5

‫جودة اخلدمات(العنارص‪ ،‬أدوات المتزي يف أداء اخلدمات)‬

‫إ عداد‪ :‬أ ‪.‬محمد ع بدهللا امحلروين‬

‫عضو ه ي ئة ا ل تدريس اب مل ع هد الوطين ل إل دارة‬
 ‫مقدمة‬
‫إن إزدياد التحديات العالمية المختلفة التي تواجه‬
‫المؤسسات والدول واإل نفتاح اال قتصادي وقوى‬
‫التغيير المتمثلة في القوى الخارجية مثل العوامل‬
‫اإل قتصادية والسياسية والتكنولوجية واإل جتماعية ‪،‬‬
‫والقوى الداخلية مثل تغيير أهداف المؤسسة‪،‬‬
‫واأل فراد ‪،‬وأساليب العمل‪،‬وندرة الموارد‬
 ‫(يتبع) المقدمة‬
‫والرغبة في مواكبة التطورات المتال حق في جميع المجاال ت‬
‫وتعزيز قدرة القطاع الحكومي على تطبيق مفاهيم إدارية‬
‫جديدة حديثة ومتطورة تركز على التميز وخدمة العمال ء‬
‫وتحقيق رضاهم وتنمية الموارد وتبسيط وتوفير بيئة عمل‬
‫رسمي تحفز الدوائر الحكومية وتشجعها وتساعدها على‬
‫تبني ورعاية ودعم جهود وإستراتيجيات التنمية الشاملة‪،‬‬
‫والتي يطلق عليها الجهود التنظيمية المخططة التي تهدف إلى‬
‫تحقيق التحسينات المستمرة والميزات التنافسية الدائمة‬
‫” إدارة التميز “‬
 ‫المفاهيم األساسية‬

‫الجودة ‪QUALITY‬يكمن امتيازالسلعة أوالخدمة بأن تكون‬

‫أي عيب من الممكن أن يكون سببا ً لإل نتقاد‪،‬‬ ‫خاليا ً تماما ً من ّ‬
‫ويكون ذلك عن طريق اإل نقياد لمجموعة من القواعد‬
‫للتحقق من مدى الجودة‪ ،‬وقابلة‬
‫ّ‬ ‫والقوانين والمعايير القابلة‬
‫للقياس أيضا ً ‪ ،‬وهذه المعايير ُو جدت لنيل رضا المستهلك أو‬
‫عد أن المنتج قد حقق معايير‬‫العميل أو المستخدم‪ ،‬وحتى يُ ّ‬
‫الجودة يجب أن تكون نسبة العيوب به تساوي صفر ‪ ‬‬
 ‫المفاهيم األساسية‬

‫الفائقيّ ة‪ :‬حيث يُ عتبر المنتج ذا جودة إذا كان‬

‫متفو قا ً ‪ ،‬وتعرف مدى جودته بمجرد رؤيته‪ .‬الجودة‬ ‫ّ‬
‫القائمة على المنتج‪ ،‬حيث تختلف الجودة من منتج‬
‫آل خر‪ ،‬وفقا ً للصفات المميزة أو الخصائص التي من‬
‫الممكن أن يكتسبها المنتج وفق نوعيته‪ .‬الجودة‬
‫القائمة على المستخدم‪ :‬وهي مدى مال ئمة الخدمة أو‬
‫قدرتها على مطابقة توقّ عات ومتطلبات المستهلك‪.‬‬
 ‫المفاهيم األساسية‬

