QUẢN LÝ NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2
LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ BỐ TRÍ NHÂN LỰC
 NỘI DUNG CHƯƠNG 2

Phâ n tích và thiết kế cô ng việc

Lậ p kế hoạ ch nguồ n nhâ n lự c

Tuyển dụ ng và lự a chọ n nhâ n lự c củ a tổ chứ c

1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
 Bài tập tình huống
Trang được tuyển vào làm việc cho 1 công ty dịch vụ đã được 6
tháng, Trang nói thông thạo tiếng Anh va tiếng Hoa. Trong
quá trình phỏng vấn và theo bản Mô tả công việc, không có
điều khoản nào đề cập đến yêu cầu ứng viên phải biết tiếng
Hoa. Công việc của cô hay bị gián đoạn vì các đồng nghiệp
thường nhờ cô phiên dịch hộ mỗi khi gặp khách hàng nói
tiếng Hoa. Lúc đầu, Trang rất vui vẻ giúp đỡ các đồng nghiệp
của mình. Tuy nhiên, khi công việc phiên dịch xảy ra
thường xuyên, đôi khi kéo dài gần 1 nửa buổi làm việc,
khiến Trang phải luôn bận rộn và rất cố gắng mới hoàn thành
hết công việc được giao, cô cảm thấy khó chịu và cho rằng
công ty đã đối xử không công bằng vì cô không được trả
thêm lương, thưởng cho thời gian làm công việc phiên
dịch. Trang nghĩ rằng: Phiên dịch tiếng Hoa không phải là
công việc của cô, cuối cùng cô đã từ chối phiên dịch hộ
các đồng nghiệp. Câu hỏi:
1) Theo bạn Trang làm như vậy đúng hay sai? Vì sao?
2) Nếu là người phụ trách của Phòng dịch vụ khách hàng , anh
(chị) sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?
3) Không phải mọi khía cạnh yêu cầu của công việc để có thể
trình trình bày trong bản mô tả công việc. Theo anh (chị),
bản mô tả công việc cần được trình bày thế nào để có thể
tránh được hiện tượng từ chối của nhân viên: "Đấy không
 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

 Khái niệm công việc

Là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách nhiệm hay chức năng mà một người hay
một nhóm người lao động phải đảm nhận trong một tổ chức.

 Khái niệm thiết kế công việc

 Là một quá trình thu thập thông tin
có liên quan đến một công việc một
cách có hệ thống và minh bạch
nhằm xác định được các nhiệm vụ
của công việc đó.
 Các bước của quá trình thiết kế
công việc: Phân tích công việc và
Bản mô tả công việc
 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Phân tích công việc

 Khái niệm: Phân tích công việc là một
tiến trình xác định một cách có hệ thống
các nhiệm vụ, những yêu cầu về nghiệp vụ,
kỹ năng cần thiết và các điều kiện để thực
hiện có hiệu quả các công việc trong một tổ
chức.
 Những yêu cầu cho việc phân tích công
việc:
 Công việc phải được xác định chính xác.
 Chức năng, nhiệm vụ cũng như những
yêu cầu của công việc phải được mô tả cụ
thể, rõ ràng.
 Những điều kiện để thực hiện công việc
có hiệu quả phải được trình bày cụ thể và
đầy đủ.
 Sơ đồ phân tích công việc

Các điều kiện

Các nhiệm vụ Các trách
làm việc cụ
cụ thể nhiệm cụ thể
thể
• Lập kế
hoạch
nhân lực
• Tuyển
Phiếu mô tả công việc/job description dụng
nhân
Phân viên
tích Phiếu tiêu chuẩn công việc/ job • Trả công
công standard lao động
việc • Đánh giá
thực
Phiếu yêu cầu chuyên môn/ job hiện CV
specification

Kiến thức lý Kỹ năng thực Khả năng cần

thuyết hành thiết khác
 Nhiệm vụ Giám đốc Bán hàng
1. Hoạch định chiến lược và dự báo bán hàng: Xây dựng chiến lươc kinh
doanh, kế hoạch ngân sách; xây dựng mục tiêu và các chỉ tiêu đo lường
hiệu quả (KPI) cho bộ phận bán hàng
2. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh: Phân bổ chỉ tiêu kế hoạch ngân
sách đã được phê duyệt cho từng khu vực, kênh bán hàng. Theo dõi, đánh
giá tiến trình thực hiện các mục tiêu và các chương trình hành động.
3. Xây dựng và phát triển Quan hệ khách hàng: Phát triển khách hàng/kênh
bán hàng.
4. Phối hợp với Marketing xây dựng chương trình khuyến mãi nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh trên thị trường và xây dựng hình ảnh cho từng nhãn
hàng.
5. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên và quản lý bán hàng;
6. Báo cáo định kỳ hàng tháng/quý cho Ban giám đốc về tiến độ triển khai
kế hoạch kinh doanh, báo cáo định kỳ về phân tích thị trường và cơ hội
phát triển kinh doanh
Khi nào phải phân tích công việc?
- Khi tổ chức chưa có bản mô tả
công việc, bản tiêu chuẩn công việc
- Khi tổ chức có thêm một số công việc
mới.
- Khi các công việc có sự thay đổi đáng
kể về nội dung do kết quả của tiến bộ
khoa học kỹ thuật, do thay đổi phương
pháp, các thủ tục mới hoặc hệ thống mới.
 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Các phương pháp thu thập thông tin khi phân tích
công việc:
 Phương pháp quan sát
 Phương pháp phỏng vấn
 Phương pháp phiếu điều tra câu hỏi
 Phương pháp tự ghi chép, mô tả…
Các phương pháp thu thập thông tin để
PTCV
Phỏng vấn trực tiếp:
 Phỏng vấn từng cá nhân và từ nhiều người lao động về
cùng công việc, phỏng vấn người giám sát, quản lý công
việc đó.
Nội dung phỏng vấn: nhiệm vụ, quyền hạn, đặc điểm
CV.
Ưu điểm: nhanh chóng, đơn giản, thu được nhiều thông
tin về CV và mối quan hệ CV,
Nhược điểm: thông tin bóp méo – đề cao trách nhiệm,
khó khăn của mình, giảm trách nhiệm, mức độ khó khăn
của người khác.
 Cần làm gì để phỏng vấn PTCV đạt chất lượng?
 Nghiên cứu kỹ công việc trước khi phỏng vấn: các câu hỏi được
đưa ra sẽ thu thập đúng, đầy đủ các thông tin cần thiết và không
bỏ sót những thông tin quan trọng.
 Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả
năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công
việc tốt nhất.
 Thiết lập mối quan hệ tốt với người được phỏng vấn và giải thích
cho họ rõ ràng về mục đích phỏng vấn.
 Đặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người được phỏng
vấn dễ trả lời
 Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người được
phỏng vấn.
Các phương pháp thu thập thông tin để
PTCV
Lập bảng câu hỏi:
Để cho từng nhân viên điền vào các bảng câu hỏi,
trong đó mô tả quyền hạn, trách nhiệm và các vấn
đề liên quan đến CV
Ưu điểm: nhanh chóng, đặc biệt với số lượng lớn
nhân viên.
Nhược điểm: Bị khống chế nội dung trong bảng
câu hỏi.
Để nâng cao hiệu quả thông tin thu thập qua bảng hỏi?

 Khi triển khai thực hiện phát bảng hỏi, cán bộ phân tích phải giải
thích rõ mục đích yêu cầu của bảng.
 Các câu hỏi trong bảng hỏi phải xoay quanh các vấn đề trọng
tâm cần nghiên cứu.
 Các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản, dể hiểu, dễ trả lời, rõ
ràng nội dung cần hỏi và có thể trả lời ngắn gọn.
 Thời gian hiện việc trả lời bảng câu hỏi: trong giờ làm việc để họ
không cảm thấy khó chịu vì mất thời gian cá nhân và câu trả lời
của họ sẽ chi tiết hơn.
 Các phương pháp thu thập thông tin để
PTCV
 Quan sát /ghi hình và ghi chép họat động trực tiếp nhân
viên thực hiện công việc:
 Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các
công việc làm việc bằng chân tay. Người phân tích
sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công
nhân. Trên cơ sở các tài liệu ghi chép được từ
nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản mô tả
công việc.
 Hạn chế của phương pháp này:
 Rất tốn thời gian và công sức
 Không sử dụng được cho những công việc trí óc.

 Nhật ký công việc, ghi chép sự kiện,..

Để nâng cao chất lượng thông tin quan sát?
 Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật (quay phim,

video và dùng đồng hồ bấm giờ) nhằm ghi lại các hao phí thời
gian trong thực hiện công việc.
 Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh.

 Kết hợp hỏi trực tiếp nhân viên thực hiện công việc về những

vấn đề chưa rõ hoặc bổ sung thêm một số thông tin còn bỏ sót
trong quá trình quan sát
 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Bản mô tả công việc

 Bản mô tả công việc chỉ ra các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các mối
quan hệ công tác và các điều kiện làm việc cụ thể của một công
việc.
 Có hai loại mô tả công việc: Khái quát và chi tiết, nhưng thường
trong bảng mô tả công việc phải đảm bảo các nội dung sau đây:
 Những thông tin chung về công việc.
 Những chức năng và trách nhiệm trong công việc.
 Những nhiệm vụ cụ thể phải hoàn thành.
 Quyền hạn của người thực hiện công việc.
 Những mối quan hệ trong công việc.
 Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó.
 Các tiêu chuẩn để đánh giá công việc.
 Các yêu cầu khác.
 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Quy trình xây dựng bản mô tả công việc:

 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Quy trình xây dựng bản mô tả công việc

 Giai đoạn 1: Xác định phạm vi và đưa ra phương pháp :
 Xác định những vị trí nào sẽ được phân tích (Bản tóm tắt
các vị trí).
 Quyết định sẽ tuân theo tiêu chí nào.
 Xác định những thông tin cần thiết và phân loại chi tiết: Các
yếu tố của một Bản mô tả công việc.
 Quyết định dựa trên phương pháp nào: lấy thông tin và
phân tích.
 Xác định thông tin cần lấy từ ai.
1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Quy trình xây dựng bản mô tả công việc (tiếp)

Giai đoạn 2: Thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu và phê
chuẩn
 Thu thập dữ liệu: sử dụng một số các phương pháp sau
như phỏng vấn người thực hiện và người giám sát, mô tả
theo nhóm, sử dụng bản hỏi, hay quan sát.
 Phân tích dữ liệu
 Bước 1: Chuẩn bị
 Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin
 Bước 3: Xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu
chuẩn công việc
Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc:

- Viết bản thảo lần thứ nhất.

