‬
‫وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬وحدة االتجاه أو الهدف‪.‬‬
‫‪ -2‬وحدة األمر ‪.‬‬
‫‪ -3‬تقسيم العمل و التخصص الدقيق‪.‬‬
‫‪ -4‬النظـام ‪.‬‬
‫‪ -5‬المركزية و الالمركز‪H‬ية ‪.‬‬
‫‪-6‬مبدأ العداله في األجر ‪.‬‬
‫‪-7‬خضوع المصلحه الفرديه للمصلحه العامه ‪.‬‬
‫‪ -8‬مبدأ استقرار العمل ‪.‬‬
‫‪ -9‬اإلنضباط ‪.‬‬
‫‪ -10‬المبادأة ‪.‬‬
‫‪ -11‬مبدأ روح الفريق ‪.‬‬
‫‪ -12‬تدرج السلطات ‪.‬‬
‫‪ -13‬السلطه و المسئوليه ‪.‬‬
‫‪-14‬المساواه ‪.‬‬
 ‫• ‪ -1‬وحدة االتجاه أو الهدف ‪:‬‬
‫ـ كل قسم وكل إدارة في المنظمة ال بد أن يكون لها هدف خاص بها ‪.‬‬
‫ـ يجب ان تعمل جميع اإلدارات و األقسام لخدمة الهدف العام للمنظمة‪.‬‬

‫ـ كل النشاطات المتحدة في الهدف تكون تحت قيادة واحدة أو قسم واحد ‪.‬‬

‫• ‪ - 2‬وحدة األمر ‪ :‬يقضي هذا المبدأ ان يتلقى الموظف أوامره من شخص واحد وهو‬
‫رئيسه المباشر و وفي نفس الوقت يرفع له التقارير عن سير العمل‪.‬‬

‫• ‪ -3‬تقسيم العمل و التخصص الدقيق ‪ :‬يقضي هذا المبدأ أن قيام الفـرد بعمل محدد‬
‫و دقيق يكسبه قدرات و مهارات ألداء العمل نظراً لتكراره لفتره طويله ‪.‬‬

‫• ‪ -4‬النظـام ‪ :‬وهو يعني اإلهتمام بـوضع كل شخص في مكانه المناسب في المنظمة‬

‫وذلك من خالل تنظيم المكاتب ‪.‬‬
 ‫• ‪ -5‬المركزية و الالمركزية ‪:‬‬
‫المركزية ‪ :‬تركيز السلطة بيد شخص واحد في المنظمة ‪.‬‬
‫الالمركزية‪:‬توزيع السلطة بين المستويات اإلداريه ‪.‬‬

‫األخذ بالمركزية و الالمركزيه يعتمد على حجم العمل ‪ .‬حجم المنظمة و إنتشارها‬
‫الجغرافي ‪.‬‬

‫• ‪ -6‬مبدأ العداله في األجر ‪ :‬أي ان يكون هناك عداله و توازن بين الواجبات و‬
‫المسئوليات المطلوبه في الموظف و األجر الذي يقدم له ‪.‬‬

‫• ‪ -7‬خضوع المصلحه الفرديه للمصلحه العامه ‪:‬‬

‫عند تعارض بين المصلحه الفرديه مع المصلحه العامه يجب تغليب المصلحه العامه‪.‬‬
 ‫• ‪ -8‬مبدأ استقرار العمل ‪:‬‬
‫كثرة تنقل الموظف بين األعمال تضيع عليه فرصة تفهم العمل و إكتساب الخبره ‪.‬‬

‫• ‪ -9‬اإلنضباط‪ :‬أي إنحراف عن األنظمة و القوانين يعرض الموظف للعقوبه ‪.‬‬

‫• ‪ - 10‬المبادأة ‪ :‬تشجيع العاملين على إبداء مقترحاتهم و توصياتهم لرفع الروح المعنوية‬
‫للعاملين ‪ .‬وزيادة كفاءة أداء األعمال ‪.‬‬

‫• ‪ -11‬مبدأ روح الفريق ‪ :‬العمل على بث روح األلفه‬

‫و الموده و التفاهم بين العاملين ‪.‬‬
 ‫• ‪ -12‬تدرج السلطات ‪ :‬و يقصد به تدرج األوامر من أعلى إلى أسفل في الهرم‬
‫التنظيمي ‪.‬‬

‫• ‪ -13‬السلطه و المسئوليه ‪:‬‬

‫السلطه تعني الحق في إصدار األوامر و التوجيهات للمرؤسين مع اإللتزام بطاعتها‬
‫و تنفيذها ‪ .‬ويجب أن تكون السلطه بقدر المسئوليه‪.‬‬

‫• ‪ -14‬المساواه ‪:‬‬
‫اإلعتماد على تطبيق قواعد و أسس موضوعيه واحده على جميع العاملين فيما‬
‫يتعلق بحقوقهم وواجباتهم و البعد عن اإلعتبارات الشخصيه ‪.‬‬
 ‫ماكس ويبر " فيبر"‬

‫• مؤسس النموذج المثالي للجهاز البيروقراطي وصاحب نظرية‬

‫البيروقراطية ‪.‬‬
‫• كان يهدف‪:‬‬
‫إلى إيجاد نظام بيروقراطي قائم على أساس هرمي تتسلسل به السلطة من‬
‫القمة إلى القاعدة ويحقق أعلى قدر من الكفاية اإلنتاجية ويعتمد على‬
‫إجراءات وأنظمة عمل محددة ‪.‬‬
‫من أهم سمات الجهاز البيروقراطي‬

‫• ‪ -1‬تقسيم العمل ‪.‬‬

‫• ‪ -2‬ضرورة الفصل بين اعمال الموظف العامه و الخاصه ‪.‬‬

‫• ‪ -3‬شغل الوظائف على اساس التعيين و ليس الترشيح ‪.‬‬

‫• ‪ -4‬الترقيه على اساس االقدميه او االنجاز او األثنين معا ً ‪.‬‬

‫• ‪ -5‬األجر و العالوه هي ما يطلبه األفراد من المنظمة ‪.‬‬

‫• ‪ - 6‬البد من مراقبة األفراد للتأكد من حسن أدائهم للعمل ‪.‬‬

‫• ‪ - 7‬البد من الزام العاملين بتنفيذ القوانين و اللوائح و األنظمة‬

‫ومعاقبتهم في حالة مخالفتها ‪.‬‬

 ‫اإلنتقادات الموجهه للمنهج البيروقراطي‬

‫• ‪ -1‬االلتزام الحرفي باألنظمة و القوانين يضفي نوعا ً من الجمود على سلوك الموظفين ‪.‬‬

‫• ‪ -2‬وجود أنظمة و إجراءات صارمه ‪ .‬تدفع االفراد إلى مقاومة أي نوع من أنواع التغيير الذي ترغبه‬
‫المنظمه ‪.‬‬

‫• ‪ -3‬تجنب األفراد تحمل المسئولية و تنفيذ األعمال و فقا ً لألنظمة و القوانين خوفا ً من العقوبه و عدم‬
‫محاولة إكتشاف طرق جديده ‪.‬‬

‫• ‪ -4‬فرض نظام آلي على األفراد قد يدفعهم إلى االكتفاء بالحد األدنى من األداء ‪.‬‬

‫• ‪ -5‬إهمال الجوانب النفسية و اإلجتماعية و النظر لإلنسان كآله تدفع األفراد لخفض مستوى ادائهم و‬
‫إنخفاض حماسهم في العمل ‪.‬‬
 ‫مدرسة " العالقات اإلنسانية "‬

‫مفهوم العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫• كيفية التنسيق بين جهود األفراد المختلفين و خلق جو عمل يحفزهم على‬
‫اآلداء الجيد و التعاون في سبيل الحصول على نتائج أفضل مما يترتب عليه‬
‫إشباع رغباتهم النفسية و اإلجتماعية ‪.‬‬
 ‫إفتراضاتها األساسية وإسترايجياتها‬

‫لتحقيق عالقات إنسانية فعالة و لنجاح الجهد الجماعي البد من تحقيق األهداف الثالث‬
‫التالية ‪:‬‬
‫• ‪ -1‬تحقيق التعاون بين العاملين من خالل الميول المشتركة‬
‫• ‪ -2‬اإلنتاج ‪ .‬فالتعاون و التنسيق يؤدي إلى مزيد من اإلنتاجيه ‪.‬‬
‫• ‪ -3‬إشباع الحاجات اإلقتصاديه و النفسية واإلجتماعية للعاملين ‪.‬‬
 ‫أسباب نشوئها‬

‫‪ -1‬ظهور الحركة النقابية ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ -2‬زيادة ثقافة العمال‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -3‬كبر حجم المنظمات ووجود التنظيمات الغير رسمية ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -4‬التخصص وتقسيم العمل أوجد كثير من المشكالت النفسية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ - 5‬ارتفاع المستوى المعيشي و إشباع للحاجات الماديه وظهور الحاجة المعنويه ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ - 6‬زيادة تكلفة العمل و اإلنتاج والرغبة في اإلستفادة القصوى من القوى العاملة ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪-7‬تقدم البحوث في العلوم اإلنسانية و التطبيقية‪.‬‬ ‫•‬
 ‫روادها‬

‫التون مايو‬
‫• صاحب تجارب مصنع الهوثورن ‪.‬‬
‫• كان يهدف‪ :‬إلى معرفة العالقة بين ظروف العمل المادية وإنتاجية‬
‫العمال‬
 ‫إسهاماته‬

‫أجرى وفريق من زمالئة في مصانع الهوثورن في شركة و يسترن اليكتريك‬ ‫•‬

‫األمريكية عدد من التجارب لمعرفة تأثير العوامل المادية (اإلضاءة و التهوية –‬
‫نظام دفع األجور ‪ -‬ساعات العمل والراحة ) على اإلنتاجية ‪.‬‬

‫• أجرى عدد من المقابالت الشخصية لمعرفة سبب زيادة اإلنتاجية وقام بتحديد‬
‫وتحليل التنظيم االجتماعي في مجال اإلدارة ‪.‬‬
 ‫إستنتاجاته‬

‫إن العامل ليس آلة تحركه اإلدارة كيفما شاءت وإنما له شخصيته المستقلة التي‬ ‫•‬
‫تتعامل مع الجماعة تؤثر فيها وتتأثر بها‪.‬‬
‫يهتم العامل بالحوافز المعنوية وليس فقط المادية‪.‬‬ ‫•‬
‫إن العامل يهتم بظروف العمل حيث أنها تؤثر على إنتاجيته‪.‬‬ ‫•‬
‫إن جماعات العمل الغير رسمية لها تأثير قوي على إنتاجية المنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫توجد أنواع مختلفة من القيادة وأفضلها النوع الذي يعتمد على إشراك العاملين‬ ‫•‬
‫في اتخاذ القرارات ‪.‬‬
 ‫دوجالس ماكجروجر‬

‫• قدم نظرية ‪x‬ونظرية‪y‬‬

‫• كان يهدف إلى‪:‬‬
‫تقديم تصور للفروض التي تقوم عليها النظريات الكالسيكية فيما يتعلق‬
‫بالطبيعة اإلنسانية وكذلك حركة العالقات اإلنسانية‬
 ‫نظرية ‪ X‬التشاؤمية‬
‫• ‪ X‬خ‪H‬الصة إ‪H‬ف‪H‬ترا‪H‬ضاتا‪HH‬لمدرسة ا‪HH‬لتقليدية ‪.‬‬
‫يرى ان المديرين يتبنون االفتراضات التالية عن مرؤوسيهم ‪:‬‬

‫‪ -1‬ان اإلنسان العادي يتصف بـ ‪:‬‬

‫‪ ‬عدم الرغبة في العمل و محاولة تجنبة قدر اإلمكان ‪.‬‬
‫‪ ‬عدم الطموح ‪.‬‬
‫‪ ‬يتطلع إلى األجر والمزايا المادية فقط ‪.‬‬

‫‪ -2‬يفضل اإلنسان العادي أن‪:‬‬

‫‪ ‬يتم توجيهه للعمل ‪.‬‬
‫‪ ‬ال يتحمل مسئوليه ‪.‬‬
‫ونظراً لتلك االفتراضات يتبع المديرين مع مرؤوسيهم سياسة استبدادية لدفعهم‬
‫للعمل بالقوة و تهديد‪H‬هم بالعقاب والرقابة الشديدة عليهم ‪.‬‬
 ‫نظرية ‪ Y‬التشاؤمية‬
‫• يتبنى المدير آرا ًء مخالفة تماما ً وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬يتميز اإلنسان العادي بأنه كفء و يميل للعمل ‪.‬‬
‫‪ - 2‬اإلنسان يسعى لتحمل المسئولية عن طريق بحثه الدائم عن طرق جديدة في العمل ‪.‬‬
‫‪ -3‬يفضل الفرد الحرية في العمل وأن يكون مبدع وأن ال يقاد ‪.‬‬
‫‪ -4‬ال يوجد حاجة للرقابة الشديدة على الموظفين‪.‬‬
‫‪ - 5‬ليست المادة( الحافز المادي) هي الدافع الوحيد للعمل بل البحث عن التميز وتحقيق‬
‫مركز اجتماعي مرموق‪.‬‬

