Ch15 - Lãnh Đ o

Chương 15
LÃNH ĐẠO
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO
 Định nghĩa: Lãnh đạo là quá trình một người gây ảnh hưởng đến
người khác thông qua việc truyền cảm hứng, tạo động lực và
hướng dẫn hành động của họ để đạt được các mục tiêu
 Bản chất của lãnh đạo
 Lãnh đạo xuất hiện trong mối quan hệ tương tác của con người
với nhau
 Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng qua truyền cảm hứng, động
viên và chỉ dẫn – tức là sự đi trước công việc của nhân viên
 Lãnh đạo là nhằm tạo ra sự tuân thủ và thay đổi để đạt được
các mục tiêu của tổ chức
 Hành vi lãnh đạo: Cách thức cụ thể mà một nhà quản trị lựa chọn
để gây ảnh hưởng đến những người khác, từ đó hình thành phương
thức nhà quản trị tiếp cận nhiệm vụ khác của quản trị.
2
NHÀ QUẢN TRỊ VÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO
 Nhà quản trị: Họ là người được bổ nhiệm, có quyền hành hợp
pháp, quyền khen thưởng và trừng phạt người khác để đạt được
mục tiêu tổ chức
 Người lãnh đạo: Họ có thể được bổ nhiệm hoặc không nhưng có
khả năng gây ảnh hưởng đến người khác
Quản trị Lãnh đạo

Tập trung vào tổ chức Tập trung vào con người
Tính hợp lý Tầm nhìn
Duy trì ổn định Thúc đẩy sự thay đổi
Phân công nhiệm vụ Xác định mục tiêu
Nhà tổ chức Nhà giáo dục
Phân tích Đổi mới
Quyền lực vị trí Quyền lực cá nhân
3
Từ quản trị đến lãnh đạo
 Quản trị tốt là điều cần thiết cho các tổ chức
 Tuy nhiên, nhà quản trị tốt chưa chắc là nhà lãnh đạo
giỏi
 Quản trị gây dựng sự ổn định và trật tự trong cấu
trúc tổ chức hiện tại
 Lãnh đạo thúc đẩy tầm nhìn và sự thay đổi
 Lãnh đạo không thể thay thế quản trị, cần phải có
một sự cân bằng của cả hai
4
LÝ THUYẾT VỀ SỰ LÃNH ĐẠO
 Lý thuyết đặc điểm lãnh đạo

