STRATEGJI PERMIRSIMI (9)

1. Permirsim drastike ndaj atyre graduale

2. Cikli permiresimit Drejtim-Zhvillim-Organizim.
3. Matja performances - natyra e matesve
& krahasimi
4. Matrica Rendesi – Performance, zonat me
prioritet te ndryshem per permiresim

5. Zhvillimi aftesive operacioneve – njohja,

te mesuarit & kontrolli procesit
Vendimet qe perbejne ‘Permbajtjen’ e SO –
kapaciteti, teknologjia, rrjeti furnizimit, etj. – jane
vendime qe ndermerren per te bere Permiresim ne
vazhdimesi te operacioneve.

Formulimi SO – proçesi artikulimit objektivave &

vendimeve te ≠ qe perbejne SO.

Përdor OPO per konvertuar kerkesat e tregut e

mundësuar harmonizimin ndërmjet objektivave
tregut dhe SO;
 Përmirsime Drastike apo MEDHA -
≠ dramatik menyres si operacionet funksionojne.
(bazohen te Inovacioni)

 Efekt ASH por dramatik – ≠ i befasishem e i

shpejte, impakti i papritur, i pa parashikuar,
perben nje hap ≠ ne praktike & performance.
 Jane kushtueshme – kerkojne investime
te larta qe perfshijne teknologjine proçesit
apo ≠ e P/Sh duke futur ide te reja.
 Permirsime Drastike apo MEDHA

Te nderprera dhe jo ne rritje - e nderpresin

vazhdimesine e punes se operacionit.
 Shkaku – Shpikjet, teoritë e reja,
teknologjite me ndryshime të mëdha.
 Te veshtira per tu realizuar shpejt
 Te Vazhdushme apo Graduale –
S’ ka rendesi Sasia permiresimit por
Momenti permirsimit & Arritja aktualisht e
permiresimit
 Ndryshime ne vazhdimesi relativisht te < –
keto vendime mbeshteten ne supozimin
se ato ndermerren per permiresim operacionit
 Efekt AGJ qe zgjat per nje kohe te gjate, por
jo dramatik
 Me teper hapa permiresimi por me rritje < -
kthehet ne menyre natyrale te punuari brenda
operacionit.
Graduale & konstante – nuk ka rendesi
qe permiresimet jane te < por qe behen.
 Shkaku – Eksperienca & know-how
 Kërkohen pak investime por përpjekje me
te medha për ti mbeshtetur ato.
 Shkalla ≠ proçesit – ≠ ne arranxhimin & natyren
aktiviteteve proçesit

Përmirsim Vazhdushem Përmirsim Radikal

Modifikimi Zgjerimi Zhvillimi Pionier

≠< Ri - Ri- ≠ radikal
Arranxhimi proçeseve projektim
aktivitet. ekzistuese renditjes përcaktim te operac.
ne lidhje
(çfarë ≠< i qëllimit
apo rrugës me
është Renditjen që ndjekin apo rolit të çfare
bërë) aktivitete- aktivitetet aktiviteteve eshte bere
ve & si
 Permirsim vazhdueshem Permirsim radikal
Modifikimi Zgjerimi Zhvillimi Pionier

Natyra Pak ≠ ose Ndryshim Disa ≠ në ≠

aktivitet. aspak në minor në teknologj. radikal
permbajtja natyrën e natyrën e proçesit
operacion. aktiviteteve aktiviteteve
 Cikli Përmirsimit
Ne fakt modeli SO i ri-harmonizimit KT me BO -
nenkupton vazhdimin e ripershtatjes ciklike.
Permirsimi vazhdueshem eshte i natyres ciklike –
cikel qe nuk perfundon kurre.