‫• و يتبع المديرين مع مرؤوسيهم في ظل هذه النظرية سياسة تعتمد على المشاركة و إتاحة‬
‫فرص اإلنجاز و التقدم و النمو‬
‫و تحمل المسئوليات ‪.‬‬
 ‫المدرسة السلوكية‬

‫ظهرت نتيجة لالنتقادات التي وجـهت لـمـدرسة العـالقات اإلنسانية لتركيزها‬

‫‪ .‬فقط على العـالقات بين الجماعات داخل المنظمة‬
 ‫أهدافها‬

‫محـاولة الوصول لتفسير السلـوك اإلنساني و دوافـعة‬ ‫•‬

‫و إحتياجاته وعوامل شخصيته للتأثير على األفراد من خاللها للحصول منهم على أفضل‬
‫أداء ممكن ‪.‬‬

‫• التركيز على الفهم المتبادل بين أعضاء التنظيم من أجل المساعدة في تحقيق أهدافهم ‪.‬‬
 ‫إفتراضاتها األساسية وإسترايجياتها‬

‫• دراسة دوافع اإلنسان وقيمة و إتجاهاته وعوامل شخصيته من أهم‬

‫األساليب التي يمكن للمدير إستخدامها للتأثير على سلوكيات‬
‫العاملين ‪.‬‬
 ‫روادها‬
‫• ابراهام ماسلو كان يهدف إلى‪:‬‬
‫توضيح أن أهم دافع لدى اإلنسان للعمل هو تحقيق ما يطمح إليه في‬
‫حياته وهو ما أسماه بتحقيق الذات ‪.‬‬
 ‫إسهاماتة‬

‫قام باعداد مايسمى بسلم ماسلو لإلحتياجات ‪.‬‬

 ‫حاجات‬
‫إثبات الذات‬
‫" النمو – الطموح "‬

‫حاجات‬
‫الشعور بالذات و اإلحترام‬
‫" الثقة بالنفس – الشهرة – األهمية "‬

‫الحاجات اإلجتماعية و العاطفية‬

‫" الحب – العطف – الصداقة "‬

‫الحاجات األمنية‬
‫" ا ألمن ض د ا ألخطار و ا لحوادث– ا ألمن و ا إلستقرار ا لوظيفي"‬

‫الحاجات األساسية " المادية – الفسيولوجية "‬

‫" الماء – األكل – المسكن "‬
 ‫يرى ماسلو ‪:‬‬
‫• ان اإلنسان عندما يشبع حاجة ينتقل إلى التي تليها و لكنه ال يشبعها‬
‫بالكامل ‪ % 100‬بل يشبعها حتى تخف درجه إلحاحها ‪.‬‬
‫• ‪ -2‬إن اإلنسان يتدرج في السلم من اسفل إلى اعلى ‪.‬‬
 ‫االنتقادات‬

‫• ‪ -1‬من الممكن لإلنسان أن يشبع حاجتين معا ً وليس كما يعتقد ماسلو‪.‬‬
‫• ‪ -2‬ال ينطبق هذا السلم على جميع الناس فهناك من يهتم بالحاجات‬
‫اإلجتماعية رغم حاجته الماديه ‪.‬‬
 ‫فريدريك هيرزبرج‬

‫• قدم نظرية في الدوافع ( نظرية العاملين )‬

‫• وكان يهدف في دراسته على التركيز على العمل وظروفه ودراسة مدى‬
‫فعالية الدوافع لدى العاملين‪.‬‬
 ‫إسهاماتة‬
‫• قام وفريق من زمالءه بدراسة لمائتين من المهندسين و المحاسبين في‬
‫أمريكا لمعرفة دوافع العاملين‬
‫و أسباب رضاءهم أو عدم رضاءهم عن أعمالهم ‪.‬‬
‫اتضح له أن هناك نوعين من العوامل تؤثر على العاملين ‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل الدافعة( الذاتية)‬
‫‪ ‬العوامل الوقائية ( الصحية)‬
‫العوامل الوقائية ( الصحية )‬ ‫العوامل الدافعة ( الذاتية )‬
‫أهمية الوظيفة وكونها ذات إبداع وابتكار ‪.‬‬
‫إدراك العامل لقيمة عمله‪.‬‬
‫نموه العقلي والفكري ‪.‬‬
‫الشعور باإلنجاز‪.‬‬
‫إمكانية الترقية‪.‬‬
‫المسئولية ‪.‬‬
‫العالقة مع الرؤساء والزمالء ‪.‬‬
‫سياسة المنظمة ‪.‬‬
‫الظروف المادية ‪.‬‬
‫وضوح اإلجراءات ‪.‬‬

‫انخفاض اإلنتاجية ‪.‬‬ ‫ارتفاع اإلنتاجية ‪.‬‬

‫مستوى األداء العادي‬
 ‫العوامل الدافعة( الذاتية)‬
‫هي التي تأتي من العمل نفسه والتي تؤدي عند توفرها للرضا الوظيفي‬
‫وبذل المزيد من الجهد وعند عدم توفرها يبقى اإلنسان عند مستوى‬
‫األداء العادي وهذه الدوافع هي‪:‬‬
‫‪ ‬أهمية الوظيفة وكونها ذات إبداع وابتكار ‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك العامل لقيمة عمله‪.‬‬
‫‪ ‬نموه العقلي والفكري ‪.‬‬
‫‪ ‬الشعور باإلنجاز‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية الترقية‪.‬‬
‫‪ ‬المسئولية ‪.‬‬
 ‫العوامل الوقائية ( الصحية)‬
‫وهي التي تأتي من بيئة العمل ‪ .‬إذا توفرت بشكل جيد فإنها تبقى الموظف‬
‫عند التوازن فيحتفظ بمستوى األداء العادي ‪ .‬فهي تقيه من مرض‬
‫انخفاض اإلنتاجية ‪ .‬و إذا لم تتوفر فإنها تؤدي إلى انخفاض اإلنتاجية‪.‬‬
‫ومنها‪:‬‬
‫‪ ‬العالقة مع الرؤساء والزمالء ‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة المنظمة ‪.‬‬
‫‪ ‬الظروف المادية ‪.‬‬
‫‪ ‬وضوح اإلجراءات ‪.‬‬
 ‫نظرية الوجدانية للدوافع‬

‫و‬ ‫• تركز هذه النظريه على اإلرتباط الوجداني للدوافع ‪.‬‬

‫إرتباطها بمؤثرات إيجابية أو سلبية ‪.‬‬

‫• فالفرد يرتبط الفرد وجدانيا بالحوادث (السارة والمحزنة) وذلك اإلرتباط يدفعه‬
‫إلتخاذ سلوك معين في إتجاه معين ‪.‬‬
 ‫نظرية فروم( التوقع )‬

‫• نتجت هذه النظريه عن نظرية الوجدانيه و تعتمد على التالي ‪:‬‬

‫• ان الفرد عند مواجهة المواقف يكون أمام ثالث إحتماالت ‪:‬‬

‫محايد‬ ‫غير مفضل‬ ‫مفضل‬

‫• إختيار الشخص و تفضيله لنوع من السلوك يعتمد على ‪:‬‬
‫أ‪ -‬قوة الرغبة في الحصول على ناتج معين ‪.‬‬
‫ب‪ -‬درجة التوقع بأن ذلك السلوك سوف يؤدي إلى الناتج المفضل ‪.‬‬
 ‫البيئة واإلدارة العامة‬
‫• بيئة المنظمة هي كل العناصر‪ H‬خارج تلك المنظمة ‪.‬‬
‫• إذا ارادت المنظمة أن تستمر‪ H‬فعليها التفاعل مع بيئتها‪.‬‬
‫• من التحديات التي تفرضها البيئة الخارجية للمنظمة ‪:‬‬
‫ـ الخبرات والمهارات المتوفرة ‪.‬‬
‫ـ التكنولوجيا المتاحة وتغيرها السريع ‪.‬‬
‫ـ القوانين واألنظمة ‪.‬‬
‫ـ الوضع السياسي واالقتصادي للدولة ‪.‬‬
‫ـ عادات وتقاليد المجتمع ‪.‬‬
‫المواد الخام‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫المصادر المالية‬

‫العناصر البيئية‬
‫التكنولوجيا‬ ‫المؤثرة في المنظمة‬ ‫الحالة اإلقتصادية‬

‫القيم والعادات‬ ‫المستفيدين‬ ‫األنظمة الحكومية‬

 ‫العناصر البيئية المؤثرة في المنظمة‬
‫الخام ‪ :‬المستلزمات والتجهيزات التكنولوجية والمعدات ‪.‬‬ ‫المواد‬ ‫•‬
‫الموار‪H‬د البشرية ‪ :‬الجامعات والمعاهد والكليات وسوق العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫المصادر المالية ‪ :‬الميزانية العامة للدولة ‪ ،‬مصادر اإليراد ‪.‬‬ ‫•‬
‫المستفيدين من الخدمة ‪ :‬المستشفيات ‪ ،‬المدارس ‪ ،‬الخطوط الجوية‪.‬‬ ‫•‬
‫التقنية الحديثة ‪ :‬معدات وآالت وأجهزة ( تحتاج قدرات ومهارات لتشغيلها‬ ‫•‬
‫وصيانتها) ‪.‬‬
‫• الحالة االقتصادية‪ :‬القوة الشرائية ‪ ،‬نسبة البطالة ‪ ،‬التضخم ‪.‬‬
‫• األنظمة الحكومية ‪ :‬اللوائح والقوانين واألنظمة ( تحدد صالحيات المنظمة‬
‫وطريقة أدائها لعملها )‪.‬‬
‫• القيم ‪ :‬المعايير المقبولة التي تحكم المجتمع ‪.‬‬
 ‫نظرية النظم‬
‫المنظمة عبار‪H‬ة عن نظام يشتمل على عناصر متعددة تتفاعل‬ ‫•‬
‫مع بعضها البعض باستمرار تؤثر وتتأثر ببعضها البعض‪.‬‬
‫المنظمة هي نظام مفتوح تحصل على مقومات استمرارها‬ ‫•‬
‫من البيئة الخارجية ‪ ،‬والبيئة تستقبل مخر‪H‬جات المنظمة من‬
‫سلع وخدمات ‪.‬‬
‫المنظمة نظام مكون من أجزاء ‪ ،‬كما أنها جزءا من نظام‬ ‫•‬
‫أكبر وهو البيئة ‪.‬‬
‫نجاح المنظمة يعتمد على التوازن النسبي في تفاعلها مع‬ ‫•‬
‫البيئة ‪.‬‬
 ‫عـنـاصــر النـظـام‬
‫مخرجات النظام‬ ‫عمليات‬ ‫مدخالت النظام‬

‫أ‪ -‬سلع وخدمات ‪.‬‬ ‫أ‪ -‬مهام رئيسية ‪.‬‬ ‫أ‪ -‬مدخالت بيئية ‪.‬‬
‫تخطيط – تنظيم – تنسيق‬ ‫ـ أنظمة وقوانين حكومية‪.‬‬
‫خدمة مدنية – تمويل ـ رقابة‪.‬‬ ‫ـ منافسين ‪.‬‬
‫ب‪ -‬سلوكيات فردية‬ ‫ب‪-‬أعضاء التنظيم ‪.‬‬ ‫ـ ممولين ‪.‬‬
‫وجماعية ‪.‬‬ ‫ـ إدراك ‪ /‬إتجاهات ‪.‬‬ ‫ـ عادات وتقاليد ‪.‬‬
‫ـ خبرات‪ /‬قدرات ‪/‬مهارات ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬مصادر ‪.‬‬
‫ـ تعليم ‪ /‬تدريب ‪.‬‬ ‫ـ رأس مال ‪.‬‬
‫جـ‪-‬أساليب التكيف‬ ‫ـ توقعات ‪ /‬إختالفات ‪.‬‬ ‫ـ مواد خام ‪.‬‬
‫مع البيئة ‪.‬‬ ‫جـ ‪-‬تنظيم رسمي ‪.‬‬ ‫جـ‪-‬سياسات ‪.‬‬
‫بناء تنظيمي‪-‬إتصاالت‪-‬سلطات‬ ‫ـ خطط ‪.‬‬
‫مسئوليات –قرارات – قيادة ‪.‬‬ ‫ـ أهداف ‪.‬‬
‫د‪ -‬تنظيم غير رسمي ‪.‬‬
‫تنظيمات غير رسمية‪-‬جماعات‬
‫صراعات – تفاعالت ‪.‬‬