‫الجودة القائمة على التصنيع‪:‬هي مدى قدرة‬

‫المنتج على مطابقة المواصفات التي وضعت‬
‫عند بدء تصميمه وانسجامه معها‪.‬‬
‫الجودة القائمة على القيمة‪ :‬وهي المحاولة‬
‫بتقديم أفضل المنتجات المطابقة ل‪0‬متطلبات‬
 ‫عناصر ومبادئ التميز‬
‫في سبيل تطبيق مبادئ الجودة الشاملة في تطوير‬
‫المداخل التقليدية ودمج بعض عناصرها وشكلت من‬
‫تلك العناصر معاييريتم اإل حتكام إليها في شكل جوائز‬
‫للجودة ومما تشير إليه لوكا ‪ ))LUCA‬إلى أن‬
‫عناصر التميز تتكون من المبادئ التالية‬
 ‫العنصر األول‪ :‬التركيز على العميل‬
‫للوصول الى التميز ال بد من النظر إلى متطلبات‬
‫الزبون الحالية والمستقبلية ودراسة وبحث هذه‬
‫المتطلبات بشكل دقيق لإل فاء بها في الوقت والزمان‬
‫المناسبين‬
 ‫العنصر الثاني‪ :‬القيادة وثبات الهدف‬
‫وهذا العنصر يتطلب قيادة حكيمة قادرة على األ خذ‬
‫بأسباب التطوير والتحسين المستمر للوصول إلى‬
‫تحقيق األ هداف المرسومة في الخطة اإل ستراتيجية‬
‫للمؤسسة‬
 ‫العنصر الثالث‪:‬اإلدارة بالعمليات والحقائق‬
‫كل ماتسعى إليه اإل دارة هو إنجاز األ عمال والقيام‬
‫بالعمليات الفنية واإل دارية والمالية بالشكل المطلوب‬
‫من خال ل إتباع الطرق الحديثة في إدارة المؤسسات‬
‫لوضع المؤسسة على السكة التي تنتهي بالوصول‬
‫الى التميز‬
 ‫العنصر الرابع‪:‬تطوير الموارد البشرية والمشاركة‬
‫هذا العنصر يشدد على الكشف عن اسلوب إدارة‬
‫المؤسسة لشؤون األ فراد من حيث ‪:‬‬
‫‪ -‬تخطيط وإدارة القوى البشرية‬
‫‪ -‬التعرف على قدرات العاملين وتطويرها‬
‫‪ -‬دعم مشاركة العاملين في إتخاذ القرارات‬
‫العنصر الخامس‪:‬التعليم والتطوير المستمر واإلبداع‬
‫تتولى اإل دارة إعداد البرامج التعليمية الخاصة‬
‫لتطوير األ فراد ووصولهم إلى مرحلة اإل بداع التي‬
‫تتمثل في سلع أو منتجات أو خدمات ذات جودة‬
‫عالية وبالتالي وصولها إلى مرحلة التميز‬
 ‫العنصر السادس‪:‬تطوير الشراكة‬
‫هذا العنصر يشدد على تطوير الشراكة بين المؤسسة‬
‫والمجتمع والمؤسسات اآل خرى ‪.‬‬
 ‫العنصر السابع‪:‬المسئولية العامة‬
‫وهو قدرة المنشأة على اإل يفاء بمتطلبات المسؤولية‬
‫اإل جتماعية من حماية وخدمة المجتمع بكافة الطرق‬
‫والوسائل المتاحة‬
 ‫حلقات الجودة‬
‫‪Quality circles‬‬
‫حلقات الجودة إحدى األ ساليب اإل دارية الحديثة‪ ،‬التي‬
‫تسعى إلى تخفيض التكاليف وزيادة اإل نتاجية‪ ،‬وتحقيق‬
‫الجودة العالية في المنتج النهائي‪ ،‬وتقوم حلقات الجودة‬
‫على أساس کشف المشاكل وتحليلها واقتراح الحلول‬
‫المناسبة للقضاء عليها‪ ،‬باإل ضافة إلى تطوير أداء‬
‫العاملين في المنظمة‪ ،‬وتعتبر أيضا أسلوبا إداريا‬
 ‫يتبع (حلقات الجودة)‬
‫يطرح فكرة اإل دارة بالمشاركة أو العمل الجماعي كوسيلة إدارية‬
‫ناجحة‪ ،‬بحيث ترتكز فلسفة حلقات الجودة على فكرة أن الجودة‬
‫يمكن تحسينها فقط من خال ل مشاركة العاملين على خطوط اإل نتاج‬
‫في حل المشاكل المتعلقة الجودة‪ ،‬ويتم تشكيل حلقات الجودة من‬
‫أجل الرقابة والمتابعة‪ ،‬ويمتلكون بعض الصفات مثل‬
‫الجدية – األ خبرة ‪ -‬المؤهل ‪ -‬الرغبة في العمل ‪ -‬القدرة على‬
‫اال بتكار‪.‬‬
 ‫مفهوم حلقات الجودة‬
‫• " مجموعة صغيرة من العاملين يؤدون عمال متشابها أو مترابطا‬
‫يتقابلون بشكل دوري‪ ،‬بهدف تحديد وتحليل مشكال ت الجودة‬
‫وتحسين األ داء‬
‫• " وحدات عمل ذاتية تتكون من مجموعات صغيرة من العاملين‬
