Kế toán chi phí dựa trên hoạt động

Activity – Based Costing (ABC)

Khoa Kế toán
Bộ môn Kế toán quản trị
Mục tiêu chương
Tài liệu tham khảo 02
Biết cách phân bổ chi phí
Phânnguồn lựchoạt
bổ chi phí đếnđộng
các đến
đối các
tượng
đối
tập hợp
tượng chịu chi phí theo hoạt
chi phí.
01 động.

Hiểu kháiTính
quát mô
toán hình
đơn ABC,bổ chi phí hoạt động.
giá phân

Chapter 7
02 phân biệt mô hình ABC và mô
hình KTCP truyền thống.

Biết cách phân bổ chi phí nguồn lực đến các đối tượng tập hợp
chi phí theo hoạt động.
01
Hiểu được khái quát mô hình ABC, khác biệt với mô hình kế toán chi
phí truyền thống.
Mục tiêu chương
Tài liệu tham khảo 04
Phân bổ chi phí hoạt
Phân bổđộng
chi phíđến
hoạtcác đốiđến các đối
động
tượng
tượng chịu chichịu
phí. chi phí
03
Tính toán đơn
Tính giáđơn
toán phân bổ chi
giá phân bổ chi phí hoạt động.

Chapter 7
02 phí hoạt động.

Biết cách phân bổ chi phí nguồn lực đến các đối tượng tập hợp
chi phí theo hoạt động.
01
Hiểu được khái quát mô hình ABC, khác biệt với mô hình kế toán chi
phí truyền thống.
Mục tiêu chương
Tài liệu tham khảo 06
Hiểu
Phân những ưuhoạt
bổ chi phí điểm vàđến
động hạncác đối
chếchịu
tượng củachimôphí.
hình ABC
05
Sử dụng
Tính ABC
toán đơn giá để phân
phân tích
bổ chi phíkhả
hoạt động.
năng sinh lợi của SP, dịch vụ,
Chapter 7
02 khách hàng

Biết cách phân bổ chi phí nguồn lực đến các đối tượng tập hợp
chi phí theo hoạt động.
01
Hiểu được khái quát mô hình ABC, khác biệt với mô hình kế toán chi
phí truyền thống.
Mục tiêu chương
Tài liệu tham khảo 08
Vận dụng mô hình ABC để
Vận dụng
lậpmô hình
báo ABC
cáo để lập
quản trịcác báo
cáo quản trị.
07
Vận dụng ABC
Vận dụng ABCđể để
tính
tínhgiá
giáthành
thành sản phẩm phục vụ mục đích
sản phẩm phục vụ mục đích lập
06
lập báo cáo tài chính.
Chapter 7
báo cáo tài chính

Hiểu những ưu điểm và hạn chế của mô hình ABC.

05
Sử dụng mô hình ABC để phân tích khả năng sinh lợi của sản phẩm,
dịch vụ, khách hàng...
6

Mục tiêu 1
Hiểu được khái quát mô hình ABC- sự khác biệt
với mô hình kế toán chi phí truyền thống
 Nguyên nhân hình thành mô hình ABC

Tăng sự đa dạng hoá SP kinh doanh, tạo ra

hiện tượng bù trừ chi phí trong mô hình kế
Mong muốn giảm chi phí
toán chi phí truyền thống 5
hơn là kiểm soát chi phí
  SP có độ phức SP có độ phức
tạp thấp tạp cao
4
Khối Phân bổ thừa Phân bổ hợp lý
lượng chi phí
SX lớn

Khối Phân bổ hợp lý Phân bổ thiếu

lượng chi phí Tăng tỷ trọng chi phí ngoài sản xuất
SX nhỏ
3
trong tổng chi phí.

Tăng tỷ trọng của chi phí sản

xuất chung, giảm tỷ trọng của
1
chi phí nhân công trực tiếp
trong tổng chi phí sản xuất.
Tăng tỷ trọng của chi phí sản xuất chung
2 không có mối quan hệ tỷ lệ với mức độ
hoạt động trong tổng chi phí sản xuất
chung.
Khác biệt giữa ABC và kế toán chi phí truyền thống
8
ABC khác biệt với KTCP truyền thống trên 3 khía cạnh:

Chi phí ngoài sản

Chi phí sản xuất
xuất

KTCP truyền thống KTCP theo ABC

 Tất cả chi phí sản xuất và chi phí ngoài sản xuất được phân bổ đến sản phẩm trên cơ sở mối
quan hệ nhân – quả giữa hoạt động và đối tượng chịu chi phí là sản phẩm.
Khác biệt giữa ABC và kế toán chi phí truyền thống
9
ABC khác biệt với KTCP truyền thống trên 3 khía cạnh:

Chi phí ngoài sản

Chi phí sản xuất
xuất

Một vài
Tất cả
Khô Phần lớ
ng p n
hả i
tất cả

KTCP truyền thống KTCP theo ABC

 Một vài khoản chi phí sản xuất như chi phí năng lực sản xuất nhàn rỗi, chi phí hoạt động cấp độ
toàn doanh nghiệp được loại ra khỏi chi phí sản phẩm khi áp dụng mô hình ABC.
Khác biệt giữa ABC và kế toán chi phí truyền thống
10
ABC khác biệt với KTCP truyền thống trên 3 khía cạnh:

Đối tượng tập hợp chi

phí theo hoạt động
Mức độ phức tạp
Đối tượng tập hợp chi
phí theo công đoạn
sản xuất

Đối tượng tập

hợp chi phí là
phân xưởng

Số lượng đối tượng tập hợp chi

 ABC sử dụng đa dạng đối tượng tập hợp chi phí theo hoạt động.
 Khác biệt giữa ABC và kế toán chi phí truyền thống
11
ABC khác biệt với KTCP truyền thống trên 3 khía cạnh:

Mỗi đối tượng tập hợp chi phí KTCP truyền thống sử dụng một
theo hoạt động có một tiêu thức tiêu thức phân bổ chi phí là số
phân bổ chi phí hoạt động riêng giờ lao động trực tiếp/ số giờ
để phân bổ chi phí hoạt động đến máy sử dụng để phân bổ
các đối tượng chịu chi phí (sản CPSXC đến đối tượng chịu chi
phẩm, dịch vụ, khách hàng...). phí.

 ABC sử dụng đa dạng tiêu thức phân bổ theo các đối tượng tập hợp chi phí theo hoạt động.
 Các khái niệm cơ bản trong mô hình ABC

12
Những việc làm, hành động hay tập hợp của nhiều
Hoạt động hành động có mối quan hệ với nhau cùng tiêu dùng
(Activity)
một loại nguồn lực tại đơn vị.