‫معلـومـات مـرتـدة‬
 POSDCORB ‫وظـائف اإلدارة الرئيسـيـة‬

H‫لتنظـيم‬HH‫ا‬ ORGANIZING • . ‫لتخطـيط‬HH‫ا‬ PLANNING •

.
.‫لتوظـيف‬HH‫ا‬ STAFFING •
. ‫لتوجـية‬HH‫ ا‬DIRECTING •

CO - ORDINATING •
.‫لتنسـيق‬HH‫ا‬
REPORTING •
. ‫لتقـرير‬HH‫ا‬
BUDGETING •
. ‫نية‬H‫لمـيزا‬HH‫ا‬
 ‫العملية اإلدارية‬
‫‪ .‬دورة متكاملة من النشاط تتسم بالديناميكية الال متناهية •‬
‫تجز‪H‬ئة العملية اإلدارية هدفها التبسيط وتكاملها يتحقق من •‬
‫‪ .‬إستيعاب المراحل‬
‫التداخل بين أجزاء العملية اإلدارية كبير وال يمكن فصل•‬
‫‪ .‬مر‪H‬حلة عن أخرى أو األخذ ببعضها وترك األخرى‬
‫‪ .‬أجزاء العملية اإلدارية ال تتوالى الواحدة تلو األخر‪H‬ى•‬
 ‫طبيعة التخطيط وأهميتة‬
‫التخطيط لة أولوية على الوظائف اإلدارية األخرى فهو اول الوظائف‬ ‫•‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫بدون التخطيط لن يكون هناك تنظيم أو توجية أو رقابة ‪.‬‬ ‫•‬
‫التخطيط ذو أهمية في تحقيق األهداف فهو يساعد في تحقيقها‬ ‫•‬
‫ويساهم في وضوحها للعاملين ‪.‬‬
‫بدون التخطيط يصبح العمل إرتجاليا ‪.‬‬ ‫•‬
‫يقلل من النشاط العشوائي أثناء التنفيذ ‪.‬‬ ‫•‬
‫يساعد التخطيط على تقليل التكاليف ‪.‬‬ ‫•‬
‫يوفر التخطيط طرقا جديدة وإبتكارية لتحقيق األهداف ‪.‬‬ ‫•‬
‫تزدادالحاجة للتخطيط بسبب عدم التأكد من المستقبل ‪ .‬وتزداد‬ ‫•‬
‫المقدرة على التنبؤ كلما إنخفضت المدة الزمنية الالزمة لتنفيذ الخطة‬
 ‫مفهوم التخطيط‬
‫التقرير‪ H‬سلفا بما يجب عملة وكيف ومتى ومن سيقوم بة ‪.‬‬ ‫•‬
‫اإلختيار من بين البدائل من األهداف والسياسات‬ ‫•‬
‫واإلجراءات والقواعد مع تحديد الوسائل لبلوغها ‪.‬‬
‫عمل ذهني يعتمد على التفكير العميق والرؤية الصائبة التي‬ ‫•‬
‫يستخدمها المخطط في رؤية حاضرة ومواجهة مستقبلة ‪.‬‬
‫التنبؤ بما سيكون علية المستقبل مع اإلستعداد لهذا‬ ‫•‬
‫المستقبل بخطوات منظمة ‪.‬‬
 ‫مزايا التخطيط‬
‫وسيلة لمواجهة المستقبل بخطوات مدروسة ومنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫يوضح األهداف المراد تحقيقها ‪.‬‬ ‫•‬
‫يهتم بتوفير اإلمكانيات االزمة لتحقيق األهداف ‪.‬‬ ‫•‬
‫يهتم باإلستخدام األمثل للموارد المتاحة ( مادية أو بشرية ) ‪.‬‬ ‫•‬
‫وسيلة مناسبة لتنفيذ األهداف في الوقت المناسب‪ ،‬وتحديد الوقت الالزم لكل‬ ‫•‬
‫مرحلة من مراحل العمل ‪.‬‬
‫يساعد في تحقيق التنسيق بين جميع األعمال وأوجة النشاط المختلفة ومنع‬ ‫•‬
‫اإلزدواجية ‪.‬‬
‫يحقق الرقابة الداخلية والخارجية ‪ ،‬ألن التخطيط يمثل الركن األول للرقابة‪.‬‬ ‫•‬
‫يحقق األمن النفسي للعاملين ويرفع من مستوى رضاهم عن أعمالهم ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫اإلدارة والتخطيط‬

‫التخطيط على مستوى المنظمة‬ ‫التخطيط على مستوى الدولة‬

 ‫التخطيط على مستوى الدولة‬
‫التخطيط مسئولية مشتركة بين جهاز التخطيط والوزارات والمصالح‬ ‫•‬
‫الحكومية ‪.‬‬
‫تتولى األجهزة الحكومية(الوزارات المختلفة ) المشاركة في التخطيط‬ ‫•‬
‫نظرا لما يتوفر لديها من خبرة ودراية بالمسائل الفنية واإلدارية‬
‫والتجربة العملية واإللمام بالمشاكل التي تواجة التنفيذ ‪.‬‬
‫جهاز التخطيط يعتبر جهازا إستشاريا ليس لة سلطة ملزمة على‬ ‫•‬
‫األجهزة الحكومية ‪.‬‬
‫يتولى جهاز التخطيط إعداد مشروع الخطة العامة السنوية ‪ ،‬وال بد‬ ‫•‬
‫أن يتم إعتماد الخطة من قبل الجهاز التشريعي لكي تصبح ملزمة ‪.‬‬
‫يطلق على التخطيط على مستوى الدولة التخطيط القومي ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫أهداف التخطيط القومي‬
‫رفع المستوى المعيشي وزيادة دخول األفراد وزيادة فرص‬ ‫•‬
‫العمل ‪.‬‬
‫رفع المستوى الثقافي كما وكيفا ‪.‬‬ ‫•‬
‫رفع المستوى الصحي بتوفير المستشفيات والقضاء على‬ ‫•‬
‫األوبئة ‪.‬‬
‫القضاء على البطالة وتوفير الكوادر البشرية العاملة ‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة اإلنتاج بإستخدام التكنولوجيا الحديثة ‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة اإلستثمار واإلكتفاء الذاتي ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫التخطيط على مستوى المنظمة‬
‫إدارة التخطيط تقع على عاتق جميع المديرين في المنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫تزداد أهمية التخطيط كلما ارتفعنا في السلم اإلداري ‪.‬‬ ‫•‬
‫يقوم المديرين بوضع الخطوط العريضة للخطة ثم تقديمها‬ ‫•‬
‫للمرؤوسين لوضع التفاصيل ‪.‬‬
‫من األفضل أن يشارك المديرين المرؤوسين في وضع الخطة عن‬ ‫•‬
‫طريق أخذ المقترحات والتوصيات واإلمداد بالمعلومات لما في‬
‫المشاركة من فوائد عالية ‪.‬‬
‫ماهي فوائد المشاركة في التخطيط ؟‬
‫كل موظف مهما قل مستواه التنظيمي يشارك في التخطيط‪.‬‬ ‫•‬
‫قد توجد في بعض المنظمات وخاصة الكبيرة إدارة للتخطيط ولكن‬ ‫•‬
‫مهمة التخطيط التنحصر عند تلك اإلدارة ‪.‬‬
 ‫التخطيط طويل المدى‬

‫• يستغر‪H‬ق من عشر إلى ثالثين سنة ‪.‬‬

‫• يتم اللجوء لة لتحقيق األهداف التي تتطلب وقت طويل لتنفيذها ‪:‬‬
‫ـ التغيير في الهيكل اإلجتماعي واإلقتصادي ‪.‬‬
‫ـ ورفع المستوى المعيشي والصحي والتعليمي ‪.‬‬
‫ـ إعداد الكفاءات اإلدارية والفنية والمهنية ‪.‬‬
 ‫التخطيط متوسط المدى‬

‫• يتراوح مابين ثالث إلى خمس إلى سبع سنوات ‪.‬‬

‫• يعتبر‪ H‬العمود الفقري للخطط الطويلة ‪.‬‬
‫• النتائج الفعلية له تؤخذ كأساس لتعديل تقديرات التخطيط‬
‫طويل المدى ‪.‬‬
 ‫التخطيط قصير المدى‬

‫• يعتبر‪ H‬مجرد شر‪H‬يحة من التخطيط متوسط المدى ‪.‬‬

‫• يعتبر وسيلة لتحقيق التخطيط المتوسط ‪.‬‬
‫• عبار‪H‬ة عن عدد من البرامج والمشاريع المعدة للتنفيذ لمدة‬
‫سنة لتحقيق األهداف والسياسات العامة ‪.‬‬
 ‫حسب نطاق التخطيط ومداه‬
‫• ‪-‬التخطيط الشامل ‪:‬‬
‫ـ يهدف إلى التحكم في مختلف قطاعات النشاط في الدولة أو‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫ـ يقوم على تقدير اإلمكانيات والموارد حاليا ومستقبال ‪.‬‬
‫• التخطيط الجزئي ‪:‬‬
‫ـ يتم اللجوء إلية نظرا لمحدودية الموارد ‪.‬‬
‫ـ يهدف إلى التحكم في قطاع معين من النشاط الذي تقوم بة‬
‫الدولة أو المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬يركز على األهداف والبرامج في ضوء اإلمكانيات المتاحة ‪.‬‬
 ‫حسب جغرافية التخطيط‬
‫التخطيط القومي ‪:‬‬ ‫•‬
‫هو التخطيط الذي يتم على مستوى الدولة لكافة أقاليم وقطاعاتها ‪.‬‬
‫التخطيط اإلقليمي ‪:‬‬ ‫•‬
‫ـ يتم اللجوء له عندما يكون هناك تفاوت في درجة التقدم بين األقاليم ‪.‬‬
‫ـ يهدف إلى إيجاد التوازن بين أقاليم الدولة ‪.‬‬
‫ـ اليمكن فصل األهداف اإلقليمية عن األهداف العامة للدولة ‪.‬‬
‫ـ يضمن تماسك الهيكل اإلقتصادي واإلجتماعي والسياسي للمجتمع ‪.‬‬
‫ـ يساعد على القضاء على أسباب التوتر اإلجتماعي ‪.‬‬
 ‫حسب موضوع التخطيط‬
‫التخطيط اإلداري‪:‬‬ ‫•‬
‫هو التخطيط القائم على تخطيط األهداف العامة ذات الصبغة اإلدارية البحتة‬ ‫–‬
‫مع تحديد الوسائل الالزمة لتحقيقها خالل فترة زمنية محددة‪.‬‬
‫يعتبر أحد الركائز الهامة لكل انواع التخطيط لضمان تحقيق األهداف‬ ‫–‬
‫بأقصى قدر من الكفاية‪.‬‬
‫قد يكون شامل وجزئي وإقليمي ‪.‬‬ ‫–‬
‫تخطيط القوى العاملة ‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬يهدف إلى تحد‪H‬يد اإلحتياجات من القوى العاملة من حيث العدد والتخصصات‬
‫المختلفة والمدى الزمني ‪.‬‬
‫‪ -‬يهدف لرفع مستوى األداء للعاملين والتوزيع العادل بين اإلدارات ‪.‬‬
‫‪ -‬ضروري لكفاءة أي منظمة ‪.‬‬
 ‫التنـظـيـم‬
‫‪ORGANAZING‬‬

‫• منذ بداية الثورة الصناعية ( نهاية القر‪H‬ن التاسع عشر‪ ،‬عند ظهور‪H‬‬
‫المدرسة التقليدية ) بدأ العلماء باالهتمام بالتنظيم ‪.‬‬
‫• ال يمكن الوصول للمثالية في التنظيم ‪ .‬األسلوب التنظيمي الفعال‬
‫لمنظمة قد ال ينجح مع منظمة أخرى ‪.‬‬
‫• المنظمات تعمل في بيئة متغيرة ‪ ،‬وأهدافها ليست ثابتة بل متغيرة‬
‫لذا البد من اإلهتمام بإعادة التنظيم كما نهتم بالتنظيم نفسة ‪.‬‬
 ‫مفهوم التنظيم‬