‫يؤدون نفس العمل‪ ،‬أو يشتركون في عمل واحد‪ ،‬أو منتج معين‪،‬‬
‫ويجتمعون على أساس التطوع‪ ،‬وفقا لجدول منتظم أسبوعيا‪،‬‬
‫لتحديد ومناقشة المشاكل التي يطرحونها والمرتبطة بأعمالهم "‪.‬‬
 ‫مفهوم حلقات الجودة‬
‫في ضوء ما سبق‪ ،‬فإنه يمكن أن نستخلص من‬
‫مفهوم حلقات الجودة وفقا للتعريفات التي وردت‬
‫أعال ه‪ ،‬أنها تمثل مجموعات تنبع من التنظيم اإل داري‬
‫القائم للمنظمة ذاتها‪ ،‬وتضم أفرادا يعهد إليهم‬
‫بأعمال تتصل بأعمالهم المكلفين بها أصال وتعطى‬
‫لهم صال حيات واسعة لتغييرها‬
 ‫نشأة وتطور حلقات الجودة‬
‫في عام ‪ 1962‬م بدأ اليابانيون في معالجة مشاكل الجودة عن طريق‬
‫استخدام فرق صغيرة وغير رسمية من العاملين سميت ب " حلقات‬
‫الجودة " ‪ ،‬وهي عبارة عن مجموعة من العاملين تتطوع لدراسة‬
‫وحل مشكال ت العمل ‪ .‬فظهرت أول حلقة جودة في اليابان في شركة‬
‫نيبون للتلفون والتلغراف‪ ،‬ثم بدأت تنتشر بسرعة في الشركات‬
‫اليابانية األ خرى‪ ،‬وطبقت في أكثر من ‪ 35‬شركة خال ل عام واحد من‬
‫مولدها‪ ،‬وبحلول عام ‪1980‬م أصبحت حلقات الجودة حركة حقيقية‬
‫واسعة اال نتشار في العالم كله‪ ،‬وتطبقها الكثير من الشركات في‬
‫مختلف بلدان العالم‬
 ‫أهداف حلقات الجودة‬
‫‪ -1‬تحسين مستويات العاملين من خال ل ربط أهدافهم الشخصية‬
‫مع أهداف المنظمة‬
‫‪ -2‬خلق القدرة لدى العاملين على حل المشكال ت ‪.‬‬
‫تحسين اال تصاال ت اإل دارية‬ ‫‪3-‬‬
‫‪ -4‬تعزيز الصفات القيادية للمشاركين ‪.‬‬
‫‪ -5‬تعزيز التطوير الذاتي‬
‫التقليل من حدوث األ خطاء ‪.‬‬ ‫‪6-‬‬
 ‫أهداف حلقات الجودة‬
‫‪ - 7‬اال رتقاء بمستوى الجودة‪.‬‬
‫‪ 8 -‬تشجيع خفض التكاليف ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 9‬تحسين اإل نتاجية‬ ‫‪‬‬
‫‪ 10 -‬تقليل وقت توقف المعدات واآل ال ت عن العمل ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 11 -‬تشجيع المزيد من العمل الجماعي الفعال ‪.‬‬
‫‪ 12 -‬بناء موقف ايجابي إزاء الوقاية من المشاكل ‪.‬‬
‫‪ 13 -‬زيادة دافع العمل لدى العاملين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫المزايا المتوخاة من عمل حلقات الجودة‬
‫‪ -‬العمل على تحسين مستوى أداء المنظمة ككل وتطويرها‬
‫المستمر‪ ‬‬
‫‪ -‬جعل بيئة العمل أكثر ايجابية للعاملين تحسن معنوياتهم‪،‬‬
‫بشعورهم بأن عملهم له قيمة حقيقية‪ ،‬وأن ما يتم داخل‬
‫المنظمة ما هو اال انعكاس المساهماتهم وإبداعهم ‪ .‬‬
‫‪ -‬الحرص الكامل على إبراز القدرات اإل نسانية‪ ،‬ويتم ذلك من‬
‫خال ل إظهار إمكانياتهم الدفينة والتي ال تقف عند حد معين ‪ .‬‬
 ‫المزايا المتوخاة من عمل حلقات الجودة‬
‫‪ -‬مساعدة المنظمة على تحقيق اال ستفادة الكاملة من مواردها‬
‫البشرية على كافة مستوياتها التنظيمية للمشاركة في حل مشاكل‬
‫العمل‪ ،‬مما يساعد على تحقيق أهداف كل من العاملين والمنظمة‬
‫‪ -‬تنمية الشعور بوحدة المجموعة‪ ،‬وعمل الفريق‪ ،‬واال عتماد‬
‫المتبادل بين العاملين‪ ،‬والشعور باال نتماء إلى المجموعة في بيئة‬
‫العمل ‪ .‬استغال ل القدرات والمواهب واإل بداعات للعاملين في‬
‫المنظمة‪ ،‬وتنمية أداء المشرفين على جميع المستويات اإل دارية‬
‫وإبراز السمة القيادية لهم ‪ .‬‬
 ‫المزايا المتوخاة من عمل حلقات الجودة‬
‫‪ -‬إفساح المجال أمام المديرين للتفرغ‬