Đối tượng tập

Phạm vi, giới hạn nhất định để tập hợp chi phí nguồn
hợp chi phí hoạt
$ $ lực phát sinh liên quan đến một hoạt động cụ thể được
động $ xác định.
(Activity Cost Pool) $ $
$
 Các khái niệm cơ bản trong mô hình ABC
13

Tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động (Activity

Đo lường
cost driver): tiêu thức đo lường số đơn vị hoạt động
hoạt động được thực hiện đối với một đối tượng chịu chi phí

Được sử dụng để phân bổ

các chi phí hoạt động vào
đối tượng chịu chi phí.
 Các khái niệm cơ bản trong mô hình ABC
14

Hai hình thức đo lường mức độ hoạt động cơ

bản:

Đo lường theo nghiệp vụ Đo lường theo thời gian

(transactions driver) (duration driver)

Đếm số lần nghiệp Đo tổng thời gian

vụ phát sinh liên cần dùng để thực
quan đến một hoạt hiện một hoạt
động nhất định. động nhất định.
 Các khái niệm cơ bản trong mô hình ABC
15
Hoạt động ở cấp độ toàn doanh nghiệp (Organization-sustaining activities)
Hoạt động phục vụ cho sự tồn tại và duy trì hoạt động của toàn doanh nghiệp.

Hoạt động ở cấp độ khách hàng (Customer-level activities)

Hoạt động gắn liền với một đối tượng khách hàng cụ thể, không quan hệ trực tiếp với bất kỳ một loại sản phẩm nào.

Hoạt động ở cấp độ loại sản phẩm (Product-level activities)

Hoạt động gắn liền với việc thiết kế, quảng cáo, hay duy trì sản xuất một loại sản phẩm nào đó, bất kể số lượng lô
sản xuất và số lượng sản phẩm được sản xuất/ được bán.

Hoạt động ở cấp độ lô sản phẩm (Batch-level activities)

Hoạt động được thực hiện theo từng lô, không phụ thuộc vào số lượng sản phẩm trong lô.

Hoạt động ở cấp độ đơn vị sản phẩm (Unit-level activities)

Hoạt động được thực hiện cho từng đơn vị sản phẩm, với chi phí tỷ lệ với số lượng sản phẩm
được sản xuất/ được bán.

5 cấp độ hoạt động

 16
Mô hình kế toán chi
Nguồn lực Nguyên vật
Lao động
liệu

Tiêu thức phân Số giờ lao động sử dụng Lượng NVL xuất dùng
bổ nguồn lực
phí theo ABC

Bốc dỡ nguyên Thiết kế sản Kiểm tra chất

Hoạt động vật liệu phẩm lượng sản phẩm

Tiêu thức phân bổ Số lần bốc dỡ Số lần thiết kế Số lô hàng

CP hoạt động

Sản phẩm A Sản phẩm B

 Điều kiện thích hợp để vận dụng mô hình ABC
17 Chi phí gián tiếp chiếm một tỷ trọng khá lớn
trong tổng chi phí.
Kết quả triển khai, vận dụng ABC được
đưa vào tiêu chí đánh giá kết quả hoạt 1
động của nhân viên. Sử dụng nhiều loại nguồn lực nhưng phần
8 2 lớn nguồn lực sử dụng không có mối quan
hệ tỷ lệ với khối lượng sản xuất.

Nhận được sự ủng hộ của nhà

quản trị cấp cao. Kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau
7 3 về độ phức tạp trong quy trình sản xuất.

Chi phí thiết kế, thực hiện và duy trì

mô hình kế toán ABC phù hợp với
khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Môi trường cạnh tranh cao, nơi mà chi phí là
6 4 chìa khóa quan trọng để xây dựng chiến lược
kinh doanh.
5

Có những điều kiện ban đầu để có thể tổ chức mô hình ABC:

sự hiểu biết của nhà quản lý về ABC, trình độ của nhân viên,
đã phát triển hệ thống thông tin...
18

Mục tiêu 2
Biết cách phân bổ chi phí nguồn lực đến các đối
tượng tập hợp chi phí theo hoạt động.
 Bước 
19 Xác định hoạt động, đối tượng tập hợp chi phí theo hoạt động và tiêu thức
phân bổ chi phí hoạt động.
Tại công ty KTQT, đội triển khai ABC đã chọn đối tượng tập hợp chi phí hoạt động và
tiêu thức phân bổ như sau:
Tập hợp chi phí hoạt động
Đối tượng tập hợp chi phí hoạt động Tiêu thức phân bổ CP h/động
Xử lý đơn đặt hàng Số lượng đơn đặt hàng
Thiết kế sản phẩm Số lượng mẫu thiết kế
Vận hành máy Số giờ máy
Quan hệ khách hàng Số lượng khách hàng
Hoạt động khác Không có tiêu thức rõ ràng
 Bước 
Phân 20
bổ chi phí nguồn lực đến các đối tượng tập hợp chi phí hoạt động (Phân bổ giai
đoạn thứ nhất)
Chi phí gián tiếp tại công ty KTQT
(Chi phí sản xuất và Chi phí ngoài sản xuất)

Bộ phận sản xuất:

Tiền lương công nhân gián tiếp $ 6,000,000
Khấu hao máy móc 3,500,000
Tiền điện, nước tại nhà máy 2,500,000
Tiền thuê mặt bằng 2,000,000 $ 14,000,000
Bộ phận quản lý doanh nghiệp:
Tiền lương nhân viên quản lý 4,000,000
Khấu hao văn phòng 900,000
Tiền thuê văn phòng 1,100,000 6,000,000
Bộ phận bán hàng:
Tiền lương nhân viên bán hàng 1,500,000
Tiền chi phục vụ bán hàng 500,000 2,000,000
Tổng chi phí gián tiếp $ 22,000,000
 Bước 
21
Phân bổ chi phí nguồn lực đến các đối tượng tập hợp chi phí hoạt động (Phân bổ giai
đoạn thứ nhất)
Tại công ty KTQT, phân bổ chi phí nguồn lực đến các đối tượng tập hợp chi phí hoạt động
được xác định như sau:
Đối tượng tập hợp chi phí hoạt động
Xử lý Quan hệ Hoạt
đơn đặt Thiết kế Vận hành khách động
hàng sản phẩm máy hàng khác Tổng
Bộ phận sản xuất:
Tiền lương công nhân gián tiếp 30% 30% 20% 10% 10% 100%
Khấu hao máy móc 20% 10% 60% 0% 10% 100%
Tiền điện, nước tại nhà máy 0% 10% 60% 0% 30% 100%
Tiền thuê mặt bằng 0% 0% 0% 0% 100% 100%
Bộ phận quản lý doanh nghiệp:
Tiền lương nhân viên quản lý 30% 10% 10% 30% 20% 100%
Khấu hao văn phòng 30% 10% 0% 20% 40% 100%
Tiền thuê văn phòng 0% 0% 0% 0% 100% 100%
Bộ phận bán hàng:
Tiền lương nhân viên bán hàng 30% 10% 0% 50% 10% 100%
Tiền chi phục vụ bán hàng 20% 0% 0% 70% 10% 100%
 Bước 
Phân 22
bổ chi phí nguồn lực đến các đối tượng tập hợp chi phí hoạt động (Phân bổ giai
đoạn thứ nhất) Chi phí gián tiếp tại công ty KTQT
(Chi phí sản xuất và Chi phí ngoài sản xuất)