 Lý thuyết hành vi
 Lãnh đạo theo tình huống
 Lãnh đạo trong môi trường bất ổn
 Một số cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo
5
LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM LÃNH ĐẠO
 Phát triển vào thập niên 1930
 Ý tưởng: Tìm kiếm những gì tạo nên một người lãnh đạo (người vĩ đại).
Nghiên cứu tập trung vào đặc điểm cá nhân người lãnh đạo
 Quan điểm: Cho rằng người lãnh đạo là những người:
 Có những đặc tính cá nhân khác với người không lãnh đạo: thông minh, tự tin,
trung thực, kể cả ngoại hình
 Tìm kiếm những người có đặc điểm tương tự hoặc huấn luyện để bổ nhiệm
 Hạn chế:
 Quá nhấn mạnh vào đặc tính cá nhân
 Thực tế cho thấy có quan hệ rất yếu giữa đặc tính cá nhân với sự thành công
của lãnh đạo
 Sự phù hợp của một hay một tập hợp các đặc tính cá nhân còn tùy thuộc vào
tính huống lãnh đạo
 Ngày nay lý thuyết này được đề cập lại nhưng
 Mở rộng nghiên cứu về thể chất, xã hội và những gì liên quan đến công việc
 Người lãnh đạo xuất sắc phải là người nhận diện và ứng dụng tốt điểm mạnh
6
của mình trong vai trò người lãnh đạo
Những đặc điểm
cá nhân người lãnh đạo
Đặc trưng về thể chất Tính cách cá nhân Đặc trưng liên quan đến
Nghị lực Tự tin công việc
Thể lực tốt Trung thực và liêm chính Động lực đạt được kết quả,
Lạc quan mong muốn vượt trội
Khát vọng lãnh đạo Quyết tâm theo đuổi mục tiêu
Độc lập Kiên trì vượt trở ngại, bền bỉ
Sự thông minh và năng lực Đặc trưng về xã hội Nền tảng xã hội
Năng lực trí tuệ và nhận thức Các kỹ năng giao tiếp, xã giao Giáo dục
Kiến thức Sự hợp tác Biến đổi trong xã hội
Phán đoán, quyết đoán Khả năng tạo sự phối hợp
Sự tế nhị, có tài ngoại giao
Nguồn
7
LÝ THUYẾT HÀNH VI LÃNH ĐẠO
 Lý thuyết đặc điểm: Không có khả năng giải thích rõ ràng về
sự lãnh đạo hiệu quả
 Lý thuyết hành vi: Tập trung nghiên cứu hành vi ứng xử của
người lãnh đạo đối với con người và đối với công việc trong tổ
chức.
 Các cách tiếp cận hành vi:
 Thuyết X & thuyết Y của Douglas McGregor
 Nghiên cứu của Kurt Lewin tại Đại học Iowa
 Nghiên cứu của Ohio State
 Nghiên cứu của Michigan
 Nghiên cứu của Robert Blake & Jane Mouton tại ĐH Texas
8
Thuyết X và Y của Douglas McGregor
 Quan điểm: Cho rằng những giả thiết về lòng tin đối với con
người và cách thức thúc đẩy họ sẽ ảnh hưởng đến hành vi lãnh đạo
 Các giả thiết theo thuyết X
 Một người bình thường có mối ác cảm với công việc, họ muốn
lảng tránh công việc
 Họ không có khả năng sáng tạo, muốn nhận được chỉ dẫn, thích
bị lãnh đạo, trốn tránh trách nhiệm, muốn an thân
 Họ thường thiển cận nên dùng tiền để mua chuộc, động viên
 Quan điểm quản trị dựa vào thuyết X
 Phải ép buộc, điều khiển, hướng dẫn, đe dọa để buộc nhân viên
phải cố gắng
 Nên kích thích nhân viên nhiều hơn về vật chất
9
Thuyết X và Y của Douglas McGregor
 Các giả thiết về thuyết Y
 Con người ham thích công việc cũng giống như nghỉ ngơi và chơi
bời. Nên việc trả công về vật chất và tinh thần là tự nhiên
 Họ có nhiều sáng tạo và thích tự chủ. Điều khiển từ bên ngoài hoặc
đe dọa bằng hình phạt không phải là các duy nhất để đạt được mục
tiêu
 Phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân
đóng vai trò quan trọng
 Bình thường họ không chỉ dám nhận trách nhiệm cá nhân, mà còn
học cách nhận trách nhiệm thế nào cho đúng
 Hành vi quản trị theo thuyết Y
 Nhiệm vụ chính của nhà quản trị là sắp xếp các yếu tố: Tài chính,
thiết bị, nguyên vật liệu
 Không áp dụng biện pháp hà khắc, đe dọa
 Tạo cho cấp dưới quyền tự chủ nhiều hơn
© 2016Điều chỉnh hành vi lãnh đạo theo hướng những gì nhân viên cần
Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.
10
Các hành vi lãnh đạo của
Kurt Lewin et. all. – ĐH Iowa
 Độc đoán
 Tập trung quyền lực
 Công bố phương pháp làm việc, ra quyết định đơn phương
 Hạn chế sự tham gia của các nhân viên
 Dân chủ
 Tư vấn: Ý kiến của nhân viên chỉ có tính tư vấn cho người
lãnh đạo.
 Tham gia: Đòi hỏi sự tham gia của nhân viên trong việc ra
quyết định
 Không can thiệp (lãnh đạo tự ý)
 Trao quyền tự do cho nhân viên trong việc ra quyết định và
hoàn thành theo cách mà họ thấy thích hợp
Vấn đề: Độc đoán hay dân chủ???
11
Hành vi lãnh đạo của
Robert Tannenbaum và Warren Schimidt
 Hành vi lãnh đạo: Là sự kết hợp của 3 phương diện
 Những vấn đề thuộc về cá nhân người lãnh đạo
 Những vấn đề thuộc về cá nhân người nhân viên
 Những khía cạnh môi trường: Môi trường tổ chức và xã hội
 Hành vi lãnh đạo chú trọng vào người chủ: Chịu ảnh
hưởng bởi những vấn đề thuộc về cá nhân người lãnh đạo nhiều
hơn
 Hành vi lãnh đạo chú trọng vào nhân viên: Ảnh hưởng
bởi những vấn đề thuộc cá nhân người nhân viên nhiều hơn
12
Hành vi lãnh đạo của
Robert Tannenbaum và Warren Schimidt
Lãnh đạo tập trung vào Lãnh đạo chú trọng vào
người chủ nhân viên
Độc đoán Dân chủ Không can thiệp

Sử dụng quyền hành của Tư vấn Tham gia
nhà quản trị
Vùng tự do đối với nhân

viên
XH
Nhà quản trị
Nhà quản trị
Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị cho phép
giới thiệu
ra quyết định ra quyết định giới thiệu ý đưa ra vấn xác định các nhân viên
quyết định
TC và thông báo và giải thích tưởng và yêu đề, nhận giới hạn; yêu thực hiện
cho nhân thăm dò, tùy
nó cầu câu trả được gợi ý, cầu nhóm ra chức năng
viên thuộc để
lời ra quyết định quyết định trong giới
thay đổi
hạn đã xác
định
13
Hành vi lãnh đạo theo
ĐH Ohio State
 Hai loại hành vi
 Cấu trúc khởi xướng - hướng về nhiệm vụ
 Nhà lãnh đạo có khả năng xác định công việc
 Cơ cấu vai trò của người lãnh đạo và nhân viên trong nỗ lực
đạt được mục tiêu
 Nó bao gồm hành vi cố gắng để tổ chức công việc, mối quan
hệ công việc và mục tiêu
 Mối quan tâm - hướng về con người
 Quan tâm đến cấp dưới, có sự tin tưởng lẫn nhau
 Sự đánh giá cao ý tưởng, cảm xúc của nhân viên
 Đối xử công bằng với tất cả nhân viên
 Kết luận: Lãnh đạo tập trung vào con người ở mức cao
và tập trung vào nhiệm vụ ở mức cao thường có kết quả
tích cực, nhưng còn tùy thuộc vào tình huống
14
O
Cao
T-C C- C
- Mối quan tâm (Ohio)

