CHUYÊN ĐỀ 4

SỬ DỤNG VÀ
PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC

09/08/22 BM QTNNL 1
A. Bố trí và sử dụng nhân lực
Khái niệm
Bố trí và sử dụng nhân lực giống như việc tạo
dựng một đội bóng: cầu thủ nào đang có, có thể có,
cần có, trận đấu nào phù hợp với cầu thủ nào?
Và xa hơn, làm thế nào để bồi dưỡng và tạo dựng
được đội ngũ cầu thủ giỏi cho tương lai
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt
nhân sự vào các vị trí công việc của doanh nghiệp,
khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của
nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.

09/08/22 BM QTNNL 2
Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực
B1: Xác định mục tiêu, nguyên tắc BT-SDNL
a. Xác định mục tiêu
Mục tiêu chung: tạo lập sức mạnh thống nhất trong
tổ chức, DN =>đạt mục tiêu chung toàn tổ chức, DN

Đảm bảo đúng số & chất lượng

Mục tiêu

Đảm bảo đúng người, đúng việc

Đảm bảo đúng thời hạn, mềm dẻo, linh hoạt

09/08/22 BM QTNNL 4
b. NGUYÊN TẮC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC
Theo quy hoạch (Trù tính trước)
Theo logic hiệu suất
Theo logic tâm lý xã hội
Lấy sở trường làm chính
Dân chủ tập trung

09/08/22 BM QTNNL 5
Bố trí và sử dụng nhân lực theo quy hoạch
Cơ sở khoa học:
Trong mỗi giai đoạn phát triển DN lựa chọn mục tiêu, CLKD phù hợp. Để thực
hiện được mục tiêu chiến lược DN cần xây dựng CL nhân sự tương ứng và kế
hoạch triển khai để có NS phù hợp. Đó chính là nền tảng của quy hoạch nhân
sự
Nội dung:
• Nhà quản trị trong doanh nghiệp cần phải xác định trước những người có khả
năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân lực sắp diễn ra
của doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp cần thiết lập được cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt đến
trong mỗi thời kỳ
• Mạnh dạn trong BT và SD NL, phải biết phá bỏ các khuôn thước cũ (sử dụng
NS trẻ, đề bạt vươt cấp,…)
• Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm
chất đạo đức (cần, kiệm, liêm, chính)

09/08/22 BM QTNNL 6
Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgíc hiệu suất
Cơ sở khoa học:
Taylor khẳng định: chuyên môn hóa trong lao động là nền tảng của tăng
NSLĐ
 Dùng người đúng chỗ, đúng việc góp phần nâng cao hiệu quả công tác

Nội dung: “làm đúng việc trước khi làm việc đúng”
 Đảm bảo tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn doanh nghiệp
 Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm: xác định rõ nhiệm vụ của mỗi cá nhân, nhưng
phải có sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên của nhóm
 Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp để đảm bảo có sự kiểm soát của nhà quản trị
 Dùng người theo đúng trình độ, học thức. (Lưu ý: học thức có thể thay đổi theo quá trình học
tập và tu dưỡng)
 bố trí và sử dụng nhân lực phải gắn với chức vụ. “danh chính ngôn thuận”.Tùy vào
năng lực của NLĐ để bố trí họ vào những vị trí phù hợp.
 Kết hợp lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. Lấy lợi ích tập thể làm nền tảng (vì nếu không
thực hiện được điều này sẽ gây đảo lộn tư tưởng người lao động)

09/08/22 BM QTNNL 7
Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc tâm lý xã hội
Cơ sở khoa học:
Elton Mayor: con người là chủ thể phức tạp, là tổng hòa của các
mqh xã hội dựa trên nền tảng sinh học. Vì vậy khi bố trí và sử dụng
nhân sự cần chú ý đến mối liên hệ tình cảm
 Maslow xây dựng lý thuyết về thang bậc nhu cầu (sinh lý, an toàn,
xã hội, tôn trọng, tự khẳng định)
Nội dung:
Giao cho người lao động nhiều việc không đơn giản nhưng không
quá phức tạp
Khích lệ nhu cầu thành đạt
Luân chuyển công việc
Tạo niềm vui trong công việc
Chú ý:
Hình ảnh “tôm, cua, cá”
“Giang sơn dễ thay đổi, bẩm tính khó thay đổi”
“Trong nhà có bà vợ độc ác thì bạn bè không tới, trong thuộc hạ có
những kẻ đố kỵ thì người hiền tài sẽ rời xa”

09/08/22 BM QTNNL 8
Bố trí nhân sự phải lấy sở trường làm chính
Cơ sở khoa học:
Con người ai cũng có điểm mạnh, điểm yếu
Sử dụng NS làm sao cho phát huy điểm mạnh và hạn chế
những điểm yếu
Nội dung:
Dùng người không quá cầu toàn, kẻ hiền sỹ không phải là
thánh nhân
Người nhiều tài sẽ lắm tật
Phát huy sở trường, nhìn thấy sở trường mà không sử dụng
sẽ làm mai một tài năng
Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần dựa trên năng lực, sở
trường chứ không cần ham nhiều
Lấy chữ tín và lòng tin làm gốc.
09/08/22 BM QTNNL 9
Đảm bảo tính dân chủ tập trung
Cơ sở khoa học:
Tập hợp ý kiến tập thể và trách nhiệm cá nhân trong
công việc
Nội dung:
Thống nhất từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất
Phân quyền rộng rãi
Găp gỡ, trao đổi giữa cấp trên và người được bố trí và
sử dụng (đảm bảo sự thông suốt)
Chú trọng đến ý kiến tập thể