‫ألعمالهم األساسية بدل انشغالهم في بعض‬
‫المشاكل التي تخص المشرفين أو العاملين‪،‬‬
‫وتحقق حلقات الجودة هذا الهدف بشكل فعال‬
‫من خالل تشجيع العاملين ومشرفيهم على حل‬
‫مشاكلهم ذاتيا وبطريقة منظمة ‪.‬‬
 ‫المزايا المتوخاة من عمل حلقات الجودة‬
‫‪ -‬زيادة معارف وخبرات اإل داريين والعمال من خال ل التدريب‬
‫الخاص الذي يتلقونه‪ ،‬ويضعونه في التطبيق العملي ‪ ‬‬
‫‪ -‬بناء الثقة المتبادلة بين تلقي المستويات‪ ،‬في المنظمة‬
‫وبين مختلفي الموحدات ‪ .‬‬
‫‪ -‬التعود على اال حترام المتبادل بين األ فراد الذين يعملون في‬
‫مختلف الوظائف‪ ،‬وأن يختاروا ذلك العمل الذي يمكن كل فرد‬
‫من المكسب والمشاركة في المنافع المتولدة من النجاح ‪ .‬‬
 ‫المزايا المتوخاة من عمل حلقات الجودة‬
‫‪ -‬بحصول العاملين على قسط أكبر من الشعور‬
‫بالمشاركة في العمل والرقابة عليه من خال ل حلقات‬
‫الجودة‪ ،‬يزداد وال ؤهم والتزامهم تجاه المنظمة‬
‫واهدافها‪ ،‬وهذا بدوره يدعم الوعي بالجودة واإل نتاجية ‪ .‬‬
‫‪ -‬تعزيز التطوير والقدرات الشخصية للعامل من أجل‬
‫تمكينه من أداء مهامه الوظيفية على أكمل وجه‪،‬‬
‫وتحفيزه على التميز واإل بداع‬
 ‫المزايا المتوخاة من عمل حلقات الجودة‬
‫‪ -‬تساهم حلقات الجودة في دفع العاملين إلى الشعور‬
‫بأن المؤسسة هي مؤسستهم‪ ،‬وأن المشكلة هي‬
‫مشكلتهم‪ ،‬وأن النجاح هو نجاحهم‪ ،‬األ مر الذي يعمق‬
‫الشعور بالمسؤولية والحرص على إيجاد حلول‬
‫إبداعية للمشكال ت ‪ .‬‬
 ‫المتطلبات األساسية لتطبيق حلقات الجودة‬
‫‪ 1 -‬اال لتزام من جانب اإل دارة العليا تجاه برنامج حلقات الجودة‪  :‬أن‬
‫الدعم اال يجابي والمتواصل لحلقات الجودة من جانب اإل دارة العليا‬
‫يهيئ الفرصة الحلقات الجودة لتحقيق النجاح‪ ،‬ومن أهم صور دعم‬
‫اإل دارة العليا لحلقات الجودة هو عرض نتائج الحلقات التي تستند‬
‫على بيانات و ادلة ومقاييس واقعية ) على اإل دارة‪ ،‬التي سيكون رد‬
‫فعلها الطبيعي هو التقدير لهذا الجهد ‪.‬‬
‫‪ -2‬وجود هيكل سليم لحل المشاكل ‪  :‬تمكين أعضاء الحلقة من حل‬
‫مشاكلهم بطريقة منظمة‪ ،‬دون وجود هيكل لحل المشكال ت لدى‬
‫حلقات الجودة فال يتوقع لها النجاح واال ستمرار ‪.‬‬
‫‪-‬‬
 ‫المتطلبات األساسية لتطبيق حلقات الجودة‬
‫‪ 3 -‬البداية الصغيرة ‪  :SMALL START -‬تبدأ المؤسسة بعدد‬
‫قليل من الحلقات واأل عضاء و تكون على أساس تطوعي في‬
‫العضوية‪ ،‬وتكون هذه الحلقات نواة لعدد أكبر من الحلقات في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫‪4 -‬التهيئة الذهنية الصحيحة للعاملين ‪  :‬حتى يكونوا قادرين على‬
‫حل المشكال ت التي ستعود في النهاية بمكسب على كل منهم في‬
‫صورة زيادة األ جور ‪.‬‬
 ‫المتطلبات األساسية لتطبيق حلقات الجودة‬
‫‪ - 5‬تخصيص الموارد ‪  :‬لضمان نجاح حلقات الجودة في تحقيق‬
‫زيادة اإل نتاجية وجودة األ داء والرضا الوظيفي‪ ،‬يتوجب تخصيص‬
‫وتعيين الموارد الال زمة‪ ،‬لتغطية تكاليف تدريب العاملين‬
‫واإل داريين فنيا وسلوكيا من خال ل تصميم برامج تدريبية خاصة‬
‫لهذا الغرض‪ ،‬وكذلك تخصيص اال عتمادات المالية الال زمة الوضع‬
‫اال قتراحات المتولدة عن حلقات الجودة ‪ -‬والموافق عليها من قبل‬
‫اإل دارة ‪ -‬موضع التنفيذ والتطبيق العملي‪ ،‬وما يصاحب ذلك من‬
‫مصاريف إضافية ال ستشارات خارجية ‪.‬‬
 ‫االدوات الثمانية للتميز‬

