QUẢN TRỊ

ĐIỀU HÀNH
BỆNH VIỆN
Heath Care
Operations
Management ThS. Phạm Tô Thục Hân
hanptt@ueh.edu.vn
 Chương 1 Chương 2
ĐIỀU HÀNH
Chương 3
THỊ TRƯỜNG
BỆNH VIỆN TÀI CHÍNH
CHĂM SÓC
VÀ QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN
HỆ THỐNG SỨC KHỎE

Chương 6 Chương 5 Chương 4

QUẢN TRỊ CHUỖI QUẢN TRỊ QUẢN TRỊ
CUNG ỨNG HIỆU QUẢ CHẤT LƯỢNG
BỆNH VIỆN BỆNH VIỆN BỆNH VIỆN

Chương 7 Chương 8
QUẢN TRỊ QUẢN TRỊ
TỒN KHO DƯỢC
BỆNH VIỆN BỆNH VIỆN

ThS. Phạm Tô Thục Hân 2

 Chương 6

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG BỆNH VIỆN

ThS. Phạm Tô Thục Hân

hanptt@ueh.edu.vn
 MỤC TIÊU
Kết thúc - Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng
Chương 6,
người học - Mô tả vai trò của quản trị chuỗi cung ứng trong chăm
có thể: sóc sức khỏe
Mô tả 3 dòng chảy chính trong chuỗi cung ứng

- Kết nối các chiến lược quản trị chuỗi cung ứng

- Hiểu cách thức hợp tác trong quản trị chuỗi cung ứng
để cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp
- Hiểu các khả năng cần có tạo hiệu quả chuỗi cung ứng

ThS. Phạm Tô Thục Hân 4

• Chuỗi cung ứng: là một
phần của chuỗi giá trị tập
ĐỊNH NGHĨA
trung vào chuyển động vật CHUỖI CUNG
chất của hàng hóa, nguyên
vật liệu hoặc dịch vụ, và ỨNG
các luồng hỗ trợ của thông
tin và giao dịch tài chính
thông qua quá trình cung
cấp, sản xuất và phân phối.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 5

 ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

ThS. Phạm Tô Thục Hân 6

CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CHĂM SÓC SỨC KHỎE

ThS. Phạm Tô Thục Hân 7

CÁC THÀNH PHẦN • Không phải tất cả sản phẩm đều phải
đi qua mọi phương tiện, tổ chức,
TRONG CHUỖI thành phần của chuỗi cung ứng.
CUNG ỨNG • Một số sản phẩm đi từ nhà sản xuất
đến thẳng BV, một số đi qua các
trung gian, và một số đi qua tất cả
các bên trong chuỗi.
• Tát cả nhà sản xuất, phân phối, bán
lẻ, và cung cấp logistics bên thứ 3
được gọi là người bán (vendor).
Người bán là bất cứ bên nào bán
hàng hóa cho bên khác, bất kể
quyền sở hữu tài sản.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 8

 • Công ty sản xuất dược • Hầu hết nhà cung cấp
phẩm, thiết bị y tế, nhà thuốc và dược phẩm
cung cấp thí nghiệm và được bán qua các kênh
nghiên cứu, phòng khám, phân phối.
thực phẩm, bảo trì xây • Những thuận lợi chính
dựng, housekeeping…
CÁC THÀNH PHẦN
của nhà phân phối:
• Hàng hóa sản xuất được • (1) Cung cấp cơ hội và sự
vận chuyển qua 3 giai lựa chọn danh mục lớn
TRONG CHUỖI đoạn: Tồn kho
(inventory), vận chuyển
sản phẩm và người bán,
• (2) Cung cấp khối lượng

CUNG ỨNG trực tiếp đến nhà bán lẻ

2 thành phần chi phối trong
(phòng khám…), được
bán thông qua nhà phân
phối hoặc trung gian (tập
hợp nhà cung cấp ở giữa
nhà sản xuất và nhà bán
lẻ hoặc khách hàng).
lớn sản phẩm thông qua 1
đầu mối 1 điểm (BV không
phải thương lượng với
hàng trăm ngàn người
bán khác nhau),
• (3) Giảm chi phí (dựa trên
tính kinh tế theo quy mô