- Lấy ý kiến góp ý của người lao động và
người lãnh đạo bộ phận có liên quan.
- Sửa lại bản thảo trên cơ sở các ý kiến
góp ý đó.
- Tổ chức hội thảo với giám đốc nhân sự và
những người quản lý cấp cao để tiếp tục
hoàn thiện bản thảo (nếu cần thiết).
- Lấy chữ ký phê chuẩn của người lãnh đạo
cao nhất trước khi ban hành để thực hiện.
 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Quy trình xây dựng bản mô tả công việc (tiếp)

Giai đoạn 3: Đưa ra danh mục các vị trí công việc
Đây là giai đoạn cuối cùng trong quá trình xây dựng mô tả
công việc. Sau khi phê chuẩn, tổ chức phải đưa ra danh mục
các vị trí công việc, và quyết định ban hành danh mục này
cho toàn bộ các phòng ban trong tổ chức.
 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Những yêu cầu trong quá trình xây dựng bản mô tả công
việc:
 Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực
hiện.
 Liệt kê đầy đủ các nhiệm vụ chính.
 Thể hiện các nhiệm vụ riêng biệt một cách rõ ràng.
 Xây dựng theo chức danh vị trí (không nên xây dựng cho một
người cụ thể).
 Mô tả công việc theo cách thức được thực hiện trên thực tế.
 Sử dụng các từ có tính hành động.
 Đơn giản và ngắn gọn.
 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Bản tiêu chuẩn công việc

 Là hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh những
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn
thành nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công
việc
 Thường bao gồm 3 nội dung:
Số lượng sản phẩm hoặc năng suất lao động;
Chất lượng;
Thực hiện
 1. PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC (tiếp)

Bản yêu cầu chuyên môn của công việc

Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện
về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ
giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần, thể lực
và các yêu cầu khác để hoàn thành tốt công việc
 Các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng:
 Trình độ đào tạo cơ bản, bằng cấp;
 Kỹ năng và kinh nghiệm
 Các yêu cầu về thể lực, phẩm chất cá nhân:
 Sức khỏe
 Thái độ làm việc và các phẩm chất đặc biệt khác (ví dụ trong
các điều kiện làm việc có sự nguy hiểm)
…
Thiết kế và thiết kế lại
công việc
 Mục đích của việc thiết kế lại công việc
 Cải tiến quy trình công việc thông qua việc sử
dụng nhóm làm việc, đào tạo người lao động trong
mỗi công việc đặc thù và tổ chức lại quá trình
hoạt động của dòng công việc nhằm đơn giản hoá và
thực hiện thành công công việc.
 Những phương pháp thiết kế và thiết kế lại công
việc
 Phương pháp truyền thống
 Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động
 Mở rộng công việc
 Luân chuyển công việc
 Làm giàu công việc
Phương pháp thiết kế và thiết kế lại
công việc

 Phương pháp truyền thống

 Là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống
nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức
khác nhau.
 Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động
 Là phương pháp nghiên cứu và phân tích các chuyển động
của bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể của người
lao động trong quá trình làm việc trong mối quan hệ
với các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây
dựng và tiêu chuẩn hoá một chu trình hoạt động hợp lý
nhằm tối đa hoá hiệu suất của quá trình lao động.
 Ưu, nhược điểm của phương pháp:
 Ưu điểm:
- Nhiệm vụ trách nhiệm rõ ràng, công việc đơn
giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham gia
- Quản lý chặt chẽ
 Nhược điểm:
 Không ai chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình-
Chồng chéo trách nhiệm
 Thiếu tính ăn khớp – sự phối hợp không hoàn
hảo- Dịch vụ khách hàng kém
 Không linh hoạt , phản ứng với sự thay đổi
chậm- Không giải quyết được vấn đề tổng thể
 Giảm tính sáng tạo- Cồng kềnh không kinh tế.
 Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với
công việc
Phương pháp thiết kế và thiết kế lại
công việc
 Mở rộng công việc
 Là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm
số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
Mở rộng công việc thêm vào các nhiệm vụ từ những người
đồng nghiệp
 Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công việc.
Ví dụ như ảnh hưởng đến các vấn đề quyền hạn trách
nhiệm, quyền lợi … liên quan đến công việc được mở
rộng.
 Làm giàu công việc
 Là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm
các yếu tố hấp dẫn và thoả mãn bên trong công việc
(thường bao gồm việc thêm vào các nhiệm vụ từ người
cấp trên)
 Các khía cạnh làm giàu bao gồm:
 Sự đa dạng về kỹ năng
 Sự rõ ràng về nhiệm vụ
 Tăng lên ý nghĩa của công việc
 Nâng cao mức độ tự chủ
 Khả năng tiếp nhận thông tin phản hồi.
 Luân chuyển công việc:
 Là quá trình thay đổi công việc của mỗi cá
nhân. Đây là một khuynh hướng ngày càng được
các DN thực hiện.
 Ưu điểm:
 Tạo ra những thách thức mới cho nhân viên
 Nhân viên sẽ có được kiến thức mới – thỏa mãn nhu
cầu phát triển cá nhân
 Giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những
kích thích mới cho công việc.
 Hạn chế:
 Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
 Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên
 Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng “cưỡi
ngựa xem hoa”
 Rất dễ làm gián đoạn công việc.

6–30
Xu hướng phân tích công việc
 Công việc mở rộng hơn, ít chuyên môn

hóa
 Tập trung vào kiến thức, kỹ năng hơn là

liệt kê các nhiệm vụ cụ thể

 Chuyển từ PTCV sang phân tích vai trò
của chức vụ CV: tầm quan trọng của chức
danh, kết quả mong muốn từ chức danh đó
đem lại, kiến thức và kỹ năng cần cho
chức danh đó.
6–31
việc
1. Lập kế hoạch nhân lực:
• Dự báo nhu cầu và cung về kỹ năng
2. Tuyển dụng:
• Tiêu chuẩn đánh giá và tuyển chọn
• Phương pháp đánh giá và tuyển chọn
3. Đào tạo và phát triển:
• Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên hiện tại
• Nội dung của chương trình đào tạo
• Đánh giá hiệu quả của đào tạo
4. Quản lý thành tích:
• Xác định tiêu chí/tiêu chuẩn để đánh giá thành tích
• Thiết kế biểu mẫu đánh giá
• Đưa ra kỳ vọng về thành tích cho nhân viên
5. Xây dựng hệ thống đãi ngộ:
• Định giá công việc
• Điều chỉnh về tiền lương
 Câu hỏi trắc nghiệm

Câu 1: Các phương pháp thu thập thông tin trong

phân tích công việc:
a.Phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát tại nơi làm
việc.
b.Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí,
tính theo năng suất lao động, theo tiêu chuẩn định
biên.
c.Phương pháp ước lượng trung bình, phương pháp
dự đoán xu hướng, phương pháp chuyên gia,
phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính.
d. a,b,c đều đúng
 Câu 2: Khái niệm nào sau đây là đúng với “công việc” :

a. Biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt với tính đích cụ thể mà
mỗi người lao động phải thực hiện
b. Biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao
động
c. Tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao động hoặc tất cả
những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động
d. Là tập hợp những công việc tương tự về nội dung và có liên quan với
nhau ở mức độ nhất định với những đặc tính vốn có,đòi hỏi người lao
động có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn nghiệp vụ
Câu 3: Nhược điểm của phương pháp phỏng vấn là gì:
a.Người bị phỏng vấn cung cấp sai thông tin.
b.Tốn thời gian.
c.Nhân viên đề cao mình và hạ thấp người khác.
d.Tất cả các phương án trên.

Câu 4:Phương pháp thu thập thông tin nào sau đây là
nhanh nhất và dễ thực hiện nhất:
a.Thu thập thông tin bằng Bảng câu hỏi.
b.Thu thập thông tin bằng Phỏng vấn
c.Thu thập thông tin bằng cách quan sát tại nơi làm
việc
d.Không có phương pháp nào ở trên cả.
Câu 5 : Bản mô tả công việc thường có nội dung:
A. Phần xác định công việc
B. Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc
C. Các điều kiện làm việc
D. Tất cả đều đúng
Câu 6. Tại sao phải cần thiết có bản mô tả công
viêc:
A. Để mọi người biết họ cần phải làm gì.
B. Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người thực
hiên nhiệm vụ đó.
C. Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.
D. Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì, tránh
các tình huống va chạm.
E. Cả 4 ý trên.
Câu 7: ……….. là văn bản giải thích về những
nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và
những vấn đề có liên quan đến một công việc
cụ thể.
a. Bản yêu cầu công việc.
b. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
c. Bản mô tả công việc.
d. A, B, C đều sai.
Câu 8: Tại sao phân tích công việc là công cụ của quản lí nhân lực
của tổ chức.
A. Người quản lí xác định được kì vọng của mình đối với người lao
động.
B. Người lao động hiểu được các nhiệm vụ và trách nhiệm của mình
đối với tổ chức.
C. Người quản lý có thể đưa ra các quyết định về nhân sự không dưạ
vào các tiêu chuẩn mơ hồ, chủ quan.
D. Tất cả các phương án trên.