- Định hướng vào
NV (Michigan)
T- T C-T
Thấp
Thấp Cao
- Cấu trúc khởi xướng (Ohio)
- Định hướng vào SX (Michigan)
15
Hành vi lãnh đạo theo
ĐH Michigan
 Xác định các đặc tính hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu quả lãnh đạo
 Hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo
 Nhà lãnh đạo định hướng trọng tâm vào nhân viên
 Đặt mục tiêu cao và hỗ trợ cấp dưới
 Quan tâm đến sở thích cá nhân
 Chấp nhận sự khách biệt trong số các nhân viên
 Nhà lãnh đạo đinh hướng trọng tâm vào công việc
 Quan tâm đến khía cạnh kĩ thuật, yêu cầu công việc
 Ưu tiên hoàn thành đúng lịch trình, duy trì chi phí thấp
 Nhân viên là phương tiện để đạt được kết quả cuối cùng
 Ủng hộ nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên, lãnh đạo định hướng
vào công việc thường kém hiệu quả hơn
16
Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo
Robert Blake và Jane Mouton – ĐH Texas
 Dựa trên cách tiếp cận
 ĐH Ohio State: “Quan tâm đến con người” và “Cấu trúc
khởi xướng”
 ĐH Michigan: “Định hướng vào nhân viên” và “Định hướng
vào công việc”
 Robert Blake và Jane Mouton đã đề xuất lý thuyết hai khía
cạnh lãnh đạo – Mạng lưới phong cách lãnh đạo hay ô bàn cờ
 Quan tâm đến khía cạnh con người có 9 mức độ (1 thấp, 9 cao)
 Quan tâm đến khía cạnh công việc cũng có 9 mức độ (tương tự)
 Cả thảy 81 phong cách, trong đó có 5 phong cách chủ yếu
 Quản trị suy giảm (nghèo nàn, thả cương)
 Quản trị câu lạc bộ đồng hương (ngoài trời)
 Quản trị đồng đội/nhóm
 Quản trị tuân thủ quyền lực (phần việc)
17
5 phong cách đặc biệt theo
Robert Blake và Jane Mouton
(1,9) Quản trị câu lạc bộ đồng (9,9) Quản trị theo đội (nhóm)
9 hương (ngoài trời) Công việc được hoàn tất do tự sự
Quan tâm đến nhu cầu con người để cam kết của mọi người với sự phụ
8 thỏa mãn các mối quan hệ nhằm tạo thuộc lẫn nhau thông qua ràng
ra không khí thân thiện, thoải mái buộc chung về mục tiêu tổ chức
7
dựa tên sự tin tưởng và tôn trọng
lẫn nhau.
Quan tâm đến con người
6
(5,5) Quản trị trung dung
5
Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ
sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên
4
3
(1,1) Quản trị suy giảm (nghèo nàn, (9,1) Quản trị tuân thủ quyền lực
2 thả cương) (phần việc)
Sử dụng nỗ lực tối thiểu để làm cho Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp
1 công việc được thực hiện, chỉ thích hợp xếp các điều kiện làm việc, sao cho
để duy trì các thành viên tổ chức yếu tố con người ít cản trở nhất
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quan tâm đến công việc (sản xuất)

18
CÁC CÁCH TIẾP CẬN THEO
TÌNH HUỐNG LÃNH ĐẠO
Các tình huống ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo như thế
nào?
 Lý thuyết tình huống của F.E. Fiedler
 Lý thuyết đường hướng mục tiêu của Robert House
 Mô hình tham gia của Victor Vroom & Phillip Yetton
 Mô hình tình huống lãnh đạo của Paul Hersey & Kenneth
Blanchard
 Sự thay thế lãnh đạo của tình huống
19
Mô hình tình huống của lãnh đạo
 Đây là sự mở rộng của lý thuyết về hành vi
 Quan điểm
 Nhân viên có mức độ sẵn sàng khác nhau khi làm việc. Thể hiện ở hai khía cạnh:
 Sự sẵn lòng: Sự kết hợp giữa tự tin, tận tụy và động viên
 Khả năng: Đó là kiến thức, kinh nghiệm và các kỹ năng của họ
 Người lãnh đạo cần căn cứ vào các đặc điểm của những người đi theo/nhân viên
để điều chỉnh hành vi lãnh đạo của mình sao cho phù hợp
 Có bốn phong cách lãnh đạo
 Phong cách ủy quyền
 Phong cách chỉ đạo
 Phong cách hướng dẫn
 Phong cách hỗ trợ
 Hành vi lãnh đạo hiệu quả khi
 Nhấn mạnh vào nhân viên, lấy nhân viên làm trung tâm của lãnh đạo
 Có tác dụng bổ khuyết cho sự thiếu hụt của nhân viên về khả năng và
nhiệt tình cho công việc
20
Mô hình tình huống của lãnh đạo
(Kenneth Blanchard & Paul Hersey)
Cao 4. Phong cách hướng dẫn
2. Phong cách hỗ trợ
• Nhà lãnh đạo cam kết: khuyến • Nhà lãnh đạo tập trung vào cả hai
Hành vi tập trung vào khía cạnh con người
khích, hỗ trợ, tư vấn và phát triển kỹ khía cạnh là cung cấp các chỉ đạo về
năng và sự tự tin của nhân viên nhiệm vụ và hỗ trợ cá nhân khi cần
• Sử dụng phong cách này khi những • Sử dụng phong cách này khi những
nhân viên có mức độ sẵn sàng trung nhân viên có mức độ sẵn sàng thấp,
bình vì họ có năng lực, nhưng thiếu thiếu sự tự tin đồng thời thiếu khả
sự tự tin và cần có những hỗ trợ năng
1. Phong cách ủy quyền 3. Phong cách chỉ đạo