09/08/22 BM QTNNL 10
 B2: Tiến hành BT-
SDNL
a. Các dạng BT-SDNL
Trạng thái Các dạng BT-SDNL
tương quan
Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn
- Tuyển dụng lao động - Sửa đổi lộ trình công - Tuyển lao động có
C ầu > C ung

thời vụ, lao động làm danh kỳ hạn

việc bán thời gian - Thuê gia công - Đào tạo nhân lực
- Thương lượng về việc - Tuyển dụng lao động theo quy hoạch
làm thêm giờ (chú ý có ngắn hạn - Tăng cường đãi ngộ
quy định về giờ làm nhân lực đảm bảo
- Đào tạo ngắn hạn
thêm tối đa theo quy cạnh tranh
định của Bộ luật Lao - Ký hợp đồng lao động
động – Điều 69) với nhân sự đã đến tuổi
nghỉ hưu
- Tăng NSLĐ
C ầu = C ung C ầu < C ung

- Nghỉ việc tạm thời - Tăng cường điều - Nghỉ hưu sớm
-Giảm thời gian làm chuyển nội bộ - Tự thôi việc hưởng
việc (trao đổi và thông - Nghỉ luân phiên trợ cấp 1 lần
báo với người lao - Nghỉ không lương khi - Đào tạo nhân lực có
động) có việc lại huy động địa chỉ
- Cho thuê nhân lực - Đảm bảo đãi ngộ
- Làm gia công cho nhân lực cơ bản, chế
doanh nghiệp khác độ trợ cấp
Bố trí nhân lực hợp lý
Quan tâm đến công tác quy hoạch nhân lực
Thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Tìm kiếm và tiếp cận nguồn tuyển dụng phù hợp
Duy trì và điều chỉnh chính sách đãi ngộ phù hợp với thị trường
b. BT-SDNL theo nhóm
CÂU CHUYỆN ĐÀN NGỖNG TRỜI

09/08/22 BM QTNNL 12
12
 Bằng cách bay theo đội hình chữ “V”, mỗi con
có thể tiết kiệm 71% sức lực.

Bài học: cùng nhau chia sẻ mục tiêu chung và có tinh thần đoàn kết thì sẽ
đến đích nhanh chóng và dễ dàng hơn

09/08/22 BM QTNNL 13
13
 Khi một con ra
khỏi đội hình, nó
lập tức nhận ra bị
trì kéo và lực cản
khi bay một mình.
Nó nhanh chóng
quay lại để có
được lợi thế từ sự
nâng đỡ khi bay
theo đàn.

Bài học: luôn giữ vững đội hình để có sự

tương hỗ

09/08/22 BM QTNNL 14
14
 Khi con bay đầu mệt mỏi, nó quay lại phía sau và một con khác đến thế
chỗ.

Bài học: các

thành viên của
nhóm cần phải
luân phiên
nhau thực hiện
những công
việc đòi hỏi sự
nỗ lực ca

09/08/22 BM QTNNL 15
15
 Những con bay sau cất tiếng kêu để cổ vũ những con bay trước giữ tốc
độ bay.

Bài học: sự khuyến khích, cổ vũ, động viên của

đồng đội

09/08/22 BM QTNNL 16
16
 Khi một con bị ốm, bị
thương, hay bị bắn hạ…
hai con khác sẽ tách
đoàn và ở lại cùng cho
đến khi con bị thương
chết đi hoặc bình phục.
Sau đó chúng tiếp tục
cùng nhau hoặc hòa
vào một đàn lớn hơn.

Bài học: là điểm tựa của nhau trong

những tình huống khó khăn

09/08/22 BM QTNNL 17
17
B3: Kiểm soát nhân lực sau BT-
SD
Nắm bắt tình hình NS được bố trí và sử dụng
Đề ra các biện pháp và hành động can thiệp hợp lý, kịp
thời để phát huy năng lực của NS
Kiểm soát NS cần được thực hiện khéo léo để:
◦ Biết rõ năng lực NS
◦ Điều chuyển NS phù hợp
◦ Sự hợp lý của quyết dịnh bố trí và sử dụng NS
◦ Giúp đỡ NS làm tốt công việc được bố trí
Sử dụng các nguồn thông tin về NS dân chủ tập trung
Kiểm soát NS phải căn cứ vào thực tiễn công tác

09/08/22 BM QTNNL 18
Tình huống: CHO AI NGHỈ
VIỆC
Do khối lượng công việc giảm, giám đốc công ty may Cường Thịnh quyết
định giảm 50 trong số 420 cán bộ, công nhân của công ty. Trong số lao
động thuyên giảm đó có 2 người sau đây là nhân viên của phòng Nhân sự:
Cô Mai, 28 tuổi, tốt nghiệp QTDN, đã là việc 5 năm với công ty ở công việc hiện
tại: phụ trách định mức lao động. Ba năm liên tục gần nhất được đánh giá là
thực hiện xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên, trong 4 tháng đầu năm nay cô Mai đã
nghỉ ốm 9 lần.
Anh Nam, 25 tuổi có 3năm rưỡi làm việc trong công ty, mới chuyển về phòng
được nửa năm, phụ trách vấn đề tiền lương. Anh Nam tốt nghiệp trung cấp tiền
lương, dự định lấy vợ vào tháng sau. Vợ sắp cưới có cửa hàng kinh doanh độc
lập, thu nhập cao, có nhà riêng. Mặc dù mới về phòng Nhân sự công tác nhưng
Anh Nam đã xây dựng hệ thống bảng lương mới cho doanh nghiệp, có tác dụng
kích thích nhân viên trong doanh nghiệp rất tốt.