Câu 9: Nội dung nào không có trong bản mô tả

công việc ?
a. Phần xác định công việc.
b. Sơ yếu lý lịch.
c. Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc công việc.
d. Các điều kiện làm việc
Câu 10: Phân tích công việc thường được tiến
hành trong dịp nào:
a. Khi tổ chức bắt đầu hoạt động và chương
trình phân tích công việc lần đầu tiên được
tiến hành
b. Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về
nội dung do kết quả của các phương pháp mới,
các thủ tục mới hoặc công nghệ mới.
c. Khi xuất hiện các công việc mới
d. Cả 3 câu trên đều đúng
Câu 11: Nhược điểm của phương pháp phỏng vấn thu
thập thông tin trong phân tích công việc:
A. Có thể thông tin thiếu chính xác do hỏi nhầm
người không am hiểu, thiếu thiện chí
B.Tốn thời gian làm việc với từng nhân viên
C. Người phỏng vấn không biết cách phỏng vấn
D. Cả A, B, C đều đúng
 2. LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu

- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế

nào?
- Khi nào doanh nghiệp cần họ?
- Họ cần phải có những kỹ năng nào?
- Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích
hợp chưa? Họ có tất cả những kiến thức,
thái độ và kỹ năng cần thiết hay không?
Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài
hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
 Do khối lượng công việc giảm, GĐ Công ty A quyết giảm 40 trong số 350 cán bộ,
công nhân của Cty, trong đó có 2 người trong số những nhân viên sau đây của
Phòng Nhân lực:
Cô Ngọc: 27 tuổi, tốt nghiệp QTKD, đã làm việc cho Cty 4 năm, công việc hiện
tại: phụ trách định mức lao động. Trong 3 năm cuối được đánh giá là thực
hiện công việc xuất sắc, tuy nhiên, trong bốn tháng đầu năm nay cô đã nghỉ
bệnh 9 lần.
Anh Hòa: 25 tuổi, có 3.5 năm làm việc cho Cty, mới về phòng được nửa năm, phụ
trách vấn đề tiền lương, tốt nghiệp trung cấp tiền lương, dự định lấy vợ
tháng sau. Vợ chưa cưới có shop thời trang, thu nhập cao, có nhà riêng. Anh
Hòa đã xây dựng hế thống bảng lương mới cho Cty, có tác dụng kích thích nhân
viên.
Ông Lợi: 56 tuổi, Phó phòng, phụ trách tuyển dụng và giải quyết các khiếu tố,
ký kết HĐLĐ, đã làm việc cho Cty 25 năm, bắt đầu từ một nhân viên văn thư và
được thăng chức dần, không muốn nghỉ hưu sớm, có vợ thường xuyên bị bệnh
và 3 con gái, tất cả đều đã tốt nghiệp đại học.
Ông Luôn: 45 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Đông Âu về kinh tế lao động, đã làm
giảng viên đại học trước khi về làm việc cho Cty, phụ trách đào tạo, có 6
năm kinh nghiệm ở cương vị phó phòng như hiện nay. Chất lượng thực hiện
công việc theo tùy hứng: khi thích thì làm rất tốt, khi không thích chỉ ở
mức độ trung bình
Cô Lan: 22 tuổi, tốt nghiệp Trung cấp sư phạm, phụ trách văn thư và lưu giữ hồ
sơ, tài liệu của Cty, có năng khiếu văn nghệ và biết tổ chức các hoạt động
tập thể, con gái của ông Phó chủ tịch Quận, thực hiện công việc ở mức độ
trung bình.
Nếu là trưởng phòng nhân lực của công ty A, anh (chị) sẽ quyết định cho ai nghỉ
việc? Tại sao? Anh (chị) có cách giải quyết nào khác không?
 2.1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Các khái niệm.

Các bước hoạch định nhân lực.
Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực.
Phân tích hiện trạng và dự báo nguồn cung nhân lực.
Lập kế hoạch kế nhiệm
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình dự báo và ra quyết

định liên quan đến các dòng luân chuyển nhân sự ra nhập và rời
khỏi doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu xác định nhu

cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đưa ra các kế hoạch để
thỏa mãn các nhu cầu đó.
Các mục tiêu cụ thể của hoạch định nhân lực gồm:
Thu hút được số nhân sự cần thiết theo yêu cầu với các kỹ
năng chuyên môn phù hợp;
Dự đoán được tiềm năng các vấn đề dư thừa hoặc thiếu
nhân lực;
Phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn cao và linh hoạt;
Giảm thiểu sự phụ thuộc vào việc tuyển dụng bên ngoài khi
thiếu nguồn cung nhân lực do thiếu kỹ năng;
Cải tiến việc sử dụng nhân lực thông qua hệ thống công
việc linh hoạt.
 Lợi ích của việc hoạch định nguồn nhân lực:
Đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn nhân lực và đầu tư vào
sức mạnh của nguồn nhân lực;
Dự báo các nhu cầu tương lai và cung cấp công cụ kiểm
soát nguồn cung ứng nhân lực;
 Dự báo việc dư thừa, số lao động dôi dư/ hoặc trình độ
đã lạc hậu so với sự phát triển của công việc;
Cho phép doanh nghiệp đối phó với những thay đổi của
đối thủ cạnh tranh, sự biến đổi của thị trường, công nghệ,
sản phẩm - những yếu tố dẫn đến sự thay đổi trong nội
dung công việc, kỹ năng cần thiết, số và loại nhân lực cần
thiết.
Quan hệ giữa hoạch định nhân lực và
chiến lược/kế hoạch sản xuất kinh doanh

Tổ chức
-Tầm nhìn, sứ mệnh
của công ty
- Các mục tiêu chiến lược
Các yêu cầu về NNL
-Số lượng Chính sách/chương trình/
-Chất lượng hoạt động NNL
-Tuyển dụng
(Kiến thức, kỹ năng, -Đào tạo
thái độ…) - Lương…
Phòng ban/bộ phận …
- Chức năng nhiệm vụ
- Các định hướng thay đổi

Mô hình về mối quan hệ giữa kế hoạch NNL

và chiến lược của tổ chức
 Kế hoạch dài hạn
 Kế hoạch trung/ngắn hạn
 Mức độ liến kết giữa kế hoạch NNL và chiến lược SX-KD

Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa kế hoạch chiến

lược NNL và chiến lược SXKD (các doanh nghiệp nhỏ)
Mức độ B: Kế hoạch NNL cũng như kế hoạch chức năng khác (ví
dụ kế hoạch tài chính) được xây dựng phù hợp với chiến lược KD
Mức độ C: mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh
doanh và chiến lược NNL. Chính sách KD có thể phải xem xét lại
cho phù hợp với tình hình, đặc điểm NNL và công tác quản lý
Mức độ D: hai chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua
lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được coi là lợi thế canh tranh của
doanh nghiệp, không đơn thuần là phương tiên để thực hiện
chiến lược, chính sách. Chiến lược, chính sách kinh doanh được
xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế cạnh tranh của NNL.
NNL là cơ sở, động lực để hình thành chiến lược KD
 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL

1. Loại sản phẩm, dịch vụ và chiến lược phát triển của tổ chức
- Mỗi loại sản phẩm, dịch vụ có yêu cầu riêng về số lượng, chất lượng
lao động (Ví dụ?)
- Định hướng phát triển của tổ chức đặt ra những yêu cầu cụ thể về
NNL (ví dụ các dịch vụ chất lượng cao?)
2. Sự thay đổi của môi trường
- Thay đổi (công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội…) tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của tổ chức, tác động đến nhu cầu về NNL
- Làm phát sinh những nghề mới (ví dụ?), loại bỏ một số nghề không
còn phù hợp (ví dụ?)
 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL

3. Độ dài thời gian của kế hoạch

- Kế hoạch ngắn hạn: chi tiết, cụ thể. Các tổ chức hoạt động
trong môi trường thay đổi thường xuyên, biến động lớn
thường lập kế hoạch ngắn hạn
- Kế hoạch dài hạn: định hướng cơ bản. Các tổ chức hoạt động
trong môi trường ổn định thường lập kế hoạch dài hạn.
4. Loại thông tin và chất lượng dự báo thông tin
- Kế hoạch mang tính dự báo
- Thông tin cụ thể, đầy đủ, chính xác sẽ tăng tính khả thi của kế
hoạch về NNL
 Các bước hoạch định nhân
lực
Phân tích thực trạng nhân lực