• Nhà lãnh đạo ủy quyền họ ít tập • Nhà lãnh đạo quyết đoán đưa ra các
trung vào nhu cầu nhiệm vụ hoặc mục tiêu và nhiệm vụ chi tiết, giám
con người sát chặt các hoạt động và việc thực
• Sử dụng phong cách này khi những hiện
nhân viên có mức độ sẵn sàng cao • Sử dụng phong cách này khi nhân
do họ tự tin và có năng lực để tự viên có mức độ sẵn sàng trung bình,
thực hiện nhiệm vu vì họ tự tin nhưng thiếu khả năng
Thấp Cao
Hành vi lãnh đạo tập trung vào khía cạnh nhiệm vụ
Nguồn
21
Tình huống của lãnh đạo Hersey & Blanchard
Định hướng mối quan hệ mạnh và Định hướng mối quan hệ mạnh và
định hướng công việc định hướng công việc cao
thấp
S2- hỗ trợ S4-hướng dẫn &động viên
Cấp dưới không có
khả năng, không sẵn lòng
Phong cách/hành vi
lãnh đạo S1-ủy quyền S3-chỉ đạo
Định hướng mối quan hệ yếu và Định hướng mối quan hệ yếu và
định hướng công việc thấp định hướng công việc cao
Tận tụy Cao Thấp Cao Thấp

Sẵn sàng
Khả năng Cao Cao Thấp Thấp
T huống 1 T huống 2 T huống 3 T huống 4
22
Lý thuyết tình huống ngẫu nhiên
F.E. Fiedler
 Mô hình tình huống ngẫu nhiên toàn diện
 Mô hình cho rằng: Thành tích của tổ chức phụ thuộc vào sự phù
hợp giữa:
 Hành vi của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới, và
 Tình huống của tổ chức mà nhà lãnh đạo đang kiểm soát
 Xác định tình huống: Có 8 tình huống được tổ hợp ngẫu nhiên từ
3 khía cạnh: 1) Mối quan hệ nhà lãnh đạo - thành viên, 2) Cấu
trúc công việc và 3) Quyền lực vị trí
 Xác định hành vi: Sử dụng công cụ “Bản câu hỏi đồng nghiệp ít
được ưa thích nhất - LPC-Least-preferred co-worker
questionnaire”
 Có 2 hành vi: Định hướng vào công việc, và định hướng vào
mối quan hệ
 Xác định thành tích lãnh đạo của từng hành vi ứng với mỗi tình23
Lý thuyết tình huống ngẫu nhiên về lãnh đạo
F.E. Fiedler
Hành vi L Đạo
Th tích của tổ
chức phụ thuộc
sự phù hợp giữa Tốt Kém
H vi & T huống
24
Tình huống ngẫu nhiên về lãnh đạo của Robert
House
(Lý thuyết đường mục tiêu)
Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường

· Cấu trúc công việc
· Hệ thống quyền lực chính thống
· Nhóm làm việc
Hành vi nhà lãnh đạo

Kết quả
· Hướng dẫn
·Thành tích
· Hỗ trợ Đường hướng mục tiêu · Sự hài lòng
· Tham gia
· Định hướng thành tựu
Các nhân tố về nhân viên