‫‪ . 1‬أداة للمساءلة‪ :‬بمعنى تحمل مسؤولية القادة‬

‫والمدراء عن إكمال متطلبات معيار معين‪ ،‬ويكون‬
‫ذلك على ثال ثة أصعدة ‪ :‬الجانب التنظيمي ‪ ،‬الجانب‬
‫ألعملياتي‪ ،‬والمسؤولية عن تحقيق النتائج المطلوبة‬
‫بشكل ايجابي‬
 ‫االدوات الثمانية للتميز‬

‫‪ . 2‬أداة للديمومة‪ :‬بمعنى توثيق الممارسات المثلى‬

‫في المؤسسة‪ ،‬بحيث يتم وصف العمليات‬
‫واال جراءآت القياسية التي تقود للتميز‪ ،‬ويجب أن ال‬
‫يتأثر ذلك بدوران المدراء أو مغادرتهم للعمل ‪،‬‬
‫بحيث نحافظ على مؤسسية العمل واال نجاز ‪.‬‬
 ‫االدوات الثمانية للتميز‬

‫‪ . 3  ‬أداة للتحسين‪ :‬أثناء عملية كتابة تقرير‬

‫اال شتراك‪ ،‬يتم التعرف تلقائيا على مواطن الضعف‬
‫وفرص التحسين‪ ،‬ومن ثم تعطى األ ولوية للنقاط‬
‫األ كثر أهمية وتتم معالجتها تباعا ‪ .‬وهذا بحد ذاته‬
‫يعد نمطا منهجيا من " التقاطع الوظيفي " يقود‬
‫لتطوير وتحسين العمليات ‪.‬‬
 ‫االدوات الثمانية للتميز‬
‫‪ . 4‬أداة للتوازن‪ :‬جوائز التميز العالمية والمحلية‬
‫تحرك المؤسسات باتجاه نمط التفكير الجمعي‪ ،‬بعيدا‬
‫عن األ داء الفردي للوظائف‪ ،‬مما يتطلب رؤيا‬
‫عملياتية لال نجاز‪ ،‬ويتطلب ذلك توازنا ومسؤولية‬
‫جماعية بعيدا عن األ نانية والتفكير الفردي ‪.‬‬
 ‫االدوات الثمانية للتميز‬

‫‪ . 5‬أداة للتوظيف والمشاركة الجماعية‪ :‬إن التقدم‬

‫لال شتراك بالجائزة يعد بحد ذاته أداة هامة لتوظيف‬
‫كافة قدرات القادة والكوادر المعنية‪ ،‬فالمشاركة في‬
‫كتابة ومراجعة تقرير شامل مكون من خمسين‬
‫صفحة يعطي فرصة خال قة للتكامل وبناء ثقافة‬
‫تحسين مترابطة ‪.‬‬
 ‫االدوات الثمانية للتميز‬

‫‪ . 6‬أداة للتمييز والتحفيز‪ :‬فعملية تمييز وقياس‬

‫التحسين والتطوير المال زم لعملية التقييم الداخلية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬تعطي الفرصة لتشجيع وتحفيز القادة‬
‫والمعنيين لال ستمرار بتقديم الجهود ودفع المؤسسة‬
‫قدما في رحلة التميز واال نجاز ‪.‬‬
 ‫االدوات الثمانية للتميز‬
‫‪ . 7‬أداة للتفاضل‪ :‬ويكون ذلك بواسطة اطال ع الزبائن والعمال ء‬
‫والعملياتي‬ ‫على جهود التميز في مجمل األ داء التنظيمي‬
‫مقارنة مع المنافسين‪ ،‬يكمن التفاضل هنا في نقطتين ‪ :‬األ ولى‬
‫تحقيق اإل بداع والتجديد في المنتجات أو الخدمات المقدمة ‪،‬‬
‫و الثانية في قدرة المؤسسة على تصميم منتجات أو خدمات‬
‫جديدة تواكب اال حتياجات المستقبلية للزبائن ‪ ،‬مع إعطاء‬
‫فسحة كبيرة لعناصر اإل بداع والتجديد والقدرة الجماعية لحل‬
‫المشاكل وتجاوزها ‪.‬‬
 ‫االدوات الثمانية للتميز‬
‫‪ . 8‬أداة لتفعيل خطوات " خارطة الطريق"‪ :‬بمعنى وضع برنامج‬
‫عملي للوصول للتميز المؤسسي ‪ ،‬يبدأ بتفعيل كل من الرؤيا‬
‫والرسالة واأل هداف ‪ ،‬موثقا األ داء الحالي ‪ ،‬واضعا أهدافا‬
‫ذكية وعملية ‪ ،‬طارحا استراتيجيات جديدة ‪ ،‬متعرفا على‬
‫مواقع التحسين ‪ ،‬منفذا ال جراءآت التحسين ‪ ،‬مقيما‬
‫التأثيرات على األ هداف المؤسسية ‪ ،‬محافظا على اال نجازات‬
‫مع التقييم المتواصل لأل داء ‪.‬‬
 ‫المهارات المطلوبة‬
‫مهارات التواصل‬ ‫‪1‬‬
‫تعد مهارات التواصل من أكثر المهارات طلبا ً في كافة مجاال ت‬
‫العمل ‪ .‬ولذلك‪  ‬برزت مهارات التواصل الجيدة في اللغتين اإل نجليزية‬
‫والعربية ( ‪ )%63‬كأكثر المهارات التي يبحث عنها أصحاب العمل‬
‫لدى المرشحين في منطقة الشرق األ وسط ‪ .‬وتشمل هذه المهارات‬
‫القدرة على التواصل مع اآل خرين‪ ،‬والكفاءة اللغوية‪ ،‬والمعرفة‬
‫الواسعة في المجال المحدد والتمتع بالثقة أثناء تحدث اللغة‬
‫األ ساسية وكتابتها وقراءتها‬
 ‫المهارات المطلوبة‬