09/08/22 BM QTNNL 19
Tình huống: CHO AI NGHỈ VIỆC (Tiếp)
Ông Hòa, 56 tuổi là phó phòng, phụ trách công tác tuyển dụng
và giải quyêt các khiếu nại, ký hợp đồng lao động. Ông Hòa tốt
nghiệp đại học vừa làm vừa học cách đây 5 năm, đã gắn bó với
doanh nghiệp 27 năm, ông bắt đầu làm việc từ một nhân viên
văn thư và thăng chức dần. Ông không muốn nghỉ hưu sớm.
Ông Hòa có vợ thường xuyên bị bệnh và có 3 con gái đều đã
tốt nghiệp đại học.
Ông Bình, 45 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Đông Âu về kinh tế lao
động, đã làm giảng viên đại học trước khi về làm việc cho công
ty. Công việc của ông là phụ trách công tác đào tạo. Ông đã có
6 năm kinh nghiệm ở vị trí hiện nay là phó phòng. Chất lượng
công viêc của ông không ổn định, khi thích thì làm rất tốt, khi
không thích thì chỉ ở mức độ trung bình.

09/08/22 BM QTNNL 20
Tình huống: CHO AI NGHỈ VIỆC (Tiếp)
Cô Nga, 21 tuổi, tốt nghiệp trung cấp sư phạm, phụ trách công
tác văn thư, lưu trữ. Cô Nga có năng khiếu văn nghệ và biết
cách tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể. Cô Nga là con gái
ông phó chủ tích Quận. Chất lượng công việc ở mức trung bình.
 Yêu cầu:
1. Hãy phân tích để thấy được nội dung nào của BT-SDNL
được thể hiện trong tình huống
2. Đặt mình vào vị trí trưởng phòng Nhân sự của công ty may
Cường Thịnh bạn sẽ ra quyết định cho ai nghỉ việc?
3. Trưởng phòng nhân sự hãy thuyết phục nhân viên trong
phòng với phương án của mình?

09/08/22 BM QTNNL 21
 B. ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC

09/08/22 22
 Khó khăn trong đánh giá
nhân lực
Ví dụ về phẫu thuật ghép gan
Một bác sĩ phấu thuật 10 bệnh nhân
- 2 người chết
- 8 người còn lại: trong đó có 1 người chết sau 1 năm vì ung thư, 1 người khác cần
phẫu thuật lại
- 6 người còn lại: trong đó có 3 người đã trở lại cuộc sống sinh hoạt thường ngày.
Đánh giá thế nào về vị bác sĩ phẫu thuật này?
- Với tư cách là bác sĩ phẫu thuật: thành công 8/10
- Y tá đánh giá: 3/10
- Bộ phận hành chính của bệnh viện đánh giá: 6/10
- Nhà chuyên môn khác đánh giá: 7/10
- Các anh chị đánh giá thế nào?
Khái niệm

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

là quá trình cung cấp thông tin
về quá trình và kết quả thực
hiện công việc của nhân lực
trong một kì kinh doanh nhất
định của DN.

BM QTNNL 24
Nội dung đánh giá thực hiện CV
B1: Xây dựng kế hoạch ĐGTHCV
Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá
thực hiện công việc
Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc
Xác định phương pháp đánh giá thực
hiện công việc
Xác định đối tượng tham gia đánh giá
thực hiện công việc
Tiêu chuẩn đánh giá
Nhóm các tiêu chuẩn đánh giá:
Nhóm tiêu chuẩn phản ánh mức độ hoàn thành
công việc: doanh số, số lương khách hàng mới,
mức độ hài lòng của khách hàng…
Nhóm tiêu chuẩn phản ánh thái độ hành vi: ý thức
kỉ luật, tinh thần hợp tác, sáng tạo…
Nhóm tiêu chuẩn phát triển cá nhân: nâng cao
trình độ chuyên môn, tiếng Anh, tin học…

27
CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THCV

Phương pháp thang điểm

Phương pháp so sánh luân phiên
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp nhật ký lưu trữ
Phương pháp đánh giá 360 độ
Phương pháp quản trị theo mục tiêu
(Management by Objectif)

28
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

◦ Phương pháp mức thang điểm

Theo phương pháp này, việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân được thông qua bảng điểm với các yêu cầu và
mức điểm cụ thể
◦ Phương pháp so sánh cặp
Phương pháp này đánh giá các cá nhân theo từng cặp và so sánh với
nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn
◦ Phương pháp ghi chép – lưu trữ
Để đánh giá nhân viên, nhà quản trị thường xuyên ghi chép lại
những sự việc quan trọng, những thành tích và sai sót của nhân viên
Các phương pháp đánh giá (tiếp)