· Nơi kiểm tra
· Kinh nghiệm
· Khả năng nhận thức
25
(Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo)
 Victor Vroom và Phillip Yetton (1973)
 Thể hiện mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và mức độ tham gia của người lãnh đạo
vào việc ra quyết định trong tổ chức
 Hành vi lãnh đạo phụ thuộc vào mức độ tham gia của người lãnh đạo đến việc ra
quyết định. Nhưng mức độ tham gia vào việc quyết định lại phụ thuộc vào các biến
số tạo ra tình huống của tổ chức
 Có 7 biến số trong tổ chức, chúng kết hợp một cách ngẫu nhiên sẽ tạo ra nhiều tình
huống khác nhau
 Mỗi tình huống đòi hỏi cần có hành vi lãnh đạo thích hợp. Mặc dù có nhiều tình
huống nhưng chỉ có 5 cách/hành vi lãnh đạo: Độc đoán, tư vấn, tham gia, tự ý và
đồng đội/nhóm
 Victor Vroom và Arthur
 Năm 1978 bổ sung thêm 5 biến số nữa, dẫn đến có 12 biến số: Yêu cầu chất lượng
của quyết định, yêu cầu cam kết của người thực hiện, thông tin nhà lãnh đạo, cấu
trúc vấn đề, xác suất xẩy ra cam kết….
 Với 12 biến số sẽ có rất nhiều tình huống, và cuối cùng cũng chỉ có 5 cách lãnh đạo
 Khá phức tạp
 Đòi hỏi có sự hỗ trợ của máy tính 26
(Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo)
 Các biến số tạo tình huống của tổ chức
1. Yêu cầu chất lượng: Chất lượng của quyết định này quan trọng như thế nào?
2. Yêu cầu cam kết: Sự cam kết của nhân viên đến quyết định quan trọng như thế nào?
3. Thông tin nhà lãnh đạo: Bạn có thông tin cần thiết để ra quyết định chất lượng cao?
4. Cấu trúc vấn đề cần giải quyết: Vấn đề có được cấu trúc rõ ràng?
5. Xác suất cam kết: Nếu bạn ra quyết định một mình, bạn có chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết đến
quyết định?
6. Sự phù hợp mục tiêu: Nhân viên có chia sẻ mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong việc giải quyết
vấn đề không?
7. Sự xung đột của nhân viên: Mâu thuẫn của nhân viên có vượt quá giải pháp đề xuất không?
8. Thông tin của nhân viên: Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra quyết định chất lượng cao không?
9. Ràng buộc thời gian: Thời gian có ràng buộc khả năng thu hút nhân viên không?
10.Sự phân tán về địa lý: Chi phí cho việc các nhân viên ở cách xa nhau tham gia cùng nhau có quá cao
không?
11.Tính cấp bách của quyết định: Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như
thế nào?
12.Động viên – phát triển: Tối đa hóa sự phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào?
Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo cho rằng nhà lãnh đạo có thể thích nghi, thay đổi
cung cách của họ với các tình huống khác nhau
27
Sự thay thế cho lãnh đạo
 Cách tiếp cận
Trong thực tế cho thấy:
 Các biến số tình huống có khuynh hướng thay thế hoặc làm trung hòa
các đặc trưng/hành vi của lãnh đạo
 Có những tình huống của tổ chức mà tại đó phong cách lãnh đạo là
không quan trọng hay không còn cần thiết nữa
Sự thay thế cho lãnh đạo sẽ làm cho phong cách lãnh đạo trở nên
không cần thiết hay dư thừa
 Tác dụng
 Giúp các nhà lãnh đạo tránh được tình trạng bị suy giảm khả năng lãnh
đạo của bản thân
 Nhà lãnh đạo có thể thực hiện một phong cách bổ sung cho tình huống
tổ chức để đảm bảo cả yêu cầu về nhiệm vụ và con người trong tổ
chức đều được đáp ứng tốt
28
Các yếu tố thay thế và trung hòa đối với lãnh
đạo/ Substitutes and Neutralizers for
Leadership
Biến số Lãnh đạo định hướng Lãnh đạo định hướng
vào nhiệm vụ vào con người
Các biến số của tổ chức Sự gắn kết nhóm Thay thế Thay thế
Thể chế hóa Thay thế Không tác động
Không linh hoạt/cứng nhắc Trung hòa Không tác động
Quyền lực vị trí thấp Trung hòa Trung hòa
Sự tách rời hữu hình(k/cách) Trung hòa Trung hòa
Các đặc trưng nhiệm vụ Cấu trúc nhiệm vụ cao Thay thế Thay thế
Thông tin phản hồi tự động Không tác động Thay thế
Sự thỏa mãn nội tại Trung hòa Không tác động
Các đặc trưng của nhóm Chuyên môn cao Thay thế Thay thế
Được đào tạo/có kinh Thay thế Không tác động
nghiệm tốt
Yếu tố trung hòa sẽ ngăn chặn nhà lãnh đạo thể hiện một số hành vi nhất định 29
LÃNH ĐẠO LÔI CUỐN VÀ CHUYỂN HÓA VỀ CHẤT
“Nghiên cứu cách thức lãnh đạo có thể truyền