‫تستخدم كلمة التنظيم عند اإلشارة إلى األنشطة التالية ‪:‬‬

‫• ترتيب العمل في وحدات يمكن إدارتها بطريقة مترابطة ‪.‬‬
‫• إعداد تلك الوحدات بطريقة تمكنها من العمل بكفاءة ‪.‬‬
‫• تحقيق التكامل بين الوحدات واستبعاد التعارض بينها ‪.‬‬
‫• ضمان بناء تصميم يوفر أعلى إنتاجية ممكنة ‪.‬‬
‫الشروط الواجب توافرها في التنظيم الفعال‬

‫المدير العام‬

‫المبيعات‬ ‫اإلسكان‬ ‫التطوير‬ ‫المالية‬ ‫الموظفين‬

‫• البساطة وعدم زيادة الوحدات إال في حالة الضرورة ‪.‬‬

‫• وضوح العالقة بين األقسام وخطوط السلطة والمسئولية‬
‫وتسلسل األوامر ‪.‬‬
‫• قابلية البناء التنظيمي للتعديل لمواكبة التغيرات في البيئة ‪.‬‬
 ‫تعريف التنظيم‬

‫• تجميع األنشطة الالز‪H‬مة لتحقيق األهداف وإسناد مهمة اإلشراف‬

‫على كل مجموعة لشخص تمنح له السلطات اإلشرافية الالزمة مع‬
‫مراعاة التقسيمات الرأسية واألفقية إلتمام البناء التنظيمي ‪.‬‬
 ‫المبادئ األساسية للتنظيم‬
‫‪ -2‬تسلسل السلطة ‪.‬‬ ‫•‬ ‫‪ -1‬مبدأ السلطة ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -4‬مبدأ ثبات المسئولية ‪.‬‬ ‫•‬ ‫‪ -3‬مبدأ المسئولية ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -6‬مبدأ تكافؤالسلطة مع المسئولية‬ ‫‪ -5‬مبدأ تفويض السلطة ‪• .‬‬ ‫•‬
‫‪ -8‬مبدأ وحدة الهدف ‪.‬‬ ‫•‬ ‫‪ -7‬مبدأ المحاسبة ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -10‬مبدأ وحدة األمر ‪.‬‬ ‫•‬ ‫‪ -9‬مبدأ وحدة اإلتجاة ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -12‬مبدأ التخصص ‪.‬‬ ‫‪ -11‬مبدأ نطاق اإلشراف ‪• .‬‬ ‫•‬
‫‪ -14‬مبدأ المركزية والالمركزية ‪.‬‬ ‫•‬ ‫‪ -13‬مبدأ تقسيم العمل ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫• ‪ -1‬مبدأ السلطة ‪:‬‬
‫– هي الحق الممنوح للشخص للقيام بالمهام وإصدار‪ H‬األوامر ‪.‬‬
‫– يستطيع الفر‪H‬د الذي يملك السلطة أن يتصرف بطرق معينة‬
‫ويملك حق التأثير‪ H‬في الغير ‪.‬‬
‫• ‪-2‬مبدأ تسلسل السلطة ‪:‬‬
‫– إن الصالحيات والسلطات تنبع من أعلى التنظيم إلى المستويات‬
‫التي تليه حتى المستوى التنفيذي ‪.‬‬
 ‫مبدأ المسئولية‬
‫• هي اإللتزام الشخصي من قبل منسوبي التنظيم بالقيام بما يوكل‬
‫إليهم من أعمال بكل مااوتوا من قدرات ‪.‬‬

‫• وهي الوسيلة لربط أنشطة األفراد داخل المنظمة ‪.‬‬

 ‫أسس المسئولية‬
‫أوال ‪ :‬توزيع المسئولية ‪.‬‬
‫• لكي يمكن تحقيق أهداف التنظيم البد من توزيع األنشطة على أعضائة‬
‫توزيع يتالءم مع قدراتهم وإمكانياتهم ‪.‬‬

‫شروط توزيع المسئولية ( األمور التي ينبغي مراعاتها عند توزيع المسئوليات)‬

‫• تجنب إزدواجية المسئولية أي أن ال يكون هناك أكثر من شخص مسئول عن‬

‫نشاط واحد ‪.‬‬
‫• تجنب إحداث ثغرات في المسئولية بمعنى أن ال يترك بعض األنشطة دون‬
‫توزيع مسئولية القيام بها ألحد ‪.‬‬
‫• أعضاء التنظيم مسئولون وملزمون فقط باألنشطة التي تساهم في تحقيق‬
‫األهداف الرئيسية للمنظمة ‪.‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬توضيح أنشطة العمل اإلدارية ‪.‬‬
‫• البد أن تكون أنشطة العمل وأهدافة وعالقة الرؤساء بالمر‪H‬ؤسين‬
‫واضحة لكي تنعقد المسئولية‬

‫ثالثا ‪ :‬اإللتزام بالمسئولية ‪.‬‬

‫• عدم إلتزام الفرد بالمسئولية عن عملة يعرضه للمسائلة والعقاب‬
 ‫مبدأ ثبات المسئولية‬

‫• ظهر هذا المبدأ للحد من تهرب القادة من مسئولياتهم وإلقاء اللوم‬

‫على الموظفين الذين في المستويات الدنيا ‪.‬‬

‫• يقضي هذا المبدأ بأن المسئولية ال تفوض حتى وإن كان هناك‬
‫تفويض للصالحيات والسلطات ‪ ،‬فالرئيس هو المسئول األول عن‬
‫مدى نجاح التنظيم في تحقيق أهدافه‪.‬‬
 ‫مبدأ تفويض السلطة‬
‫• هو إعطاء الفرد صالحيات لمن هو أدنى منة في السلم الهر‪H‬مي‬
‫للقيام ببعض المهام واتخاذ القرارات المالئمة ‪.‬‬
‫• األسباب التي تدفع المدير للتفويض ‪:‬‬
‫– محاولة إنجاز عمل أكثر ‪.‬‬
‫– تخفيف العبء عن القادة وتفريغهم للتخطيط ورسم السياسات‪.‬‬
‫– أسلوب جيد لالستفادة من خبرات المرؤوسين ‪.‬‬
‫– تدريب المرؤوسين لشغل المناصب القيادية ‪.‬‬
‫– يساعد على بناء روح الفريق ويسهل عملية إتخاذ القرارات ‪.‬‬
 ‫• مزاياه ‪:‬‬
‫– توفير الوقت والجهد الالزم للحصول على موافقة من مستويات‬
‫تنظيمية أعلى ‪.‬‬
‫– يتيح فرص كسب خبرات ومهارات قيادية ‪.‬‬
‫– الوصول لقرارات أكثر فعالية نظرا لقرب متخذها من واقع المشكلة‬
‫أو الموقف ‪.‬‬
‫– رفع معنويات الموظفين مما يزيد من إنتاجيتهم ‪.‬‬
‫• عيوبه ‪:‬‬
‫‪ -‬المبالغة في استخدام قد تؤدي إلى فقدان سيطرة القيادة على المواقف ‪،‬‬
‫وصعوبة تحديد المسئولية عند الخطأ ‪.‬‬
‫‪ -‬التفويض المطلق قد يؤدي إلى صعوبة إتمام عملية الرقابة على الخطط‬
‫من قبل القيادة ‪.‬‬
 ‫عوامل تحكم تفويض السلطة‬
‫• أهمية القرار ‪ ...‬كلما زادت أهمية القرار كان من األولى اتخاذه في‬
‫المستويات العليا من البناء التنظيمي ( يقل التفويض ) ‪.‬‬
‫• حجم المنظمة ‪ ...‬كلما كبر حجم المنظمة كلما زادت الحاجة إلى‬
‫التفويض والعكس ‪.‬‬
‫• فلسفة اإلدارة واألسلوب اإلداري المتبع ‪ ....‬حسب األسلوب المتبع قد‬
‫يؤخذ بالتفويض أو ال ( بعض القادة ‪ ....‬ال يثق في مرؤوسيه وبالتالي‬
‫ال يفوض ‪ .‬والبعض اآلخر يبالغ في التفويض) ‪.‬‬
‫• طبيعة المنظمة ‪ :‬في المنظمات دائمة التغيير والتطوير يلزمها إدارات‬
‫جديدة وبالتالي يتم تعيين بعض القادة إلدارتها ويتم منحهم‬
‫الصالحيات الالزمة ‪.‬‬
‫‪ -‬أما المنظمات التي وصلت إلى درجة معينة من الثبات تحتفظ القيادات‬
‫العليا بصالحية اتخاذ القرارت لكافة األنشطة ‪.‬‬
 ‫مبدأ تكافؤ السلطة مع المسئولية‬

‫• البد من منح الشخص السلطات الالزمة للقيام بمسئولياته ويحاسب‬

‫بقدر ما منح من سلطات ‪.‬‬
‫• في زيادة المسئولية عن السلطة ظلم للموظف ‪.‬‬
‫• تظهر حاالت الفساد اإلداري ( إساءة استخدام السلطة )عند ز‪H‬يادة‬
‫السلطة عن المسئولية ‪.‬‬
 ‫• مبدأ المحاسبة ‪.‬‬
‫أن الشخص يحاسب بقدر ما منح من صالحيات وعن مدى‬
‫مساهمته في تحقيق الهدف العام للتنظيم وان يكون مسئول‬
‫أمام رئيسة المباشر‪ H‬عن أي تقصير ‪.‬‬

‫• مبدأ وحدة الهدف ‪.‬‬

‫هذا المبدأ يؤكد على أهمية مساهمة كل فرد من منسوبي‬
‫التنظيم مساهمة فعالة في سبيل تحقيق الهدف المنشود ‪.‬‬
 ‫• مبدأ وحدة االتجاه ‪.‬‬
‫يؤكد هذا المبدأ على أهمية أن يرأس األفراد القائمين بكل نشاط‬
‫رئيس معين ( أي أن تجمع األنشطة المتشابهة في قسم واحد‬
‫يرأسه رئيس واحد فقط ) ‪.‬‬