‫‪ 2‬مهارات اال ستماع الى اآل خرين‬

‫يكمن سر النجاح في مجال خدمة العمال ء في القدرة على اال ستماع الى‬
‫اآل خرين ‪ .‬وكي تصبح مستمعا ً جيداً ‪ ،‬يجب عليك ابداء اهتماما ً كبيراً في ما‬
‫يقوله العمال ء ‪ .‬ولكي تتمكن من تقديم أفضل خدمة لعمال ئك‪ ،‬يجب عليك‬
‫والتعر ف على التحديات والمشاكل التي‬
‫ّ‬ ‫فهم احتياجاتهم وطلباتهم‪،‬‬
‫تواجههم‪ ،‬والطريقة الوحيدة لتحقيق هذه األ مور هي اال ستماع بدقة الى‬
‫مال حظاتهم ‪ .‬اسألهم عن مشاكلهم والتحديات التي تواجههم وأهدافهم‬
‫الشخصية ‪ .‬واصل في طرح األ سئلة الى أن تتمكن من تحديد احتياجاتهم‬
‫وطلباتهم ‪ .‬عندها فقط يمكنك البدء بتقديم الحلول‬
 ‫المهارات المطلوبة‬
‫‪ 3‬مهارات الذكاء العاطفي‬
‫يعني ذلك اظهار اهتمامك ورغبتك بالمساعدة ‪ .‬في الواقع‪،‬‬
‫يوجد فرقا ً كبيراً في أن يكون هدفك الرئيسي من تصفح‬
‫الرسائل اال لكترونية هو انجاز مهامك اليومية فحسب‪ ،‬أو فهم‬
‫احتياجات العمال ء وبذل ما في وسعك لمساعدتهم ‪ .‬حيث يجب‬
‫عليك النظر الى األ مور من وجهة نظر عمال ئك‪ ،‬واكتشاف ما‬
‫يشعرون به وأن تسعى جاهداً لكسب رضاهم وتعزيز وال ئهم‬
 ‫المهارات المطلوبة‬
‫‪ 4‬مهارات حل المشاكل‬
‫في الواقع‪ ،‬أن اال بتكار هو أحد أكثر المهارات أهمية‪ ،‬أنه يتعين‬
‫على األ شخاص التمتع بمهارات التفكير اال بداعي كي يتمكنوا من‬
‫الحصول على وظيفة ‪ .‬يجب على كافة الشركات اليوم انشاء بيئة‬
‫عمل تشجع الموظفين على اال بتكار‪ ،‬واقتراح أفكار جديدة‪،‬‬
‫ومواجهة التحديات‪ ،‬والبحث عن حلول بديلة‪ ،‬بهدف تقديم خدمة‬
‫أفضل للعمال ء ‪ .‬حيث يتعين على األ شخاص الذين يعملون في مجال‬
‫خدمة العمال ء التفكير بشكل مبتكر كي يتمكنوا من اقناع العمال ء‬
‫وتحقيق نتائج إيجابية‬
 ‫المهارات المطلوبة‬
‫‪ 5‬مهارات التعامل مع النقد‬
‫الكلمات السلبية ليست دوما ً مهينة‪ ،‬فال يجب أخذ شكاوي العمال ء على‬
‫محمل شخصي‪ ،‬كما ال ينبغي تجاهلها ‪ .‬في الواقع‪ ،‬يفتقر العديد من‬
‫مسؤولي خدمة العمال ء اليوم الى مهارات التعامل مع النقد‪ ،‬حيث يجب‬
‫على كل شخص يعمل في هذا المجال اعداد قائمة بأكثر ‪ 10‬أو ‪ 20‬شكوى‬
‫شيوعا ً وتحضير اجابات لكل واحدة ‪ .‬يجب أن تكون هذه اال جابات واضحة‬
‫وعفوية ومختصرة قدر اال مكان ‪ .‬وقد تتحول اعتراضات العمال ء في الكثير‬
‫من األ حيان الى مال حظات قيّ مة‪ ،‬في حال تم السيطرة على الوضع بفعالية‬
‫وتحديد المشكلة والتركيز بالكامل على حلها‬
 ‫جوائز التميز‬
‫لتشجيع التميز والمتميزين قامت بعض الدول‬
‫بإنشاء ” جوائز وطنية للجودة “ يتم بموجبها‬
‫منح جوائز تميز للمنظمات التي تحقق التميز‬
‫والريادة في تقديم الخدمة وإرضاء للمتعاملين‬
‫معها ‪ ،‬وتعميم التوجه نحو تطبيق مبادئ إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪.‬‬
 ‫أ‪ .‬الجائزة االوروبية للجودة(‪)Efqm‬‬