cảm hứng và động viên đem lại sự tận tụy và
nhiệt tình của nhân viên vượt ra khỏi chuẩn
mực thông thường”
 Lãnh đạo lôi cuốn
 Lãnh đạo chuyển hóa về chất
30
Lãnh đạo lôi cuốn
“Đốt lên ngọn lửa thôi thúc những người đi theo”
 Mục đích: Tạo được đội ngũ nhân viên
 Có nghị lực, tận tụy để tạo ra kết quả vượt lên trên nghĩa vụ
 Làm nhiều hơn, bất chấp trở ngại, thậm chí hy sinh lợi ích riêng vì
nhóm hay tổ chức
 Hành động của nhà lãnh đạo lôi cuốn
 Họ có tầm nhìn về tương lai hoặc mục đích thuyết phục
 Tuyên bố tầm nhìn theo thuật ngữ mà nhân viên cảm nhận được
 Có năng lực thấu hiểu và cảm thông với những người đi theo
 Đặt niềm tin và trao quyền cho nhân viên để hoàn thành mục tiêu
 Lãnh đạo lôi cuốn có thể :
 Sử dụng để tạo ra kết quả tích cực mang lại lợi ích cho tổ chức
 Nhưng cũng có thể bị sử dụng để phục vụ cho sự tư lợi cá nhân,
dẫn đến sự lừa dối, lôi kéo bằng thủ đoạn và khai thác người
khác 31
Lãnh đạo chuyển hóa về chất
đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ
 Lãnh đạo chuyển hóa về chất
 Có một số đặc trưng tương đồng với lãnh đạo lôi cuốn
 Khác biệt với lãnh đạo lôi cuốn do mang lại sự thay đổi và đổi mới qua việc
 Nhận dạng các nhu cầu và mối quan tâm của những người đi theo
 Thách thức mọi người để họ nhìn nhận vấn đề cũ theo một cách mới
 Hành động theo cách để tạo ra những giá trị và hành vi mới
 Có năng lực dẫn dắt sự thay đổi: Sứ mệnh, chiến lược, cấu trúc, sản phẩm
 Không lệ thuộc hoàn toàn vào các quy định và các phần thưởng vật chất
 Lãnh đạo nghiệp vụ: Những nhà lãnh đạo nghiệp vụ
 Khởi xướng công việc và làm rõ vai trò, yêu cầu về nhiệm vụ cho nhân viên
 Có khả năng vượt trội khi thực hiện các chức năng quản trị
 Nhấn mạnh những khía cạnh phi cá nhân: Kế hoạch, lịch trình, quy định
 Tuân thủ những giá trị, chuẩn mực của tổ chức
 Tự hào khi làm cho công việc trôi chảy và hiệu quả
32
Khác nhau của lãnh đạo nghiệp vụ và chuyển
hóa về chất
Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo chuyển hóa
(Giao dịch) (Chuyển đổi)
 Làm rõ vai trò, nhiệm vụ;  Cải tiến/ sáng tạo;
 Khởi xướng cấu trúc;  Công nhận nhu cầu của
người đi theo;
 Đề ra phần thưởng;
 Truyền cảm hứng cho
 Nâng cao năng suất; người đi theo;
 Họ làm việc chăm chỉ;  Tạo ra một tương lai tốt
 Tư tưởng bao dung và hơn;
công bằng;  Thúc đẩy thay đổi quan
 Tập trung vào quản trị trọng
© 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in33
whole or in part.
LÃNH ĐẠO TRONG THỜI ĐẠI HIỆN NAY
 Khái niệm lãnh đạo thay đổi khi nhu cầu của tổ chức thay đổi
 Những thay đổi về công nghệ, bối cảnh kinh tế, lao động, xã hội và
văn hóa đều tác động đến lãnh đạo
 Sự bất ổn và sự không chắc chắn của môi trường ảnh hưởng đáng
kể đến phong cách lãnh đạo
 Bốn cách tiếp cận cho lãnh đạo trong môi trường bất ổn ngày nay :
 Mô hình lãnh đạo mức độ 5
 Lãnh đạo phục vụ
 Lãnh đạo đáng tin cậy
 Lãnh đạo tương tác (những khác biệt về giới tính trong lãnh đạo)
34
Lãnh đạo cấp độ 5 của Jim Collins
“ Đưa công ty đang ở mức độ tốt trở thành công ty tuyệt
hảo”
Đề cập đến mức độ cao nhất trong hệ thống cấp bậc năng lực
quản trị
Đặc trưng của mô hình
Loại trừ cái tôi hay bản ngã để trở thành khiêm tốn hơn
Quyết tâm mạnh mẽ/kiên định để làm những điều tốt cho tổ chức
Rụt dè và tự mình khiêm tốn
Tin vào người khác
Người lãnh đạo ở cấp độ 5
Thường nhún nhường, khiêm tốn, không khoa trương
Quyết tâm mang lại sự thành công dài hạn cho tổ chức
Mong muốn mọi người phát triển trọn vẹn các tiềm năng của mình
35
Mô hình lãnh đạo mức độ 5
Cống hiến và khiêm tốn
Có hiệu quả
Hướng đến sự
Có năng lực Kích thích các
tuyệt hảo của
chuẩn mực cao
Có sự đóng góp tổ chức thông
Biết cách quản hơn, nhà lãnh
qua sự cống
trị nguồn lực đạo là “người
Có khả năng làm việc Có những đóng hiến và tính
và các thành lính” đấu tranh
góp của cá khiêm tốn của
Đóng góp tài viên để đạt các cho những sứ
nhân, có khả người lãnh đạo
năng, mục tiêu của tổ mệnh đã cam
năng làm việc
Kỹ năng và chức kết
nhóm tốt
kiến thức
Cấp 1: Cá nhân Cấp 2: Thành viên đội Cấp 3: Nhà quản trị Cấp 4: Lãnh đạo Cấp 5: Nhà QT cấp cao
36
Lãnh đạo phục vụ
Được đề cập lần đầu tiên bởi Robert Greenleaf năm 1970
“ Là nhà lãnh đạo bạn phải biết nhân viên đang cần gì,
thực hiện công việc không chỉ vì mình mà phải vì người
khác”
Lãnh đạo phục vụ vận hành theo hai cấp độ:
 Hỗ trợ hoàn thành các mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên
 Nhận dạng các mục đích lớn hơn hay các sứ mệnh của tổ chức
Những người lãnh đạo phục vụ
 Vượt qua sự tư lợi để phục vụ người khác, tổ chức và xã hội
 Họ “cho đi” quyền lực, chia sẻ ý tưởng và thông tin, họ không
màng đến sự công nhận, tiếng tăm thành đạt, và thậm chí cả tiền
bạc của bản thân
37
Lãnh đạo đáng tin cậy
 Lãnh đạo đáng tin cậy: Đề cập đến những cá nhân:
 Biết và hiểu về bản thân
 Tán thành và hành động phù hợp với mức độ cao các giá trị đạo đức
 Trao quyền và truyền cảm hứng với thái độ cởi mở và tin cậy
 Trở thành người đáng tin cậy:
 Thể hiện đúng thực chất
 Luôn trung thành với những giá trị và niềm tin
 Hành động dựa trên sự trung thực, ngay thẳng và chính trực
 Nhà lãnh đạo đáng tin cậy: Họ truyền niềm tin, cảm hứng và sự
tận tụy của mình vì:
 Tôn trọng quan điểm khác biệt
 Khuyến khích sự hợp tác
 Giúp đỡ người khác học tập, phát triển để trở thành nhà lãnh đạo 38
Các yếu tố của lãnh đạo đáng tin cậy
Theo đuổi mục tiêu