Nhà phân phối

và đòn bẫy mua bán),
Nhà sản xuất

chăm sóc sức khỏe là • (4) Chứa hàng tồn kho

trong kho hàng của họ và
phục vụ như 1 bộ đệm an
nhà sản xuất và nhà phân phối toàn làm giảm hiệu ứng
bullwhip (sự thay đổi
không mong muốn trong
nhu cầu và cung cấp xảy
ra do thiếu thông tin hoàn
hảo giữa các bên trong
chuỗi).
ThS. Phạm Tô Thục Hân 9
QUY TRÌNH KINH DOANH TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

Quy trình đặt

Dự báo Hoạch định
hàng và
nhu cầu phân phối
hoàn thành

Xử lý NVL Logistics
Thu mua
và an toàn đảo chiều

Kế toán và
quản trị Vận chuyển Giặt ủi vải
tồn kho

Tìm nguồn
Dịch vụ Cung cấp
cung ứng và Kho hàng
trung tâm bổ sung
ký hợp đồng

ThS. Phạm Tô Thục Hân 10

• Mục tiêu chiến lược của BV
tập trung vào 4 khía cạnh: tồn
kho, phân phối, cơ sở vật
chất và dịch vụ khách hàng
ÞBV có chiến lược phù hợp với
tình hình và môi trường của
mình (Ví dụ: một bệnh viện
chuyên khoa chỉ phục vụ một
số dòng dịch vụ mục tiêu có
thể yêu cầu một chiến lược về
chuỗi cung ứng khác với một
bệnh viện cộng đồng với
nhiều dòng dịch vụ. Một bên
có thể nhấn mạnh đến chất CHIẾN LƯỢC
lượng và tính khả dụng của
sản phẩm trong khi bên còn
CHUỖI CUNG ỨNG
lại nhấn mạnh về việc định giá
thấp và sự tiêu chuẩn hóa).
CHO BỆNH VIỆN
• Các chiến lược nên được
phát triển xoay quanh các
mục tiêu chính như: tài
chính, dịch vụ khách hàng
và nhà cung cấp.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 11

Chiến lược tài chính:
• Tạo giá trị tài chính cho tất
cả hàng hóa và dịch vụ
mua sắm, lưu trữ và phân
phối.
• Thực hiện khuôn khổ hợp
tác để tìm nguồn cung ứng
chiến lược.
• Tối ưu hóa vốn lưu động.
• Tối thiểu hóa tồn kho
CHIẾN LƯỢC
không hiệu quả. CHUỖI CUNG ỨNG
• Sử dụng hệ thống trao đổi
dữ liệu điện tử (Electronic
CHO BỆNH VIỆN
Data Interchange - EDI) và
công nghệ thông tin (IT) để
tự động hóa và hiện đại
hóa quy trình.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 12

 Thiết kế

ThS. Phạm Tô Thục Hân 13

Chiến lược dịch vụ
khách hàng:
• Nâng cao giá trị và dịch vụ
khách hàng
• Đảm bảo các yêu cầu kịp
thời và chính xác
• Cung cấp hệ thống thông
tin, báo cáo hữu ích CHIẾN LƯỢC
• Chủ động phát triển các CHUỖI CUNG ỨNG
dịch vụ với đối tượng
khách hàng chính để xác CHO BỆNH VIỆN
định các kỳ vọng và yêu
cầu về hiệu suất.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 14

Chiến lược quản trị
nhà cung cấp hoặc
người bán:
• Xây dựng quan hệ đối tác với
các người bán chính thông
qua quy trình quản lý quan hệ
nhà cung cấp
• Phát triển mối quan hệ hợp
tác với các nhà phân phối và
người bán chính
• Thiết lập các mức kỳ vọng và
CHIẾN LƯỢC
yêu cầu về hiệu suất cho các CHUỖI CUNG ỨNG
nhà cung cấp và theo dõi một
cách có hệ thống CHO BỆNH VIỆN
• Mở rộng việc sử dụng EDI với
những người bán chính
• Tiếp tục phấn đấu cải thiện
thời gian chu kỳ, chi phí và
dịch vụ.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 15