Operacioni pershtat burimet & proçeset e tij ne

pergjigje te drejtimit percaktuar nga tregu
nepermjet aftesive qe funksioni operacioneve
eshte ne gjendje te organizoje.
Burimet e Operacioneve Kerkesat e Tregut
3) ORGANIZIM
Aftesite Operac. si AO mundesojne Tregu mundshem
lejojne operac. te avantazh strategjik që organizata do te
jene më te mira apo në tregjet organizat. okupojë në mënyrë
te ≠ nga sukseshme
konkurentet
Cikli STRATEGJIA TREGUT
2) ZHVILLIM
Permirsimit pozicionet ne tregun
Si B&P zhvillohen gjate
kohes – me ane te Strategjik potencial –
mesuarit percaktojne AP Operacioneve të mundshme nga AO.

Burimet & Tregu synuar –

proceset operac. 1) DREJTIM -
Si Operacionet do
Burimet brenda Cilat do jene synimet rrisin Burimet dhe
operacionit dhe si PO per pozicionin e Proceset .
konfigurohen synuar te tregut.
 Cikli Përmirsimit Strategjik
DREJTIM – ZHVILLIM –ORGANIZIM
1)DREJTIMI – shnderrimi i pozicionit synuar
te tregut te organiz. ne qellime & synime
te PO.
Pra pershtatja e burimeve & proçeseve me
KT – Tregut synuar qe ndikon mjaft ne
menyren si operacionet do rrisin B & P.
2)ZHVILLIMI – si B & P zhvillohen gjate kohes
duke percaktuar aftesite e operacionit
(me ane të mesuarit).
3)ORGANIZIMI – si aftesite operacioneve
mundesojne arritjen e AS & percaktojne
pozicionin ne tregun e mundshem qe
kompania deshiron ti pershtatet.
4)Strategjia tregut – ne tregun potencial cilit
prej pozicioneve alternative kompania
deshiron ti adaptohet?
Del jashte kontekstit te SO. SM?
 Performanca
Burimet & Pozicioni
proceset e DREJTIMI synuar ne
operacioneve treg
Synimet

Percaktimi Drejtimit per Permiresim jepet nga KT.

Perben elementin me te rendesishem ne procesin
e permiresimit – shnderrimi pozicionit synuar ne
synime PO.
Permiresimi operacioneve – kerkimi konstant
menyrave me te mira mbeshtetjes tregjeve
kompanise.
Eshte cikli i percaktimit qellimeve & tentimi per ti
permbushur ato.
Menaxhimi ketij cikli kerkon:
te matet përformanca;
benchmarking;
krahasimi Rendesi – Performance (Matrica)
 Matja Performances
Duhet vleresohet rregullisht – Nese s’dime sa
efektive jane operacionet – veshtire parashikimi
menyrave permiresimit operacioneve.
Pra matja eshte kusht per permirsimin
1. Çfare perfshihet te synimet performances?
2. Cilat jane më të rendesishme?
3. Si mund të maten ato?
4. Mbi ç’baze mund krahasohet përformanca
aktuale me atë të planifikuar?
 Synimet e performances....?
Matja s’duhet behet vetem per koston &
produktivitetin.
“… tendencë e përgjithshme në shumë
kompani është vlerësimi prodhimit mbi bazën
e kostos & efiçencës. Ka shumë më tepër
kritere për të gjykuar përformancën’.(Skinner,
-2014)
Duhen mates te brendshem & jashtem;
afat gjate & afat-shkurter;
te bute & e te forte.
Ne kendveshtrimin operacioneve, pikenisje me e
mire 5 OP:
cilesia, shpejtesia, fleksibiliteti, siguria, kosto –
qe mund zberthehen ne qellime me te detajuara.
Agregohen ne mates perbere – kenaqja klientit apo
produktiviteti –
cfare tregu kerkon e çfare performance duhet
arrije operacioni.
Keto agregohen ne mates funksional strategjik si
OS-tregut;
OS-operacioneve, dhe OS-financiar.
 OBJEKTIVAT
Mates strategjik (broad) STRATEGJIKE

Mates funksional OS OS OS
strategjik Tregut Operacion. Financiar
Mates performance Kenaqja
(çfare kerkohet klientit Produktiviteti Elasticiteti
nga tregu)
Cilesia
Mates PO Siguria Shpejtesia Fleksibil. Kosto