Bộ phận sản xuất:

Tiền lương công nhân gián tiếp $ 6,000,000
ActivityKhấu
Costhao
Pools
máy móc 3,500,000
Xử lý đơn ThiếtTiền điện, nước
kế sản tại nhà máyQuan hệ
Vận hành 2,500,000
Hoạt động
Tiền thuê mặt bằng 2,000,000 $ 14,000,000
đặt hàng phẩm máy khách hàng khác Tổng
Bộ phận quản lý doanh nghiệp:
Bộ phận sản xuất:
Tiền lương nhân viên quản lý 4,000,000
Tiền lương công nhân gián tiếp $ 1,800,000
Khấu hao văn phòng 900,000
Khấu hao máy móc
Tiền thuê văn phòng 1,100,000 6,000,000
Tiền điện, nước tại nhà máy
Bộ phận bán hàng:
Tiền thuê mặt bằng
Tiền lương nhân viên bán hàng 1,500,000
Bộ phận quản lý doanh nghiệp:
Tiền chi phục vụ bán hàng 500,000 2,000,000
Tiền lương nhân viên quản lý
Tổng chi phí gián tiếp $ 22,000,000
Khấu hao văn phòng
Tiền thuê văn phòng
Bộ phận bán hàng:
Tiền lương nhân viên bán hàng
Tiền chi phục vụ bán hàng
Tổng

Tiền lương công nhân gián tiếp $6,000,000

Tỷ lệ sử dụng ở hoạt động xử lý đơn hàng 30%
$1,800,000
Phân 23 Bước
bổ chi phí nguồn  các đối tượng tập hợp chi phí hoạt động (Phân bổ giai
lực đến
đoạn thứ nhất) Chi phí gián tiếp tại công ty KTQT
(Chi phí sản xuất và Chi phí ngoài sản xuất)

Bộ phận sản xuất:

Tiền lương công nhân gián tiếp $ 6,000,000
ActivityKhấu
Costhao
Pools
máy móc 3,500,000
Xử lý đơn ThiếtTiền điện, nước
kế sản tại nhà máyQuan hệ
Vận hành 2,500,000
Hoạt động
Tiền thuê mặt bằng 2,000,000 $ 14,000,000
đặt hàng phẩm máy khách hàng khác Tổng
Bộ phận quản lý doanh nghiệp:
Bộ phận sản xuất:
Tiền lương nhân viên quản lý 4,000,000
Tiền lương công nhân gián tiếp $ 1,800,000
Khấu hao văn phòng 900,000
Khấu hao máy móc 700,000
Tiền thuê văn phòng 1,100,000 6,000,000
Tiền điện, nước tại nhà máy
Bộ phận bán hàng:
Tiền thuê mặt bằng
Tiền lương nhân viên bán hàng 1,500,000
Bộ phận quản lý doanh nghiệp:
Tiền chi phục vụ bán hàng 500,000 2,000,000
Tiền lương nhân viên quản lý
Tổng chi phí gián tiếp $ 22,000,000
Khấu hao văn phòng
Tiền thuê văn phòng
Bộ phận bán hàng:
Tiền lương nhân viên bán hàng
Tiền chi phục vụ bán hàng
Tổng

Khấu hao máy móc $3,500,000

Tỷ lệ sử dụng ở hoạt động xử lý đơn hàng 20%
$700,000
 24 Bước 
Phân bổ chi phí nguồn lực đến các đối tượng tập hợp chi phí hoạt động (Phân bổ giai
đoạn thứ nhất)
Đối tượng tập hợp chi phí hoạt động
Xử lý đơn Thiết kế sản Vận hành Quan hệ Hoạt động
đặt hàng phẩm máy khách hàng khác Tổng
Bộ phận sản xuất:
Tiền lương công nhân gián tiếp $ 1,800,000 $ 1,800,000 $ 1,200,000 $ 600,000 $ 600,000 $ 6,000,000
Khấu hao máy móc 700,000 350,000 2,100,000 - 350,000 3,500,000
Tiền điện, nước tại nhà máy - 250,000 1,500,000 - 750,000 2,500,000
Tiền thuê mặt bằng - - - - 2,000,000 2,000,000
Bộ phận quản lý doanh nghiệp:
Tiền lương nhân viên quản lý 1,200,000 400,000 400,000 1,200,000 800,000 4,000,000
Khấu hao văn phòng 270,000 90,000 - 180,000 360,000 900,000
Tiền thuê văn phòng - - - - 1,100,000 1,100,000
Bộ phận bán hàng:
Tiền lương nhân viên bán hàng 450,000 150,000 - 750,000 150,000 1,500,000
Tiền chi phục vụ bán hàng 100,000 - - 350,000 50,000 500,000
Tổng $ 4,520,000 $ 3,040,000 $ 5,200,000 $ 3,080,000 $ 6,160,000 $ 22,000,000
25

Mục tiêu 3
Tính toán đơn giá phân bổ chi phí hoạt động.
 Bước 
26 Tính toán đơn giá phân bổ chi phí hoạt động

Tính toán đơn giá phân bổ chi phí hoạt động

(a) (b) (a) ÷ (b)
Đối tượng tập hợp Đơn giá phân bổ chi
chi phí hoạt động Tổng chi phí Mức hoạt động phí hoạt động
Xử lý đơn đặt hàng $ 4,520,000 10,000 đơn đặt hàng $452/ đơn đặt hàng
Thiết kế sản phẩm 3,040,000 4,000 mẫu thiết kế $760/ mẫu thiết kế
Vận hành máy 5,200,000 800,000 giờ máy $6.50/ giờ máy
Quan hệ khách hàng 3,080,000 2,000 khách hàng $1,540/ khách hàng
Không có tiêu
Hoạt động khác 6,160,000 thức rõ ràng Không có
Tổng $ 22,000,000
 Quy trình phân bổ chi phí theo ABC tại công ty KTQT
27
CPNVLTT CPNCTT CP bao bì Chi phí gián tiếp