◦ Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này căn cứ vào 2 yếu tố: số lần quan sát và số lần nhắc lại của
hành vi. Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua hành vi thực hiện công
việc hơn là kết quả thực hiện
◦ Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Theo phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá là mức độ hoàn thành
công việc và mục tiêu đã đề ra. Phương pháp này đòi hỏi nhà quản trị thể
hiện vai trò tư vấn trong qúa trình thực hiện công việc của nhân viên và
nhân viên phải tích cực, chủ động trong công việc.
ĐỐI TƯƠNG THAM GIÁ ĐÁNH GIÁ
Người đánh giá có thể là:
• Nhà QT hoặc người giám sát: được tiến hành bởi cán bộ
quản lý trực tiếp và được xem xét lại bởi cán bộ quản lý ở
một bậc cao hơn.
• Tự đáng giá: thường là điền vào mẫu đánh giá có sẵn,
nhằm chuẩn bị cho phỏng vấn đánh giá.
• Nhân viên đánh giá cán bộ: dành cho mục tiêu đề bạt cán
bộ.
• Đồng nghiệp, người đồng cấp đánh giá
• Đáng giá theo nhóm: trên cơ sở của quan điểm Quản lý
chất lượng đồng bộ (TQM) - coi trọng thành tích của
nhóm hơn thành tích của cá nhân.
• Khách hàng đánh giá: Đánh giá bởi cả khách hàng nội bộ
và khách hàng bên ngoài.

BM QTNNL 31
B2: Triển khai đánh giá thực hiện công việc

Truyền thông đánh giá thực hiện công

việc
Đào tạo đánh giá thực hiện công việc
Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
B3: Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện
công việc
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
trong bố trí và sử dụng nhân lực
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
trong đào tạo và phát triển nhân lực
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
trong đãi ngộ nhân lực
Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
trong các hoạt động quản trị nhân lực khác
 Tình huống: Công ty cổ phần cửa nhôm kính American
Công ty cổ phần cửa nhôm kính American hoạt động kinh doanh sản xuất khung và cửa nhôm kính. Cơ cấu tổ chức
của công ty bao gồm Ban giám đốc, Phòng kinh doanh (bán lẻ và cửa hàng), Phòng kinh doanh (bán dự án), phòng tài
chính kế toán, phòng nhân sự, phòng kỹ thuật và quản lý chất lượng, phòng hành chính. Công ty có 2 nhà máy tại Bắc
Ninh và Hà Nội. Trong nhà máy gồm các bộ phận: ban giám đốc nhà máy, phòng kế hoạch và kỹ thuật sản xuất, phòng
quản lý vận chuyển và lắp đặt, 2 phân xưởng sản xuất 2 ca.

Công ty áp dụng chế độ trả lương theo chức danh. Kết quả đánh giá ABC sẽ điều chỉnh thu nhập tương ứng là 1.2 (loại
A); 1. (loại B) và 0.7 (loại C). Công ty ban hành 2 biểu mẫu đánh giá: biểu mẫu với cán bộ quản lý và biểu mẫu với nhân
viên, công nhân. Các tiêu chuẩn đưa ra bao gồm: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ, ý thức kỷ luật, năng lực quản lý điều
hành đơn vị (với cán bộ), các kỹ năng chuyên môn (với nhân viên). Các mức đanh giá bao gồm: xuất sắc, tốt, trung
bình, yếu và kém. Tuy vậy, quá trình đánh giá có phát sinh vấn đề là các đơn vị đánh giá chủ yếu loại A. Ban Tổng giám
đốc luôn phải đi làm công việc là trừ điểm và hạ hạng của CBNV. Nhiều nhân viên bức xúc vì kết quả đánh giá không
công bằng mỗi khi được xếp loại B và C hoặc khi lãnh đạo hạ bậc. Trưởng đơn vị có tâm lý ngại hạ bậc nhân viên vì sợ
ảnh hưởng thu nhập. Chu kỳ đánh giá được thực hiện 6 tháng/lần.

Để giải quyết tình trạng này, Ban lãnh đạo quyết định điều chỉnh. Thứ nhất là rút chu kỳ đánh giá xuống theo tháng để
sâu sát hơn. Thứ hai là cho 3 đối tượng đánh giá: tự đánh giá/quản lý trực tiếp/ quản lý gián tiếp. Kết quả đánh giá là
bình quân của 3 người. Thứ 3 là quy định tỷ lẹ nhân viên loại A không quá 30%. Tuy vậy, quá trình đánh giá vẫn không
chạy tốt do nhân viên và trưởng đơn vị cố nâng điểm trước khi trình cán bộ quản lý gián tiếp. Hơn nữa, rất nhiều đơn
vị cứ lấy lý do mọi người đều tốt nên cứ đề nghị đa số loại A.

Công ty quyết định thuê tư vấn xây dựng giúp chỉ số KPI. Bộ chỉ số định lượng tốt. Tuy nhiên, khi triển khai các đơn vị
vẫn không chạy được. Các trưởng đơn vị vẫn nêu lý do là chỉ số thì có nhưng làm thế nào để đo lường được. Ví dụ
như tỷ lệ phế phẩm: ai thống kê và làm sao đo lường được. Hoặc trưởng phòng kế toán thì nói làm sao thống kê được
nhân viên nộp báo cáo đúng hạn hay không.