Dự đoán nhu cầu nhân lực

So sánh nhu cầu và thực trạng

Nếu thực trạng và nhu cầu cân đối

Giữ nguyên hiện trạng

Nếu thực trạng lớn hơn nhu cầu

Giảm giờ làm, chia công việc..,

Nếu thực trạng nhỏ hơn nhu cầu

Tuyển mộ, tuyển chọn

Các phương pháp dự báo nhu cầu về
nhân lực

 Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực trong

ngắn hạn (1 năm hoặc ngắn hơn)
Cơ sở tính toán: chủ yếu dựa trên phân tích nhiệm
vụ/khối lượng công việc.
Bao gồm:
Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Phương pháp tính theo năng suất lao động
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
- Cơ sở:
 Hao phí lao động cho 1 đơn vị sản phẩm (tsp)
 Tổng số sản phẩm năm kế hoạch (SL)
 Quỹ thời gian lam việc bình quân của 1 lao động (Tn)
 Hệ số tăng năng suất lao động dự tính
- Phạm vi áp dụng: những sản phẩm được định mức
- Ưu, nhược điểm: cho kết quả chính xác nhưng tốn thời gian
Phương pháp tính theo năng suất lao động
- Cơ sở:
 Tổng số sản lượng năm kế hoạch (Q)/Giá trị tổng sản lượng
 Năng suất lao động bình quân
- Phạm vi áp dụng: áp dụng được cho mọi tổ chức SX-KD
- Ưu, nhược điểm: đơn giản, dễ tính toán nhưng không cho kết quả cụ thể theo từng
loại lao động.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
- Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm
nhận
- Ví dụ??
- Phạm vi áp dụng: áp dụng chủ yếu đối với ngành y tế, giáo dục, lĩnh vực phục vụ
- Ưu, nhược điểm: đơn giản, dễ tính toán nhưng mức độ chính xác phụ thuộc vào
mức độ chính xác của tiêu chuẩn định biên
Các phương pháp dự báo nhu cầu về
nhân lực

• Các phương pháp dự báo nhu cầu về

nhân lực trong trung hạn và dài hạn
– Cơ sở tính toán:
• Kế hoạch sản xuất, kinh doanh
• Thay đổi về công nghệ
• Đối thủ cạnh tranh
• Sự phát triển của thị trường….
Các phương pháp dự báo nhu cầu về
nhân lực
Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực
trong trung hạn và dài hạn
Bao gồm:
 Phương pháp tính dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
 Phương pháp ước lượng trung bình
 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của
từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ
 Phương pháp dự báo xu hướng
 Phương pháp chuyên gia
Phương pháp tính dự báo nhu cầu nhân lực của tổ
chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị bộ phận
 Người quản lý các đơn vị bộ phận (phòng, ban, phân
xưởng…) dự đoán nhu cầu nhân lực của bộ phận mình
trên cơ sở mục tiêu, khối lượng công việc cần hoàn
thành (Ví dụ?)
 Nhu cầu nhân lực của tổ chức bằng tổng nhu cầu nhân
lực của các đơn vị bộ phận
Phương pháp ước lượng trung bình
- Nhu cầu nhân lực năm kế hoạch bằng nhu cầu nhân lực bình quân của
tổ chức thời kỳ trước đó
- Ví dụ?
- Ưu, nhược điểm:
 Đơn giản, số liệu sẵn có và dễ thu thập
 Không tính đến sự biến động của môi trường, chỉ phù hợp với các tổ
chức hoạt động trong môi trường ổn định
 Kết quả dự báo khá chính xác do người lãnh đạo bộ phận nắm vững
khối lượng công việc
 Đòi hỏi sự hợp tác của nhiều người trong xác định nhu cầu
 Lãnh đạo bộ phận có thể có những giả định khác nhau cho sự phát
triển của đơn vị mình
- Các khắc phục hạn chế
 Thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức
 Đưa ra những ràng buộc về tài chính, số lao động tối đa có thể đề
xuất…
Phương pháp dự đoán xu hướng
- Căn cứ vào xu hướng biến động nhân lực theo khối lượng
công việc/ kế hoạch sản xuất kinh doanh, theo mức độ tác
động của việc thay đổi công nghệ kỹ thuật để dự báo nhu
cầu nhân lực
- Ví dụ?
- Ưu, nhược điểm:
 Thực hiện dễ dàng
 Ít chính xác do sử dụng thông tin của thời kỳ trước đó
Không tính đến sự biến động của môi trường, chỉ phù
hợp với các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định
Phương pháp phân tích hồi quy
- Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ giữa nhu
cầu nhân lực và các “biến” như: khối lượng công việc/sản
lượng, năng suất lao động
- Y= f (X1, X2, X3…)
- Cần số liệu trong một khoảng thời gian dài
- Thích hợp với tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định
- Ví dụ???
Phương pháp chuyên gia
- Dự đoán nhu cầu nhân lực dựa vào ý kiến chuyên gia có
kinh nghiệm (chuyên gia về lập KH, chuyên gia về nhân
sự, giám đốc điều hành công ty hoặc 1 nhóm các chuyên
gia)
- Các chuyên gia căn cứ vào tình hình thực tế của tổ chức,
điều kiện môi trường, kinh nghiệm của bản thân để đưa ra
phương án dự báo về nhu cầu nhân lực
Phương pháp chuyên gia (tiếp)
- 3 phương pháp phổ biến
 Phương pháp 1: yêu cầu mỗi chuyên gia đưa ra phương án dự báo của họ. Nhu
cầu nhân lực của tổ chức bằng trung bình cộng của các phương án đề xuất
 Phương án 2: Tổ chức hội thảo. Nhu cầu nhân lực của tổ chức là phương án được
những người tham gia hội thảo thảo luận và nhất trí.
 Phương án 3: Người có trách nhiệm thực hiện các công việc:
 Lựa chọn các chuyên gia
 Xác định các vấn đề cần thiết cho dự báo: chiến lược phát triển, thuận lợi, khó
khăn
 Thiết kế bảng hỏi lấy ý kiến chuyên gia
 Tổng hợp ý kiến chuyên gia và lựa chọn phương án phù hợp
 Tham vấn ý kiến chuyên gia về phương án lựa chọn, điều chỉnh trong trường hợp
cần thiết
 Phương án cuối cùng là kết quả được các chuyên gia nhất trí
Phân tích hiện trạng và dự báo nguồn cung
nhân lực

Phân tích hiện trạng

nhân lực
Phân loại lao động
Phân tích lao động
Phân tích hiện trạng NNL của tổ chức
 Mục tiêu : xác định điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi của tổ
chức về NNL
 Cách thức thực hiện
 Thống kê lao động: số lượng; cơ cấu theo nghề nghiệp, tuổi, giới tính,
trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm
 So sánh với các yêu cầu công việc
• Số lượng lao động hiện có và số lượng cần có
• Bậc thợ, mức độ phức tạp của công việc…
• Yêu cầu về trình độ, chuyên môn, thâm niên…
 Phân tích các chính sách NNL
• Các chính sách hiện có (Ưu điểm, hạn chế)
• Đề xuất các kế hoạch hoạt động phù hợp (tuyển dụng, đào tạo, hệ
thống thông tin NNL…)
Phân tích hiện trạng và dự báo nguồn cung
nhân lực

Dự báo nguồn cung nhân lực

Cung nhân lực bên ngoài
(thị trường)
Cung nhân lực bên trong
(nội bộ)
 Kế hoạch hành động: Khi thừa nhân lực

Giải pháp Tốc độ Mức độ ảnh hưởng đến

con người
1. Cắt giảm công nhân Nhanh Cao
2. Giảm lương Nhanh Cao
3. Hạ chức Nhanh Cao
4. Thuyên chuyển Nhanh Vừa phải
5. Chia sẻ công việc Nhanh Vừa phải
6. Ngừng tuyển dụng Chậm Thấp
7. Nghỉ việc tự nguyện Chậm Thấp
8. Khuyến khích về hưu sớm Chậm Thấp
9. Đào tạo lại Chậm Thấp
 Kế hoạch hành động: Khi thiếu nhân lực

Giải pháp Tốc độ Mức độ ảnh hưởng đến

con người
1. Làm thêm giờ Nhanh Cao
2. Sử dụng nhân viên tạm thời Nhanh Cao
3. Thuê ngoài (outsourcing) Nhanh Cao
4. Đào tạo và thuyên chuyển Chậm Cao
5. Giảm tỷ lệ bỏ việc Chậm Vừa phải
6. Tuyển công nhân mới Chậm Thấp
7. Đổi mới công nghệ Chậm Thấp
8. Thiết kế lại công việc Chậm Thấp
 Kế hoạch hành động: khi cung bằng cầu