‫هذه الجائزة تمنح سنويا ً للمنظمات التي تحقق‬

‫الجودة والتحسين المستمر في منتجاتها أو خدماتها‬
‫والشركات والوحدات اإل نتاجية والمؤسسات‬
‫المتوسطة والصغرى ‪.‬‬
 ‫تكوين الجائزة‬
‫يتكون نمودج هذه الجائزة من مجموعتين ‪ :‬يشار‬
‫إليها بالعوامل الممكنة والتي تعد أساسا ً لدعم األ داء‬
‫وتمكين المنظمة من تحقيق التميز‪ ،‬أما المجموعة‬
‫الثانية والتي يشار إليها بمجموعة النتائج ‪،‬وهي‬
‫عبارة عن النتائج المستهدفة ‪.‬‬
 ‫(يتبع) تكوين الجائزة‬
‫مجموعة العوامل الممكنة ‪:‬‬
‫•القيادة •اإلستراتيجيات والسياسات‬
‫•إدارة الموارد البشرية •الموارد‬
‫•العمليات التي يتم القيام بها‬
 ‫(يتبع)تكوين الجائزة‬
‫مجموعة النتائج المحققة أو المتوقعة من تطبيق النظام ‪:‬‬
‫• رضاء العمال ء‬
‫• رضاء العاملين‬
‫• األ ثر على المجتمع‬
‫• نتائج األ عمال‬
 ‫ب‪ .‬جائزة مالكولم بالدريج للتميز(‪)Mbnq‬‬
‫وهي عبارة عن جائزة تهدف إلى حث وتشجيع‬
‫الشركات لتحسين الجودة واإل نتاجية واإل عتزاز‬
‫والفخر بالمنجزات التي تحققها عن طريق تكريم تلك‬
‫الشركات الفائزة سنويا ً‬
‫تكوين الجائزة مالكولم بالدريج‬
‫الفئة األ ولى ‪ :‬القيادة‬
‫‪1.1‬القيادة اإل دارية‬
‫‪2.1‬‬ ‫المسؤولية اإل جتماعية‬
‫الفئة الثانية ‪ :‬التخطيط اإل ستراتيجي‬
‫‪1.1‬تطوير اإل ستراتيجية‬
‫‪ 2.1‬نشر اإل ستراتيجية‬
 ‫تكوين الجائزة مالكولم بالدريج‬
‫الفئة الثالثة‪ :‬التركيز على العمال ء والسوق‬
‫‪1.1‬التعرف على العميل والسوق‬
‫‪2.1‬العمال ء بالعمال ء وتحقيق رضاهم‬
‫الفئة الرابعة‪ :‬القياس والتحليل وإدارة المعرفة‬
‫‪1.1‬قياس وتحليل أداء المنظمة‬
‫‪2.1‬إدارة المعلومات والمعرفة‬
 ‫تكوين الجائزة مالكولم بالدريج‬
‫الفئة الخامسة‪ :‬التركيز على القوى البشرية‬
‫‪ 1.1‬نظام العمل‬
‫‪ 2.1‬العاملون ‪ :‬التعلم والتحفيز‬
‫‪3.1‬العاملون الكفايات والرضا الوظيفي‬
‫الفئة السادسة ‪:‬إدارة العمليات‬
‫‪1.1‬العمليات التي تفضي إلى قيمة‬
‫‪ 2.1‬دعم العمليات‬
 ‫تكوين الجائزة مالكولم بالدريج‬
‫الفئة السابعة ‪ :‬النتائج‬
‫‪1.1‬التركيز على العميل‬
‫‪2.1‬المنتج أو الخدمة‬
‫‪3.1‬السوق والجوانب المالية‬
‫‪4.1‬القوى البشرية‬
‫‪5.1‬الفاعلية التنظيمية‬
‫‪6.1‬المسؤوليات الحكومية واإل جتماعية‬
 ‫ج‪ .‬جائزة ديمينج للتميز ((‪DP‬‬
‫تمنح هذه الجائزة سنويا ً للشركات أو األ قسام المستقلة في‬
‫الشركات التي أظهرت تميزا في األ داء من خال ل تطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬وتمنح الجائزة للوحدات بغض النظر عن‬
‫طبيعة نشاطها الصناعي أو طبيعة حجمها ( صغيرة أو‬
‫كبيرة ) أو ملكيتها ( قطاع عام أو خاص ) أو موقعها داخل الدولة‬
‫أو خارجها ‪ .‬وهذه الجائزة تمنح لجميع المؤسسات المرشحة‬
‫والتي حققت الحد األ دنى المطلوب من النقاط المدرجة‬
‫بالجائزة‪.‬‬
 ‫تكوين الجائزة ديمينج‬

