Chapter 5: Modes of Entry

Thâm nhập thị trường nước ngoài

 Mục tiêu
• Xác định thời điểm gia nhập thị trường
• Phân tích thuận lợi và khó khả của người đi đầu
• Các phương thức gia nhập thị trường
• So sánh ưu điểm và nhược điểm của từng phương
thức gia nhập
 Nội dung
• Các quyết định về thâm nhập thị
trường cơ bản
• Các phương thức gia nhập thị trường
quốc tế
• Chiến lược rút lui
• Quy trình lựa chọn phương thức
thâm nhập thị trường
3
 Giới thiệu
• Tình huống mở đầu (JCB- công ty xây dựng của
Anh đầu tư sang Ấn Độ năm 1979)
• Quyết định nên thâm nhập thị trường nước
ngoài nào, khi nào và với quy mô như thế
nào?
• Lựa chọn phương thức thâm nhập
 1. Các quyết định thâm nhập cơ bản

Các câu hỏi đặt ra:

• Thị trường nào để thâm nhập
• Khi nào thâm nhập thị trường đó
• Thâm nhập với quy mô nào
 1.1 Gia nhập thị trường nào
• Khoảng 200 quốc gia với các điều kiện/tiềm
năng khác nhau
• Xem xét giữa lợi ích, chi phí và rủi ro liên quan
đến hoạt động kinh doanh tại quốc gia đó
• Đã xem xét ở các chương trước (Sự khác biệt
giữa các quốc gia)
 1.1 Gia nhập thị trường nào
Các yếu tố có thể xem xét:
• Quy mô thị trường (nhân khẩu học)
• Sự giàu có hiện tại (sức mua) và trong tương lai
của người tiêu dùng
• Mức sống
• Tăng trưởng kinh tế
• Tình hình chính trị, mức độ tự do của thị trường,
độ mở nền kinh tế

So sánh: Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia

 1.1 Gia nhập thị trường nào
Các yếu tố có thể xem xét:
• Giá trị mà KDQT có thể tạo ra tại thị trường
nước ngoài => phụ thuộc vào sự phù hợp của
sản phẩm đối với thị trường và sự cạnh tranh
của thị trường đó
• So sánh: sản phẩm ít có, thỏa mãn nhu cầu
chưa được đáp ứng của khách hàng >< sản
phẩm phổ biến
 1.2 Khi nào gia nhập thị trường nước
ngoài

“Once attractive markets are identified, the

firm must consider the timing of entry”
1. Early Entry – when the firm enters a
foreign market before other foreign firms
2. Late entry – when the firm enters the
market after firms have already
established themselves in the market
 1.2 Khi nào gia nhập thị trường nước
ngoài

“Once attractive markets are identified, the

firm must consider the timing of entry”
1. Early Entry – Gia nhập được coi là sớm
khi một DN gia nhập vào TT nước ngoài
trước các DNNN khác
2. Late entry – là muộn khi DN gia nhập
sau khi DN nước ngoài khác đã thiết lập
hoạt động kinh doanh tại đó
First Mover
 Pros & COns
Pros Cons
• Lợi thế của người đi trước: • Bất lợi của người đi trước-
khả năng dành ưu thế trước tăng chi phí đi tiên phong
đối thủ cạnh tranh và nắm • The expense to learn the rules
of new business game
bắt nhu cầu bằng cách thiết
• The costs of business failure,
lập một thương hiệu mạnh mistakes
• Khả năng tăng doanh số bán • Chi phí khai phá (bao gồm cả
hàng và vượt qua đường the costs of promoting and
con kinh nghiệm của đối thủ educating customers)
Trường hợp: KFC (first mover) và
• Tạo ra chi phí chuyển đổi để McDonald’s (follower) vào Trung
ràng buộc khách hang với Quốc
sản phẩm và dịch vụ của họ
 1.3 Thâm nhập với quy mô nào
• Quy mô lớn: đòi hỏi cam kết đáng kể về các
nguồn lực, thâm nhập nhanh chóng
• Phân tích ưu điểm và nhược điểm của thâm
nhập quy mô lớn
– Thu hút khách hàng
– Bám trụ dài hạn
– Các DN khác khi thâm nhập thị trường này sẽ phải
cân nhắc
– Gắn vào một thị trường, khó có đủ nguồn lực mở
rộng sang thị trường khác
 How Can Firms
Enter Foreign Markets?
2. Các phương thức gia nhập thị trường
Câu hỏi tiếp theo:
- Gia nhập bằng cách nào?
- Phương thức nào là tốt nhất?
- Có 6 phương thức gia nhập:
• Xuất khẩu
• Nhượng quyền thương mại
• Cấp phép
• Dự án chìa khóa trao tay
• Thiết lập liên doanh với một DN tại nước được đầu tư
• Thiết lập một công ty con sở hữu toàn bộ
Modes of Entry