Hãy phân tích những điểm tồn tại của hệ thống và đề xuất khung giải pháp.
Ngân hàng AF, với hơn 186 nhân viên được chia ra làm 12 đơn vị cấp
phòng ban, áp dụng ph­ương pháp đánh giá nhân sự theo thang điểm và
sau đó tổng kết điểm bình quân của các phòng ban đơn vị. Kết quả đánh
giá của nhân viên đư­ợc sử dụng vào lập các chính sách quản trị nhân sự
cho ngân hàng như­chính sách tiền lư­ơng, tiền thư­ởng, đào tạo… Bên cạnh
đó, trên cơ sở các kết quả đạt đư­ợc của các phòng ban và so sánh với kết
quả của các phòng ban đó đạt đư­ợc trong kỳ tr­ước, Ngân hàng sẽ đ­ưa ra
chính sách khen thư­ởng tài chính và biểu d­ương các phòng ban, đơn vị có
thành tích cao và tiến bộ nhanh.
Trong các đợt đánh giá nhân sự trước, phòng của anh Quang đều có kết
quả không cao và do vậy không đ­ược khen thư­ởng. Có nhiều nhân viên
của phòng cho rằng công tác đánh giá nhân sự của phòng đư­ợc làm quá
nghiêm túc và khắt khe, do vậy kết quả với thấp. Một số khác lại có ý kiến
cho rằng anh Quang “khiêm tốn” và “bôn” không đúng chỗ vì có nhiều
phòng ban có điểm cao hơn chúng ta như­ng thành tích cũng đâu có hơn
gì…
Theo anh, chị, anh Quang có cần thay đổi cách thức đánh giá hay không?
Ngân hàng Phư­ơng Đông thực hiện đánh giá nhân lực theo ph­ương pháp thang điểm. Quá
trình đánh giá đư­ợc tiến hành 4 tháng một lần. Quy trình đánh giá là nhân viên tự đánh giá,
sau đó cán bộ quản lý trực tiếp sẽ căn cứ vào đó đánh giá đối với mỗi nhân viên. Kết quả đư­ợc
thông báo cho nhân viên và giao nộp lại cho phòng Nhân sự.Kết quả đánh giá sẽ đư­ợc sử dụng
để tính tiền th­ưởng. Năm 2012, việc đánh giá trong phòng kinh doanh thuộc chi nhánh Hà Nội
diễn ra bình th­ường. Trư­ởng phòng Hoàng, ngư­ời mới đ­ược bổ nhiệm về phòng từ 5 tháng
nay, đã rất cân nhắc khi đánh giá và đã căn cứ vào nhật kí ghi chép lại các hoạt động của
phòng trong thời gian qua để cho điểm các nhân viên (12 nhân viên). Tuy nhiên, có hai nhân
viên là Thanh và H­ương cảm thấy không bằng lòng với kết quả đánh giá và cho rằng việc đánh
giá chư­a chính xác và còn chủ quan, cụ thể là đối với các tiêu chí phản ánh thái độ làm việc hai
nhân viên này đ­ược đánh giá là chư­a đạt yêu cầu. Hai nhân viên này có cảm giác trư­ởng
phòng Hoàng ghét họ. Sự phản đối tuy không chính thức nhưng cứ gia tăng dần và có nguy cơ
tạo ra mâu thuẫn nội bộ do hai nhân viên này có tình cảm cá nhân rất tốt với các nhân viên
khác và cũng nhận đư­ợc sự ủng hộ tuy chư­a chính thức của một số nhân viên khác (3 nhân
viên).
Trư­ởng phòng Hoàng cảm thấy rất khó xử vì anh cho rằng quả thật thái độ làm việc của hai
nhân viên này có vấn đề vì hình nh­ư họ cũng không thích anh lắm và nghĩ rằng sự phản đối lần
này là một cách để chống đối lại vị trí trưởng phòng mà anh mới nhận.
Yêu cầu:
Anh (chị) hãy giúp Hoàng xây dựng KPIs thái độ làm việc và kỷ luật lao động để công tác đánh
giá được sự đồng thuận cao hơn, tạo được động lực làm việc cho người lao động?
 C. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NHÂN LỰC

09/08/22 BM QTNNL 37
Khái niệm
Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình:
cung cấp, hoàn thiện các kiến thức, các kỹ
năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp
cho người lao động trong doanh nghiệp
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực
hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương
lai.

09/08/22 BM QTNNL 38
 Mối quan hệ giữa đào tạo
và phát triển nhân lực

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

(Chú trọng cv hiện tại)
Bù đắp thiếu hụt học vấn
Truyền đạt kinh nghiệm CM
Cập nhật kiến thức
(Hướng tới tương lai)
Thăng tiến, đề bạt
Giao việc có yêu cầu
cao hơn
Đãi ngộ thông qua
công việc

Giúp NLĐ tiếp thu kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm, hành vi
Sử dụng những phương pháp phù hợp tác động lên quá trình học tập
Đào tạo nhân lực là nền tảng để phát triển nhân lực

09/08/22 BM QTNNL 39
CÁC HÌNH THỨC ĐT&PT NHÂN LỰC

Theo đối tượng:

ĐT & PT nhân viên
ĐT & PT nhà quản trị

Theo địa điểm:

ĐT & PT bên trong DN
ĐT & PT bên ngoài DN

Theo cách thức tổ chức:

ĐT & PT trực tiếp
ĐT & PT từ xa
ĐT & PT qua mạng internet
09/08/22 BM QTNNL 40
Hình thức đào tạo & phát triển tại
doanh nghiệp
Ưu điểm Nhược điểm

- Các kiến thức được bổ - Kiến thức được đào tạo ở

sung kịp thời và sát với đây chủ yếu phục vụ ngay
yêu cầu công việc công việc chuyên môn hiện
- Hình thức tổ chức linh tại nên ít có tính hệ thống,
hoạt, không làm gián đoạn tầm bao quát bị hạn chế
công việc của người được - Điều kiện học tập khó khăn.
huấn luyện;
- Tiết kiệm được chi phí.