 Bố trí, sắp xếp lại NL trong tổ chức

 Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lao động
 Đề bạt, thăng chức cho nhân viên
 Tuyển mộ thêm nhân viên có năng lực từ bên ngòai
Quy trình hoạch định người kế nhiệm
 Bài tập tình huống
ĐỀ BẠT CÁN BỘ Ở PHÒNG THIẾT KẾ
Viện Khảo sát Thiết kế Xây dựng là một đơn vị chuyên thiết kế, sửa
chửa, cải tiến các loại máy và thiết bị xây dựng. Công tác của Viện
tập trung chủ yếu ở phòng Thiết kế.
Ông Phước, Trưởng phòng Thiết kế, lãnh đạo duy nhất của phòng, là
một kỹ sư tài ba, nổi tiếng, có uy tín rất lớn đối với khách hàng.
Phòng của ông lúc nào cũng tấp nập khách đến đặt hàng. Phòng Thiết
kế có 12 kỹ sư, trong đó có 2 kỹ sư giỏi, được ông Phước đặc biệt
tin cậy là anh Tâm và anh Việt. Hai anh Tâm và Việt luôn hoàn thành
công việc đúng thời hạn với chất lượng cao. Đơn đặt hàng nhiều,
hai anh luôn bận rộn với các công việc của phòng. Nhiều khi do yêu
cầu của công việc, hai anh Tâm và Việt phải đi công tác ở các tỉnh
khác cả tuần. Đối với ông Phước, thật khó có thể hình dung được
công việc của phòng sẽ ra sao nếu thiếu hai anh Tâm và Việt.
Trong thời gian gần đây, hàng năm, Viện có cơ hội tuyển một số kỹ
sư gửi đi đào tạo và nâng cao trình độ ở nước ngoài. Do luôn luôn
dính vào các hợp đồng lớn, hai anh Tâm và Việt không thể nào bứt
ra khỏi được công việc để tập trung ôn thi ngoại ngữ. Các anh đã
bõ lỡ nhiều cơ hội đi học tập ở nước ngoài, do vậy, dù đã công tác
ở Viện đã 11 năm hai anh vẫn chỉ có bằng tốt nghiệp đại học.
Hai kỹ sư khác trong phòng: anh Tuấn và anh Sơn tuy ít kinh
nghiệm công tác và làm việc kém hiệu quả hơn anh Tâm và anh
Việt nhưng đều đã tốt nghiệp cao học ở nước ngoài. Khi trở
về nước, hai anh đã làm cho ông Phước ngạc nhiên vì những
kiến thức và phong cách làm việc mới của mình.
Đầu năm nay, ông Phước được đề bạt Quyền Viện trưởng thay
cho ông Viện trưởng cũ nghỉ hưu. Ông rất băn khoăn, không
biết sẽ đề cử ai thay thế ông ở chức vụ Trưởng phòng Thiết
kế: anh Tâm và anh Việt đều có kinh nghiệm và năng lực công
tác thì lại chưa có bằng cấp phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn
mới, anh Tuấn và anh Sơn có bằng cấp phù hợp thì lại có ít
đóng góp cho phòng. Câu hỏi:
1. Nếu ở cương vị của ông Phước, bạn sẽ đề cử ai làm Trưởng
phòng Kỹ thuật của Viện Khảo sát Thiết kế Xây dựng? Vì sao?
2. Theo bạn, cần phải làm gì để giải quyết tình trạng những
nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa
có được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp, trong khi những
nhân viên yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp
cao?
Quy trình hoạch định người kế nhiệm
Bước 1: Xác định những vị trí chủ chốt
 Những vị trí công việc nào, nếu bị khuyết, sẽ gây cản trở

cho việc đạt được những mục tiêu chiến lược của tổ chức?
 Những vị trí công việc nào, nếu bị khuyết, sẽ gây hại cho

hoạt động điều hành của tổ chức?

 Những công việc nào đòi hỏi một loạt năng lực đặc biệt?
Bước 2: Xác định và đánh giá tiềm năng
 Quyết định xem người bên trong hay bên ngoài tổ chức sẽ
phù hợp với vị trí nhất?
 Tiến hành đánh giá nhân tài bên trong và bên ngoài tổ
chức.
 Xác định hồ sơ năng lực và mức độ sẵn sàng của những
người kế nhiệm tiềm năng theo các yêu cầu đối với vị trí
chủ chốt.
Bước 3. Kế hoạch phát triển cho người kế vị
 Lập kế hoạch chuẩn bị cho những người kế nhiệm đảm
nhận vị trí chủ chốt.
 Có thể ở dạng đào tạo, kèm cặp huấn luyện, viết dự án,
theo dõi...
Bước 4: Giám sát

 Giám sát sự tiến bộ của người kế nhiệm.

 So sánh tiến bộ của tất cả những người kế nhiệm.

 Tạo ra biểu đồ lập kế hoạch người kế nhiệm: những vị trí

chủ chốt có thể bị khuyết trong tương lai và danh sách các
cá nhân có thể được xem xét để thay thế
Biểu đồ lập kế hoạch đội ngũ kế nhiệm
 Câu hỏi trắc nghiệm

1. Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm:

a.Dự báo cầu lao động
b.Dự báo cung lao động
c.Lựa chọn các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng
tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ
năng vào đúng nơi và đúng lúc.
d. Cả A, B và C.
2. Chọn phát biểu sai về mối quan hệ của chiến lược
nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
a. Chiến lược nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
b. Chiến lược nguồn nhân lực phải xuất phát từ chiến lược
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
c. Chiến lược nguồn nhân lực không ảnh hưởng đến chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
d. Chiến lược nguồn nhân lực gắn liền với chiến lược sản
xuất kinh doanh và phục vụ cho chiến lược sản xuất kinh
doanh của tổ chức.
3 Đặc điểm nguồn nhân lưc ở Việt Nam hiện nay là
a. Quy mô lớn, trình độ cao
b. Quy mô nhỏ, trình độ cao
c. Quy mô lớn, chất lượng chưa cao, đang từng
bước cải thiện
d. Quy mô lớn, chất lượng cao nhưng đang giảm sút

4 Khi cầu nhân lực bằng cung nhân lực, doanh nghiệp
nên làm gì?
a. Không cần có bất cứ sự thay đổi gì về nhân sự
b. Bố trí, sắp xếp lại nhân sự
c. Tuyển thêm lao động
d. Cả B và C
5 “…….” là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết
để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc
khối lượng công việc của tổ chức trong 1 thời
kỳ nhất định. Đó là:
a. Hoạch định nguồn nhân lực
b. Cung nhân lực
c. Cầu nhân lực
d. Cả A,B,C đều sai

6 Các yếu tố ảnh hưởng đến cung nhân lực của tổ

chức:
a. Tình hình di dân
b. Nguồn lao động từ nước ngoài về
c. Cả A,B đều đúng
d. Cả A,B đều sai
7 Thuê những lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử
dụng lao động tạm thời nhằm khắc phục tình trạng:
a. Thiếu lao động
b. Thừa lao động
c. Cầu bằng cung nhân lực
d. A, B, C đều sai

8 Khi thiếu lao động, tổ chức thường tiến hành các

biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động
từ bên trong và ngoài tổ chức. trong các biện pháp
sau, biện pháp nào chỉ áp dụng trong ngắn hạn:
a. Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức
b. Đề bạt nhân viên trong tổ chức
c. Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm
giờ
d. Tất cả các phương án trên
9 Biện pháp hữu hiệu khi thừa lao động:
a.Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
b. Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu.
c.Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài vào.
d.Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng người
lao động.

10 Chỉ tiêu không được dùng để đánh giá hiệu quả

quản trị nhân lực:
a.Năng suất lao động.
b.Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên.
c.Môi trường văn hóa của tổ chức.
d.Chi phí lao động.
 Câu 11: Ưu điểm của phương pháp này, các chuyên gia
không tiếp xúc trực tiếp với nhau trong cuộc họp,
mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn, tránh
được những hạn chế (nể nang, bất đồng quan điểm):

A. Phương pháp dự đoán xu hướng

B. Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
C. Phương pháp ước lượng trung bình
D. Phương pháp chuyên gia

 Câu 12: Nghỉ luân phiên là gì?

A. Nghỉ không lương tạm thời,khi cần lại huy động
B. Nghỉ việc khi doanh nghiệp không cần lao động
C. Nghỉ vĩnh viễn và sang làm trong doanh nghiệp
khác
D. Nghỉ việc khi không đủ sức khỏe
 QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN LAO ĐỘNG

Tuyển dụng nhân lực
Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tiến trình tuyển dụng nhân lực
Các nguồn tuyển dụng nhân lực của tổ
chức, doanh nghiệp
Các cách thức tuyển dụng nhân lực
Nhu cầu tuyển dụng xuất hiện khi tổ chức:
Mới thành lập

Nhu cầu thay thế nhân lực trong quá trình hoạt

động
Thiếu nhân lực trong quá trình hoạch định nhân

lực
 Bài tập tình huống: Phỏng vấn nhân viên
Ông Dũng – Trưởng phòng Tổ chức và Cô Hoa – cán bộ phụ trách công tác
tuyển dụng của Công ty Hoàng Hà phải thực hiện cuộc phỏng vấn sơ bộ
nhằm tuyển người cho chức vụ trợ lý giao tế nhân sự của Cty. Người giữ
chức vụ trợ lý giao tế nhân sự của Công ty sẽ phải thực hiện hoạt động
giao tế trực tiếp với công chúng, khách hàng, đôi khi phải thay mặt
công ty giải quyết những vấn đề rắc rối về các quan hệ lao động trong
công ty. Do đó, ứng viên được tuyển vào công ty làm việc này phải có
khả năng giao tiếp tốt những hiểu biết tâm lý lao động và khách hàng,
đồng thời cũng phải biết làm việc dưới áp lực cao. Ông Dũng và cô Hoa
quyết định phỏng vấn riêng biệt sau đó sẽ đối chiếu kết quả phỏng vấn.
Cô Hoa đã tốt nghiệp đại học chuyên ngành QTKD, mới được tuyển vào công
ty được 3 tháng. Hoa là người lịch sự, tế nhị nhưng tính tình hơi lặng
lẽ, nhút nhát. Trong các cuộc phỏng vấn, Hoa tỏ ra thích thú một ứng
viên tên là Phương. Lúc mới bắt đầu phỏng vấn, Phương tỏ ra không được
mạnh dạn. Vì bản thân Hoa cũng mới trải qua một loạt các cuộc phỏng vấn
gay go trong quá trình xin việc làm nên Hoa tỏ ra rất thông cảm với
Phương. Hoa đã khuyến khích Phương nói về sở thích của mình và cảm thấy
Phương là một người khá thú vị. Phương cũng thích học ngoại ngữ, thích
du lịch, có văn khiếu văn nghệ giống như Hoa. Khi Hoa hỏi về công việc,
Phương trả lời là Phương thích giao tiếp với khách hàng và cô cảm thấy
rất thích hợp với công việc mới.
Hoa ghi lại nhận xét sau đây về Phương:
Thông minh, ăn mặc lịch sự, tính cách dễ chịu
Có kiến thức và kinh nghiệm cần thiết phù hợp cho công việc
Thể hiện nhiệt tình với công việc
Có khả năng giao tiếp tốt.
Theo Hoa, Phương hoàn toàn phù hợp với công việc đang cần tuyển. Theo
Hoa, những ứng viên khác không tỏ ra nhiệt tình, thanh lịch và ít kinh
nghiệm hơn so với Phương
Khi ông Dũng và cô Hoa bàn về kết quả phỏng vấn bước một, Hoa muốn đề
nghị Phương nhưng ông Dũng lại nói: “không được, khi tôi hỏi cô Phương
mô tả lại kinh nghiệm tiếp xúc với những khách hàng khó tính, cô ấy trả
lời là cô ấy chỉ làm việc trong bộ phận văn phòng, chưa bao giờ tiếp xúc
với khách hàng khó tính”. Theo ông Dũng, có một số ứng viên khác còn
tỏ ra có kinh nghiệm phù hợp hơn so với cô Phương.
Câu hỏi:
1. Theo bạn, Hoa đã mắc phải sai lầm gì trong phỏng vấn?
2. Bạn có kiến nghị gì có thể giúp cô Hoa tránh được các sai lầm trên?
Thiếu nhân lực khi tiến hành hoạch
định nhân lực
Các giải pháp thay thế tạm thời:
Làm thêm giờ
Hợp đồng gia công
Sử dụng lao động thời vụ
Thuê, mướn lao động của công ty, doanh
nghiệp khác.
 Khái niệm tuyển dụng nhân lực
 Tuyển dụng nhân lực: “là quá trình tìm kiếm
những lao động có trình độ và động viên họ
tham gia vào quá trình dự tuyển”
 Tại sao phải tiến hành tuyển dụng?
Cung cấp thông tin về nhu cầu nhân lực của tổ
chức, doanh nghiệp đến người lao động
Ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn.
 Mục đích của tuyển dụng
 Phân biệt giữa tuyển dụng và lựa chọn