• Exporting
• Franchising

6
• Licensing
• Turnkey project
• Joint venture
• Wholly owned
subsidiary
 Forms of Exporting

– Indirect involvement means that the firm participates in

international business through an intermediary and does

not deal with foreign customers or markets.

Eg: Export merchants, Export agents…

– Direct involvement means that firms set up their own

exporting departments

18
 Exporting
Choose exporting:
• it avoids the costs of establishing local manufacturing
operations
• it helps the firm achieve scales and location economies
Not choose exporting:
• high transport costs and tariffs can make it uneconomical
• agents in a foreign country may not act in exporter’s best
interest
• lower-cost locations for manufacturing the product can be
found abroad
 Franchising

Khái niệm

Franchisor Franchisee
(Country A) (Country B)
Owns IPs
Royalties & fees

20
 FRANCHISING
NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI

Khái niệm: Là một thoả thuận trong đó một doanh

nghiệp cho phép một doanh nghiệp khác quyền sử dụng toàn
bộ hệ thống kinh doanh nhằm đổi lấy những khoản phí, tiền
bản quyền và những dạng phí bù khác.
Hình thức phổ biến nhất là nhượng quyền mô hình kinh
doanh hay còn gọi là nhượng quyền hệ thống.
VD: McDonald’s, KFC…
 Luật Thương mại Việt Nam 2005
NQTM là hoạt động TM, theo đó bên nhượng
quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự
mình tiến hành việc mua bán HH, cung ứng DV
theo các điều kiện sau đây:
1. Việc mua bán HH, cung ứng DV được tiến hành
theo cách thức tổ chức KD do bên nhượng quyền
quy định và được gắn với nhãn hiệu HH, tên TM, bí
quyết KD, khẩu hiệu KD, biểu tượng KD, quảng cáo
của bên nhượng quyền;
2. Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp
cho bên nhận quyền trong việc điều hành công
việc KD.
22
 HỢP ĐỒNG NHƯỢNG QUYỀN (tt)
THÍ DỤ - Mc Donald’s

• 1940,San Bernardio,California
• Nay, hình thành hơn 30.000 cửa hàng
trên 119 quốc gia
• Phục vụ hơn 16 tỷ khách hàng.
• 70% cửa hàng được điều hành theo
franchising
 Mc Donald’s là nhà cung cấp thực phẩm
lớn nhất trên toàn thế giới
 Mc Donald’s Chuẩn bị thức ăn
Mc Donald’s
tổ chức
ký hợp đồng
khóa huấn luyện
sở hữu/ thuê
cho các nhà được - Quản trị kinh doanh
vị trí - Kỹ năng lãnh đạo
nhượng quyền
- Làm việc nhóm
- Hỗ trợ thông tin KH

Người được nhượng quyền kinh doanh -Kiểm soát & sắp xếp
dưới sự hỗ trợ và huấn luyện của Mc Donald’s hàng hóa, lợi nhuận
, nhân công

Mc Donald’s Mc Donald’s hỗ trợ các nguồn lực,

thường xuyên tư vấn các hoạt động
kiểm tra nghiên cứu thị trường,
chất lượng đầu ra tiếp thị, chiến lược KD
Franchising