‫• مبدأ وحدة األمر ‪.‬‬

‫ينص هذا المبدأ على ضر‪H‬ورة تلقي الفر‪H‬د أوامره من ر‪H‬ئيس واحد‬
‫فقط ويرفع تقار‪H‬ير العمل له ‪ ( .‬هنا سوف تتحدد المسئولية‬
‫ويعرف كل شخص في الهيكل الهرمي من سيحاسبه على أداء‬
‫عملة ) ‪.‬‬
 ‫مبدأ نطاق اإلشراف( نطاق السيطرة ‪ ،‬نطاق السلطة ‪ ،‬نطاق المسئولية )‬ ‫‪-‬‬
‫• المفهوم ‪:‬‬
‫• مدى قدرة المدير على توسيع نطاق إشرافه ( فكلما زاد عدد المرؤوسين‬
‫كلما اتسع نطاق اإلشراف وبالعكس كلما قل عدد المرؤوسين كلما ضاق‬
‫نطاق اإلشراف ) ‪.‬‬
‫• هو عدد األفراد الذين يمكن لرئيس واحد أن يشرف عليهم بفعالية ‪.‬‬
‫• إذا كانت قدرات المدير أو الرئيس( المشرف ) < عدد المرؤوسين‬
‫في ذلك إهدار لقدراته اإلنتاجية‪.‬‬
‫• إذا كانت قدراته> عدد المرؤوسين ‪ .‬تتناقص فعاليته في األداء ‪ ،‬أي‬
‫ال يستطيع أن يشرف عليهم بفعالية ‪.‬‬
 ‫تأثير نطاق اإلشراف على كفاءة التنظيم‬
‫في حالة اإلشراف الضيق‬
‫على الرئيس ‪.‬‬
‫• ـ الشعور باإلحباط والملل نظرا للفراغ‬
‫وخاصة في حالة إتقان المرؤوسين لعملهم‬
‫على المرؤوس ‪.‬‬
‫• ـ زيادة نسبة التوتر وعدم الرضا نظرا‬
‫للتدخل الدائم من قبل المشرف ‪.‬‬
‫• ـ شعور منسوبي التنظيم بالضياع نتيجة‬
‫تعدد المستويات اإلدارية وطول خط السلطة‬
‫على التنظيم ‪.‬‬
‫• ـ يؤدي إلى زيادة عدد المستويات اإلدارية‬
‫وبالتالي زيادة األعمال الروتينية وطول‬
‫قنوات االتصال الصاعدة والهابطة ‪.‬‬
‫في حالة نطاق اإلشراف الواسع‬
‫على الرئيس‬
‫• ـ ال يوجد لدى المدير وقت لممارسة‬
‫األنشطة األخرى ‪.‬‬
‫على المرؤوس‪.‬‬
‫• ـ حصوله على توجيهات أقل ‪.‬‬
‫• ـ إضاعة الوقت بسبب االنتظار لمقابلة‬
‫المشرف‬
‫• ـ زيادة نسبة الخطأ في أداء العمل ‪.‬‬
‫• ـ الشعور بعدم األهمية وبالتالي يكثر‬
‫الغيـاب ‪.‬‬
‫• ـ عدم إتاحة فرص التدريب ‪.‬‬
 ‫العوامل التي تحدد نطاق اإلشراف ( إما واسع أو ضيق ) ‪.‬‬
‫التزامات المدير غير اإلشرافية ‪ ....‬كلما زادت يضيق نطاق اإلشراف والعكس ‪.‬‬ ‫•‬
‫مدى الحاجة لتفاعل الرئيس مع المرؤوس واالتصال المباشر ‪ .‬كلما زادت كلما‬ ‫•‬
‫ضاق نطاق اإلشراف والعكس ‪.‬‬
‫كفاءة المدير وقدراته اإلشرافية ومستواه التعليمي والثقافي كلما زادت كلما اتسع‬ ‫•‬
‫نطاق اإلشراف والعكس ‪.‬‬
‫كفاءة المرؤوسين ‪ ...‬كلما زادت كلما اتسع نطاق اإلشراف والعكس ‪.‬‬ ‫•‬
‫طبيعة العمل ‪ ....‬كلما كانت سهله روتينية كلما اتسع نطاق اإلشراف والعكس ‪.‬‬ ‫•‬
‫فعالية نظام االتصال ‪ ...‬كلما كان هناك اتصال بين الرئيس والمرؤوسين كلما‬ ‫•‬
‫اتسع نطاق اإلشراف والعكس ‪.‬‬
‫تشابه المهام‪ ....‬كلما تشابه أداء األعمال كلما اتسع نطاق اإلشراف والعكس ‪.‬‬ ‫•‬
‫التوزيع المكاني للمستفيدين ‪ ....‬كلما كان المرؤوسين متواجدين في مكان واحد‬ ‫•‬
‫كلما أمكن توسيع نطاق اإلشراف والعكس ‪.‬‬
 ‫مبدأ التخصص‬
‫• توزيع مهام التنظيم إلى وحدات متخصصة تقوم كل منها‬
‫بأعمال محددة ‪.‬‬
‫• فوائدة ‪:‬‬
‫‪ -2‬استغالل أفضل للوقت ‪.‬‬ ‫‪ -1‬زيادة إتقان العمل ‪.‬‬
‫‪ -4‬سهولة التدريب ‪.‬‬ ‫‪ -3‬ز‪H‬يادة اإلنتاجية ‪.‬‬
‫• من عيوبه الشعور بالملل والسأم من قبل الموظف نتيجة‬
‫قيامة بالعمل بصفة متكرر‪H‬ة ‪.‬‬
 ‫مبدأ تقسيم العمل‬
‫• يرتبط بمبدأ التخصص ‪ ،‬فإذا كان التخصص يعني توزيع‬
‫العمل إلى وحدات متخصصة ‪ ،‬فمبدأ تقسيم العمل يعني‬
‫توزيع العمل داخل الوحدات على األفر‪H‬اد العاملين داخل‬
‫الوحدة ‪.‬‬
‫• لـه نفس مز‪H‬ايا وعيوب مبدأ التخصص ‪.‬‬
 ‫مبدأ المركزية والالمركزية‬
‫• مفهوم المركز‪H‬ية ‪ :‬احتفاظ القيادات اإلدارية بصالحيات‬
‫وسلطات اتخاذ كافة القرارات الالزمة للقيام بالمهام‬
‫الوظيفية ‪.‬‬

‫• مفهوم الالمركزية ‪ :‬توزيع صالحيات وسلطات اتخاذ‬

‫القرارات بطريقة منظمة بين أجزاء التنظيم ‪.‬‬
 ‫معايير المفاضلة بين األسلوب المركزي والال مركزي‬
‫حجم المنظمة ‪ :‬يؤخذ باألسلوب الالمركزي كلما ازداد حجم المنظمة ‪.‬‬ ‫–‬
‫تنوع الخدمات ‪ :‬كلما اختلفت الخدمات وتنوعت كلما استدعى األمر األخذ باألسلوب‬ ‫–‬
‫الالمركزي ‪.‬‬
‫سرعة اتخاذ القرارات ‪ :‬يؤخذ بالالمركزية كلما كان هناك حاجه التخاذ قرارات‬ ‫–‬
‫سريعة ‪.‬‬
‫مدى الحاجة للتجديد ‪ :‬كلما كانت المنظمة تسعى للتجديد‪ H‬واإلبتكار يتم األخذ‬ ‫–‬
‫باألسلوب الالمركزي ‪.‬‬
‫بيئة العمل الخارجية ‪ :‬كلما اتسمت بالغموض كلما ازدادت الحاجة لألخذ باألسلوب‬ ‫–‬
‫المركزي ‪.‬‬
‫طبيعة القرار ‪ :‬يتم إتباع األسلوب المركزي كلما كان القرار أكثر تكلفة ومخاطرة ‪.‬‬ ‫–‬
‫قدرات منسوبي التنظيم ‪ :‬يتم إتباع األسلوب الالمركزي كلما كان لدى األفراد في‬ ‫–‬
‫المستويات الوسطى والتنفيذية القدرات والمهارات الالزمة التخاذ القرارات ‪.‬‬
 ‫أنواع التنظيم‬

‫التنظيم غير الرسمي‬ ‫التنظيم الرسمي‬

‫التجمعات والتفاعالت واألنشطة‬ ‫يتمثل في البناء الداخلي للمنظمةوما يحويه‬

‫التي يقوم بها األفراد خارج نطاق‬ ‫من وحدات وأقسام ‪ ،‬يحدد القانون واألنظمة‬
‫األنظمة والقوانين واللوائح الرسمية‬ ‫عالقتها ببعضها ‪.‬‬

‫التنظيم الرأسي ‪.‬‬

‫التنظيم الرأسي االستشاري ‪.‬‬
‫التنظيم حسب الوظيفة ‪.‬‬
‫التنظيم حسب الخدمة ‪.‬‬
‫التنظيم اإلقليمي ‪.‬‬
‫التنظيم على أساس المستفيدين ‪.‬‬
‫التنظيم المختلط ‪.‬‬
‫التنظيم مع االستعانة باللجان ‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬التنظيم الرأسي ( الخطي ‪ ،‬العسكري )‪.‬‬
‫• تتسلسل السلطة في خطوط مستقيمة من القيادة العليا إلى المستويات التي تليها‬
‫حتى تصل إلى المستويات التنفيذية ‪.‬‬
‫• يتميز بالسهولة والبساطة ووحدة األمر فيه واضحة ‪.‬‬
‫• هو التنظيم المتبع في المراحل األولى من إنشاء المنظمات العامة ‪.‬‬

‫المدير العام‬

‫نائب المدير‬ ‫نائب المدير‬

‫إدارة(جـ)‬ ‫إدارة(ب)‬ ‫إدارة(أ)‬ ‫إدارة(جـ)‬ ‫إدارة(ب)‬ ‫إدارة(أ)‬

 ‫ثانيا ‪ :‬التنظيم الرأسي االستشاري‬
‫هو التنظيم المتبع في إحدى المراحل الالحقة لنمو التنظيم ‪.‬‬ ‫•‬
‫ينتج هذا التنظيم نظرا لعدم مقدرة اإلدارة العليا اإللمام بكافة ما يدور في المنظمة‬ ‫•‬
‫من أنشطة ‪.‬‬
‫يعتمد على وجود من الوحد‪H‬ات االستشارية باإلضافة للتنفيذية ‪.‬‬ ‫•‬
‫تنحصر مهمة الوحدات االستشارية في تقديم النصح والمشورة لقيادة المنظم ( سلطة‬ ‫•‬
‫غير ملزمة )‪.‬‬
‫من أهم االنتقادات الموجهة له الصراع الدائم بين االستشاريين والتنفيذيين ‪.‬‬ ‫•‬

‫المدير العام‬

‫االستشارات القانونية‬ ‫العالقات العامة‬

‫نائب المدير‬ ‫نائب المدير‬

‫إدارة(جـ)‬ ‫إدارة(ب)‬ ‫إدارة(أ)‬ ‫إدارة(ب) إدارة(جـ)‬ ‫إدارة(أ)‬

 ‫ثالثا ‪ :‬التنظيم حسب الوظيفة ‪.‬‬
‫• يقوم هذا التنظيم على أساس تجميع األعمال المتشابهة في وحدات معينة متخصصة يعمل‬
‫بها خبراء مختصين ‪.‬‬
‫• هذه الوحدات تقع في خط السلطة الملزم ‪.‬‬
‫المدير العام‬

‫نائب المدير‬ ‫نائب المدير‬

‫الشئون القانونية‬ ‫التمويل‬ ‫العالقات العامة‬ ‫شئون الموظفين‬ ‫التنظيم‬ ‫التخطيط‬

 ‫رابعا ‪ :‬التنظيم حسب الخدمة ‪.‬‬

‫• تجميع األعمال الخاصة بتقديم خدمة في قسم واحد أو إدارة‬

‫واحدة ‪.‬‬
‫• الهدف منه تسهيل العمليات اإلدارية واختصار االتصاالت ‪.‬‬
 ‫خامسا التنظيم اإلقليمي‬

‫• يتم بناء التنظيم من خالل إنشاء فر‪H‬وع في مناطق متعددة‬

‫ترتبط إداريا بالمركز‪ H‬الرئيسي ‪.‬‬

‫• الهدف منه إيصال الخدمة للمستفيدين بيسر‪ H‬وسهولة‬

‫وتقديم الخدمات التي تتناسب مع ظروف المنطقة ‪.‬‬
 ‫سادسا التنظيم على أساس المستفيدين من الخدمة‬
‫• يتم بناء التنظيم من خالل تجميع األنشطة التي تخدم شريحة‬
‫معينة من المستفيدين ‪.‬‬
‫• من أمثلته ‪ :‬وزارة الزر‪H‬اعة التي تخدم المزارعين ‪ ،‬وزارة‬
‫الحج التي تخدم الحجاج ‪.‬‬
‫• الهدف منه تقديم الخدمات الخاصة التي تحتاجها كل فئة من‬
‫المستفيدين ‪.‬‬
 ‫سابعا التنظيم المختلط‬
‫• أكثر أنواع التنظيم شيوعا ويجمع أكثر من نوع من أنواع‬
‫التنظيمات في منظمة واحدة ‪.‬‬
‫• من أمثلته ‪ :‬وزارة الزراعة تم تنظيمها بناء على الجمهور‪H‬‬
‫المستفيد ‪ ،‬تنقسم إلى عدد من المديريات كل منها تخدم منطقة‬
‫جغرافية معينة ( التنظيم اإلقليمي ) ‪ ،‬كل مدير‪H‬ية تبني هيكلها‬
‫التنظيمي على أساس وظيفي فهناك إدارة التخطيط – إدار‪H‬ة الشئون‬
‫المالية – إدارة شئون الموظفين – إدار‪H‬ة المتابعة ‪.‬‬
 ‫ثامنا التنظيم باللجان‬
‫• ال يعتبر نوعا مستقال من أنواع التنظيم ولكنة مكمال لألنواع‬
‫األخرى ‪.‬‬
‫• يعتمد على تكوين اللجان ‪.‬‬
‫• اللجنة عبارة عن ‪ :‬مجموعة من األشخاص تجتمع بتخطيط‬
‫مسبق لمناقشة موضوع ما واتخاذ القر‪H‬ارات المالئمة‬
 ‫ا‪H‬لعوامل المؤثرة في التنظيم الرسمي‬
‫أوال ‪ :‬عوامل ذات صلة بالمدير ‪.‬‬
‫• مستوى إدراك وفهم المدير لمشاكل التنظيم ‪.‬‬
‫• خلفية المدير ومدى توفر المعلومات الالزمة ‪.‬‬
‫• قيم المدير التي يؤمن بها ‪ ،‬وقناعته في إدخال بعض التعديالت‬
‫الالزمة لتستطيع المنظمة تحقيق أهدافها ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬عوامل ذات صلة بالمهام ‪.‬‬
‫• درجة صعوبة المهام المراد تنفيذها ‪ .‬كلما زادت صعوبتها تستلزم‬
‫بناء تنظيمي من نوع خاص ‪.‬‬
‫• مستوى التغيير في األنشطة الالزمة لتحقيق المهام ‪ .‬عند التغيير قد‬
‫يتطلب ذلك إحداث تغييرات في البناء الرسمي ‪.‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬عوامل بيئية ‪.‬‬
‫• المستفيدين نوعيتهم وكثافتهم تحدد عدد المستويات التنفيذية‬
‫‪.‬‬
‫• البيئة السياسية واالجتماعية قد تتطلب إحداث مستويات‬
‫تنظيمية معينة ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬عوامل لها عالقة بالمرؤوسين ‪.‬‬
‫نوعية منسوبي التنظيم ‪ ،‬احتياجاتهم ‪ ،‬قدراتهم ‪ ،‬مهاراتهم‬
‫ومستوى الخبرة تحدد ‪:‬‬
‫• عدد المستويات اإلدارية ‪.‬‬
‫• الحاجة إلنشاء وحدات للتأهيل والتنمية ‪.‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في التنظيم غير الرسمي‬
‫السياسات واألنظمة التي تعمل الجماعة بموجبها ‪.‬‬ ‫•‬
‫فلسفة اإلدارة العليا وكيفية تعاملها مع الجماعات غير الرسمية ‪.‬‬ ‫•‬
‫البيئة الداخلية للتنظيم وما تشتمل علية من تقنية متاحة وظروف العمل‬ ‫•‬
‫المادية تلعب دورا في تشجيع األعضاء على التفاعل من عدمه‪.‬‬
‫البيئة الخارجية للتنظيم وما تشتمل علية من عادات وتقاليد ‪ ،‬وقيم‬ ‫•‬
‫ومعتقدات مختلفة تؤثر تأثيرا واضحا في أعضاء التنظيم غير الرسمي ‪.‬‬
‫سلوك أعضاء التنظيم غير الرسمي وعالقتهم ببعضهم البعض تؤثر على‬ ‫•‬
‫تماسكهم ‪.‬‬
‫النمط القيادي لإلدارة العليا وهل هي ضد التكتالت ( ديكتاتورية ) ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫تعريف التنسيق‬