Tuyển dụng Lựa chọn

Quá trình tìm kiếm Quá trình sàng lọc
Quá trình tập hợp Quá trình loại trừ
Mục đích là tìm được càng Mục đích là tìm người có
nhiều ứng viên càng tốt thể đáp ứng tốt nhất yêu
cầu
Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng
nhân lực

Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường

kinh tế - chính trị - xã hội

Các quy định về

Các điều kiện về
lao động, việc làm
thị trường lao động
của Chính phủ

Địa bàn hoạt động của

Đối thủ cạnh tranh
tổ chức, doanh nghiệp
 Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng
nhân lực

Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức

Quảng cáo tuyển mộ của Uy tín,các mối quan hệ

tổ chức, doanh nghiệp của tổ chức, doanh nghiệp

Các nguồn lực

Chính sách nhân sự
dành cho tuyển mộ
 Các nguồn tuyển dụng nhân lực

NGUỒN BÊN TRONG

Ứng viên là nhân viên bên trong công ty. Họ được:

 Giới thiệu từ người bên trong tổ chức.
 Thông báo tuyển dụng công khai các chức danh
cần tuyển.
 Đề bạt dựa trên quá trình làm việc, trình độ, thành
tích cá nhân,...
 NGUỒN BÊN NGOÀI

Một số nguồn bên ngoài:

 Từ bạn bè, người thân của nhân viên.
 Từ nhân viên cũ.
 Ứng viên do quảng cáo.
 Thu hút từ sự kiện đặc biệt(hội chợ việc làm).
 Từ các trường đại học, cao đẳng
 Từ đối thủ cạnh tranh
 Từ các trung tâm giới thiệu việc làm
Quy trình tuyển dụng
Xác định công việc cần tuyển người
Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc tìm ra vị trí cần
tuyển và yêu cầu phòng nhân sự tuyển người.
Nội dung yêu cầu:
Vị trí cần tuyển;
Số lượng người;
Nhiệm vụ công việc phải thực hiện;
Yêu cầu về chuyên môn.
Làm thế nào để tìm ra vị trí cần tuyển?
Xác định tỉ lệ sàng lọc căn cứ vào các yếu tố:
Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động);
Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;
Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng.
Tỷ lệ sàng lọc ở Tổng Công ty điện lực Hà Nội

 Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng

tiếp theo là 6/1.

 Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1.

 Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là 2/1.

 Tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có nghĩa là cứ

60 người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào
làm việc.
Mô tả công việc, hồ sơ năng lực và tiêu
chuẩn tuyển dụng
 Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc xác định rõ

công việc và các kỹ năng cần thiết.

 Bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn

được sử dụng để soạn thảo thông báo tuyển dụng

 Thông báo tìm người mô tả các nhiệm vụ và các yêu

cầu chính đối với vị trí cần tuyển

Xác định và tiến hành phương thức tuyển dụng:
Tuyển dụng bên trong tổ chức
Tuyển dụng bên ngoài tổ chức
Tuyển dụng bên trong tổ chức
Ưu - Đã quen với công việc trong tổ chức, tiết kiệm được thời
điểm gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công
việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn;
- Đã qua thử thách về lòng trung thành.
- Tạo động lực tốt cho nhân viên trong tổ chức
Nhược - Dễ hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”-
điểm nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo,
không hợp tác với lãnh đạo v.v. Tạo ra những xung đột
về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
Chú ý - Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử
dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất
lượng lao động.
- Cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách
nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch
cán bộ kế nhiệm rõ ràng.
Xác định và tiến hành phương thức tuyển dụng (tiếp)
Tuyển dụng bên ngoài tổ chức
Ưu - Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ
điểm thống;
- Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức;
- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ
những người trong tổ chức phản ứng;
Nhược - Sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc
điểm - Sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ
rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn
đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức;
- Nếu chúng ta tuyển dụng những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh
tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu
không họ sẽ kiện.
Chú ý - Một số rủi ro có thế xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này
chỉ dừng ở dạng tiềm năng, sẽ không đáp ứng được ngay cho công
việc.
Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
 Khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý
vào thị trường lao động nông nghiệp
 Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập
trung vào:
 Thị trường lao động đô thị
 Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
 Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có
vốn đầu tư nước ngoài.
 Khi các địa chỉ tuyển dụng đã được khẳng định thì vấn đề tiếp
theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển
dụng
 Thông báo tuyển dụng vị trí
Nhân viên Kế toán Vietcombank
 Vị trí: Nhân viên Kế toán
 Địa điểm làm việc: Hà Nội
 Mô tả công việc:
- Kiểm tra, hoạch toán chi phí các bộ đề nghị thanh toán của các Phòng, Bộ phận
tại chi nhánh,
- Hạch toán, theo dõi quá trình thanh toán các HĐKT của Vietcombank đã ký kết với
các đối tác,
- Theo dõi các khoản tạm ứng hoạt động nghiệp vụ, số dư các tài khoản trung
gian,
- Hạch toán chi phí nội bộ tại PGD,
- Theo dõi, quản lý các chi phí cố định hàng tháng,
- Quản lý, lưu trữ các loại chứng từ kế toán hàng ngày, cuối tháng, cuối năm của
Chi nhánh.
 Yêu cầu:
- Tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành Kinh tế, Tài chính Ngân hàng
-  Cẩn thận, chính xác, có trách nhiệm với công việc
-  Ưu tiên đã có kinh nghiệm làm kế toán trong các tổ chức tài chính, Ngân hàng.
- Thành thạo vi tính văn phòng và các phần mềm nghiệp vụ.
 Cách thức nộp hồ sơ: ứng viên nộp hồ sơ trực tuyến TẠI ĐÂY.
 Thời hạn nhận hồ sơ: 20/02/2021 đến ngày 16/04/2021
 Chi tiết liên hệ: Phòng Tuyển dụng – ĐT:……
..\..\NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM.doc
Quản lý phản hồi
 Tất cả hồ sơ dự tuyển đều phải được phản
hồi nhanh chóng dù được chấp nhận hoặc
không.
 Các hình thức phản hồi:
 Qua E-mail;
 Gọi điện thoại;
 Hệ thống trả lời tự động.
Tuyển chọn nhân lực

Khái niệm tuyển chọn nhân lực

Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực

Khái niệm:
Tuyển chọn nhân lực là quá trình lựa chọn những
ứng viên phù hợp với yêu cầu của công việc trong
số những người dự tuyển
Vai trò của tuyển chọn:
Tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức tránh được những
thiệt hại và rủi ro trong kinh doanh.
Tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức hoàn thành có hiệu
quả các hoạt động quản lý nhân lực
Tuyển chọn không tốt ảnh hưởng đến chi phí của tổ
chức, doanh nghiệp
Chi phí tài chính
 Chi phí đào tạo, định hướng
 Chi phí tuyển mộ, tuyển chọn lại lao động
 Chi phí do năng suất lao động thấp, sản phẩm sai hỏng, đền bù
khách hàng…
Chi phí cơ hội
 Không hoàn thành được mục tiêu sản xuất kinh doanh
 Bỏ qua cơ hội kinh doanh….
 Mất khách hàng
 Ảnh hưởng đến thương hiệu của doanh nghiệp
 Thua lỗ, phá sản doanh nghiệp…
Tiêu chuẩn tuyển chọn ứng
viên
Đặc điểm thể chất Học vấn

Tiêu chuẩn
Đặc điểm cá nhân Kinh nghiệm
và tính cách lựa chọn

Thành tích công tác Kỹ năng và kiến thức

 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Bước 1:
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
 Mục đích:
 Kiểm tra kiến thức chung và khả năng hiểu biết.
 Kiểm tra về ngoại hình, khả năng giao tiếp….