‫الفئة األ ولى ‪ :‬وضع ونشر السياسات ذات الصلة بإدارة الجودة‬
‫الفئة الثانية ‪ :‬تطوير منتج جديد وعمليات مبتكرة‬
‫الفئة الثالثة ‪ :‬الحفاظ على جودة وطرق التشغيل والتحسين مستمر‬
‫الفئة الرابعة ‪:‬نظام اإل دارة‬
‫الفئة الخامسة ‪ :‬جمع المعلومات وتحليلها‬
‫الفئة السادسة ‪ :‬تنمية القوى البشرية‬
 ‫جائزة ديمينج‬
‫تتكون دورة ديمنج من أربعة مراحل اساسية وهي ‪ :‬‬
‫‪ -‬خطط ‪  :PLAN‬من أجل تحسين العمليات اإل نتاجية يجب‬
‫تحديد المشاكل التي‬
‫تواجهها‪ ،‬والخروج بأفكار إبداعية لحل هذه المشاكل‬
‫والتخلص من مسبباتها الجذرية ‪ .‬‬
‫‪ -‬اعمل ‪  :DO‬في البداية تجربة التغييرات المقترحة لحل‬
‫المشاكل على نطاق ضيق ‪ .‬‬
 ‫جائزة ديمينج‬
‫‪ -‬راجع ‪  :CHECK‬تحقق وتأكد ما إذا كانت التغيرات‬
‫التجريبية الصغيرة قد حققت النتيجة المرجوة أم ال ‪ .‬‬
‫‪ -‬اتخذ اإل جراء ( طبق ) ‪  :ACT‬إذا كانت التجربة ناجحة‬
‫يتم تنفيذ التغييرات على نطاق أوسع ‪ .‬ويجب اشراك‬
‫جهات أخرى ( مثل أشخاص آخرين أو إدارات أخرى أو‬
‫الموردين أو العمال ء ) تتأثر بالتغيرات الجديدة وتحتاج‬
‫إلى تعاونهم معك التنفيذها على نطاق أوسع‪ ،‬أو أولئك‬
‫الذين قد يستفيدون مما تعلمته‬
 ‫جوائز التميز‬

‫د‪ .‬األ يزو ( ‪ -:)ISO‬أنها تعني إيجاد ثقافة متميزة‬

‫األ داء ‪ ،‬حيث يعمل المديرون والموظفون بشكل‬
‫مستمر ودؤوب لتحقيق توقعات العمال ء ‪ ،‬وأداء‬
‫العمل الصحيح بشكل صحيح من أول مرة ‪ ،‬مع‬
‫تحقيق الجودة بشكل أفضل ‪ ،‬وبفعالية عالية ‪ ،‬وفي‬
‫أقصر وقت ‪.‬‬
 ‫جوائز التميز‬
‫هـ‪ “.‬سيجما ‪ ” 6‬هي عملية أو منهج أو إستراتيجية تمكن المنشآت‬
‫من التحسن بصورة كبيرة فيما يخص عملياتها األ ساسية وهيكلها‪،‬‬
‫على أن يكون ذلك من خال ل تصميم ومراقبة أنشطة األ عمال‬
‫اليومية بحيث يتم تقليل الفاقد واستهال ك المصادر‪ ،‬وأن يتم في‬
‫نفس التوقيت تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه‪ ،‬ويدل‬
‫مبدأ سيجما ‪ 6‬على أن المنشأة تقدم خدمات أو سلعا خالية من‬
‫العيوب تقريبا أل ن نسبة العيوب في سيجما ‪ 6‬حوالي ‪ 3.4  ‬عيب لكل‬
‫مليون‪.‬‬
‫العنصر الثامن‪:‬التوجه بالنتائج‬