‫• الربط بين األنشطة واألعمال المر‪H‬اد تحقيقها ‪.‬‬

‫• اللحام الذي يربط بين أنشطة اإلدارة وأقسامها وفروعها‬

‫والجهات ذات العالقة بالمنظمة ‪.‬‬

‫التنسيق الجيد هو الذي يز‪H‬يل المواقف الحر‪H‬جة فور ظهورها ‪،‬‬

‫والتنسيق الممتاز‪ H‬هو الذي يتوقع حدوث مثل هذه المواقف‬
‫ويعمل على منع ظهورها ‪.‬‬
 ‫مزايا التنسيق‬
‫يضمن تفاعل الوظائف في المنظمة بأقل تضارب أو ازدواجية ‪.‬‬ ‫•‬
‫ينظم الجهود الجماعية ‪.‬‬ ‫•‬
‫يحدد المدة الزمنية المطلوبة لتنفيذ األهداف ‪.‬‬ ‫•‬
‫يساهم في توزيع المسئوليات ‪.‬‬ ‫•‬
‫يساعد في توضيح الخطط والسياسات العامة للمنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫يحدد العالقات بين المنظمة وفر‪H‬وعها ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫وسائل التنسيق‬
‫اللجنة ‪:‬‬ ‫•‬
‫وهي التي تحتوي على عدد من األفراد تجتمع لتنسيق األمور‬
‫المتعارضة ومناقشتها للتوصل لقرار بصددها ‪.‬‬
‫اجتماعات الفريق ‪:‬‬ ‫•‬
‫تتم من خالل اجتماع الرئيس بمرؤوسيه لمناقشة األهداف التي‬
‫ترغب المنظمة تحقيقها وكيفية تنفيذها ‪.‬‬
‫اإلرشادات التي تعرض للعاملين من قبل اإلدارة العليا ‪:‬‬ ‫•‬
‫لشرح أهداف اإلدارة واألعمال المطلوبة للتنفيذ والتوقيت الالزم‬
‫والجهات المعنية بالتنفيذ ‪.‬‬
‫االتصاالت المكتوبة ‪:‬‬ ‫•‬
‫التعاميم ‪ ،‬المنشورات ‪ ،‬القرارات ‪ ،‬الخطابات ‪ ،‬التقارير ‪.‬‬
 ‫حف‪q‬ظه‪qq‬‬ ‫مع‪q‬ا‪q‬لي األ‪q‬ست‪q‬ا‪q‬ذ‪ q‬الد‪q‬كت‪q‬ور ‪ /‬أسا‪q‬مة‪ qq‬بن‪ q‬عب‪q‬د‪ q‬ال‪q‬مجي‪q‬د‪ q‬شب‪q‬ك‪q‬ش‪q‬ي‬
‫هللا‬
‫وزيــــــــر الصــــحــــــــــــــــة‪qq‬‬

‫الس‪q‬ال‪q‬م عل‪q‬ي‪q‬ك‪q‬م‪ q‬ورحمة‪ qq‬هللا وبركا‪q‬ته‪, , qq‬‬

‫‪ 1 0 6‬وتا‪q‬ريخ ‪1 4 1 9/6 /3‬ه‪q‬ـ والمرفق‪ q‬به‪ qq‬الخطة‪qq‬‬

‫إشا‪q‬رة إل‪q‬ىخطا‪q‬ب‪ q‬مع‪q‬ا‪q‬لي‪q‬ك‪q‬م‪ q‬رقم‪ q‬ص‪/‬‬
‫اال‪q‬ستراتي‪q‬جي‪q‬ة‪ qq‬لت‪q‬طوير مرافق‪ q‬وقطا‪q‬عا‪q‬ت‪ q‬وزارة الصحة‪ ,qq‬والذ‪q‬ي‪ q‬تطل‪q‬ب‪q‬ون‪ q‬في‪q‬ه‪ qq‬عرضه‪ qq‬عل‪q‬ى‪q‬‬
‫المت‪q‬خصصي‪q‬ن من‪ q‬أعضا‪q‬ء ه‪q‬ي‪q‬ئ‪q‬ة‪ qq‬الت‪q‬د‪q‬ريس‪ q،q‬فيكل‪q‬ي‪q‬ة‪ qq‬اال‪q‬قت‪q‬صا‪q‬د‪ q‬واإل‪q‬د‪q‬ارة ‪ q،‬وكل‪q‬ي‪q‬ة‪ qq‬الطب ‪q،q‬‬
‫لل‪q‬د‪q‬راسة‪ qq‬وإبد‪q‬اء المرئي‪q‬ا‪q‬ت‪ q‬حوله‪.qq‬‬

‫‪q‬لج‪q‬مع‪q‬ة‪ q،qq‬ونش‪q‬ير إل‪q‬ىأنن‪q‬ا‪ q‬شك‪q‬ل‪q‬ن‪q‬ا‪ q‬فريق‪ q‬عم‪q‬ل‪ q‬لد‪q‬راسة‪qq‬‬ ‫فإ‪q‬نن‪q‬ا‪ q‬نق‪q‬د‪q‬ر لمع‪q‬ا‪q‬لي‪q‬ك‪q‬م‪ q‬ثق‪q‬ت‪q‬ك‪q‬م‪ q‬با ا‬
‫ونظـرا‪ q‬ال‪q‬تس‪q‬ا‪q‬ع حجم‪ q‬الخطة‪ qq‬وورود‪q‬ه‪q‬ــا‪ q‬في ‪3‬‬‫ً‬ ‫الخطة‪ qq‬وإبد‪q‬اء المرئــي‪q‬ا‪q‬ت‪ q‬الع‪q‬ل‪q‬م‪q‬ــي‪q‬ة‪ qq‬حولها‪.q‬‬
‫مجل‪q‬د‪q‬ات‪ q‬فإ‪q‬ن‪ q‬األ‪q‬مر يس‪q‬ت‪q‬غ‪q‬رق من‪ q‬الب‪q‬ا‪q‬حث‪q‬ي‪q‬ن ثال‪q‬ثة‪ qq‬أشه‪q‬ر‪ q،‬ثم‪ q‬يت‪q‬م‪ q‬الرفع لمع‪q‬ا‪q‬لي‪q‬ك‪q‬م‪ q‬با‪q‬لد‪q‬راسة‪.qq‬‬

‫حا‪q‬تي ‪q،q،‬‬
‫تق‪q‬ب‪q‬ل‪q‬وا مع‪q‬ا‪q‬لي‪q‬ك‪q‬م‪ q‬ت ي‪q‬‬

‫م‪q‬ك‪ qq‬عب‪q‬د‪ q‬الع‪q‬زيز‬

‫مد‪q‬ير جا‪q‬مع‪q‬ة‪ qq‬ال ل‬
 ‫التقرير التحليلي‬
‫سعادة مدير عام ‪00000‬‬
‫السالم عليكم ورحمة هللا وبركاته‬

‫نود إحاطة سعادتكم بأهم المالحظات والتوصيات في أداء العمل وهي كالتالي ‪-:‬‬

‫‪1‬ــ نقص األفراد العاملين في قسم الصيانة والمعدات األمر الذي يستوجب‬
‫زيادة العاملين لتفادي أي تأخير ينتج بسبب قلة األفراد‪.‬‬
‫‪2‬ــ تزويد القسم بجهاز حاسب آلي آخر وذلك لسرعة اإلنجاز في العمل ‪.‬‬
‫‪3‬ــ ربط شبكة الحاسب بجميع األقسام ذات الصلة وكذلك ربطها بسعادتكم مباشرة‬
‫‪4‬ــ الموافقة علي تقسيم األفراد العاملين إلى اكثر من وردية عمل وذلك‬
‫لتغطية خالل ‪ 24‬ساعة متواصلة ‪.‬‬
‫‪5‬ـ عمل دورات تأهيلية سواء دورات داخلية أو خارجية الكتساب‬
‫الخبرة الالزمة والتطوير والتحسين ‪.‬‬
‫‪6‬ــ الموافقة بأعداد بيان بأسماء العاملين ذو الكفاءات العالية وترقيتهم‬
‫وذلك لتحفزهم لألداء افضل وكذلك زرع روح التنافس الشريف واالرتقاء بأفضل‬
‫أداء عمل ‪.‬‬
‫هذا ونأمل من سعادتكم أن نكون عند حسن ظنكم ‪.‬‬
‫ولكم أطيب تحياتي وتقديري‬

‫مدير قسم ‪000‬‬

‫مبادئ التنسيق‬

‫• االتصال المباشر ‪.‬‬

‫• البدء المبكر ‪.‬‬

‫• االستمرار ‪.‬‬

‫• المرونة ‪.‬‬
 ‫عوامل التنسيق الفعال‬

‫التخطيط السليم ‪.‬‬ ‫•‬

‫التنظيم الجيد ‪.‬‬ ‫•‬
‫التفويض وإعطاء الصالحيات بطريقة واضحة ‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير المعلومات والبيانات ‪.‬‬ ‫•‬
‫مشار‪H‬كة العاملين من خالل االقتر‪H‬احات ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫أنواع التنسيق‪H‬‬
‫• التنسيق من حيث نطاقه ومداه ‪:‬‬
‫– التنسيق الداخلي ‪.‬‬
‫– التنسيق الخارجي ‪.‬‬
‫• التنسيق من حيث موضوعة ‪:‬‬
‫– التنسيق لإلجراءات ‪.‬‬
‫– التنسيق المادي أو المالي ‪.‬‬
‫– التنسيق الزمني ‪.‬‬
‫• التنسيق من حيث المستوى التنظيمي ‪:‬‬
‫– التنسيق الرأسي ‪.‬‬
‫– التنسيق األفقي ‪.‬‬
 ‫التنسيق من حيث نطاقه ومداه ‪:‬‬
‫• التنسيق الداخلي ‪:‬‬
‫إحداث التوافق والتوازن واالنسجام بين نشاط العاملين داخل كل‬
‫وحدة أو قسم وكذلك بين أنشطة الفر‪H‬وع واألقسام المختلفة‪.‬‬
‫• التنسيق الخارجي ‪:‬‬
‫إيجاد نوع من التوافق واالنسجام والتكامل بين المنظمة واألجهزة‬
‫األخر‪H‬ى سواء كانت عامة أو خاصه ‪.‬‬
 ‫التنسيق من حيث موضوعة ‪:‬‬
‫• التنسيق لإلجراءات ‪:‬‬
‫إيجاد التوافق واالنسجام من حيث إجراءات العمل وسبل أدائه‬
‫ومنع التداخل في االختصاصات ‪.‬‬
‫• التنسيق المادي أو المالي ‪:‬‬
‫التوازن والتوافق بين اإلمكانيات واالحتياجات المالية وصرفها في‬
‫بنودها المخصصة ‪ ،‬والتوازن والعدالة عند توزيع الموارد المالية على‬
‫األجهزة الحكومية المختلفة ‪.‬‬
‫• التنسيق الزمني ‪:‬‬
‫التنسيق للفترة المراد تحقيق األهداف فيها ‪ ،‬والتنسيق بين اإلدارات‬
‫واألقسام لتنفيذ األهداف في الوقت المطلوب‬
‫( تزداد أهميته بين اإلدارات واألقسام المرتبط بعضها ببعض)‬
 ‫التنسيق من حيث المستوى التنظيمي ‪:‬‬
‫• التنسيق الرأسي ‪:‬‬
‫يأتي من أعلى إلى أسفل أو العكس ويهدف لمنع االز‪H‬دواجية‬
‫بين اإلدارات واألقسام التي تتبعها‪.‬‬
‫كالربط بين أعمال المدير ومساعده ورئيس القسم ومساعده‪.‬‬
‫• التنسيق األفقي ‪:‬‬
‫يتم بين المستويات التنظيمية المتماثلة في اإلدارة ‪.‬‬
 ‫مفهوم الرقابة‬
‫• التحقق من أن كل شي يسير‪ H‬وفق الخطة المرسومة والتعليمات‬
‫الصادرة والقواعد المقررة وتبيان نواحي الضعف والخطأ من أجل‬
‫التقويم ومنع التكرار‪.‬‬
‫• عملية قياس النتائج الفعلية ومقار‪H‬نتها بالمعايير أو الخطط‬
‫الموضوعة ومعرفة أسباب االنحرافات بين النتائج المتحققة‬
‫والنتائج المطلوبة واتخاذ فعل تصحيحي إن اقتضت الضرورة‪.‬‬
 ‫خطوات إجراء الرقابة‬