• Koha pritjes • Varieteti

• Defektet per • Koha • Produktivit
Mates mesatare klientit produktit punes
njesi •Koha
detajuar
• Niveli ankim. ndermjet • Koha per •
performance levrimit
klientit deshtimev porosise ne treg Eficenca
• Niveli i • Koha makinerise
skrapit perpun.
 Mates zakonshem te Performances

OP Disa matës zakonshëm

Cilësia Numri difekteve/njësi
Niveli ankesave të klientit
Niveli skrapit
Koha mesatare ndërmjet dështimeve

Shpejtësia Koha pritjes nga klienti

Koha lëvrimit porosisë
Frekuenca shpërndarjes
Koha aktuale përpunimit ndaj asaj teorike
Koha e ciklit
 % porosive shpërndara me vonesë
Siguria Vonesa mesatare e porosive
% e produkteve në stok
Devijimi mesatar nga koha premtuar e mbrritjes
Koha për zhvillimin P/Sh të ri
Fleksibilitet Gama e P/Sh
Koha ndërprerjes për ndryshim makinerisë
Kapaciteti mesatar / kapaciteti maksimum
Kosto Variacioni ndaj buxhetit
Shkalla përdorimit burimeve
Produktiviteti punës gjallë
Kosto per ore pune te gjalle
 Standarte (kritere) ≠ krahasimi japin mesazhe ≠
Performanca shperndarjes - % porosive te
shperndara ne kohe, ne daten e premtuar.

100
90
80 X Performanca aktuale = 83%
70
60 X
X Performanca mesatare
50 X X X
e vitit fundit = 60%
40 Koha

Performanca sipas standarteve historike eshte

e MIRE
100
Qellimi Permiresimit = 95%
90
80 X Performanca aktuale = 83%
70
X
60 X Performanca mesatare
50 X X X vitit te fundit = 60%
40 Time
Kjo ben qe kompania te vere
si synim permiresimin ne nje
nivel te aresyeshem

Performanca sipas standarteve historike MIRE

Performanca (83%) kundrejt qellimit permiresimit (95%)
eshte e DOBET.
100
Qellimi i Permiresimit = 95%
90
80 X Performanca aktuale = 83%
70
Performanca konkurentit = 75%
X
60 X Performanca mesatare
50 X X X vitit fundit = 60%
40 Koha

Kundrejt KONKURENTEVE? Nese ata kane performance

shperndarje 75%, performanca kompanise duket e MIRE.

Performanca sipas standarteve historike - MIRE

Performanca ndaj qellimit permiresimit - DOBET
Performanca kundrejt konkurenteve - MIRE
100 Performanca absolute = 100%
90 Qellimi i permiresimit = 95%
X Performanca aktuale = 83%
80
Performanca e konkurentit = 75%
70
60 X Performanca mesatare vitit fundit = 60%
X
50 X X X

40 Koha

Standarti performances ABSOLUTE - 100% shperndarje ne kohe.

Manaxheret ne kerkim te perfeksionit perdorin 100%.

