KRIZA ORGANIZACIJA

 KRIZA ORGANIZACIJE je proces koji ugrožava organizaciju –

vrijednosti, ciljeve i resurse;

 Kriza je neplanirani i neželjeni proces, koji dokida ravnotežu

organizacije i okruženja.

 Kriza je proces koji je vremenski ograničen. Na taj proces se može

uticati. Ishod može biti ozdravljenje organizacije ili likvidacija.

 UPRAVLJANJE KRIZOM je poseban model upravljanja čija je svrha

savladavanje procesa koji ugrožava egzistenciju organizacije
(krize).
 Upravljanje krizom ima dva pristupa:

- Preventivni pristup;
- Reaktivan pristup.

 Preventivni pristup: anticipiranje i izbjegavanje krize. Problem

uzeti u razmatranje prije nego što se desi. Reagovanje na „slabe
signale“ nepoželjne pojave:

 Reaktivni pristup – prevladavanje krize koja već postoji.

 MODEL UPRAVLJANJA KRIZOM
 MODEL UPRAVLJANJA KRIZOM IMA 4 FAZE:

 DEFINISANJE KRIZE ( sagledavanje vrste krize);

 UPOZNAVANJE KRIZE – dijagnoza ključnih problema,

uzroka i anticipiranje daljeg toka;

 KONTROLA KRIZE – izdvajanje ključnog generatora i

definisanje akcije da bi se problemi riješili;

 VALORIZACIJA ISKUSTVA – nakon rješenja, koristiti

iskustvo da se kriza ne ponovi. Ovo iskustvo može biti
potencijal budućeg rasta preduzeća
 STADIJUMI U RAZVOJU KRIZE
 POTENCIJALNA KRIZA – slabi signali pojave koja ugrožava
vrijednosti, ciljeve i resurse organizacije;

 LATENTNA KRIZA – pristutna su ometanja, ali još nije

ugrožena egzistencija organizacije;

 AKUTNA KRIZA – ugrožena je egzistencija organizacije;

 KRIZA KOJA UNIŠTAVA – nakon propuštenih šansi,

menadžment nema mogućnosti da spasi preduzeće kao
samostalni pravni subjekt.

 Kriza počinje sporo, a zatim dobija „mahove“.

 UZROCI KRIZE
- Interni – greške menadžmenta – neoptimiziranost
organizacije.
- Eksterni – tržište, konkurencija, tehnološke promjene,
ekonomska recesija itd.

 Po pravilu, u periodu krize čitavi niz neželjenih okolnosti „idu

zajedno“. Katastrofa je uvijek „niz neželjenih i neočekivanih
okolnosti“.

 Bitno obilježje krize je PRITISAK VREMENA I ODLUČIVANJA.

Vrijeme za donošenje kapitalnih odluka se stalno skraćuje.

 Vrijeme krize je vrijeme GUBITKA POVJERENJA PO SVIM

LINIJAMA.

 Kriza ZAHTIJEVA RADIKALNU PROMJENU NAČINA RAZMIŠLJANJA.

 Kada se prevlada, novi način razmišljanja, vrijednosti i ciljevi,

mogu biti izvor prosperiteta organizacije.
 STRATEGIJA ZAOKRETA
 Strategija zaokreta je osnovni instrumenti menadžmenta za
prevladavanje kriza.

 ZAOKRET može biti sadržan u povećavanju operativne

efikasnosti i djelimično efektivnosti. Ovaj zaokret se
zasniva na strategijama kontrakcije:

- Strategija smanjivanja i sužavanja poslovanja;

- Strategija dezinvestiranja;
- Strategija likvidacije.
 ZAOKRET SE MOŽE TEMELJITI I NA STRATEGIJI
TRANSFORMACIJE – promjena vrijednosti, ciljeva,
strukture, inovativne intervencije u svim domenima.

 Za „laganu“ krizu, rješenje je, često, u redukciji troškova.