26
 Thảo luận
• Khi nào nên thâm nhập bằng Franchising?
 Licensing
• Licensing is when a firm, called the licensor, leases the right
to use its intellectual property—technology, work methods,
patents, copyrights, brand names, or trademarks—to another
firm, called the licensee, in return for a fee.
• The property licensed may include:
– Patents
– Trademarks
– Copyrights
– Technology
– Technical know-how
– Specific business skills
 Licensing
• A licensing agreement is an arrangement whereby a licensor
grants the rights to intangible property to another entity (the
licensee) for a specified period, and in return, the licensor
receives a royalty fee from the licensee.
• The property licensed may include:
– Patents
– Trademarks
– Copyrights
– Technology
– Technical know-how
– Specific business skills
 The Licensing Process

Licensor leases the

rights to use
intellectual property

Licensee uses the

intellectual property
to create products
 Licensing
• Choose licensing
• The firm avoids development costs and risks associated with
opening a foreign market
• It avoids barriers to investment
• Capitalize on market opportunities without developing those
applications itself
Not choose licensing
• The firm doesn’t have the tight control required for realizing
experience curve and location economies
• ability to coordinate strategic moves is limited
• proprietary (or intangible) assets could be lost
HOME HOST COUNTRY
COUNTRY
Licensing of
Technology

MNE Local Firm

Fees and
Royalties
 PHÂN BIỆT LICENSING VÀ FRANCHISING
Licensing Franchising
• Không đảm bảo tính độc • Trách nhiệm của doanh
quyền trong một thị nghiệp nhượng quyền là bảo
trường. Nhiều giấy phép có vệ doanh thu cho đối tác
thể được cấp cùng một lúc nhận quyền bằng cách phân
trong cùng một khu vực địa chia rõ ràng ranh giới địa lý,
lý và các đối tác được cấp thị trường, nhằm đảm bảo
phép có thể cạnh tranh trực các chi nhánh không cạnh
tiếp lẫn nhau. tranh trực tiếp với nhau.
• Diễn ra trong một thời gian • Thiết lập những mối quan hệ
ngắn thường xuyên và có thể kéo
dài nhiều năm
• • Bên nhượng quyền kiểm soát
Không can thiệp vào hoạt
động kinh doanh của người chặt chẽ hệ thống kinh doanh
nhận quyền nhằm đảm bảo các tiêu
chuẩn thống nhất
 Dự án chìa khóa trao tay
(Turnkey Project)
• Định nghĩa: là một hợp đồng mà theo đó một
công ty thiết kế, xây dựng và trang bị đầy đủ
cho cơ sở sản xuất / kinh doanh / dịch vụ và
chuyển dự án cho người mua khi đã sẵn sàng
cho hoạt động,

34
 Turnkey project
• The contractor handles every detail of the project for a foreign
client, including the training of operating personnel
• At completion of the contract, the foreign client is handed the
"key" to a plant that is ready for full operation
• This is a means of exporting process technology to other
countries.
• Turnkey projects are most common in the chemical,
pharmaceutical, petroleum-refining, and metal-refining
industries, all of which use complex, expensive production
technologies.
 Turnkey project
• Choose turnkey project
• Way of earning economic returns from the know-how required to
assemble and run a technologically complex process
• Less risky than conventional FDI

• Not choose turnkey project

• No long-term interest
• May create a new and direct competitor
• If the firm's process technology is a source of competitive
advantage, then selling it through a turnkey project is also selling
competitive advantage to potential and/or actual competitors
 HOME HOST COUNTRY
COUNTRY
MNE Local Firm
Sell $$$
Invest, design, build
Turnkey
project
$$$
4. FDI

38
 Liên doanh
Khái niệm
Firm C

Firm A 50% 50% Firm B

Home country New entity Host country

in host country - both
have equity

Contribution Contribution
• Technology • Distribution network
• Manufacturing expertise • Labour
• Finance
• Local market knowledge