09/08/22 BM QTNNL 41
Hình thức đào tạo & phát triển
bên ngoài doanh nghiệp
Ưu điểm Nhược điểm
- Kiến thức có tính hệ thống và - Buộc người được đào tạo phải
tầm bao quát lớn, cách tiếp tách rời công việc đang đảm
cận mới mẻ nhận, làm ảnh hưởng đến hoạt
- Điều kiện học tập thuận lợi, động chung của doanh nghiệp,
tập trung ảnh hưởng đến thu nhập của
người lao động;
- Nhiều khi nội dung đào tạo
không sát với mục đích đào tạo;
- Chi phí đào tạo thường cao;
- Nhà quản trị khó kiểm soát
thường xuyên, liên tục

09/08/22 BM QTNNL 42
 CÁC NỘI DUNG ĐT & PTNL
CHÍNH TRỊ - LÝ LUẬN

NỘI DUNG
.CHUYÊN MÔN KỸ THUẬT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐT&PT

PHƯƠNG PHÁP LÀM VIỆC

09/08/22 BM QTNNL 43
 ĐT & PT chuyên môn kỹ
thuật

Các yếu tố cấu thành chuyên môn

kỹ thuật:
◦ Kiến thức chuyên môn
◦ Kỹ năng chuyên môn
◦ Kinh nghiệm nghề nghiệp

09/08/22 BM QTNNL 44
 ĐT & PT chuyên môn kỹ
thuật

TRI THỨC
NGHỀ NGHIỆP

ĐT&PT
CHUYÊN MÔN
KỸ THUẬT

PHẨM CHẤT KỸ NĂNG

NGHỀ NGHIỆP NGHỀ NGHIỆP

Nội dung đào tạo & phát triển chuyên môn kỹ thuật cho
nhà quản trị và người lao động có sự khác biệt không?

09/08/22 BM QTNNL 45
Kỹ năng yêu cầu đối với nhân lực các cấp
khác nhau

Cấp Cao (QĐ Tổng GĐ, thành viên HĐQT Kỹ năng quản trị
chiến lược) GĐ, GĐ bộ phận, GĐ chi nhánh
Cấp Trung
(QĐ chiến
Kỹ năng kỹ thuật (Trưởng phòng)
thuật: KH,
chính sách)
Cấp thấp (cấp
cơ sở) (QĐ tác Nghiệp vụ chuyên môn (trưởng nhóm, quản đốc)
nghiệp)

Nhân viên

09/08/22 46
Đào tạo, phát triển
chính trị và lý luận

Bồi dưỡng phẩm chất chính trị Tạo ra những

con người
vừa “hồng”
Nâng cao năng lực lý luận
vừa “chuyên”

09/08/22 BM QTNNL 47
Đào tạo và phát triển chính trị
Mục đích:
- Giúp NLĐ có thái độ đúng đắn trong công việc
- Rèn luyện cho NLĐ bản lĩnh chính trị vững vàng

Nội dung:
◦ Các nghị quyết, chính sách, chủ trương đường lối của Đảng và
Nhà nước
◦ Các văn bản pháp luật có liên quan
◦ Các quy định hướng dẫn của cơ quan chủ quản và các cơ quan
ban ngành khác có liên quan
◦ Đạo đức kinh doanh
◦ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR)

09/08/22 BM QTNNL 48
Đào tạo và phát triển lý luận
Mục đích:
◦ Người LĐ nắm bắt được bản chất, xu hướng
Lý luận cần kết hợp thực tiễn
Nội dung:
◦ Các học thuyết về kinh tế, quản trị kinh doanh
◦ Các quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên, quy luật xã hội
◦ Các phương pháp tư duy khoa học

09/08/22 BM QTNNL 49
Đào tạo và phát triển
văn hoá doanh nghiệp
Mục đích:
Giúp NLĐ nhận thức đúng về tổ chức DN để hội nhập với môi
trường làm việc của DN
Nội dung:
- Các giá trị và quan điểm
- Lối ứng xử và phong tục
- Các quy định, quy tắc nội bộ
- Truyền thống thói quen trong doanh nghiệp
- Tác phong làm việc, sinh hoạt
- Cách thức ứng xử, giải quyết các mối quan hệ trong doanh
nghiệp
- Sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài giờ làm việc
- Cách thức sử dụng quyền lực

09/08/22 BM QTNNL 50
ĐT&PT phương pháp công
tác

PP TIẾN HÀNH CÔNG VIỆC

PHƯƠNG

PP BỐ TRÍ THỜI GIAN HỢP LÝ PHÁP

CÔNG

TÁC
PP PHỐI HỢP CÔNG VIỆC

09/08/22 BM QTNNL 51
CÁC PHƯƠNG PHÁP
ĐT&PT NL
ĐT&PT NHÀ QUẢN TRỊ
ĐT&PT NHÂN VIÊN
•Các trò chơi KD
• Kèm cặp (đào tạo
•Nghiên cứu tình huống
tại chỗ)
•Mô hình ứng xử
• Đào tạo nghề
•Nhập vai (đóng kịch)
• Sử dụng dụng cụ •Luân phiên công việc
mô phỏng

09/08/22 BM QTNNL 52
 ĐT&PT nhân viên: Kèm cặp (đào tạo tại chỗ)