Bước 2:
Nghiên cứu hồ sơ xin việc
 Mục đích:
 Kiểm tra các yêu cầu về kỹ thuật (văn bằng tốt nghiệp, chứng
chỉ chuyên môn, chứng nhận nghề nghiệp…)
 Thu thập thêm thông tin (tình trạng gia đình, chữ viết….)
 Sàng lọc qua đơn xin việc

 Đơn xin việc: thông tin về công việc quá khứ, kỹ năng, kinh
nghiệm, kiến thức hiện tại, đặc điểm về tâm lý cá
nhân, kỳ vọng, ước muốn, khả năng đặc biệt khác. (Viết
tay, đánh máy)
 Đơn xin việc thường bao gồm 4 loại thông tin:
 Thông tin cá nhân (lý lịch)

 Quá trình học tập, đào tạo, chứng chỉ đạt được

 Lịch sử quá trình làm việc: công việc, thu nhập, lý do bỏ việc,..

 Thông tin về kinh nghiệm đã có, sở thích cá nhân,...

 Qua đơn xin việc, nhà tuyển chọn sẽ quyết định chọn vào
vòng tiếp theo hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
 Hồ sơ xin việc cần được thiết kế có chủ đích
..\..\Mau CV\Mau CV tieng Viet.doc ..\..\Mau CV\Mau CV tieng Anh.doc (
http://maudonxinviec.com

 http://www.vietnamworks.com,http://www.careerlink.vn/)

7–108
 Đơn xin việc
 Thể hiện được bạn là ai?
 Bạn là ứng cử viên thực sự phù hợp với chức danh còn trống đó của tổ
chức
 Bạn khác biệt với các ứng cử viên khác
 Sự phù hợp về chuyên môn, sở thích cá nhân, kinh nghiệm công tác,
gia đình…
 Sự sáng sủa trong cách thể hiện và trình bày vấn đề
Kinh nghiệm sàng lọc hồ sơ:
Dành thời gian tối thiểu để loại bỏ

những ứng viên ít phù hợp nhất và dành

nhiều thời gian để xem xét kỹ lưỡng
các ứng viên phù hợp nhất.
Chú ý đến thành tích của ứng viên

Tránh so sánh các ứng viên với nhau,

hãy so sánh ứng viên với tiêu chuẩn
 Những hồ sơ xin việc dễ bị loại?

 Không rõ ràng về quá trình công tác: không có

thông tin tham khảo về cơ quan và thời gian lv.
 Khoảng thời gian dài giữa hai công việc.
 Thay đổi công việc nhanh.
 Thay đổi nghề nghiệp nhanh
 Lỗi chính tả, ngữ pháp
 Lý lịch cẩu thả, không có đơn xin việc đính kèm
 Sao chép: bản lý lịch gần như hoàn toàn trùng
khớp với mẫu quảng cáo của công ty, sẽ khiến ta
nghĩ rằng đã tìm ra được ứng viên lý tưởng cho
công việc.
 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Bước 3:
Kiểm tra trắc nghiệm để tuyển chọn
 Mục đích:
 Kiểm tra, đánh giá năng lực thực tế của các ứng viên
 Hình thức trắc nghiệm:
 Trắc nghiệm về tâm lý, tính cách, IQ: https://iq-global-test.com/
 Trắc nghiệm về kiến thức, kỹ năng
 Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc
 Trắc nghiệm về tinh thần và thái độ làm việc
 Phương pháp trắc nghiệm:
 Nói
 Viết
 Chương trình máy
 Quá trình tuyển chọn
nhân lực
Bước 4:
Phỏng vấn tuyển chọn
 Mục đích:
 Kiểm tra ứng viên có thể được chấp nhận hay không
 Kiểm tra trực tiếp bề ngoài (sắc thái, tác phong, cách ăn mặc,
đi lại, cử chỉ, hình thức… ) và đánh giá tài năng, thông minh,
tâm lý, khả năng giao tiếp…
 Hình thức phỏng vấn:
 Phỏng vấn với câu hỏi được thiết kế trước
 Phỏng vấn với câu hỏi không thiết kế trước
 Phỏng vấn hỗn hợp
 Tổ chức phỏng vấn
 Một cuộc phỏng vấn cần tìm kiếm những gì?

Tất cả các nhân viên phải có khả năng:

• Quan hệ tốt với các đồng nghiệp;

• Hiểu rõ các qui định và chỉ dẫn;

• Cung cấp thông tin và giải thích rõ ràng.

 Cuộc phỏng vấn để kiểm tra những khả năng này và

phản ứng của ứng viên.

 Ứng viên nên ăn mặc thích hợp với cuộc phỏng vấn và

phải có thái độ thân thiện, cởi mở và tôn trọng.

..\Tu van cho nguoi chuan bi tham du buoi phong van.ppt
 Tổ chức phỏng vấn
 Các loại phỏng vấn thường được áp dụng:

• Phỏng vấn theo mẫu; • Phỏng vấn căng thẳng

• Phỏng vấn theo tình huống • Phỏng vấn theo nhóm
• Phỏng vấn theo mục tiêu • Phỏng vấn theo hội đồng
• Phỏng vấn không có hướng
dẫn
 Phỏng vấn theo mẫu

 Phỏng vấn theo mẫu: Câu hỏi và câu trả lời được thiết kế sẵn
từ trước.
 Quá trình phỏng vấn: người phỏng vấn đọc to các câu hỏi
và các câu trả lời để người xin việc lựa chọn.
 Câu hỏi liên quan đến: công việc; Trình độ học vấn; Các yếu tố
kỹ thuật và yếu tố đặc biệt; Các yếu tố vô hình (các mục
tiêu và đông cơ, hiệu suất làm việc và thái độ).
 Ưu điểm: xác định được các thông tin chủ yếu cần nắm vững
 Nhược điểm: Thông tin bị hạn chế, giống như trả lời theo
phiếu hỏi.
Ví dụ: Cảm xúc của bạn về công việc trong ngành Tài chính?
Các câu trả lời:
A, Tôi không thích ngành này;
B, Tôi nghĩ là sẽ thích ngành này;
C, Tôi nghĩ là sẽ có nhiều điều thú vị khi làm việc trong ngành tài
chính;
D, Tôi sẽ phát huy được khả năng của mình khi làm việc trong ngành tài
chính.
Sau đó chờ người trả lời lựa chọn 1 trong 4 câu trên.
 Phỏng vấn theo tình huống
 Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi

yêu cầu các ứng viên phải trả lời về cách ứng xử
hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các
tình huống giả định hoặc các tình huống có thật
trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
 Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng là

đưa ra các tình huống đại diện và điển hình, các

tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công
việc một cách chi tiết để xác định các đăc trưng
cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công
việc.
Phỏng vấn theo mục tiêu

 Là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà

yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những

mục tiêu xác định từ trước.

 Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc

một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho

các vị trí việc làm.

 Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương

pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.

7–119
 Phỏng vấn không có hướng dẫn

 Là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn

bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên
trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc,
người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.
 Giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và ở nhiều
lĩnh vực. Để đạt hiệu quả cao, cần phải chú ý:
 Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu
công việc của các vị trí cần tuyển người một cách
chi tiết;
 Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật
phỏng vấn;
 Quá trình phỏng vấn nên chú ý nghe, không được cắt
ngang câu trả lời, không thay đổi chủ đề một cách
đột ngột, không đi vào lĩnh vực quá xa với công
việc cần tuyển.
 Phỏng vấn căng thẳng

 Là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng

vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề,hoặc
cường độ hỏi dồn dập  nhận được phản ứng tự
nhiên của ứng viên, không được suy nghĩ từ trước
 Cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên
lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian
eo hẹp.
 Nó giúp chúng ta tìm ra được những người để bố
trí vào những vị trí làm việc căng thẳng như: nhân
viên cho trung tâm điện thoại, nhân viên lễ tân,
quản lý bộ phận dịch vụ khách hàng, quản lý bộ
phận bán hàng và bộ phận nhân sự. “Nhân viên
trong các bộ phận này phải có sự kiên nhẫn và tâm
trạng vui vẻ trong bất kỳ tình huống nào”

7–121
 Phỏng vấn căng thẳng. Ví dụ:

 Họ có thể nói với ứng viên: “Này, những gì anh

trao đổi với tôi từ nãy tới giờ có thể ngắn hơn
được không?”.
 Câu hỏi mang tính khiêu khích. Đối với các câu hỏi
có tính khiêu khích: “Tại sao bạn nghĩ rằng bạn
thông minh hơn những người khác?” (Vừa đặt câu
hỏi vừa cười nhạt)
 Hoặc họ không bắt đầu phỏng vấn ngay mà hỏi lý do
tại sao ứng viên lại bỏ công việc đã làm trước đây
và yêu cầu kể về các nhược điểm của mình hoặc quan
tâm đến cuộc sống riêng tư của ứng viên
 Để xác định hành vi cá nhân: đôi khi nhà tuyển dụng
phải cố tình không để ý đến ứng viên trong khoảng
15 phút, quay quay bút chì trong tay, ngáp ruồi,
gọi điện thoại.
Một cửa hàng tuyển dụng một nhân viên thu ngân, có 5 cô gái tham gia
phỏng vấn.
Cô thứ nhất mới đi vào phòng làm việc của ông chủ, ông chủ bèn
ném tờ 100 ngàn đồng sai cô xuống lầu đi mua bao thuốc lá. Cô này
thấy mình chưa được tuyển dụng mà ông chủ đã sai khiến này nọ,
cho rằng lòng tự trọng bị tổn thương. Tiền ông chủ ném ra cô
không thèm nhìn tới rồi giận đùng đùng bỏ về.