Performanca sipas standarteve historike - MIRE

Performanca ndaj qellimit permiresimit - DOBET
Performanca kundrejt konkurenteve - MIRE
Performanca kundrejt asaj absolute - DOBET
Benchmarking - Krahasimi me konkurentet me te
mire per identifikimin fushave kryesore qe kane
nevoje per permiresim. Ka tipe te ≠:
1. Konkurues - konkurentë në të njëjtat tregje
apo tregje të ngjashme.
2. Jo konkurues- me organizata jashtme që nuk
konkurojnë direkt në të njëjtat tregje.
3. Benchmarking Performance –për operacione
të ndryshme. Përformanca krahasohet me disa
ose gjithe objektivat – cilësinë, shpejtësinë,
sigurinë – me organizata të tjera.
 Matrica Rëndësi - Përformancë
Perdoret per te percaktuar Prioritetin per
Permiresim te cdo faktori konkurues. Menyre e
vlefshme per Drejtimin Permirsimit Operacion. –
perfshin ndikimin tek OP te KT
1) nevojat & rendesia per klientet
2) performanca kundrejt konkurenteve.
Patja diçka veçanerisht rendesishme per klientet
apo te qenit e operacionit ne nivel jo shume te mire
krahasuar me konkurentet, nuk do thote qe
permiresimi duhet bere menjehere.
Performanca matet kundrejt
perceptimit klientit apo
parashikimeve/pritjeve te tij.
Metoda mund adaptohet duke devijuar prej saj.
P.sh. nje kompani mund zgjedhe ti jape rendesi nje
aspekti operacioneve te saj edhe kur klientet nuk e
gjejne ate te rendesishem.
(mund konsideroje Fleksibilitetin si me te
rendesishem se sa klientet e saj te cilet mund te mos
jene ne dijeni per ≠ e qendrimit te tregut).
Prioriteti per Permiresim – nepermjet krahasimit
Rendesi-Performance.
Matrica tregon pozicionin e çdo faktori konkurues
sipas pikeve te tij.

Ketu si Rendesia & Performanca – gjykohen duke

perdorur nje shkallezim te thjeshte nga
1- 9 pike dhe ndahet ne zona prioritare permirsimi.
 F

MIRE
1
TEJKALIM
2 LIMITEVE ?
3 PERSHTATSHME B
E
Performanca ndaj
konkurenteve 4
5 D
6 PERMIRESIM
A7
8 VEPRIM
9
URGJENT
9 8 7 6 5 4 3 2 1
DOBET

C
Rëndësia per
ULET LARTE
KLIENTET

Pozicioni çdo faktori konkurues sipas pikeve

AB – kufiri me i ulet pranushmerise, ndermjet
performances pranushme & Jo pranushme
Kur faktori konkurues renditet jo rendesishem (8 ose
9 ne rendesi) ky kufi ne praktike do jete ulet.
Nen nivelin (AB)- ka nevoje per permiresim, ndonese
jo te gjithe faktoret konkurues qe bien nen AB kane
te njejten shkalle prioriteti per permiresim.
Mbi (AB) – s’ka ndonje urgjence menjehershme per
permiresim.
CD – dallimi ndermjet zones prioritare
urgjente per permiresim dhe me pak
urgjente.
EF – kufiri mes niveleve performances te
konsideruara te ‘mira’ ose ‘pershtatshme’
nga njera ane dhe ‘shume te mira’ ne
anen tjeter.
Zona ‘përshtatshme’
Poshte eshte AB - kufiri më i ulët pranushmërisë
(niveli përformancës nën të cilin kompania në një
periudhë AM nuk do donte të binte).
Faktorët konkurues në kete zone konsiderohen
të kënaqshëm të paktën për një periudhë ASH –
AM.
Në një periudhë AGJ - organizatat do donin
leviznin drejt kufirit më të siperm të zonës.
Zona ‘përmirësimit’
Faktori nën AB - kandidat për përmirësim. Ato që
gjënden nën kufi ose qoshen poshte majtas –
mund të shihen si raste jo urgjente, qe kanë nevojë
për përmirësim por jo me prioritet parësor.
Zona ‘tejkalim limitesh’
Përformanca arritur është shumë më e mirë sa
garantohej. Kjo s’do thote që shumë burime janë
përdorur për të arritur një nivel tillë, por mund të
jetë bërë.
Zona ‘veprimit urgjent’ – nen CD
Më kritik jane faktorët që shtrihen në kete zone -
arritja e tyre është shumë poshtë asaj që duhet të
jetë e biznesi ka mundësi të jetë me humbje.
Objektivi ASH - të rritet përformanca e faktorit te
kesaj zonë, të paktën deri në ate ‘përmirësimit’
Në periudhë AM - të përmirsohen drejt nivelit më të
ulët ‘zonës përshtatshme’.
Shembull:
Nje kompani e sukseshme logjistike po rishikon
nje nga sherbimet e saj me rritje me te shpejte
– shperndarjen brenda nates me temperature te
kontrolluar te ushqimit ngrire.
Kompania rendit nje liste aspekteve te ≠ PO.
1. Çmimi (perfshire diskauntet) & kosto dhenjes
se ketij sherbimi
2. Cilesia shperndarjes – shperndarja ne
gjendje pademtuar.
3. Cilesia porosise – kortezia e stafit call center
4. Koha levrimit – nga berja kerkeses klientit ri deri
ne dhenjen propozimit plotesisht specifikuar
klientit te ri.
5. Fleksibiliteti shperndarjes – aftesia per te ≠
destinacionin e shperndarjes.
6. Fleksibiliteti volumit – aftesia per te dhene
kapacitet ekstra.
Piket çdo faktor: nga 1 – 9 (1 – ekstremisht rendesishem per klientet,
9 – s’ka rendesi); Per performancen 1 – kompania eshte ne menyre
konsiderueshme me mire se ndonje konkurent, 9 – shume keq se
ndonje konkurent
MIRE