Phương pháp sử dụng những nhân viên có tay nghề, có kinh nghiệm làm việc để
kèm cặp nhân viên mới vào nghề
Ưu điểm:
+ Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo nhiều người cùng một lúc
+ Tiết kiệm chi phí đào tạo
+ Học viên nắm ngay được yêu cầu thực tế của công việc
Nhược điểm:
+ Phần học lý thuyết có thể thiếu hệ thống
+ Người hướng dẫn thường ít có phương pháp sư phạm, nên học viên có thể khó
tiếp thu
+ Một số trường hợp, học viên có thể học cả thói quen xấu của người hướng dẫn

09/08/22 BM QTNNL 53
ĐT&PT nhân viên: Đào tạo nghề
Phương pháp kết hợp học lý thuyết với kèm cặp tại nơi làm việc

Phương pháp này phần lý thuyết được đào tạo có hệ thống hơn, kết hợp
lý thuyết và thực hành ngay trong quá trình học và thực hiện công việc

09/08/22 BM QTNNL 54
 ĐT&PT nhân viên: Sử dụng dụng cụ mô
phỏng
Người dạy chuẩn bị các mô hình mô phỏng các tình huống kinh doanh
có thật để học viên thực tập
Ưu điểm:
+ Học viên dễ hình dung được vấn đề
+ Dễ gây hứng thú cho người học, phát triển khả năng tư duy sáng tạo
của họ
+ Người giảng dễ diễn tả những kiến thức cho người học
Nhược điểm:
+ Chi phí để xây dựng các mô hình trong nhiều trường hợp là tương đối
cao
+ Mô hình không phải là thực tiễn, có thể gây nhầm tưởng

09/08/22 BM QTNNL 55
ĐT&PT nhà quản trị: Các trò chơi kinh doanh
Mô phỏng những tình huống kinh doanh điển hình hay đặc biệt trong thực tế
Người chơi sẽ đảm nhận các chức vụ quản trị khác nhau để phân tích thông
tin và đưa ra các quyết định của mình về các lĩnh vực hoạt động
Người chơi sẽ biết mức độ đúng đắn trong quyết định của mình thông qua
chương trình chuyên dụng của máy tính

09/08/22 BM QTNNL 56
ĐT&PT nhà quản trị: Nghiên cứu tình huống

Phương pháp đưa ra những tình huống kinh doanh khác nhau để nhằm giải
quyết một vấn đề nhất định

Người học phải xử lý các thông tin có trong tình huống, đưa ra cách giải quyết
của mình

09/08/22 BM QTNNL 57
ĐT&PT nhà quản trị: Mô hình ứng xử

Các mô hình ứng xử được soạn thảo và ghi lại trong các băng video

Chiếu để các học viên quan sát xem các nhà quản trị ứng xử ntn trong các
trường hợp khác nhau, từ đó phát triển kỹ năng giao tiếp

09/08/22 BM QTNNL 58
ĐT&PT nhà quản trị: Nhập vai (đóng kịch)
Đưa ra một tình huống giống như thật, yêu cầu người học đóng vai một nhân
vật nào đó trong tình huống để phân tích, giải quyết vấn đề
Phương pháp này hấp dẫn người học tham gia, chi phí không cao và rất hữu
ích để phát triển các kỹ năng quản trị, đặc biệt là hình thành những phẩm chất
mà nhà quản trị cần có

09/08/22 BM QTNNL 59
ĐT&PT nhà quản trị: Luân phiên công việc
Phương pháp thay đổi công việc của nhà quản trị từ vị trí công tác này sang vị
trí công tác khác trong doanh nghiệp
Cung cấp cho họ những kiến thức rộng hơn và có điều kiện tiếp xúc với những
hoàn cảnh thực tế khác nhau.
Giúp các nhà quản trị phát hiện ra điểm mạnh và điểm yếu của mình

09/08/22 BM QTNNL 60
 Tình huống : Chuyển đổi nhân sự ở Công ty
Unilever Việt Nam

Tại công ty Unilever Việt Nam, trong ba năm đầu làm việc,
nhân viên được chuyển đổi giữa các phòng ban sáu tháng
một lần. Nhân viên marketing sẽ được chuyển qua các phòng
kinh doanh, dịch vụ khách hàng, quan hệ công chúng… Sau
một vòng “chu du”, họ có quyền chọn công việc lâu dài,
không nhất thiết là đúng với vị trí đã đăng ký lúc đầu.
Câu hỏi:
1. Phân tích lợi ích của luân chuyển nhân sự.
2. Khi luân chuyển nhân sự, doanh nghiệp cần quan tâm đến
những vấn đề gì?
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực
 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NL

Mục đích:
◦ Xác định nhu cầu ĐT & PT của DN
◦ Xác định nhu cầu ĐT & PT của người lao động

Nội dung:
◦ Xác định căn cứ để xác định nhu cầu ĐT & PT nhân sự :
◦ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
◦ Kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp
◦ Trình độ kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp
◦ Tiêu chuẩn thực hiện công việc
◦ Trình độ năng lực chuyên môn của người lđộng
◦ Nguyện vọng của người lao động
◦ Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NS thay đổi không ngừng
phụ thuộc vào:

09/08/22 BM QTNNL 63
 Xây dựng kế hoạch đào tạo & phát triển NL

Mục đích:
◦ Xác định mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục
tiêu ĐT&PT NL
Nội dung:
◦ Xác định mục tiêu ĐT&PT NL
◦ Xây dựng các chính sách ĐT&PT NL
◦ Xây dựng chương trình ĐT&PT NL (đối tượng cụ thể,
cho 1 lần đào tạo cụ thể)
◦ Xác định ngân quỹ cho ĐT&PT NL