39
 THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG THÔNG QUA ĐẦU TƯ
LIÊN DOANH QUỐC TẾ (IJV)
• Hai hay nhiều công ty từ các quốc gia khác
nhau đồng góp vốn sở hữu và đồng quản lý
một cơ sở kinh doanh (công ty liên doanh) để
đạt được những mục tiêu kinh doanh chung
• Các đối tác trong liên doanh: cty tư nhân, cơ
quan chính phủ, cty do chính phủ sở hữu
• Tài sản đóng góp: khả năng quản lý, kinh
nghiệm mar, khả năng tiếp cận thị trường, công
nghệ sx, vốn tài chính, các kiến thức& kinh
nghiệm về nghiên cứu phát triển
 Joint Ventures
• Choose JV
• Benefit from a local partner's knowledge of local culture, political
systems, and business systems
• The costs and risks of opening a foreign market are shared
• Satisfy political considerations for market entry

• Not choose exporting

• Risks giving control of its technology
• May not have the tight control to realize experience curve or
location economies
• Shared ownership can lead to conflicts and battles for control if
goals and objectives differ or change
 HOME HOST COUNTRY
COUNTRY
MNE Local Firm
Share of
Inputs
Profit
Inputs
Joint Venture
Company
Share of Profit
 Thảo luận
• Ưu điểm
• Nhược điểm
 Công ty 100% vốn nước ngoài
Khái niệm
• Là DN thuộc sở hữu của nhà
ĐTNN
• Do nhà ĐTNN thành lập tại nước
chủ nhà, tự quản lý và chịu trách
nhiệm về kết quả KD
44
 THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG THÔNG QUA ĐẦU TƯ
CHI NHÁNH SỞ HỮU TOÀN BỘ - WOS
 Cty sẽ thiết lập 1 chi nhánh ở nước sở tại, do cty sở hữu
100% vốn và kiểm soát hoàn toàn
 Chi nhánh sở hữu 100% vốn có thể:
 Xây dựng mới (greenfield venture)
• Chủ động trong việc sử dụng công nghệ, nhân sự
• Quá trình thiết lập CSKD kéo dài
• Phổ biến với cty SX linh kiện máy móc hiện đại
 Mua lại của 1 cty trên thị trường nước sở tại, tiếp quản
các cơ sở và hoạt động sẵn có của nó (acquisition)
• Được thừa hưởng
• Có thể nhanh chóng đi vào hoạt động
• Tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường sở tại
• Phổ biến đối với ngành hàng tiêu dùng
 THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG THÔNG QUA ĐẦU TƯ
CHI NHÁNH SỞ HỮU TOÀN BỘ (tt)
 Ưu điểm
 Giảm khả năng tiếp cận đối thủ cạnh tranh tiếp xúc với công
nghệ cao, quy trình và các TSVH khác trong chi nhánh
 Kiểm soát toàn bộ hoạt động của chi nhánh nên dễ phối hợp
chiến lược trên toàn cầu
 Đạt được tính kinh tế theo địa điểm và hiệu ứng kinh nghiệm
 Kiểm soát toàn bộ lợi nhuận
 Nhược điểm
 Chi phí đầu tư lớn
 Rủi ro cao
 Wholly owned subsidiary

“Green field”: firm build a subsidiary from the ground up

• Greenfield venture may be better when the firm needs to
transfer organizationally embedded competencies, skills,
routines, and culture

Merger & Acquisition: acquire an existing company

• Acquisition may be better when there are well-established
competitors or global competitors interested in expanding
 Wholly owned subsidiary
Choose wholly owned subsidiary
• Reduces the risk of losing control over core competencies
• Gives a firm the tight control over operations in different
countries that is necessary for engaging in global strategic
coordination
• May be required in order to realize location and experience curve
economies
Not choose wholly owned subsidiary
• Bears the full cost and risk of setting up overseas
operations
HOME HOST COUNTRY
COUNTRY

MNE
Profit

Investment New
Subsidiary
Company
 Strategic alliance

Relationship between two or more parties to pursue a set of agreed upon

goals or to meet a critical business need while remaining independent
organizations.

Strategic alliance attractiveness

• facilitate entry into a foreign
market
• allow firms to share the fixed
costs and risks of developing
new products or processes
 Strategic alliance
Relationship between two or more parties to pursue a set of agreed upon
goals or to meet a critical business need while remaining independent
organizations.