%e
1 Shperndarja
Fleksibiliteti X shperndarjeve
2 volumit
X aktuale te bera
Përformanca kundrejt

3 brenda kohes
konkurentëve

4
X Cilesia e kuotuar
5 shperndarjes
Dokumentacioni X
6 shërbimit
Çmimi/kosto X X Fleksibiliteti i
7 shperndarjes
X
8 Cilësia e
porosisë X Koha e
levrimit
KEQ

9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Rëndësia per klientët LART
ULET
Problemi me i rendesishem eshte Performanca
Shperndarjes – aty ku kompania performon me
mire (% shperndarjeve aktuale te bera brenda
kohes kuotuar).
Ne menyre urgjente duhet permbushen:
Koha e levrimit
Cilesia e porosise
Fleksibiliteti shperndarjes
Pra Matrica prioritarizon OP & faktoret
konkurues tek te cilet duhet perqendrohet.
 Proçedura Matrices R - P
Hapi 1: Zgjidhet një P/Sh (P/Sh per të cilin ka patur
debat mbi mënyrën si është prodhuar) dhe
konsiderohet ne këndvështrimin e kënaqjes se nje
prej tregjeve.
Hapi 2 – Identifikohen faktorët konkurues të
përshtatshëm - Fillohet me 5 OP (cilësi, siguri,
shpejtësi, fleksibilitet dhe kosto) e me pas ato
mund te ndahen ne dimensionet perkatese (p.sh
cilesia sherbimit; cilesia shperndarjes) 
Hapi 3: Vlerësohen faktorët me shkallë nga 1-9.
Teknikë deri diku subjektive - menaxherët duhet
artikulojne të kuptuarin e tyre si konsumatorët i
vlerësojnë aspekte performancës.
Hapi 4: Identifikohet performanca me shkallë nga
1–9 - si shihet performanca në krahasim me
konkurentët. Pa bere monitorim te performancës ky
gjykim eshte vështirë te bëhet.
Hapi 5: Hidhen pikët në matricën R-P.
Matrica ndahet ne 4 zona:
(i) Me prioritet lartë ose zona e veprimit urgjent;
(ii) E përmirësimit (duhet përmirësohen por mund të
mos konsiderohen prioritet nëse ka të tjerë që
konsiderohen urgjentë në zonën urgjente);
(iii) E përshtatshme - performanca shihet arsyeshme;
(iv) E tejkalimit kufijve? – faktorët duhet analizohen
nëse janë përdorur burime tepërta, për të mbajtur
keto nivele performance. Nëse ketu shfaqet ndonjë
faktor, kjo s’ do thotë se atij duhet t’i hiqen burimet
 2. ZHVILLIMI Aftesive Operacioneve
Si organizata mund zhvilloje aftesi unike permes te
MESUARIT?? Perben hap rendesishem ne zhvillimin
e Strategjise Permiresimit.
Të mësuarit- pjesa
kryesore e permiresimit
Të mësuarit operacioneve. Nga 1) dhe
2)
1)Njohja
proçesit Njohja proçesit – çfare
2)Kontrolli proçeset mund te bejne
proçesit ne limitet e aftesive tyre.
 Të mësuarit ….
S’mund mesohet per proçesin nese ai nuk eshte
nen kontroll:
Ndryshimet vihen ne dukje
Ato mund te investigohen
Mund te identifikohen shkaqet kryesore
Mund te behen gjerat e duhura
Procesi permiresohet
e keshtu mesohet me teper rreth tij
 ‘Fazat Njohjes proçesit’
Faza Njohja Forma tipike e njohjes