Tính Tính Tính

trực tiếp trực tiếp trực tiếp

Đối tượng chịu chi phí:

Sản phẩm, đơn đặt hàng của khách hàng, khách hàng
Quy trình phân bổ chi phí theo ABC tại công ty KTQT
28
CPNVLTT CPNCTT CP bao bì Chi phí gián tiếp

Phân bổ giai đoạn 1

Hoạt động Hoạt động Hoạt động

Hoạt động Hoạt động
xử lý đơn vận hàng quan hệ
thiết kế khác
đặt hàng máy khách hàng

Đối tượng chịu chi phí:

Sản phẩm, đơn đặt hàng của khách hàng, khách hàng
Quy trình phân bổ chi phí theo ABC tại công ty KTQT
29

CPNVLTT CPNCTT CP bao bì Chi phí gián tiếp

Phân bổ giai đoạn 1

Hoạt động Hoạt động Hoạt động

Hoạt động Hoạt động
xử lý đơn vận hàng quan hệ
thiết kế khác
đặt hàng máy khách hàng

Phân bổ giai đoạn 2

$/ĐĐH $/Mẫu $/Giờ máy $/Khách hàng

Đối tượng chịu chi phí:

Không phân bổ
Sản phẩm, đơn đặt hàng của khách hàng, khách hàng
30

Mục tiêu 4
Phân bổ chi phí hoạt động đến các đối tượng chịu CP
 Thông tin liên quan 2 sản phẩm của công ty KTQT
31

Sản Sản
phẩm A phẩm B

Không yêu cầu thiết kế mới Yêu cầu 4,000 thiết kế mới

Cần dùng 480,000 giờ máy Cần dùng 320,000 giờ máy

Xử lý 4,000 đơn hàng Xử lý 6,000 đơn hàng

Bước : Phân bổ chi phí hoạt động đến sản phẩm
32 Phân bổ chi phí hoạt động đến đối tượng chịu chi phí (sản phẩm)

Chi phí gián tiếp phân bổ cho sản phẩm A

(a) (b) (a) × (b)
Đối tượng tập hợp Đơn giá phân bổ Mức hoạt Chi phí phân bổ
chi phí hoạt động chi phí hoạt động động theo ABC
Xử lý đơn đặt hàng $ 452.00 4,000 $ 1,808,000
Thiết kế sản phẩm 760.00 - -
Vận hành máy 6.50 480,000 3,120,000
Tổng $ 4,928,000

Chi phí gián tiếp phân bổ cho sản phẩm B

(a) (b) (a) × (b)
Đối tượng tập hợp Đơn giá phân bổ chi Mức hoạt Chi phí phân bổ
chi phí hoạt động phí hoạt động động theo ABC
Xử lý đơn đặt hàng $ 452.00 6,000 $ 2,712,000
Thiết kế sản phẩm 760.00 4,000 3,040,000
Vận hành máy 6.50 320,000 2,080,000
Tổng $ 7,832,000
Bước : Phân bổ chi phí hoạt động đến khách hàng
33 Phân bổ chi phí hoạt động đến đối tượng chịu chi phí (khách hàng)

Khách
hàng T
Chi phí gián tiếp phân bổ cho khách hàng T
(a) (b) (a) × (b)
CP gián
Đặt hàng như sau: Đối tượng tập hợp Đơn giá phân bổ Mức hoạt tiếp phân
chi phí hoạt động chi phí hoạt động động bổ
• 8 đơn đặt hàng với 60 sản phẩm A/
Xử lý đơn đặt hàng $ 452.00 12 $ 5,424
đơn hàng, cần dùng 288 giờ máy
Thiết kế sản phẩm 760.00 4 3,040
• 4 đơn đặt hàng sản phẩm B với 4 Vận hành máy 6.50 448 2,912
lần thiết kế lại, 50 sản phẩm B/ đơn Quan hệ khách hàng 1,540.00 1 1,540
hàng, cần dùng 160 giờ máy
Tổng $ 12,916
34

Mục tiêu 5
Sử dụng mô hình ABC để phân tích khả năng sinh lợi của sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng...
Phân tích khả năng sinh lợi của sản phẩm
35
Theo ABC
Sản phẩm A Sản phẩm B Tổng
Doanh thu $ 31,300,000 $ 18,700,000 $ 50,000,000
Chi phí trực tiếp:
CPNVLTT $ 9,000,000 $ 6,000,000 $ 15,000,000
CPNCTT 7,000,000 5,000,000 12,000,000
Chi phí bao bì 2,000,000 1,000,000 3,000,000
Chi phí gián tiếp:
Xử lý đơn đặt hàng 1,808,000 2,712,000 4,520,000
Thiết kế sản phẩm 3,040,000 3,040,000
Vận hành máy 3,120,000 2,080,000 5,200,000
Tổng chi phí 22,928,000 19,832,000 42,760,000
Lợi nhuận sản phẩm $ 8,372,000 $ (1,132,000) $ 7,240,000
Chi phí chưa phân bổ đến sản phẩm:
Quan hệ khách hàng $ 3,080,000
Hoạt động khác 6,160,000
Tổng $ 9,240,000
Lãi/ lỗ công ty $ (2,000,000)
Phân tích khả năng sinh lợi của sản phẩm
36
Theo KTCP truyền thống
Chi phí sản xuất chung tại công ty KTQT
Bộ phận sản xuất:
Tiền lương công nhân gián tiếp $ 6,000,000
Khấu hao máy móc 3,500,000
Tiền điện, nước tại nhà máy 2,500,000
Tiền thuê mặt bằng 2,000,000
Tổng chi phí sản xuất chung $ 14,000,000

Đơn giá phân bổ chi phí $14,000,000

= = $17.50/ giờ máy
sản xuất chung 800,000 MH

Giờ máy
Sản phẩm A (800,000 @ 0.60 hours) 480,000
Sản phẩm B (400,000 @ 0.80 hours) 320,000
Tổng số giờ máy 800,000
Phân tích khả năng sinh lợi của sản phẩm
37 Theo KTCP truyền thống

Tính toán chi phí sản xuất chung phân bổ cho mỗi loại sản phẩm.
Giờ Đơn giá CPSXC
máy phân bổ phân bổ
Sản phẩm A 480,000 $ 17.50 $ 8,400,000
Sản phẩm B 320,000 17.50 5,600,000
Tổng chi phí sản xuất chung $ 14,000,000