Strategic alliance attractiveness

• bring together complementary
skills and assets that neither
partner could easily develop on its
own
• help a firm establish technological
standards for the industry that will
benefit the firm
 Các phương thức khác

• Hợp đồng sản xuất (Manufacturing Contract –

Outsourcing).
• Hợp đồng quản lý (Management Contract
• Dự án chìa khóa trao tay (Turnkey Project)
• Liên minh chiến lược (Strategic Alliance)
 Hợp đồng sản xuất (Manufacturing
Contract - Outsourcing )
Khái niệm: Outsourcing là việc ký kết hợp đồng
thuê đối tác tại nước sở tại gia công sản
xuất/lắp ráp toàn bộ hoặc một phần hoạt động
sản xuất.
• Phân biệt outsourcing và offshoring:
– Outsourcing: là việc chuyển giao một phần hoạt
động sản xuất, kinh doanh cho bên thứ 3.
– Offshoring: là việc chuyển một hoặc một số công
đoạn trong quy trình sản xuất kinh doanh sang
một quốc gia khác nhằm tận dụng chi phí về
nhân công
 Hợp đồng sản xuất (Manufacturing Contract - Outsourcing )

Outsourcing:
• Ưu điểm:
– Tiết kiệm chi phí sản xuất, đặc biệt là với các sản phẩm
thâm dụng lao động, giảm thuế, chi phí nguyên liệu, năng
lượng…
– Tránh được rủi ro chính trị, rào cản gia nhập thị trường…
– Công ty có thể outsourcing các hoạt động không quan
trọng để tập trung vào năng lực cốt lõi
• Nhược điểm
– Tạo ra đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
– Không linh hoạt khi thị trường có biến động bất ngờ
– Khó khăn trong việc giám sát và kiểm soát chất lượng
Khi nào nên outsourcing, nên outsource cái
gì?

55
Hợp đồng quản lý (Management Contract)

• Khái niệm:là hợp đồng giữa hai công ty, theo

đó một bên cung cấp hỗ trợ quản lý, chuyên
môn kỹ thuật và dịch vụ chuyên biệt cho bên
còn lại trong một khoảng thời gian nhất định
để nhận được một khoản thù lao.

56
 Liên minh chiến lược
• Khái niệm: Là việc ký kết các thỏa thuận với
một hoặc nhiều đối tác ở nước ngoài nhằm
mục tích tăng quy mô để mang lại lợi ích cho
các bên tham gia.
• Hình thức liên minh:
– Thỏa thuận cấp phép để khai thác:
Công nghệ
 Thương hiệu
 Tác nghiệp và logistics
 Bí quyết sản xuất
– Thành lập liên doanh hợp tác: Nummi
57
 Liên minh chiến lược
• Động cơ liên minh:
Vị trí trên thị trường

Dẫn đầu Theo sau

(Leader) (Follower)
ợc đối với công ty mẹ

Cốt lõi (core) Phòng thủ Cập nhật

(Defend) (Cach-up)
Ngoại vi Duy trì Tái cấu trúc
(Peripheral) (Remain) (Restructure)

58
3. Chiến lược rút lui (Exit strategies)
1. Lý do rút lui khỏi một thị trường:
– Thua lỗ kéo dài:
– Không mở được cánh cửa bước vào thị trường
– Không lường được các rủi ro, biến động của thị
trường
– Thâm nhập quá sớm
– Cạnh tranh gay gắt
– Phân bổ nguồn lực

59
 3. Chiến lược rút lui (Exit strategies)

2. Trở ngại khi rút lui khỏi một thị trường:

– Các khoản chi phí cố định phải trả cho hành động
rút lui: bồi thường cho người lao động, khoản
phạt khi hủy hợp đồng đã ký dài hạn để mua
nguyên vật liệu, phân phối…
– Làm hỏng hình ảnh của doanh nghiệp:
– Xử lý tài sản
– Lây lan lo ngại sang các thị trường khác