• Người tiêu dùng muốn các
sản phẩm có sẵn và giao NHU CẦU
ngay lập tức, và họ muốn
chúng được cung cấp với
CỦA BỆNH NHÂN
giá thấp. THÚC ĐẨY
• Bởi vì người tiêu dùng là
trọng tâm của sự tồn tại
CHUỖI CUNG
của một công ty, nhu cầu ỨNG
tiêu dùng nên là cốt lõi của
chiến lược logistics của
bệnh viện.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 16

• Nhu cầu của bệnh nhân nên
được xem xét đầu tiên và
quan trọng nhất để đồng bộ
hóa hoạch định và kích thích
chuỗi cung ứng theo nhu cầu,
và thúc đẩy các chiến lược.
ÞĐiều này đặt gánh nặng to
lớn lên các nhà sản xuất, nhà
bán lẻ và nhà phân phối trong
chuỗi cung ứng mở rộng
(chuỗi cung ứng bệnh viện
NHU CẦU
cộng với các đối tác kênh bên
ngoài BV) để cung cấp hàng
CỦA BỆNH NHÂN
hóa, dịch vụ. THÚC ĐẨY
ÞChuỗi cung ứng đã đáp ứng
bằng cách tập trung vào sự CHUỖI CUNG
hợp tác nâng cao thông qua
các thành viên khác nhau ỨNG
trong chuỗi để tuân thủ chuỗi
cung ứng tổng thể, nhưng
điều này vẫn chưa đủ.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 17

• SCM truyền thống tập
trung vào hiệu suất
(efficiencies), không phải
hiệu quả (effectiness); vào
ngày hôm nay, không phải
ngày mai. Những gì cần
thiết để tiến lên và cạnh
tranh mạnh mẽ là chuỗi
cung ứng phải trở nên phù NHU CẦU
hợp hơn với nhu cầu hiện
tại và tương lai của thị CỦA BỆNH NHÂN
trường - để trở thành nhu
cầu thúc đẩy.
THÚC ĐẨY
ÞTrong nhiều ngành công CHUỖI CUNG
nghiệp, chuỗi nhu cầu
(demand chain) đang dần
ỨNG
thay thế chuỗi cung ứng
(supply chain).

ThS. Phạm Tô Thục Hân 18

 CHUỖI NHU CẦU (DEMAND CHAIN)
CHUỖI NHU CẦU CHUỖI CUNG ỨNG
Tương đồng Tập trung vào các quy trình tích hợp và quản lý từ đầu đến cuối.

Khác biệt - Tập trung chủ yếu vào việc tăng doanh thu - Nhấn mạnh việc giảm thiểu chi phí

- Mục tiêu cuối cùng là thỏa mãn các thị trường sinh lợi nhất (Ví - Tập trung vào mức bổ sung và tìm
dụ: tập trung vào dược phẩm nào tạo ra giá trị cao nhất và có nguồn cung ứng với giá tốt nhất có
đơn thuốc cao nhất được viết từ bác sĩ) thể.

- Có xu hướng "kéo" từ người tiêu dùng dựa trên nhu cầu hiện - Có xu hướng "đẩy" sản phẩm dựa
tại (rất quan trọng để giảm mức tồn kho phổ biến khi các sản trên kiến thức hạn chế về thị trường
phẩm ít được yêu cầu được đẩy lên thị trường)

- Định hướng nhiều hơn đối với việc lập kế hoạch và chiến lược - Thực hiện hoặc giao dịch

- Khái niệm về chuỗi nhu cầu là "lớn hơn" so với chuỗi cung
ứng, bởi vì nó kết hợp nhiều phòng ban hơn trong bệnh viện
như marketing, quản lý lâm sàng, điều dưỡng, kế hoạch và tài
chính.
- Trở thành tâm điểm để đồng hóa tổ chức mở rộng, chẳng hạn - Nói về sự hợp tác giữa các bên
như các nhà bán lẻ và nhà phân phối bên ngoài công ty trong chuỗi
- Tập trung nhiều hơn vào "thị trường" - Tập trung vào "cơ sở vật chất, thiết
bị"
- Nhấn mạnh tính hiệu quả trong kinh doanh - Nhấn mạnh tính hiệu suất trong quá
trình sản xuất và logistics

ThS. Phạm Tô Thục Hân 19

 CHUỖI NHU CẦU (DEMAND CHAIN)