480,000 giờ máy × $17.50/ giờ máy = $8,400,000

Phân tích khả năng sinh lợi của sản phẩm
38
Theo KTCP truyền thống

Sản phẩm A Sản phẩm B Tổng

Doanh thu $ 31,300,000 $ 18,700,000 $ 50,000,000
Giá vốn hàng bán
CPNVLTT $ 9,000,000 $ 6,000,000 $ 15,000,000
CPNCTT 7,000,000 5,000,000 12,000,000
CPSXC 8,400,000 24,400,000 5,600,000 16,600,000 14,000,000 41,000,000
Lợi nhuận gộp $ 6,900,000 2,100,000 9,000,000
CP bán hàng, quản lý doanh nghiệp 11,000,000
Lợi nhuận $ (2,000,000)

Chi phí bao bì $ 3,000,000

Chi phí bán hàng 2,000,000
Chi phí quản lý doanh nghiệp 6,000,000
$ 11,000,000
So sánh giá thành giữa ABC và KTCP truyền thống
39

Sản phẩm A Sản phẩm B

LN sản phẩm – KTCP truyền thống $ 6,900,000 $ 2,100,000
LN sản phẩm – KTCP ABC 8,372,000 (1,132,000)
Chênh lệch $ 1,472,000 $ (3,232,000)

KTCP truyền thống tính KTCP truyền thống tính

giá thành sản phẩm A cao giá thành sản phẩm B
hơn nên LN sản phẩm A thấp hơn nên LN sản
báo cáo thấp hơn. phẩm B báo cáo cao hơn.
So sánh giá thành giữa ABC và KTCP truyền thống
40 Nguyên nhân

KTCP truyền thống phân bổ tất cả CPSXC vào giá thành

sản phẩm. ABC chỉ phân bổ CPSXC phục vụ sản xuất
vào giá thành sản phẩm (ví dụ: CPSXC ở cấp độ toàn
01
doanh nghiệp không phân bổ vào giá thành sản phẩm)

KTCP truyền thống phân bổ tất cả CPSXC theo một tiêu thức phân 02
bổ là lượng sản phẩm sản xuất hoặc số giờ máy/ giờ lao động trực
tiếp. ABC phân bổ CPSXC theo nhiều tiêu thức phân bổ không có
mối quan tỷ lệ với mức độ hoạt động trong tổng CPSXC .

KTCP truyền thống không phân bổ CP bán hàng, quản lý vào

giá thành vì nó được xem là chi phí thời kỳ. ABC tính cả chi
03
phí ngoài sản xuất trực tiếp và gián tiếp vào giá thành sản
phẩm nếu chi phí đó được sử dụng cho sản phẩm.
 Phân tích khả năng sinh lợi của khách hàng
41

• 20% khách hàng tạo ra 80% lợi nhuận

Lợi nhuận
• 80% khách hàng còn lại, chỉ có khoảng 30% khách hàng tạo ra lợi
nhuận và 50% khách hàng làm giảm lợi nhuận.

80%
Những khách hàng với đơn đặt hàng số lượng ít thường không mang lại khả năng
sinh lợi cao cho doanh nghiệp vì chi phí cho 1 lô sản xuất cao và chi phí xử lý
đơn đặt hàng cao.

Tỷ lệ khách hàng phục vụ

20% 50% 100%

Đường cong về khả năng sinh lợi của khách hàng

(Customer profiatbility curve)
 Phân tích khả năng sinh lợi của khách hàng
42
Phân tích khả năng sinh lợi của khách hàng là việc lập báo cáo phân tích doanh thu đạt
được từ khách hàng và các chi phí liên quan để đạt được doanh thu đó, từ đó xác định lợi
nhuận và phân tích lợi nhuận theo từng khách hàng, nhóm khách hàng.

Phân loại chi phí khách hàng theo

cấp bậc hoạt động

Chi phí ở cấp độ đơn vị sản phẩm

Chi phí ở cấp độ lô sản phẩm

Chi phí ở cấp độ khách hàng

Chi phí ở cấp độ kênh phân phối

Chi phí ở cấp độ toàn doanh nghiệp

 Phân tích khả năng sinh lợi của khách hàng
Công ty S kinh doanh nước suối với giá vốn là 12/ chai và giá bán niêm yết cho các đại lý bán lẻ là 14,4/ chai. Công ty S quyết định phân tích
43 khả năng sinh lợi của 5 đại lý bán lẻ, với các thông tin sau: (đvt: 1,000 đồng)

P Q R S T
Số lượng bán (chai) 2,080 8,750 60,800 31,800 3,900
Đơn giá niêm yết 14.40 14.40 14.40 14.40 14.40
Đơn giá thực tế 14.40 14.16 13.20 13.92 12.96
Số lượng đơn đặt hàng 15 25 30 25 30
Số lần đến kiểm tra đại lý 2 3 6 2 3
Số lượt giao hàng bình thường 10 30 60 40 20
Số lượt giao hàng gấp 0 0 0 0 1
Quãng đường mỗi lần giao hàng (km) 14 4 3 8 40

Công ty S cũng xác định hệ số phân bổ chi phí cho từng hoạt động như sau:

Hoạt động Đơn giá phân bổ chi phí hoạt động

Xử lý đơn đặt hàng 100/ đơn đặt hàng
Kiểm tra đại lý 80/ lượt thăm
Giao hàng trong điều kiện thường 2/ mỗi km giao hàng
Giao hàng trong điều kiện gấp 300/ lượt giao hàng gấp
Lưu kho chờ giao hàng 0,5/ một sản phẩm bán
 Hoạt động Hệ số phân bổ chi phí hoạt động Phân loại chi phí khách hàng
Xử lý đơn đặt hàng 100/ đơn đặt hàng

Phân tích khả năng sinh

44 Kiểm tra đại lý
Giao hàng trong điều kiện thường
80/ lượt thăm
2/ mỗi km giao hàng
Giao hàng trong điều kiện gấp 300/ lượt giao hàng gấp
Lưu kho chờ giao hàng 0,5/ một sản phẩm bán
lợi của khách hàng
P Q R S T
Doanh thu theo giá bán niêm yết
Chiết khấu
Doanh thu theo giá bán thực tế
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Chi phí khách hàng
Hoạt động xử lý đơn đặt hàng
Hoạt động kiểm tra đại lý
Hoạt động giao hàng trong điều kiện thường
Hoạt động giao hàng trong điều kiện gấp
Hoạt động lưu kho chờ giao hàng
Cộng chi phí khách hàng
Lợi nhuận theo từng khách hàng
45