Ozbiljnija kriza – dezinvestiranje nekih poslova. Ozbiljna
kriza – transformacija ili likvidacija.
 STRATEGIJA SMANJIVANJA I SUŽAVANJA
POSLOVANJA;
 STRATEGIJA SMANJIVANJA I SUŽAVANJA POSLOVANJA;

Smanjivanje poslovanja: smanjivanje broja

radnika i poslovnih jedinica koje se bave istim poslovima;

Sužavanje poslovanja: smanjuje se širina

poslovnog područja – eliminišu se odredjene
poslovne jedinice, koje predstavljaju poseban posao, i odredjeni
proizvodi. Fokusira se matična djelatnost.

Sužavanje je svojstveno diversifikovanim kompanijama.

 STRATEGIJA DEZINVESTIRANJA;

Podrazumijeva otudjenje dijala aktive.

Prodajom dijala se konsoliduje kompanija.
-prodaja (sell off); odvajanje (spin off) i razdvajanje (split off).

Dezinvestiranje je sredstvo da bi se ostvario prosperitet u budućnosti.

 STRATEGIJA LIKVIDACIJE
 Likvidacija predstavlja prestanak rada preduzeća ili SBU prodajom
aktive i obustavljanjem poslovanja.

Za menadžment najmanje atraktivna opcija.

Ovu strategiju posebno koriste male firme, čiji
osnivači kasnije pokreću novi biznis. PRIMJER SEVEN UP-a.

Važno je da se likvidacija sprovede na vrijeme. Vrijeme

kada preduzeće više vrijedi „mrtvo“ nego „živo“. Slučaj kada je
likvidaciona masa veća od tržišne vrijednosti preduzeća.

 STEČAJ – zbog nesolventnosti se vrši transfer imaoca imovine na

stečajnog upravnika – treće lice. Aktiva se prodaje i distribuira
povjeriocima prema veličini potraživanja.

 BANKROTSTVO – potraživanja su veća od likvidacione mase.

Procedura bankrotstva je vrlo neprijatna za menadžment i
vlasnike.
 STRATEGIJA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE
 Neravnoteža preduzeća i okoline nastaje kada „teorija poslovanja“
preduzeća ne postoji ili je pogrešna:

 TEORIJU POSLOVANJA ČINE:

- Pretpostavke o sredini;
- Pretpostavke o misiji organizacije;
- Pretpostavke o suštini konkurentskih prednosti.

 Preduzeće treba stalno da aktuelizuje svoju „teoriju poslovanja“.

 ORGANIZACIONI RAZVOJ obuhvata parcijalne, inkrementalne i evolutivne

promjene:

 ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA podrazumijeva sveobuhvatne,

radikalne i preduzetničke promjene.

 Organizaciona transformacija nije samo imperativ krize.

 Uspješne organizacije pokreću sopstvenu transformaciju da bi radikalno

poboljšale svoju poziciju.

 Liderska pozicija je u praksi rezultat „velikog i naglog skoka“.

 UPRAVLJANJE PROMJENAMA
 Upravljanje promjenama pretpostavlja:
- Razumijevanje uzroka;
- Vodjenje promjene, odnosno transformacije;
- Savladavanje otpora.

 OTPORI PROMJENAMA su:

- individualni (navike, sigurnost, strah, zabrinutost);
- organizacijski ( inercija grupa, postojeći raspored
moći, alocirani resursi, ustaljeni sistem i sl.). Organizacije
su konzervativne.
TAKTIKA PREVLADAVANJA OTPORA:

- Komunikacija – objašnjavanje transformacije;

- Participacija nosioca otpora u procesu odlučivanja;
- Uvažavanje – traži se savjet od nosioca otpora;
- Prinuda – korišćenje strukture moći.
 IZVORI I DIMENZIJE TRANSFORMACIJE
 Izvori su procesi u organizaciji i u okruženju.

 Kriza je najčešći faktor transformacije.

 Promjena nosioca liderske funkcije je faktor transformacije.