09/08/22 BM QTNNL 64
 Mẫu chương trình đào tạo
Chương trình Huấn luyện Nghề Giám sát bán hàng
(Sales Management Training Program – SSTP) 
1. Giới thiệu tổng quan
Chương trình SSTP được thiết kế nhằm cung ứng nhân sự chức danh Giám sát bán hàng và Mại vụ
quản lí khu vực thị trường cho các doanh nghiệp có cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo khu
vực địa lí.
Chương trình được thực hiện nhằm triển khai quan điểm gắn đào tạo với nhu cầu xã hội, học đi đôi
với hành và chuyển giao công nghệ quản lý bán hàng của EduViet.
 2. Mục tiêu
Học viên tốt nghiệp sẽ:
- Hiểu và yêu thích nghề bán hàng, nắm được lộ trình và định hướng phát triển sự nghiệp quản lí
bán hàng.
- Có tư duy và kiến thức cơ bản của nghề quản lí bán hàng:
- Thuần thục các kỹ năng: kỹ năng thông tin - giao tiếp - thuyết trình, tạo dựng quan hệ, kỹ năng
đàm phán, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tổ chức chương trình và sự kiện, kỹ năng hội họp, kỹ
năng tạo động lực và tạo dựng môi trường làm việc.
- Được rèn luyện và trau dồi các phẩm chất: cam kết, chịu được áp lực, chí tiến thủ, năng động,
sáng tạo.
 
 Mẫu chương trình đào tạo
(tiếp)
3. Điều kiện tuyển sinh
4. Nội dung chương trình
5. Giảng viên chương trình                               
Giảng viên của chương trình là các chuyên gia quản lý bán hàng, các Giám
đốc bán hàng/kinh doanh, Giám đốc đào tạo đến từ các Tập đoàn Đa quốc
gia như Cocacola, Unilever, Nestle, P&G, BigC (Bourbon), Pepsi, Total Gas,
Kao…
 6. Phương pháp giảng dạy
Hoàn toàn bằng phương pháp huấn luyện theo phương pháp mô phỏng thực
tế tại các Tập đoàn Đa quốc gia, chuyển giao toàn bộ các công cụ, tài liệu,
quy trình, biểu mẫu quản lý bán hàng đối với từng kênh bán hàng khác
nhau.
 Triển khai thực ĐT&PT NL

Mục đích:
◦ Thực hiện mục tiêu ĐT&PT nhân sự đã xác định
◦ Là KQ của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận

Nội dung:
◦ Triển khai thực hiện ĐT&PT bên trong DN
◦ Mời giảng viên
◦ Thông báo danh sách tập trung người học
◦ Chuẩn bị tài liệu
◦ Chuẩn bị các điều kiện vật chất
◦ Triển khai các chính sách đãI ngộ
◦ Triển khai thực hiện ĐT&PT bên ngoài DN
◦ Lựa chọn đối tác
◦ Thống nhất chương trình, nội dung, tài liệu học tập, tiến độ thực hiện
◦ Thông tin phản hồi
◦ Động viên khuyến khích

09/08/22 BM QTNNL 67
 Đánh giá kết quả ĐT&PT nhân lực
 Mục đích:
◦ Đánh giá kết quả triển khai hoạt động ĐT&PT NL (thành công, tồn tại)
◦ Rút ra những bài học kinh nghiệm

 Nội dung:
◦ Đánh giá kết quả học tập của người LĐ:
◦ Phỏng vấn
◦ Trắc nghiệm
◦ Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án
◦ Xử lý các tình huống
◦ Đánh giá thực hiện công việc của LĐ sau đào tạo:
◦ Năng suất lao động
◦ Chất lượng công việc
◦ Tinh thần trách nhiệm
◦ Hiệu suất sử dụng máy móc
◦ Tác phong làm việc
◦ Tinh thần hợp tác
◦ Hành vi ứng xử
◦ Đánh giá chương trình ĐT&PT nhân sự:
◦ Đánh giá mục tiêu của chương trình
◦ Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu của người LĐ
◦ Đánh giá mức độ phù hợp của nội dung chương trình với công việc thực tế
◦ Đánh giá phương pháp giảng dạy
◦ Đánh giá hiệu quả đào tạo (kết quả đào tạo với chi phí đào tạo)
09/08/22 BM QTNNL 68
 Tình huống: TỔ CHỨC ĐÀO TẠO
Trưởng phòng Nhân lực của một công ty May ở thành phố X nhận được một
báo cáo do Ban giám đốc chuyển, đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về
tình hình nhân lực thuộc hệ thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo về tình
hình nhân lực có nêu vấn đề: hiện tại có nhiều nhân viên bán hàng được
tuyển trong vòng một năm gần đây chưa có đủ kiến thức về sản phẩm, về
hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng,… của công ty. Chính vì
điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt được kết
quả như mong đợi.
Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng
dẫn và làm việc với nhân viên bán hàng mới được giao cho một người có
nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này, nhưng sắp đến tuổi về hưu. Mục tiêu
và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân lực là chất lượng. Việc
nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng ngay là rất cần thiết trong
khi họ vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế.
Câu hỏi:
1. Anh (chị) hãy lựa chọn nội dung đào tạo phù hợp với vị trí nhân viên bán hàng
của công ty May trong tình huống trên.
2. Xây dựng chương trình đào tạo phù hợp cho nhân vien bán hàng của cty May.