Mục tiêu 6
Hiểu những ưu điểm và hạn chế của mô hình ABC
 Ưu điểm của mô hình ABC
46
Cung cấp thông tin về giá thành sản phẩm với độ chính xác cao hơn hệ
1
thống kế toán chi phí truyền thống

Cung cấp thông tin để cải thiện giá trị kinh tế tăng thêm cho doanh
2
nghiệp

3
Cung cấp thông tin khi phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng –
lợi nhuận được chính xác hơn

4 Cung cấp thông tin giúp nhà quản trị ra quyết định chiến lược

5 Cung cấp thông tin cải tiến liên tục hoạt động doanh nghiệp
 Ưu điểm của mô hình ABC
47
3 Cung cấp thông tin khi phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng –
lợi nhuận được chính xác hơn

Khi vận dụng ABC, phân tích CVP trên cơ sở hoạt động không còn đơn giản là xem xét mối quan
hệ giữa lợi nhuận với sản lượng tiêu thụ, biến phí, định phí, giá bán và kết cấu hàng bán.

Doanh thu CP hoạt động cấp CP hoạt động cấp

độ đơn vị SP độ lô SP

Giá Sản lượng CP đơn vị Sản lượng CP một lô Số lượng lô

Lợi nhuận = x – x – x
bán tiêu thụ sp sản xuất sp sản xuất

CP hoạt động cấp

độ loại SP
Chi phí hoạt động
Số lượng cấp độ toàn doanh
CP một
– x mặt hàng – nghiệp
loại sp
kinh doanh
 Ưu điểm của mô hình ABC
48
3 Cung cấp thông tin khi phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng – lợi nhuận được chính xác hơn

Hoạt động Cấp độ chi phí hoạt động Chi phí Tổng chi phí hoạt động ở cấp độ lô sản
Lắp ráp Đơn vị sản phẩm $11/ sản phẩm phẩm, cấp độ loại sản phẩm và cấp độ toàn
Sản doanh nghiệp
Kiểm tra Đơn vị sản phẩm $1/ sản phẩm lượng
Đóng gói Đơn vị sản phẩm $4/ sản phẩm hòa =
vốn Giá bán – Chi phí hoạt động cấp độ đơn vị
Di chuyển BP đến lắp ráp Lô sản xuất 60 sản phẩm $140/ lô sản xuất sản phẩm
Khởi động máy Lô sản xuất 60 sản phẩm $240/ lô sản xuất
Thiết kế Loại sản phẩm $30.000
Quản lý chung Toàn doanh nghiệp $228.800
CP nguyên vật liệu trực tiếp là $20/ sp; CP nhân công trực tiếp là $14/ sp
Giá bán một sản phẩm là $75/ sản phẩm
[(SL hòa vốn : kích cỡ lô) x (240 + 140)] + 30.000 + 228.800
Sản lượng
hòa vốn =
75 – (20 + 14 + 11 + 1 + 4)

[(SL hòa vốn : 60) x (240 + 140)] + 30.000 + 228.800

Sản lượng
= = 13.840
hòa vốn
75 – (20 + 14 + 11 + 1 + 4)
 49 Hạn chế của mô hình ABC

4 1
Rất khó để xây dựng tiêu thức phân bổ cho
Vận dụng mô hình ABC có thể dẫn đến
chi phí hoạt động ở cấp độ toàn doanh
việc thay đổi về cơ cấu tổ chức
nghiệp

5 2
Về lý thuyết, ABC vẫn không chính xác Hạn chế Chi phí thiết kế, thực hiện và duy trì mô
vì bỏ qua chi phí năng lực chưa sử dụng của ABC hình ABC là rất lớn

6 3
Không thống nhất với GAAP, cần vận Lệ thuộc nhiều vào quy trình sản xuất
dụng 2 hệ thống kế toán chi phí kinh doanh
 ABC và báo cáo bên ngoài
50

Hầu hết các doanh nghiệp không sử dụng ABC để báo cáo
bên ngoài, vì:

1. Báo cáo bên ngoài không yêu cầu chi tiết như báo cáo
nội bộ.
2. Khó để thay đổi hệ thống kế toán của doanh nghiệp.
3. Không thống nhất với GAAP.
4. Kiểm toán viên hoài nghi về tính “chủ quan” dựa trên
phỏng vấn nhân viên để xác định tiêu thức phân bổ.
 ABC
51 và lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ
• Doanh nghiệp dịch vụ có mức độ chi phí
hoạt động ở cấp độ toàn doanh nghiệp
cao hơn nhiều so với doanh nghiệp sản
xuất, làm cho ABC khó thực hiện.
• Hoạt động kinh doanh không có tính lặp
lại, vì vậy:
 Khó để xây dựng hoạt động tập hợp chi
phí nguồn lực
 Khó để nhận biết sản phẩm đầu ra
52

Mục tiêu 7
Vận dụng ABC để tính giá thành sản phẩm phục vụ
mục đích lập báo cáo tài chính
 Vận dụng ABC để tính giá thành lập BCTC
Tính
53 giá thành theo mô hình ABC phục vụ lập BCTC:
• Bao gồm tất cả chi phí sản xuất, gồm cả chi phí hoạt động cấp độ toàn doanh nghiệp, chi
phí nguồn lực chưa sử dụng.
• Không bao gồm chi phí ngoài sản xuất.

Tổng chi phí sản xuất chung ước tính $ 1,800,000

Tổng số giờ lao động trực tiếp ước tính 400,000

Sản phẩm X Sản phẩm Y

CPNVLTT 1 sản phẩm $ 38.00 $ 28.00
CPNCTT 1 sản phẩm $ 24.00 $ 12.00
Số giờ lao động trực tiếp sản xuất 1 sản phẩm 2.0 1.0
Số lượng sản phẩm sản xuất 100,000 200,000

Đơn giá phân bổ $1,800,000

CPSXC = 400,000 giờ = $4.50/ giờ lao động
 Vận dụng ABC để tính giá thành lập BCTC
54
Theo kế toán chi phí truyền thống, giá thành đơn vị được xác định:

Sản phẩm X Sản phẩm Y

CPNVLTT 1 sản phẩm $ 38.00 $ 28.00
CPNCTT 1 sản phẩm 24.00 12.00
CPSXC 1 sản phẩm 9.00 4.50
Giá thành đơn vị $ 71.00 $ 44.50