1 Aspak Asgje s’dihet çfare eshte rendesishme per proces.

Injorance totale
2 Te qenit ne dijeni
3 Matja
4 Kontrolli
5 Aftesia procesit
6 Karakterizimi procesit
7 Njohja perse
8 Njohja komplete
Per fenomene caktuara por s’ka mates formal si
ndikojne tek procesi
Ka dijeni per variabla rendesishem
Ka ide si te kontrollohen variablat edhe pse
kontrolli nuk eshte preciz
Ka njohuri per te kontrolluar variacionin e
variablave rendesishem te procesit
Shkalla kontrollit i mundeson menaxherve te dijne
si ndikojne variablat ne outputin e procesit
Kontrolli kryhet automatikisht dhe njohja eshte
ne nivel teper te mire
E plote Ne praktike kjo faze nuk arrihet kurre
Perfitimet nga Njohja sa me e mire proçesit….
P/Sh me te mira per shkak te aftesise se
proçesit permiresuar qe mundesojne rritjen e
te ardhurave.
Shpesh proçeset behen me fleksibile nga
zgjerimi games aftesive – pra varietet me i
gjere i P/Sh.
Konformitet me i mire me Cilesine & Kliente
me te kenaqur – nga gabime me te pakta
te proçesit.
Siguria e proçesit çon ne mbajtjen e nje
stafi te mire per nje kohe te gjate.
Me pak gabime e harxhime te kota – pra
efiçence me e larte dhe kosto e ulet.
Marredhenie me te mira me furnitorin mbi
baza profesionale.
 Kontrolli Proçesit - sjell përfitime strategjike ne percaktimin e
avantazhit strategjik bazuar te operacionet.
Ndikon ne rritjen e marrdhënieve Zhvillimi P/Sh
me furnitorin më të mira

Njohja e proçesit – Aftësitë e

operacioneve Njohja aftesive
si inputet do ndikojne proçesit permiresuar
mbi procesin

ZHVILLIMI
Ruajtja e Kliente

Kontrolli
Pasiguri ulet
stafit më procesit -Kënaqja Njohja Rritje
e stafit në punë cilësisë kenaqur
të mirë

Me pak gabime e Burimet & Zgjerimi

harxhime te kota proceset e games aftesive
Efiçencë më e lartë e operacioneve
proçesit
Mori e
gjërë P/Sh
Kosto më e ulët
ORGANIZIMI AO – si mund perdoren Aftesite
Operacioneve per mundesuar arritjen segmenteve
tregut me perfitim - mjaft e rendesishme.
Si organizatat i targetojne segmentet e tregut, del
jashte qellimit kesaj lende (SO)

Kontributi
Aftësitë
Tregu
operacioneve ORGANIZIMI (PERDORIMI)
mundshëm
Parashikimet
 Modeli me 4 hapa i kontributit operacioneve
Ripercaktimi i FAZA 4
parashikimeve Dhenja avantazhit
te industrise e v e operacioneve.
c ion
er a
Qartesisht me i o p FAZA 3 StrategjiaU
it te
Rritja e impaktit strategjik

miri ne industri t Lidhja strategj. dheheq

r ib u me
nt
e ko operacionet
Po aq i mire sa
r itja FAZA 2
konkurentet R Adaptimi Mbeshtetje
praktikes me te strategjise
mire
Mbajtjen FAZA 1
mbrapa te Korrigjimi i Implementim
organizates problemeve strategjise