với sự đam mê
Thể hiện tính kỷ Tiến hành các hoạt

luật tự giác động dựa trên các
giá trị bền vững
Nhà lãnh
đạo đáng
tin cậy
Dẫn dắt người khác Luôn hình thành

với trái tim và mối quan hệ liên
khối óc kết, phối hợp
39
Lãnh đạo tương tác
(những khác biệt về giới tính)
 Lãnh đạo tương tác: thể hiện nhà lãnh đạo tìm kiếm sự đồng
thuận và hợp tác, sự ảnh hưởng xuất phát từ mối quan hệ thay vì
quyền hành chính thức
 Cả nam và nữ giới đều lãnh đạo tương tác
 Các nghiên cứu đã chỉ ra phong cách lãnh đạo của nam và nữ có
sự khác biệt và nữ thường thích hợp với các tổ chức ngày nay
 Nữ có điểm số cao hơn ở một số năng lực: Động viên người
khác, thúc đẩy truyền thông và nắng nghe
 Nữ được đánh giá cao hơn về các ký năng xã hội và cảm xúc
 Nữ bị đánh giá thấp hơn về khả năng tầm nhìn chiến lược
 Các giá trị song hành với lãnh đạo tương tác: Tính khiêm tốn,
tính tiếp thu, chăm sóc và xây dựng mối quan hệ
40
Những khác biệt về giới tính
trong hành vi lãnh đạo
Khả năng lãnh đạo Ai sẽ làm tốt hơn
Phát triển nhân viên Phụ nữ được đánh giá cao hơn
Động lực hướng về

Phụ nữ được đánh giá cao hơn
kết quả
Truyền cảm hứng và
Phụ nữ được đánh giá cao hơn
động viên người khác
Phụ nữ & nam giới được
Đổi mới
đánh giá như nhau
Xây dựng mối quan Phụ nữ được đánh giá cao hơn
hệ
Sự thành thạo nghề Phụ nữ & nam giới được
và chuyên môn đánh giá như nhau
41
SỰ ĐI THEO
 Không có những người đi theo hiệu quả, thì không một
tổ chức nào có thể tồn tại
 Mọi người có kỳ vọng khác nhau về những gì sẽ tạo ra
người đi theo tốt và nhà lãnh đạo giỏi
NHÀ LÃNH ĐẠO NGƯỜI ĐI THEO
 Trung thực  Trung thực