2.0 giờ LĐTT × $4.50/ giờ

1.0 giờ LĐTT × $4.50/ giờ

 Vận dụng ABC để tính giá thành lập BCTC
55
Theo ABC
CPSXC ước
Hoạt động và tiêu thức phân bổ tính Mức hoạt động
Sản phẩm X Sản phẩm Y Tổng
Hỗ trợ công nhân (Số giờ LĐTT) $ 900,000 200,000 200,000 400,000
Khởi động máy (Số lần khởi động) 600,000 400 100 500
Quản lý lắp ráp (Số lượng chi tiết) 300,000 200 100 300
Tổng $ 1,800,000

Tổng mức
CPSXC ước hoạt động Đơn giá phân bổ chi phí
Hoạt động và tiêu thức phân bổ tính ước tính hoạt động
Hỗ trợ công nhân (Số giờ LĐTT) $ 900,000 ÷ 400,000 = $ 2.25 /giờ LĐTT
Khởi động máy (Số lần khởi động) 600,000 ÷ 500 = $ 1,200 /lần khởi động
Quản lý lắp ráp (Số lượng chi tiết) 300,000 ÷ 300 = $ 1,000 /chi tiết
Tổng $ 1,800,000
 Vận dụng ABC để tính giá thành lập BCTC
56
Theo ABC Sản phẩm X
Mức hoạt Đơn giá
Hoạt động và tiêu thức phân bổ động phân bổ Chi phí
Hỗ trợ công nhân (Số giờ LĐTT) 200,000 × $ 2.25 = $ 450,000
Khởi động máy (Số lần khởi động) 400 × $ 1,200 = 480,000
Quản lý lắp ráp (Số lượng chi tiết) 200 × $ 1,000 = 200,000
Tổng $ 1,130,000

Sản phẩm Y
Mức hoạt Đơn giá
Hoạt động và tiêu thức phân bổ động phân bổ Chi phí
Hỗ trợ công nhân (Số giờ LĐTT) 200,000 × $ 2.25 = $ 450,000
Khởi động máy (Số lần khởi động) 100 × $ 1,200 = 120,000
Quản lý lắp ráp (Số lượng chi tiết) 100 × $ 1,000 = 100,000
Tổng $ 670,000
 Vận dụng ABC để tính giá thành lập BCTC
57
Theo ABC

Sản phẩm X Sản phẩm Y

CPNVLTT 1 sản phẩm $ 38.00 $ 28.00
CPNCTT 1 sản phẩm 24.00 12.00
CPSXC 1 sản phẩm 11.30 3.35
Giá thành đơn vị tính theo mô hình ABC $ 73.30 $ 43.35

$1,130,000 ÷ 100,000 sản phẩm

$670,000 ÷ 200,000 sản phẩm

 Vận dụng ABC để tính giá thành lập BCTC
58
So sánh giữa hai mô hình kế toán chi phí

Mô hình ABC Mô hình KTCP truyền thống

Sản phẩm X Sản phẩm Y Sản phẩm X Sản phẩm Y
CPNVLTT $ 38.00 $ 28.00 $ 38.00 $ 28.00
CPNCTT 24.00 12.00 24.00 12.00
CPSXC 11.30 3.35 9.00 4.50
Giá thành đơn vị $ 73.30 $ 43.35 $ 71.00 $ 44.50

Giá thành đơn vị sản phẩm Y giảm từ $44.50 xuống $43.35

...

. . . Trong khi giá thành đơn vị sản phẩm X tăng từ $71.00

đến $73.30.
59

Mục tiêu 8
Vận dụng mô hình ABC để lập báo cáo quản trị
 Vận dụng ABC để quản lý nhà cung cấp
60 Công ty T có mối quan hệ với 2 nhà cung cấp chuyên cung cấp hai chi tiết Z1 và Z2 phục vụ sản
xuất sản phẩm Z.

Chọn nhà cung

cấp nào nếu
Nhà cung cấp 1 Nhà cung cấp 2
dựa vào giá
mua?
Z1 Z2 Z1 Z2
Đơn giá mua $10 $26 $12 $28

Hoạt động và tiêu thức phân bổ Chi phí

Kiểm tra chi tiết hỏng (Số lượng hỏng) $200,000
Xử lý giao hàng trễ (Số lần giao trễ) $50,000

Nhà cung cấp 1 Nhà cung cấp 2 Chi phí liên quan
đến xử lý chất
Z1 Z2 Z1 Z2 Đơn giá mua lượng, xử lý giao
hàng hàng trễ được tính
Đơn giá mua $10 $26 $12 $28
vào giá mua
Số lượng đặt hàng 40,000 20,000 5,000 5,000
Số lượng hỏng 800 190 5 5
Chi phí lựa chọn nhà cung cấp
Số lần giao trễ 30 20 0 0
 Vận dụng ABC để quản lý nhà cung cấp
61
Báo cáo phân tích chi phí Nhà cung cấp 1 Nhà cung cấp 2
liên quan nhà cung cấp Z1 Z2 Z1 Z2

Chọn nhà cung cấp Kiểm tra chi tiết hỏng:

nào nếu dựa vào
tổng chi phí liên $200 x 800 160,000
quan đến nhà cung $200 x 190 38,000
cấp ?
$200 x 5 1,000
$200 x 5 1,000
Xử lý giao hàng trễ:
$1,000 x 30 30,000
$1,000 x 20 20,000
Cộng $190,000 $58,000 $1,000 $1,000
Số lượng chi tiết đặt hàng  40,000  20,000  5,000  5,000
Chi phí 1 chi tiết 4.75 2.90 0.20 0.20
Đơn giá mua 10.00 26.00 12.00 28.00
Tổng chi phí mua 1 chi tiết 14.75 28.90 12.20 28.20
62 Phân tích hoạt động tạo ra giá trị
tăng thêm

Phân tích hoạt động

01 Xác định hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm trong toàn bộ quy trình.

Phân tích nguyên nhân phát sinh

02 Xác định nguyên nhân phát sinh hoạt động không tạo ra giá
trị tăng thêm và giải pháp quản trị hoạt động

Đo lường hiệu quả

03 • Báo cáo chi phí tạo ra giá trị tăng thêm và chi phí
không tạo giá trị tăng thêm
• Phân tích biến động chi phí
 Phân tích hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm
63

Phân tích hoạt động

Xác định hoạt động tạo Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added
ra giá trị tăng thêm và activities): Hoạt động góp phần làm tăng giá trị cho
hoạt động không tạo ra khách hàng, hoặc cần thiết để gia tăng năng lực hoạt
giá trị tăng thêm động của doanh nghiệp.