Cô thứ hai tươi cười nhận tiền từ tay ông chủ, ngoan ngoãn xuống
lầu mua thuốc, khi cô trả tiền cho người bán thuốc, người bán nói
với cô rằng tờ tiền này là giả. Cô gái này tức giận, cho rằng ông
chủ cố ý trêu đùa, giận dỗi xé nát tờ tiền giả, sau đó “không từ
mà biệt”.

Cô thứ ba sau khi nhận tiền, không chịu xem qua đã đem đi mua
thuốc, khi biết đó là tiền giả, bức bách không biết làm sao, tự
móc hầu bao, mua cho ông chủ một gói thuốc, đem số tiền dư giao
lại cho ông chủ.

Cô thứ tư sau khi ra khỏi cửa mới phát hiện tiền giả.

Cô thứ năm sau khi nhận tiền, xem qua thì phát hiện là tiền giả,
bèn trả lại tiền trước mặt ông chủ.
Nếu bạn là ông chủ, bạn sẽ chọn ai làm thu ngân.
 Phỏng vấn theo nhóm

 Là hình thức phỏng vấn

nhiều người cùng một lúc.

 Loại phỏng vấn này giúp

ta có thể thu thập được

nhiều thông tin, tránh
được các thông tin trùng
lặp mà các ứng viên đều
có, mà ta không cần hỏi
riêng từng người một.
 Phỏng vấn hội đồng

 Là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên.
 Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí ứng
viên vào các vị trí quan trọng cần phải có sự tán đồng của
nhiều người.
 Tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn vấn,
tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các
ứng viên.
 Trình tự phỏng vấn gồm:
1. Lên kế hoạch phỏng vấn
2. Chuẩn bị và lựa chọn bản câu hỏi phỏng vấn.
3. Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá
4. Tiến hành phỏng vấn.
Chú ý:
 Cần chuẩn bị các bước theo đúng quy trình phỏng vấn.
 Đặt câu hỏi, lắng nghe, và quan sát ứng viên.
Tiến hành phỏng vấn có hiệu quả:
Bước 1: Giới thiệu về Công ty
Bước 2: Ứng viên tự giới thiệu
Bước 3: Người phỏng vấn đặt ra các
câu hỏi thích hợp liên quan đến các
tiêu chuẩn và công ty
Bước 4: Giới thiệu và thảo luận về
công việc
Bước 5: Kết thúc buổi phỏng vấn
Các lỗi thường mắc phải khi phỏng vấn:

Đánh giá một cách vội vã

Chú trọng vào khía cạnh không tốt của
ứng viên:
Ảnh hưởng bởi hiệu ứng tương phản:
Đánh giá theo động thái:
Đánh giá theo tác động của cảm xúc:
đồng hương, cùng trường,…
Phân công người phỏng vấn
7 gợi ý để phỏng vấn có hiệu quả:

1.Sử dụng một bộ câu hỏi cố định cho tất cả các ứng
viên
2. Nắm được thông tin cụ thể về công việc mà ứng
viên đang xin vào
3. Giảm thiểu những hiểu biết trước đó về quá trình
học tập, kinh nghiệm, sở thích, điểm số,…
4. Đặt những câu hỏi về cách ứng xử và yêu cầu các
ứng viên phải giải thích cho những cách ứng xử đó
5. Sử dụng một mẫu đánh giá được tiêu chuẩn hóa
6. Phải ghi chú trong suốt cuộc phỏng vấn
7. Tránh những cuộc phỏng vấn ngắn có thể dẫn đến
những quyết định không chín chắn.
Một số câu hỏi phỏng vấn
- Tự giới thiệu về bản thân?
- Tại sao anh/chị bỏ công việc trước?
- Tại sao bạn thích làm Ngân Hàng A?
- Bạn có những hiểu biết gì về Ngân Hàng A?
- Tại sao bạn thích làm ở vị trí...(vị trí mà bạn xin
vào)?
- Bạn muốn Ngân hàng trả cho bạn mức lương bao nhiêu? Nếu
Ngân hàng chỉ trả cho bạn mức lương thấp ko như mong muốn
của bạn, bạn có chấp nhận làm ko? Nếu Ngân Hàng mở phòng
giao dịch ở rất xa, và đang thiếu người bạn có chấp nhận
đi ko?
- Bạn nghĩ 5 hoặc 10 năm nữa bạn sẽ ở vị trí nào?
- Theo bạn thì điểm yếu và điểm mạnh của mình là gì? Nó
ảnh hưởng như thế nào đến công việc của bạn?
..\..\tinh huong\Điểm YẾU lớn nhất của bạn là gì.pptx

- Nếu là một nhân viên của Ngân Hàng, bạn sẽ làm thế nào
để thuyết phục khách hàng đến với Ngân Hàng của bạn
Quá trình tuyển chọn
nhân lực
Bước 5:
Xác minh thông tin của các ứng viên
 Mục đích:
 Kiểm tra lại các thông tin về các ứng viên
 Tránh các rắc rối về pháp lý

Bước 6:
Kiểm tra ytế về các ứng viên
 Mục đích:
 Kiểm tra khách quan tổng thể sức khoẻ của các ứng viên
Quá trình tuyển chọn
nhân lực
Bước 7:
Phỏng vấn sâu, chung cuộc bởi người lãnh đạo
 Mục đích:
 Kiểm tra chuyên môn sâu của ứng viên
 Nâng cao vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo trực
tiếp.
 Xây dựng mối quan hệ giữa ứng viên và người lãnh đạo
Quá trình tuyển chọn
nhân lực
Bước 8:
Tập sự, thử việc các ứng viên
 Mục đích:
 Giúp cho ứng viên tiếp xúc môi trường làm việc mới
 Tập sự từng khâu công việc
 Thử việc để kiểm tra khả năng hoàn thành công việc

Bước 9:
Ra quyết định tuyển chọn
 Mục đích:
 Chính thức ký hợp đồng và chấp nhận người lao động
tham gia vào tổ chức.
 ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG
 Là quá trình tổng kết và đánh giá các thông tin sự kiện về
các ứng viên để tìm ra ứng viên phù hợp nhất
 Để tìm được ứng viên phù hợp thì cần cân nhắc 2 yếu tố
là:
 Sự phù hợp với công việc
 Sự phù hợp với tổ chức
 Câu hỏi trắc nghiệm

1. Nguồn lao động có thể tuyển mộ khi có nhu cầu cần tuyển
người là:
a. Nguồn lao động bên trong có tổ chức.
b. Nguồn lao động bên ngoài có tổ chức.
c. Cả nguồn lao động bên trong và bên ngoài nhưng nguồn ưu
tiên là nguồn lao động bên trong.
d. Cả nguồn lao động bên trong và bên ngoài nhưng nguồn ưu
tiên là nguồn lao động bên ngoài.
2. Phương pháp nào sau đây KHÔNG phải là phương pháp thu hút
đối với nguốn tuyển mộ bên ngoài?
a.Thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ
chức.
b. Căn cứ vào thông tin trong "danh mục các chức năng" của
lao động được lưu trữ trong phần mềm nhân sự của công
ty.
c. Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông.
d. Thông qua các hội chợ việc làm.
3. Phương pháp nào KHÔNG được sử dụng trong tuyển mộ từ bên
trong tổ chức?
a.Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.
b.Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu.
c.Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc
làm.
d.Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh
mục các kỹ năng".

4. Nguồn nhân lực bên trong tổ chức có các nhược điểm nào:
a.Có khả năng hình thành nhóm ứng cử viên không thành công.
b. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ thì sẽ không
thay đổi được lượng lao động.
c.Phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách
nhìn tổng quát, toàn diện hơn và phải quy hoạch rõ
ràng.
d.Cả ba đáp án.
5.Phương pháp được sử dụng để tuyển mộ từ bên ngoài:
a.Phương pháp tuyển mộ qua quảng cáo.
b.Phương pháp thông qua việc cử cán bộ của phòng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường
đại học, cao đẳng, dạy nghề.
c.Phương pháp thông qua giới thiệu.
d.Phương pháp thông qua trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm.
e.Phương pháp thông qua các hội chợ việc làm.
f.Tất cả phương pháp trên.

6. Nội dung của quá trình tuyển mộ bao gồm:

a.Lập kế hoạch tuyển mộ.
b.Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
c.Xác định nội dung tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
d.Tất cả các phương án trên.
7. Biện pháp thay thế tuyển mộ nào dưới đây là "cho
một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại":
a.Hợp đông thâu lại.
b.Làm thêm giờ.
c.Nhờ giúp tạm thời.
d.Thuê lao động từ công ty cho thuê.
8. Tại sao trong tuyển mộ cần có "bản mô tả công việc"
và "bản xác định yêu cầu công việc đối với người
thực hiện"?
a.Để làm căn cứ cho quảng cáo, thông báo tuyển mộ.
b.Để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà
người xin việc phải có khi làm việc tại vị trí
tuyển mộ.
c.Giúp người xin việc quyết định xem họ có nên nộp
đơn hay không.
d.Tất cả đều đúng.
9. Loại phỏng vấn nào mà người phỏng vấn đưa ra
tình huống giống như trong thực tế mà người
thực hiện thường gặp, rồi yêu cầu người dự
tuyển trình bày hướng giải quyết?
a.Phỏng vấn gián tiếp.
b.Phỏng vấn theo mẫu.
c.Phỏng vấn theo kiểu mô tả hành vi cư xử.
d.Phỏng vấn bằng tình huống.
10. Ông A đang làm giám đốc tại 1 công ty trực
thuộc 1 tổng công ty, vì yêu cầu nhiệm vụ mới
của tổng công ty, ông về đảm nhận chức phó TGĐ,
trong trường hợp này ông A được :
a.Đề bạt.
b.Thuyên chuyển.
c.Bổ nhiệm.
d.Cả A, B & C.