‫‪ 1‬وضـع المعـايير‬

‫‪ 2‬تقييم األداء الفعلي وفق المعايير‬

‫‪ 3‬تصحيـح االنحـر‪H‬اف‬
 ‫أوال‪ :‬وضع المعايير‪.‬‬
‫للمنظمة أهداف محددة ‪ ،‬البد أن تتم ترجمتها إلى معايير ‪.‬‬ ‫•‬
‫يمكن قياس األداء الفعلي على أساس المعايير ‪.‬‬ ‫•‬
‫لكي تساهم المعايير في قياس األداء الفعلي البد أن تكون دقيقة ومناسبة‬ ‫•‬
‫للقياس ‪.‬‬
‫من أمثلة المعايير ‪ :‬المعايير التي وضعت لتحقيق أهداف القطاع الصحي‬ ‫•‬
‫ومنها ‪:‬‬
‫ـ رفع معدل التحصين ضد األمراض المعدية ليصل إلى ‪.%95‬‬
‫ـ زيادة عدد األطباء بمعدل طبيب واحد لكل(‪ )500‬نسمة ‪.‬‬
‫قد تكون المعايير كمية ( يمكن التعبير عنها بصورة رقمية )‬ ‫•‬
‫أو نوعية ( ال يمكن التعبير عنها بصورة رقمية )‪.‬‬
‫رغم أن المعايير النوعية صعبة القياس إال أنها ال تقل أهمية عن الكمية ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫ثانيا ‪ :‬تقي‪H‬يم األداء الفعلي وفق المعايير ‪.‬‬

‫تعتبر جوهر عملية الر‪H‬قابة ‪ ،‬نجاحها يعتمد على دقة المعايير ‪.‬‬ ‫•‬
‫تتضمن قياس در‪H‬جة االختالف أو االنحراف عن األداء الفعلي ‪.‬‬ ‫•‬
‫االنحر‪H‬اف قد يكون موجبا أو سالبا ‪.‬‬ ‫•‬
‫تنتهي عملية الرقابة في حالة مطابقة األداء الفعلي للمعايير ‪،‬‬ ‫•‬
‫أو في حالة االنحر‪H‬اف الموجب ‪ ,‬أوفي حالة اإلنحر‪H‬اف السالب‬
‫في حدود المسموح بة‪.‬‬
 ‫ثالثا ‪ :‬تصحيح االنحراف ‪.‬‬
‫• تهدف الرقابة الفعالة إلى اكتشاف االنحرافات ومعرفة أسبابها‬
‫لمعالجتها وتالفي الوقوع بها مستقبال ‪.‬‬
‫• يجب أن ال تهدف الرقابة إلى تصيد األخطاء ومعاقبة مرتكبيها‬
‫ولكن معالجة األخطاء ‪ ،‬واكتشاف اإليجابيات ومكافئة المجدين ‪.‬‬
 ‫أنـواع الـرقابـة‬

‫الـرقـابـة الـخارجـيـة‬ ‫الـرقـابـة الـداخليـة‬

‫ـ تمارسها جهات مركزية مستقلة ‪.‬‬
‫ـ تهدف إلى مساعدة األجهزة في‬
‫التغلب على مشكالتها ‪.‬‬
‫ـ تهتم باألمور المتعلقة بالسياسة‬
‫العامة والقانون والنواحي المالية‪.‬‬
‫ـ تمارسها المنظمة على نفسها‪.‬‬
‫ـ تتم للتأكد من أن سير األعمال‬
‫يتم حسب ما هو محدد في األنظمة‪.‬‬
‫ـ تهتم بالرقابة على النواحي الفنية‬
‫التخصصية ‪.‬‬
 ‫القيـادة والقـوة‬
‫أوال ‪ :‬القـوة ‪.‬‬

‫• هي عالقـة متبادلة بين شخصين يحاول من خاللها الشخص‬

‫األول توجيه سلوك الشخص الثاني في االتجاه المرغوب له ‪.‬‬
‫• محاولة فر‪H‬ديـة إلحداث تغيير في سلوك اآلخرين قد ال يكون‬
‫مرغوبا فيه ‪.‬‬
 ‫فعالية استخدام القوة‬
‫الستخدام القوة منهجان ‪:‬‬
‫منهج قائم على أساس استخدام المكافأة والعقاب لبسط‬
‫النفوذ والسيطرة والتحكم بالمرؤوسين ( الرئيس )‪.‬‬

‫منهج قائم على المشاركة والعمل بروح الفريق لتحقيق‬

‫أهداف التنظيم وعلى الثقة بين الر‪H‬ئيس ومر‪H‬ؤوسيه(القائـد)‪.‬‬
‫مصـادر القـوة‬
‫قـوة الثـواب ‪.‬‬ ‫•‬
‫القـوة القسـريـة ( العقاب )‪.‬‬ ‫•‬
‫القـوة الشـر‪H‬عية ‪.‬‬ ‫•‬
‫القـوة التخصصـيـة ‪.‬‬ ‫•‬
‫القـوة المرجعيـة ‪.‬‬ ‫•‬
‫قـوة المعلـومـات ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫قـوة الثـواب‬
‫• مفهومها ‪:‬‬
‫قدرة القائـد على تقديـم ثـواب محسـوس ( ترقية ـ عالوة ـ منح إجازة ‪) ....‬‬
‫للمرؤوسين لكي يمتثلون ألوامره وتوجيهاته ‪.‬‬
‫شـروطـها ‪:‬‬
‫• وجود معيار موضوعي لقياس درجة االمتثال ‪.‬‬
‫• الوضوح في الطلب وأن يكون في حدود قدرات المرؤوسين ‪.‬‬
‫• البد أن يكون الثواب ذا قيمة لدى المرؤوسين ‪.‬‬
‫• الثقة بوفاء الرئيس بوعوده ‪.‬‬
‫• أن تكون أوامر الرئيس في حدود األنظمة والتعليمات ‪.‬‬
 ‫القـوة القسـريـه‬
‫مفهومها‪:‬‬
‫• قدرة القائـد على إيقاع العقاب (التوبيخ ـ الخصم ـ الحرمان من عالوة ‪) ....‬‬
‫شـروطـها ‪:‬‬
‫• وجود قوانين توضح العقاب المترتب على أي تجاوز من قبل األفراد ‪.‬‬
‫• العدالة في تطبيق القوانين على من يستحقها ‪.‬‬
‫• تقديم التحذيرات قبل اإليقاع الفعلي للعقاب ‪.‬‬
‫• توخي الحيطة والحذر وعدم التسرع في إيقاع العقوبة ‪.‬‬
‫• عدم المبالغة في إيقاع العقوبة ‪ .‬وضرورة التوازن بين العقاب والمخالفة‪.‬‬
 ‫ا‪H‬لقوة الشرعية‬
‫• مفهومها ‪:‬‬
‫قدرة القائد على إصدار األوامر‪ H‬ومطالبة الغير بتنفيذها ‪.‬‬
‫ويستمد القائد هذه القوه من مركزة القيادي ‪.‬‬
‫لضمان قبول المر‪H‬ؤوسين هذه القوة البد من ‪:‬‬
‫• أن تصاغ األوامر‪ H‬بأسلوب مؤدب ‪.‬‬
‫• إتباع أسلوب اإلقناع لكسب تأييد أعضاء التنظيم ‪.‬‬
‫• المتابعة من قبل القائد لضمان تنفيذها من قبل المرؤوسين‪.‬‬
 ‫ا‪H‬لقـوة التخصصيـة‬
‫• يستمد القائد هذه القوة من معرفته ومهاراته الفنية العالية ‪.‬‬

‫لكي تصبح هذه القوه مؤثر‪H‬ة البد من أن ‪:‬‬

‫• يدرك المرؤوسين أهميتها ‪.‬‬
‫• يكون لدى القائد القدرة على إقناع المرؤوسين بأهميتها ‪.‬‬
‫• يظهر‪ H‬القائد ما لدية من مواهب وقدرات في مواجهة المشاكل‬
‫واألزمات ‪.‬‬
‫• يحترم القائد المرؤوسين وأن يبتعد عن أسلوب الكبر والتعالي‪.‬‬
 ‫• القـوة المرجعيـة‪.‬‬
‫يستمد القائد هذه القوة من شخصيته ومحبة مرؤوسيه‬
‫وإعجابهم به ‪.‬‬

‫• قـوة المعلـومات‪.‬‬
‫قدرة القائـد على امتالك المعلومات (عما يجري داخل‬
‫المنظمة أو خارجها ) والتحكم في قنوات توزيعها على‬
‫المرؤوسين ‪.‬‬
 ‫القيـادة‬

‫• هي عملية التأثير على اآلخرين لتوجيه جهودهم لتحقيق‬

‫أهداف الجماعة ‪.‬‬

‫• هي عملية استخدام القوة إلحداث نوع من التأثير في الغير ‪.‬‬

 ‫من‪H‬اهـج دراســة القيـادة‬

‫المنهـج الموقفـي‬ ‫منهـج السـمـات‬

 ‫منهـج السـمـات‬
‫ـ فعالية القائد تعتمد على ما لدية من خصائص جسمية وعقلية ‪.‬‬

‫ـ توفر الخصائص الشخصية لدى الفرد مثل ‪ :‬الذكاء والفطنة وبعد‬

‫النظر والصفات الجسدية تجعله قائدا ‪.‬‬

‫ـ تجاهل هذا المنهج أهمية التدريب لتنمية المواهب والقدرات القيادية‬

‫‪.‬‬
‫ـ من الصعب قياس هذه السمات ووجودها في الشخص نسبي يختلف‬
‫من وقت آلخر ‪.‬‬
 ‫المنهـج الموقفـي‬

‫ـ الموقف يصنع القائد ‪.‬‬

‫ـ هذا المنهج ير‪H‬كز على سلوك القائد والجماعة التي يرأسها‬
‫‪ .‬وليس على ما يتميز بة من سمات موروثة ‪.‬‬
‫ـ يمكن تنمية القدرات القيادية عن طريق البر‪H‬امج التدريبية ‪.‬‬
 ‫نمـوذج الشـبـكة اإلداريـة‬
‫• اعتمد بليك وموتون على متغيرين أساسيين لتحديد خمس‬
‫مجموعات من أنماط السلوك القيادي ‪:‬‬

‫‪ ‬درجة اهتمام المدير بالعمل واإلنتاج ‪.‬‬

‫‪ ‬مدى تركيزه على الجانب اإلنساني ‪.‬‬

 ‫عالي‬ ‫القيادة اإلجتماعية‬ ‫القيادة الجماعية‬
‫( ‪)1/9‬‬ ‫( ‪)9/9‬‬

‫التركيز‬
‫على‬ ‫القيادة المتوازنة‬
‫الجانب‬ ‫( ‪)5/5‬‬
‫اإلنساني‬
‫واإلجتماعي‬
‫القيادة السلبية‬ ‫القيادة التقليدية‬
‫( ‪)1/1‬‬ ‫( اإلدارة العلمية)‬
‫(‪)9/1‬‬