Ví dụ:
Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non-
1. Lập lịch trình
value-added activities): Hoạt động không làm tăng giá
2. Di chuyển
trị của sản phẩm trên quan điểm của khách hàng, cũng
3. Chờ đợi
không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, vì vậy, khi loại
4. Kiểm tra
bỏ nó sẽ không làm ảnh hưởng hoặc làm giảm đi giá trị
5. Làm lại/ Sửa
sản phẩm cung cấp cho khách hàng và không ảnh
6. Lưu trữ
hưởng tình hình hoạt động của doanh nghiệp.
 Phân tích hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm
64 Ví dụ: Phân loại hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

Công ty Favio sản xuất mũ bảo hiểm mô tô, quy trình sản xuất gồm hai giai đoạn: tạo hình plastic và lắp ráp. Công ty sử dụng mô hình kế toán chi phí trên cơ sở
hoạt động, gồm các hoạt động sau:
Hoạt động Tạo giá trị tăng thêm Không tạo giá trị tăng thêm

Thiết kế kiểu dáng của mũ bảo hiểm

Lưu trữ nguyên liệu nhựa

Di chuyển hạt nhựa đến bộ phận sản xuất

Lập lịch trình chạy máy

Vận hành máy tạo hình plastic

Di chuyển phần nón đến khu vực lắp ráp

Lắp ráp dây đeo vào mũ bảo hiểm

Dán nhãn mũ bảo hiểm

Kiểm tra chất lượng mũ bảo hiểm

Đóng gói mũ bảo hiểm

Di chuyển thành phẩm đến kho

 Phân tích hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm
65

Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

Phân tích nguyên nhân

phát sinh

Xác định nguyên nhân Giải pháp

phát sinh hoạt động quản trị hoạt
không tạo ra giá trị tăng Loại bỏ Chia sẻ
(Activities động (Activities
thêm và giải pháp quản elimination)
sharing)

trị hoạt động

Lựa chọn Cắt giảm

(Activities (Activities
selection) reduction)
 Phân tích hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm
66
Công thức tính chi phí tạo ra giá trị tăng thêm và chi
phí không tạo ra giá trị tăng thêm

Đo lường tính hiệu quả

của hoạt động - Chi phí tạo ra giá trị tăng thêm = SQ x SP
Báo cáo chi phí tạo ra - Chi phí không tạo ra giá trị tăng thêm = (AQ – SQ)x SP
giá trị tăng thêm và chi
- SQ (Value Added Standard Quantity) = Định mức nguồn lực sử dụng cho một
phí không tạo giá trị hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm
tăng thêm - SP (Standard Price)= Đơn giá đ/ mức cho đơn vị nguồn lực sử dụng
- AQ (Actual quantity of activities used) = Nguồn lực thực tế sử dụng cho một hoạt
Phân tích biến động chi động

phí
 Phân tích hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm
67
Một doanh nghiệp sản xuất có 4 hoạt động chính: mua nguyên vật liệu, đỗ khuôn, kiểm tra chất lượng khuôn thành phẩm, sau cùng là xử lý khuôn hỏng do sản
phẩm khuôn của doanh nghiệp không thể bán phế liệu. Thông tin chi tiết về nguồn lực sử dụng cho bốn hoạt động này trong năm:

Hoạt động Tiêu thức phân bổ Dự toán nguồn lực Sử dụng thực tế Đơn giá
Mua nguyên vật liệu Số giờ mua NVL 20.000 giờ 24.000 giờ 20/ giờ
Đỗ khuôn Số giờ lao động 30.000 giờ 34.000 giờ 12/ giờ
Kiểm tra chất lượng Số giờ kiểm tra 0 6.000 giờ 15/ giờ
Xử lý khuôn hỏng Số lượng sản phẩm 0 5.000 sản phẩm 6/ sp

Yêu cầu: Lập báo chi phí tạo ra giá trị tăng thêm và chi phí không tạo ra giá trị tăng thêm trong năm.

Báo chi phí tạo ra giá trị tăng thêm và CP không tạo ra giá trị tăng thêm trong năm.
Chi phí tạo ra giá Chi phí không tạo
Hoạt động Tổng chi phí
trị tăng thêm ra giá trị tăng thêm
Mua nguyên vật liệu
Đỗ khuôn
Kiểm tra chất lượng
Xử lý khuôn hỏng
Tổng cộng
 Báo
68 cáo phân tích hành động
theo ABC
Kế toán chi phí truyền thống không cung
cấp chi tiết thông tin chi phí thích hợp để
ra quyết định. Báo cáo phân tích hành động
theo ABC giúp nhà quản lý:

 Cho thấy chi phí nào được phân bổ đến

các đối tượng chịu chi phí.

 Cho thấy mức độ khó khăn trong việc

điều chỉnh các khoản chi phí theo sự
thay đổi của mức độ hoạt động.
 Báo cáo phân tích hành động theo mô hình ABC
69
Báo cáo phân tích hành động sản phẩm B tại công ty KTQT
Green
Chi phí được dán nhãn “khu
Doanh thu $ 18,700,000
vực xanh” tự động thay đổi
Chi phí "Khu vực Xanh" theo sự thay đổi của mức hoạt
Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp $ 6,000,000 động, không cần sự can thiệp
Chi phí bao bì 1,000,000 7,000,000 của nhà quản lý.
Lãi/ lỗ từ chi phí "khu vực xanh" $ 11,700,000
Chi phí "khu vực Vàng"
Chi phí nhân công trực tiếp 5,000,000 Yellow
Chi phí được dán nhãn “khu
Tiền lương công nhân gián tiếp 3,360,000
vực vàng” có thể thay đổi theo
Tiền điện, nước tại nhà máy 850,000
Tiền lương nhân viên quản lý 1,280,000
sự thay đổi của mức hoạt
Khấu hao văn phòng 252,000 động, nhưng cần sự can thiệp
Tiền lương nhân viên bán hàng 420,000 của nhà quản lý.
Tiền chi phục vụ bán hàng 60,000 11,222,000
Lãi/ lỗ sau khi trừ chi phí "khu vực vàng" $ 478,000
Red
Chi phí "khu vực Đỏ" Chi phí được dán nhãn “khu
Khấu hao máy móc 1,610,000 vực đỏ” có thể thay đổi theo sự
Tiền thuê mặt bằng sản xuất - thay đổi của mức hoạt động,
Tiền thuê văn phòng - 1,610,000 nhưng cần sự can thiệp rất
Lãi/ lỗ sau khi trừ chi phí "khu vực đỏ" $ (1,132,000) nhiều từ phía nhà quản lý.
70

Hết chương 5!