 DIMENZIJE TRANSFORMACIJE su:

- Dubina – promjene koje mijenjaju „teoriju

poslovanja“ i „dubinsku strukturu“ organizacije ;
- Širina – promjene u svim segmentima organizacije;
- Brzina – transformacija se brižljivo planira i
priprema, ali se brzo sprovodi. Transformacija mora biti
brza.
 JAZ SREDINA - ORGANIZACIJA

PROMJENE SREDINE INERCIJA

ORGANZACIJE

JAZ
SREDINA - ORGANI ZACIJA

KRIZA

PROCESI U
ORGANIZACIJI

PROPADANJE TRANSFORMACIJA
 PROCES I SADRŽAJ TRANSFORMACIJE

PROCES:

Faktori sredine

KRIZA TRANSFORMACIJA TRANZICIJA STABILIZACIJA

(uzrok) (poteba i koncept promjene) (promjena promjene) (usvojenost promjene)

Faktori organizacije

SADRŽAJ:

REKONCEPTUALIZACIJA RESTRUKTURIRANJE

Nova „teorija poslovanja“ Koncipiranje ekonomskog modela

Nova vizija i misija Adaptacija fizi čke infrastrukture
Mobilizacija mentalne energije Redizajn radnih mjesta

RE VITALIZACIJA OBNOVA

Tržišni fokusi Redizajn strukture

Novi poslovi Stimulisanje učenja i inventivnosti
Nova pravila i informacione tehnologije Novi sistem nagrađivanja
 UPRAVLJANJE PROCESOM TRANSFORMACIJE

 LIDER inicira, stimuliše i usmjerava transformaciju.

 Lider obično angažuje i stručne konsultante, ali je njegova uloga

nezamjenjiva.
 Lider je angažovan u procesu:

Snage sredine

POTREBA INICIRANJE UPRAVLJANJE

ZA PROMJENOM PROMJENE PROMJENOM
STABILIZACIJA

Snage organizacije
 INICIRANJE PROMJENA: izaziva se erozija starog i difuzija novog
načina razmišljanja i „teorije poslovanja“. To je faza „kreativne
destrukcije“.

 Ova faza ima dva segmenta i to:

Prvo, dijagnosticirati krizu i širiti osjećaj krize da bi se ljudi

pripreminili na neminovnost promjene;

Drugo, kreirati novi koncept organizacije: definisati

misiju,

- strategijske ciljeve;

- željene uslove (kulturu, strukturu moći i

organizacionu strukturu);

- koncipirati strategiju (poslovno područje, način

konkurisanja i alokaciju resursa);

- utvrditi prelazne, etapne, ciljeve – mogu se ostvariti u

„jednom dahu“.
 UPRAVLJANJE PROMJENOM (tranzicija)
 Cilj je izvesti radikalne promjene efikasno sa što manje troškova.

 Tranzicija – izvodjenje promjene je proses restrukturiranje, revitalizacije i

obnove organizacije.

 U ovoj fazi, lider se suoćava sa dva kritična pitanja:

1. Vrijeme izvodjenja tranzicije – kada je stari sistem dovoljno razoren i kada

je relativno prihvaćen novi koncept;

2. Kako sprovesti tranziciju ?

Ljudi mijenjaju ponašanje na tri načina:

- Prihvataju promjenu, ako imaju pozitivno sopstveno iskustvo;

-Promjena vrjedonosnih orijentacija i normi ponašanja – promjena

organizacione kulture;

-Primjena moći – sistem sankcija i nagrada.

 LIDERI KORISTE SVA TRI NAČINA PROMJENE PONAŠANJA LJUDI.

 Izvodjene tranzije pretpostavlja obezbjedjenje: dodatnih resursa,
izgradnju nove upravljačke strukture, savladavanje otpora i veliku
ličnu aktivnost lidera.

 Lider koristi: informisanje, komunikaciju, participativno

upravljanje, podršku učenju i savladavanju straha od promjena.

 Lider koristi i političke procese: prinudu, pregovaranje i

manipulisanje.

 STABILIZACIJA PROMJENE – faza kada je novi koncept

organizacije institucionalizovan i primjenje.

 Vrše se inkrementalne promjene i prilagodjavanja.

 Nakon dramatičnih promjena i potresa, sistem se stabilizuje.

 Sistem ulazi u stanje ravnoteže.

 Lider fokusira: alokaciju autoriteta i odgovornosti, sistem

informisanja i sistem nagradjivanja.