‫منخفض‬ ‫التركيز على الجانب اإلنتاجي‬ ‫عالي‬

 ‫صناعة القـرار‬
‫أسلوب إداري يمكن المدير من الوصول إلى قرارات من خالل تحليل‬ ‫•‬
‫المعلومات وتقييم البدائل واختيار أفضل السياسات أو الطرق ‪.‬‬
‫عملية اختيار بديل بين مجموعة من البدائل المعقولة أو المتاحة ‪.‬‬ ‫•‬
‫"صناعة القرار" تختلف عن "حل المشكلة" ‪.‬‬ ‫•‬
‫إذا واجه القائد مشكلة وليس لها إال خيار واحد للحل فهو‬
‫بصدد حل مشكلة ‪.‬‬
‫أما إذا توفر له خياران أو أكثر فهو البد أن يختار بينها‬
‫ويتخذ قـرار ‪.‬‬
‫اتخاذ القرار هي الخطوة األخيرة في عملية صناعة القرار وهي االختيار‬ ‫•‬
‫بين البدائل ‪.‬‬
 ‫طبيعة القرار اإلدا‪H‬ري‬
‫تختلف القرارات من حيث ‪:‬‬
‫• درجة أهميتها وتأثيرها ‪ .‬أهمية القرارات تقاس بـمدى تأثيرها على ‪:‬‬
‫ـ نوعية الخدمة المقدمة ‪.‬‬
‫ـ العناصر البشرية ‪.‬‬
‫ـ المركز المالي للمنظمة ‪.‬‬
‫• مستواها في البناء التنظيمي ‪.‬‬
‫ـ القرارات في المستويات العليا تتعلق برسم الخطط والسياسات العامة‪.‬‬
‫ـ القرارات في المستويات الوسطى تتعلق بالمهام اإلشرافية ‪.‬‬
‫ـ القرارات في المستويات الدنيا تتعلق بالمهام التنفيذية اإلجرائية ‪.‬‬
‫• ضرورتها ودرجة السرعة المطلوبة فيها ‪.‬‬
‫• درجة تعقيدها( زيادة عدد البدائل المتاحة ألمر يزيد من صعوبة‬
‫االختيار)‬
 ‫أنواع القـرارات‬
‫القرارات غير المبرمجة‬ ‫القرارات المبرمجة‬
‫ـ تتعلق برسم السياسة العامة للمنظمة‪،‬‬ ‫تتخذ للتعامل مع مشكالت روتينية‪.‬‬ ‫•‬
‫أو بحالة أزمة أو مشاكل مفاجئة ‪.‬‬ ‫و يتم حلها من خالل إجراءات ثابتة ‪.‬‬

‫ـ تتخذ في مستوى اإلدارة العليا ‪.‬‬ ‫تتخذ في المستويات الوسطى والتنفيذية ‪.‬‬ ‫•‬

‫ـ ظروفها متغيرة وديناميكية‪.‬‬ ‫• الظروف التي تتخذ بها ثابتة ويمكن توقعها ‪.‬‬

‫ـ ال تأخذ صفة التكرار‪.‬‬ ‫قراراتها روتينية متكررة ‪.‬‬ ‫•‬

‫ـ ترتفع بها حدة المخاطرة ‪.‬‬ ‫• ـ درجة المخاطرة معدومة وقليلة ‪.‬‬

‫ـ من الصعب توفرالبيانات المطلوبة لها‬ ‫• ـ بياناتها ومعلوماتها متكررة ‪.‬‬

‫أو التحقق منها ‪.‬‬

‫ـ فعاليتها تعتمد على مهارة وقدرة المدراء ‪.‬‬
 ‫أوال الشعور بالمشكلة والحاجة التخاذ القرار‬
‫وجود المشكلة باعث التخاذ القرار قد يكون إيجابيا أو سلبيا ‪.‬‬ ‫•‬
‫تحديد المشكلة هي الخطوة األولى التخاذ القرار‪ ، H‬تحدد‬ ‫•‬
‫فعالية ونجاح الخطوات الالحقة ‪.‬‬
‫معر‪H‬فة أسباب المشكلة السبيل الوحيد لعالجها ( مشكلة مثل‬ ‫•‬
‫الغياب لها العديد من األسباب ‪.‬‬
‫تتأثر هذه المرحلة بمتغير‪H‬ات سلوكية مثل االستعداد المسبق‬ ‫•‬
‫واستيعاب الفرد‪.‬‬
 ‫ثانيا تحديد المعـاييـر‬
‫المعايير هي أساس يستخدم فيما بعد للمفاضلة بين البدائل ‪.‬‬
‫ويشترط في المعايير أن تكون ‪:‬‬

‫• ضمن اإلطار‪ H‬العام لسياسة المنظمة ‪.‬‬

‫• متفقة مع أهداف المنظمة وإستر‪H‬اتيجياتها ‪.‬‬
‫• مناسبة إلمكانيات المنظمة المالية والبشرية ‪.‬‬
 ‫ثالثا جمع البيانات والمعلومات‬
‫• يشترط في البيانات والمعلومات الدقة والموضوعية والحداثة ‪.‬‬
‫• قد تكون أرقام وإحصاءات أو وجهات نظر ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬تحديد البدائل‬
‫تتأثر كمية ونوعية البدائل بعدة عوامل منها ‪:‬‬
‫• إمكانية القائد اإلبداعية واالبتكارية ‪.‬‬
‫• السلطة الممنوحة ‪.‬‬
‫• الوقت المتاح أمام متخذ القرار ‪.‬‬
‫• مدى توفر‪ H‬اإلمكانيات المادية والبشرية والتكنولوجية ‪.‬‬
‫• المعايير االجتماعية السائدة في المجتمع ‪.‬‬
 ‫خامسا تحليل وتقييم البدائل‬
‫يتم تحليل البدائل بناء على المعايير التي سبق تحديدها ‪.‬‬
‫سـادسـا اختيار البديل المناسب‬
‫يشترط في البديل المختار أن ‪:‬‬
‫يساهم بفعالية في تحقيق الهدف ‪.‬‬ ‫•‬
‫يكون قابال للتطبيق العملي ‪.‬‬ ‫•‬
‫يتفق مع قيم المجتمع والعادات والتقاليد ‪.‬‬ ‫•‬
‫يحظى بقبول أفراد المنظمة ‪.‬‬ ‫•‬
‫يتسم بسهولة التنفيذ ‪.‬‬ ‫•‬
‫يتفق مع قيم المنظمة ونظمها وإجراءاتها ‪.‬‬ ‫•‬
‫سابعا التنفيذ ‪ ،‬التقييم ‪ ،‬والمتابعة‬
‫للتأكد من تحقيق الهدف الذي أتخذ من أجلة ‪.‬‬ ‫•‬
‫لشرح تفاصيل القرار وجزئياته للمنفذين ‪.‬‬ ‫•‬
‫الكتشاف المشكالت التي تواجه التنفيذ والحد منها ومواجهتها ‪.‬‬ ‫•‬
‫قد يصل األمر إلى تعديل القرار أو إلغاؤه ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫االتصاالت اإلدارية‬
‫• تحتاج المنظمات إلى الموارد المادية والبشرية لممار‪H‬سة‬
‫نشاطها ‪ .‬لتدبير‪ H‬تلك الموارد تجري العديد من االتصاالت ‪.‬‬
‫• كلما ازدادت الفجوة بين المستويات العليا والدنيا داخل‬
‫التنظيم كلما از‪H‬دادت أهمية االتصاالت ‪.‬‬
‫تعريف االتصال ‪:‬‬
‫ـ هو عملية إرسال واستقبال المعلومات بين الناس ‪.‬‬
‫ـ أو هو نقل فكرة أو معنى محدد من ذهن شخص إلى آخر‬
‫بنفس الصورة التي هي عليها في ذهن األول ‪.‬‬
 ‫طبيعة االتصال‬

‫االتصال نشاط حر‪H‬كي ديناميكي ‪.‬‬

‫االتصال هـدفي ‪ ،‬ال يتم إال لتحقيق أهداف معينة ‪.‬‬
‫يرتبط بالسلوك اإلنساني ويتأثر بالتفاعالت اإلنسانية ‪.‬‬
‫االتصال ظاهرة اجتماعية ‪.‬‬
‫قد يكون ذا طريقين“إتجاهين“(تبادل البيانات والمعلومات‬
‫والمقترحات)‪.‬‬
‫ذا طريق واحد أوإتجاه واحد ( قرارات ‪ ،‬تعليمات ‪،‬‬
‫تعاميم ) ‪.‬‬
 ‫األسباب الـتـي تـدعـو لـالتصـال‬
‫االتصال بين العاملين‬ ‫االتصال بين اإلدارة والعاملين‬
‫ـ لتبادل األفكار ‪.‬‬ ‫ـ لتنفيذ المهام بناء على توجيهات‬
‫اإلدارة ‪.‬‬
‫ـ لجمع المعلومات ذات العالقة‬ ‫ـ لتمرير القرارت والتعاميم ‪.‬‬
‫بالمنظمة أو الوظيفة ‪.‬‬
‫ـ لتلبية حاجة الموظف للمساندة‬ ‫ـ لتعـريف كل فرد بدورة في المنظمة‪.‬‬
‫والتعزيز االجتماعي ‪.‬‬
 ‫عناصـر عمليـة االتصـال‬
‫طرفا االتصال ( الـراسل ‪ ،‬والمستقبل ) ‪.‬‬ ‫•‬
‫الرسالة المعطـاة ‪.‬‬ ‫•‬
‫الرموز ‪ :‬هي ترجمة لألفكار‪ H‬والمعاني (قد تأخذ صورة‬ ‫•‬
‫كلمات أو تصرف أو أشكال أو أرقام)‪.‬‬
‫قنوات االتصال شفوية أو مكتوبة‪.‬‬ ‫•‬
‫الرد على الرسالة ( المعلومات المر‪H‬تدة ) ‪.‬‬ ‫•‬
‫أنواع االتصاالت‬
‫االتصاالت الر‪H‬سمية‬
‫التي تحددها األنظمة والقوانين واللوائح‪.‬‬

‫االتصاالت غير الرسمية‬

‫ال تحكمه أنظمة وقوانين المنظمة‪.‬‬
‫االتصال من حيث المستوى التنظيمي ‪:‬‬
‫• االتصاالت األفقية ‪.‬‬
‫• االتصاالت الصاعدة ‪.‬‬
‫• االتصاالت الهابطة ‪.‬‬

‫االتصال من حيث شكلها ‪:‬‬

‫• شفوية ‪.‬‬
‫• كتابية ‪.‬‬
 ‫أهمـية االتصاالت‬
‫تـوفيـر‪ H‬الوقت والجهد والمال وزيادة اإلنتاجية ‪.‬‬ ‫•‬
‫تدارك المشاكل قبل وقوعها ‪.‬‬ ‫•‬
‫تزويد واضعي السياسات والخطط بالمعلومات من مواقع‬ ‫•‬
‫التنفيذ ‪.‬‬
‫تنسيق انسياب العمل ‪.‬‬ ‫•‬
‫اإلشر‪H‬اف على اآلخرين ‪.‬‬ ‫•‬
‫تنمية العالقات مع اآلخرين ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫معوقـات االتصـال اإلداري‬
‫عدم وجود لغة مشتركة بين الطرفين ‪.‬‬ ‫•‬
‫التشويش ‪ :‬إحداث تغيير‪ H‬في المعلومات المنقولة أثناء مرور‪H‬ها‬ ‫•‬
‫بالمستويات اإلدارية ‪.‬‬
‫تأثير اإلدراك ‪ :‬الذي يؤثر على فهم المستقبل للرسالة ‪.‬‬ ‫•‬
‫الدفاع عن النفس ‪.‬‬ ‫•‬
‫ضـغط العمل واإلجهاد ‪.‬‬ ‫•‬
‫در‪H‬جة مصداقية مصـدر المعلومات ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫التغلب على معوقات االتصال اإلداري‬

‫اختيار القناة المناسبة لالتصال ( كتابي ‪ ،‬شفوي ‪ ،‬تليفون ‪،‬‬ ‫•‬

‫فاكس ) ‪.‬‬
‫اإلعداد الجيد للرسالة ‪.‬‬ ‫•‬
‫التأكد من أن المستقبل قد فهم الرسالة بالمعنى المقصود ‪.‬‬ ‫•‬
‫التحديث المستمر لوسائل االتصال ‪.‬‬ ‫•‬
‫اختصار قنوات االتصال ‪.‬‬ ‫•‬
‫تدريب العنصر البشر‪H‬ي على االتصال الجيد ‪.‬‬ ‫•‬