60
 3. Chiến lược rút lui (Exit strategies)

3. Lưu ý khi thực hiện chiến lược rút lui:

• Rà soát và đánh giá mọi phương án có thể cữu
vãn doanh nghiệp tại nước ngoài
• Rút lui từ từ
• Bảo đảm quyền lợi cho khách hàng

61
4. Quy trình lựa chọn phương thức thâm nhập thị
trường
1. Phân tích mức độ • Đánh giá sự chuẩn bị của DN cho
sẵn sàng QTH việc tham gia hoạt động KDQT

2. Đánh giá mức độ • Đánh già mức độ đáp ứng của SP, DV với
phù hợp của SP,DV nhu cầu của thị trường nước ngoài
với thị trường QT
3. Rà soát các • Lọc ra các thị trường tiềm
quốc gia là thị
năng
trường mục tiêu
4.Đánh giá tiềm • Đánh giá khả năng gia
năng của ngành nhập thị trường, quy mô
hàng thị trường
5. Lựa chọn phương
thức thâm nhập thị
trường
6. Dự báo
doanh số của
DN
62
1. Phân tích mức độ sẵn sàng QTH
• Mục đích: Đánh giá sự chuẩn bị của DN cho
việc tham gia hoạt động KDQT
• Quy trình:
– DN mong đợi gì từ thị trường nước ngoài?
– Việc mở rộng ra thị trường nước ngoài có phù
hợp với các mục tiêu khác của DN ở hiện tại và
tương lai?
– Hoạt động quốc tế hóa sẽ liên quan tới các
nguồn lực nào của DN? (tài chính, nhân sự,
marketing…) DN làm thế nào để đáp ứng?
– Nền tảng của lợi thế cạnh tranh của công ty là gì?63
 CORE (COmpany Readiness to Export

• https
://globaledge.msu.edu/tools-and-data/diagno
stic-tools
• https://globaledge.msu.edu/countries/united-
states/risk

64
 2. Đánh giá mức độ phù hợp của SP,DV với
thị trường QT
• Dấu hiệu của sự phù hợp:
– Bán chạy ở thị trường nội địa
– Đáp ứng nhu cầu thiết yếu
– Đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn tại một thị
trường cụ thể
– Đáp ứng một nhu cầu mới hoặc nhu cầu đang
tăng cao ở thị trường nước ngoài

65
 2. Đánh giá mức độ phù hợp của SP,DV với
thị trường QT
• Vấn đề chính liên quan đến SP-DV trong KDQT:
– Người mua là ai?
– Người sử dụng là ai?
– Tại sao họ cần mua?
– Mua ở đâu?
– Các yếu tố nào về văn hóa, kinh tế, luật pháp, địa
lý vv..vv ngăn cản họ mua hàng?

66
3. Rà soát các quốc gia là thị trường mục tiêu
Tìm kiếm và rà soát các thị
trường tiềm năng
Lựa chọn các tiêu chí đánh giá và
trọng số
Thu thập và phân tích dữ liệu cho
các tiêu chí
Sử dụng các công cụ để so sánh
tiêu chí và thu hẹp các thị
trường tiềm năng
Quyết định sẽ thâm nhập vào thị
trường ở quốc gia nào 67
3. Rà soát các quốc gia là thị trường mục tiêu

• Tiêu chí đánh giá:

– Mức độ hấp dẫn về tài chính: thuế, chi phí đầu tư
cho cơ sở hạ tầng, tỉ giá…
– Chất lượng và số lượng nguồn nhân lực: quy mô
lao động, kỹ năng, trình độ ngoại ngữ, tỉ lệ nhảy
việc…
– Mức độ hấp dẫn của môi trường kinh doanh: yếu
tố kinh tế, chính trị, khả năng thích nghi văn hóa,
bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ…