Neutral B-B Neutral nga Mbeshtetes Mbeshtetes

jashte B-B nga jashte
Rritja e aftesive te operacioneve
 Strategjia Përmiresimit
Perdorimi i burimit

Problemet perfshijne,
• Permiresim > radikal,
Cilesia

Konkurueshmeria e tregut
apo < e ne vazhdim
performances

• Matja performances per

Objektivat e

Shpejtesia
te percaktuar drejtimin e
Siguria permiresimit
• Benchmarking si forme
Fleksibiliteti krahasimi
• Prioritarizimi
Kosto permiresimeve

Rrjeti Teknollogji e Permiresimi

Kapaciteti
furnizim. procesit Operacioneve
Fushat e vendimeve
Permiresime Drastike apo te MEDHA
≠ ne menyren si operacionet funksionojne
(bazuar tek inovacioni)
 Efekt afat shkurtër por dramatik
 Te veshtira per tu realizuar shpejt
 I ndërprerë dhe jo-në rritje
 Ndryshim i befasishem e i shpejte – impakti tyre i papritur
 Shkaku – Shpikjet, teoritë e reja, teknollogjite ndryshimeve
të mëdha
 Kërkohen investime të mëdha por pak përpjekje për ti ruajtur
apo mbajtur ato – ndryshim te P/Sh, te teknollogjise proçesit
Permiresime Vazhdushme apo Graduale
Përmirësimi vazhdueshem – nuk ka rendesi sasia e
permiresimit por momenti permiresimit. Ndryshim ne
vazhdimesi relativisht te vogla.
 Efekt afat gjate qe zgjat por jo dramatik
 Me teper hapa permiresimi por me rritje me te vogla
 I vazhdueshem e ne rritje – kthehet ne menyre natyrale te
punuari brenda operacionit
 Gradual dhe konstant – nuk ka rendesi qe permiresimet jane
te vogla por qe permiresime behen.
 Shkaku – Eksperienca dhe know-how
 Kërkohen pak investime por përpjekje me te medha për ti
mbeshtetur ato
 Figura 9.5 Matrica Rëndësi - Përformancë

F
1
MIRE

TEJKALIM I
2 LIMITEVE?
3 PERSHTATSHME B
E
4
Performanca kundrejt
konkurenteve

5 D
6 PERMIRESIM
A 7

8 VEPRIM
URGJENT
9
DOBET

9 8 7 6 5 4 3 2 1
C
Rëndësia per klientet
ULET LARTE
 Figura 9.3 Qellimet e performances mund te perfshijne nivele te ndryshme agregimi

Objektivat e pergjithshme
strategjike
Mates të gjërë strategjik

Objektivat Objektivat Objektivat

strategjik te strategjik te strategjik
Mates strategjik funksional tregut operacioneve financiar
Mates te përbërë të Kenaqja e
performances Produktiviteti Elasticiteti
klientit

Mates te përgjithshëm të
performances se Cilesia Siguria Shpejtesia Fleksibiliteti Kosto
operacioneve.
• Defektet per • Koha mesatare • Koha ne radhe e • Koha per • Kosto e
Mates te detajuar njesi ndermjet klientit ne treg transaksionit
• Niveli i ankimeve stopimeve • Koha e levrimit • Moria e • Produktiviteti i
te performances
te klientit • Vonesat ndaj te porosise produktit punes
• Niveli i skrapit ankimeve • Koha e • Eficenca e
perpunimit makinerise
Zhvillimi i aftesive te operacioneve inkurajohet nga
cikli i kontrollit te proceseve per te rritur njohjen e
procesit gje qe e ben me te lehte kontrollin

ZHVILLIMI

Kontrolli
Njohja
Burimet &
Aftesite e
proceset e
Operacioneve
operacioneve
ZHVILLIMI – nëpërmjet të mesuarit

Nuk eshte vetem çeshtje e patjes dhe

sigurimit te burimeve te duhura

Operacionet me te njejtat burime nuk do te

japin te gjitha te njejten performance

Keshtu, kush e ben diferencen?