 Năng lực  Năng lực
 Nhìn về tương lai  Đáng tin cậy
 Truyền cảm hứng  Hợp tác
 Thông minh  Trung thành
42
Mô hình người đi theo của Robert E.Kelley
 Hiểu biết về những người đi theo dựa trên hai khía cạnh phân loại:
tư duy và tính chủ động
 Tư duy độc lập hay phụ thuộc
 Tư duy độc lập – cận trọng (có phê phán)
 Quan tâm đến sự tác động và hành vi của bản thân đến việc hoàn thành
mục tiêu của tổ chức,
 Có những đóng góp mang tính xây dựng, sáng tạo và mới mẻ
 Tư duy phụ thuộc – không cẩn trọng (không phê phán)
 Không xét đến khả năng có thể xẩy ra vượt quá những gì được yêu cầu
 Không thể đóng góp cho sự phát triển của tổ chức
 Chấp nhận ý tưởng của cấp trên mà không hề suy xét gì
 Hành vi chủ động hay thụ động
 Chủ động: Tích cực tham gia các hoạt động, khởi xướng giải quyết vấn
đề và ra quyết định
 Thụ động: Có nhu cầu được giám sát và thúc đẩy từ người lãnh đạo,
không làm bất cứ điều gì không được yêu cầu
43
Các kiểu người đi theo
Tư duy phụ thuộc - không phê phán
(3) Thụ
(2) Tuân thủ
động
Chủ Thụ
(5) Thực dụng
động động
(4) Bị xa
(1) Hiệu quả
lánh
Tư duy độc lập, có phê phán
44
Kiểu người đi theo của Robert E.Kelley
 Người đi theo hiệu quả: Tư duy độc lập-cẩn trọng và chủ động
 Tích cực tham gia các hoạt động
 Cư xử bình đẳng với mọi người, bất kể họ là ai
 Không né tránh rủi ro hay xung đột
 Có khả năng tự quản trị bản thân
 Thấy được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và nhà quản trị
 Làm việc hướng đến phát huy năng lực, đề xuất các giải pháp
 Người đi theo tuân thủ: Tư duy phụ thuộc-không cẩn trọng
nhưng hành vi chủ động
 Thực hiện bất kỳ và tất cả những mệnh lệnh, bất kể bản chất của
những yêu cầu
 Tham gia chủ động, tự nguyện nhưng không hề quan tâm đến
hậu quả, bất chấp rủi ro, cố gắng thực hiện những yêu cầu
 Họ chỉ quan tâm duy nhất đến việc tránh xung đột
 Họ được hình thành từ những quy định quá khắt khe, môi trường
có tính độc đoán đã tạo ra văn hóa hướng đến sự tuân thủ 45
 Người đi theo thụ động: Tư duy phụ thuộc-không cẩn trọng và thụ động
 Chỉ hoạt động trong giới hạn được yêu cầu,
 Hoàn thành nhiệm vụ dưới sự giám sát chặt chẽ của cấp trên
 Không bao giờ thể hiện sáng kiến và tinh thần trách nhiệm
 Họ thường khoán việc tư duy cho cấp trên
 Hình thành trong môi trường
 Người lãnh đạo có khuynh hướng quản trị vi mô – độc đoán, tỉ mỉ.
 Tư duy sáng tạo, đề xuất sáng kiến và nhận trách nhiệm không được khen
 Người đi theo bị xa lánh: Tư duy độc lập-cẩn trọng nhưng hành vi thụ
động
 Họ có năng lực và khả năng tư duy độc lập nhưng không muốn tham gia phát
triển các giải pháp cho những vấn đề
 Họ đã có những trải nghiệm về sự thất bại, dẫn đến tâm trạng hoài nghi
 Họ thường chỉ tập trung vào điểm yếu và phàn nàn về những nhà lãnh đạo
 Họ không đưa ra thông tin phản hồi có tính xây dựng
 Họ được hình thành có thể do sự thất hứa của lãnh đạo,
46
 Người đi theo thực dụng:
 Họ có những phẩm chất của cả 4 trạng thái
 Phong cách của họ linh hoạt theo tình huống
 Họ sẽ sử dụng bất kỳ phong cách nào để mang lại lợi ích, tối thiểu rủi
ro cho vị trí của mình
 Họ thường xuất hiện khi tổ chức phải trải qua khó khăn nghiêm trọng,
các cá nhân nhận thấy họ phải làm bất cứ điều gì để vượt qua giai đoạn
nguy hiểm (tổ chức nào cũng có khoảng 25-35%)
47
QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG
 Quyền lực: Là năng lực tiềm năng để tạo ra sự ảnh hưởng đến hành vi
của người khác
 Quyền lực vị trí (quyền lực cứng)
Quyền lực hợp pháp: Hình thành từ quyền hành được quy định
cho vị trí chính thức trong tổ chức
Quyền lực khen thưởng: Quyền đưa ra các hình thức khen thưởng
Quyền áp đặt: Quyền được trừng phạt, khuyến cáo trừng phạt
 Quyền lực cá nhân (quyền lực mềm)
Quyền lực chuyên gia: Đến từ kiến thức chuyên môn, kỹ năng
công việc
Quyền lực tham chiếu: Đến từ phẩm chất cá nhân, tạo ra sự
ngưỡng mộ, tin cậy và tôn trọng
 Các nguồn khác tạo nên quyền lực: Nỗ lực cá nhân, mạng lưới
quan hệ, nắm giữ và kiểm soát thông tin, phân bổ các nguồn lực
 Ảnh hưởng: Là hành vi tác động của cá nhân đến thái độ, giá trị, niềm
tin hay hành vi của cá nhân khác
48
Chiến thuật gây ảnh hưởng cá nhân
 Sử dụng thuyết phục hợp lý: Sử dụng dữ kiện, dữ liệu và lập luận
xác đáng để thuyết phục
 Giúp đỡ những người yêu thích bạn: Tạo sự ủng hộ của người
khác qua việc quan tâm, tôn trọng, tin tưởng, đối xử công bằng
 Nhấn mạnh đến quy luật “có qua có lại”: Làm những điều tốt đẹp
cho người khác thì họ có thể nhận được những điều tốt đẹp từ người
khác (quy luật bất thành văn)
 Phát triển các liên minh: Xây dựng quan hệ liên minh thông qua
trao đổi phi chính thức để hiểu rõ nhu cầu và mối quan tâm của họ
 Đưa ra những gì bạn mong muốn: Đưa ra những yêu cầu có tính
cá nhân một cách rõ ràng, vì cái gì rõ ràng sẽ được hưởng ứng hơn
 Sử dụng thẩm quyền ở mức cao hơn: Đôi khi cần sử dụng quyền
hành chính thức và sự ủng hộ của nhà quản trị cấp cao để mọi việc
được thực hiện
49
Sáu chiến thuật tạo ảnh hưởng
1. Sử dụng sự thuyết phục hợp lý
2. Giúp đỡ những người yêu thích bạn
3. Dựa vào quy luật “có qua có lại” Gây

NHÀ ảnh
LÃNH hưởng
ĐẠO lớn
4. Phát triển mối quan hệ liên minh
hơn
5. Trở nên quyết đoán – nói ra điều mong

muốn
6. Sử dụng quyền hành ở mức cao hơn
50

Ch15 - Lãnh Đ o

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ch15 - Lãnh Đ o

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 15

Quản trị Lãnh đạo

 Lý thuyết đặc điểm lãnh đạo

Độc đoán Dân chủ Không can thiệp

Vùng tự do đối với nhân

- Mối quan tâm (Ohio)

Quan tâm đến công việc (sản xuất)

1. Phong cách ủy quyền 3. Phong cách chỉ đạo

Tận tụy Cao Thấp Cao Thấp

Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường

Hành vi nhà lãnh đạo

Các nhân tố về nhân viên

“Nghiên cứu cách thức lãnh đạo có thể truyền

Cống hiến và khiêm tốn

Theo đuổi mục tiêu

Thể hiện tính kỷ Tiến hành các hoạt

Dẫn dắt người khác Luôn hình thành

Động lực hướng về

NHÀ LÃNH ĐẠO NGƯỜI ĐI THEO

 Trung thực  Trung thực

Tư duy phụ thuộc - không phê phán

Tư duy độc lập, có phê phán

2. Giúp đỡ những người yêu thích bạn

3. Dựa vào quy luật “có qua có lại” Gây

5. Trở nên quyết đoán – nói ra điều mong

6. Sử dụng quyền hành ở mức cao hơn

You might also like