Chuỗi nhu cầu góp phần cải thiện quy trình của tổ chức thông qua:
• Giám sát tổ chức và các đơn vị mở rộng của nó xung quanh một kế hoạch chung
• Cải thiện phối hợp trong chuỗi cung ứng bằng cách sử dụng các dự báo và kế
hoạch cơ sở, qua đó làm giảm tác động chung của sự phối hợp kém trong chuỗi
cung ứng, chẳng hạn như hiệu ứng bullwhip hoặc các đỉnh tồn kho.
• Cho phép các quy trình tiếp thị và phát triển khai thác triệt để giá trị khuyến mãi
cho các sản phẩm bằng cách ước tính nhu cầu tiêu dùng và chọn quảng cáo tiếp
thị hiệu quả nhất.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 20

 CHUỖI NHU CẦU (DEMAND CHAIN)

Tất cả những điều này có ý nghĩa gì đối với việc chăm sóc sức khỏe?
• Muốn chuỗi cung ứng bệnh viện có hiệu quả, phải có một sự thay đổi từ việc
thu mua và bổ sung nghiêm ngặt khi cần thiết (vd: nguyên vật liệu) khi cần dự
báo số lượng bệnh nhân và thúc đẩy chuỗi.
• Vai trò rộng hơn của nghiệp vụ logistics kinh doanh, vì sẽ cần thiết phải sử
dụng các chỉ số khối lượng chiến lược toàn BV (như patient days hoặc nursing
hours) để phân tích giá trị, nghiên cứu xu hướng sử dụng nguồn cung cấp trên
mỗi khu vực và đề xuất thay đổi quy trình tối ưu hơn các tài nguyên SCM.
• Khuyến khích các nhà điều hành chuỗi cung ứng bước lên và đảm nhận vai trò
lãnh đạo trong chăm sóc sức khỏe.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 21

 NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
• Quyền truy cập thông tin thực tế về dữ liệu điều
tra dự báo, nghiên cứu thị trường, mức tồn kho • Hệ thống hoạch định, dự
hoặc lịch sử sử dụng giao dịch là rất quan trọng báo, quản trị quan hệ
để bảo vệ tổ chức khỏi các ảnh hưởng của chuỗi khách hàng và lập kế
cung ứng giao tiếp kém, chẳng hạn như hiệu hoạch thị trường
ứng bullwhip. • Khi chuỗi cung ứng trở nên
thông minh hơn và yêu cầu
ít thao tác thủ công hơn,
Sử dụng sẽ có sự chuyển đổi nhanh
Truy cập các công cụ hơn đối với các hệ thống
hỗ trợ ra quyết định.
thông tin hỗ trợ ra
quyết định

Theo đuổi
Phân phối hiệu quả
thông minh chuỗi cung
• Cho phép các cá nhân và các bên hiểu về
nhu cầu của bệnh nhân hoặc thị trường.
ứng
• Đảm bảo tất cả các bên đều hành động • Tập trung vào tối ưu hóa
trên cùng một bộ thông tin cùng một lúc. quy trình và sự liên kết và
• Tạo ra các vòng phản hồi truyền thông cho hiệu quả tổng thể, thay vì
mỗi bên trong chuỗi để tham gia vào việc các chỉ số phổ biến khác.
cải thiện quy trình và quyết định.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 22

 CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

• JIT (Just in time) là một mô hình được kế thừa từ người Nhật Bản và chương
trình chất lượng của họ, nghĩa là một môi trường không có hàng tồn kho mà
các nguyên vật liệu và nguồn lực chỉ nhận được khi cần thiết phải tiêu thụ.
Thực chất JIT mang ngụ ý: không có hàng trong kho tuy nhiên trong thực tế,
luôn có 1 một phương án an toàn để giải quyết trong trường hợp thiếu hụt
hoặc hết hàng (hàng tồn bằng 0 nhưng nhu cầu lớn hơn 1). JIT còn gọi là LUM
(lowest unit of measure).