68
Chỉ số OMOI (Overall Market Opportunity
Index)
• Được phát triển bởi Tamer Cavusgil
• Dựa trên 7 khía cạnh:
– Quy mô thị trường (Market size)
– Tốc độ tăng trưởng của thị trường (Market growth rate)
– Sức mua của thị trường (Market Intensity):
– Khả năng tiêu dùng của thị trường (Market
consumption Capacity): phân phối thu nhập theo các
mức thu nhập
– Hạ tầng thương mại (Commercial Infrastructure) :
– Mức độ tự do kinh tế (Economic freedom):
– Mức độ chấp nhận của thị trường (Market Receptivity):
69
Tiêu chí Trọng số Thang đo
Quy mô thị trường 4/20 Tổng dân số
Tốc độ tăng trưởng của 3/20 Tốc độ tăng trưởng hằng năm của
thị trường ngành
Sức mua của thị trường 3/20 Thu nhập bình quân/người
Chi tiêu bình quân/người
Khả năng tiêu dùng của 2/20 phân phối thu nhập theo các mức thu
thị trường nhập
Hạ tầng thương mại 2/20 số lượng điện thoại/người; mật độ
giao thông; số lượng hộ gia đình sở
hữu ti vi; số lượng xe hơi/người; số
lượng điểm bán lẻ/dân số - 20%/mục
Mức độ tự do kinh tế 2/20 kiểm soát giá và lương, sở hữu trí
tuệ, chính sách tiền tệ
Mức độ chấp nhận của 4/20 Tỉ trọng NK từ Mỹ (40%) và tốc độ
thị trường tang trưởng kim ngạch NK từ Mỹ 5
năm gần nhất (60%)

70
3. Rà soát các quốc gia là thị trường
mục tiêu
• Market Potential Index
https://globaledge.msu.edu/mpi
https://globaledge.msu.edu/mpi/data/2019
• Country comparator
• Country ranking
• Doing Business
• Country risk
• Foreign Direct Investment Confidence Index:
https://www.kearney.com/foreign-direct-investment-
confidence-index
• Global Services Location Index:
https://www.kearney.com/digital-transformation/gsli71
72
73
 4. Đánh giá tiềm năng của ngành hàng

• Tiềm năng của ngành hàng: Ước tính doanh số cho tất
cả các doanh nghiệp trong ngành
– Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường và xu hướng
trong ngành cụ thể
■ Rào cản thương mại thuế quan và phi thuế quan để gia nhập
thị trường
■ Tiêu chuẩn và quy định ảnh hưởng đến ngành công nghiệp
■ Tính sẵn có và phức tạp của hệ thống phân phối sản phẩm
trên thị trường
■ Yêu cầu và sở thích độc đáo của khách hàng
■ Các chỉ số tiềm năng thị trường đặc thù của ngành

74
Quy trình quốc tế hóa hoạt động kinh doanh
1. Phân tích mức độ • Đánh giá sự chuẩn bị của DN cho
sẵn sàng QTH việc tham gia hoạt động KDQT

2. Đánh giá mức độ • Đánh già mức độ đáp ứng của SP, DV với
phù hợp của SP,DV nhu cầu của thị trường nước ngoài
với thị trường QT
3. Rà soát các • Lọc ra các thị trường tiềm
quốc gia là thị
năng
trường mục tiêu
4.Đánh giá tiềm • Đánh giá khả năng gia
năng của ngành nhập thị trường, quy mô
hàng thị trường
5. Lựa chọn phương
thức thâm nhập thị
trường
6. Dự báo
doanh số của
DN
75
5. Lựa chọn phương thức thâm nhập thị
trường

76
 6. Dự báo doanh số của DN
• Mức độ cạnh tranh trên thị trường: số lượng các nhà
cung cấp hiện hữu trên thị trường, các đối thủ tiềm năng
• Chính sách giá và các hỗ trợ cho việc bán hang
• Nguồn lực tài chính
• Nguồn nhân lực
• Năng lực của đối tác
• Khả năng thâm nhập kênh phân phối
• Thời điểm thâm nhập thị trường
• Mức độ chấp nhận rủi ro của đội ngũ lãnh đạo
• Các mối quan hệ, năng lực đặc biệt của doanh nghiệp
• Danh tiếng
77
Khung dự báo doanh số của DN:

Nguồn: Cavusgil (2012, p.356), Internatonal Business78