• STS (Supply To Stock) là khi mua số lượng lớn và có sẵn một lượng hàng
hóa, nhấn mạnh việc giảm thiểu tổng chi phí. Hàng hóa được mua với số
lượng lớn để nhận được mức giá ưu đãi và lợi thế kinh tế theo quy mô
(economies of scale - là sự điều phối hoặc gia giảm tổng chi phí dựa trên sự
mua hoặc sản xuất hàng hóa với số lượng lớn). STS ngụ ý mức hàng tồn kho
cao và đặt ra yêu cầu cần thiết trong việc quản lý hàng tồn kho và kế toán
hàng tồn.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 23

 CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Supply to Stock – STS
(hiệu suất số lượng lớn)
• Kích thước mua hàng kinh tế
• Sử dụng số lượng đặt hàng kinh tế
• Tỷ lệ tồn kho cao
• Số lượng mặt hàng nhiều mỗi lần đặt
hàng
• Số đơn hàng ít và dài hơn
• Chi phí thấp hơn
• Hiệu suất cao hơn và hiệu quả chi
phí cao hơn trong thời gian dài
ThS. Phạm Tô Thục Hân
Just In Time – JIT
(đáp ứng thời gian nhanh)
• Sản phẩm thay đổi nhanh
• Quy trình bổ sung đơn hàng nhanh
• Hệ thống thông tin tích hợp
• Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc
giao hàng (lead time) ngắn
• Yêu cầu sự linh hoạt hơn và một
chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh, hợp
tác giữa các nhà cung cấp
• Đơn hàng nhỏ với tần suất thường
xuyên hơn
• Giá cao hơn
24
 CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

• STS có hiệu suất cao hơn và hiệu quả chi phí cao hơn trong thời gian dài,
yêu cầu bệnh viện sở hữu hàng tồn kho thành phẩm, khuyến khích mua
hàng với kích thước kinh tế hơn.

• JIT là chiến lược đáp ứng tốt hơn, tối thiểu hóa thời gian, quy trình nhanh
chóng khi có đơn hàng, yêu cầu bệnh viện phải có khả năng thay đổi sản
phẩm nhanh chóng, 1 loại sản phẩm được sử dụng hôm nay nhưng sẽ có
khả năng bị thay thế vào ngày mai.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 25

 LOGISTICS ĐẢO CHIỀU (REVERSE LOGISTICS)

• Là quá trình và phương pháp mà bệnh viện đảo ngược dòng chảy vật lý của
hàng hóa, trả lại trong nội bộ, đến các bộ phận ban đầu hoặc trả về với nhà
phân phối hoặc nhà cung ứng. Hàng hóa được trả về là hàng hóa có sai sót,
lỗi, hết hạn hoặc lý do khác.
• Trong một số trường hợp, hàng hóa di chuyển theo hướng ngược lại có ảnh
hưởng khá lớn ở một số ngành công nghiệp, logistics đảo chiều có thể làm
tăng chi phí tương đương 25% tổng chi phí.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 26

 HỆ THỐNG THÔNG TIN CHUỖI CUNG ỨNG

• Hệ thống thông tin chuỗi cung ứng yêu cầu việc quản lý dòng hàng hóa tốt
hơn, thông tin, nguồn vốn, dịch vụ từ bên trong chuỗi, từ nhà sản xuất đến
nhà phân phối đến điểm tiêu thụ.
• Tối đa ưu chuỗi cung ứng rất quan trọng vì việc cung ứng trong ngành dược
phẩm và chi phí cho nguyên vật liệu chiến 25% tổng số chi tiêu của bệnh
viện. Khi kế toán chi phí bao gồm phí quản lý sản xuất, tổng chi phí của
chuỗi cung ứng chiếm 1/3 tổng chi phí của bệnh viện.
• Quản trị chuỗi cung ứng SCM được định nghĩa là lập kế hoạch, tổ chức và
kiểm soát các chức năng bên trong và bên ngoài một công ty cho phép chuỗi
tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Tất cả các bên trong
chuỗi phải làm việc cùng nhau để tạo ra một chuỗi có hiệu quả.
• Công nghệ quản trị chuỗi cung ứng vẫn chưa nhận được sự chú ý trong lĩnh
vực quản trị bệnh viện. Trong ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe, công
nghệ chuỗi cung ứng đã được sử dụng rộng rãi với các nhà sản xuất cung
ứng y tế và với các nhà phân phối lớn, nhưng nó vẫn chưa được đưa vào
chuỗi bệnh viện và điểm chăm sóc sức khỏe.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 27

 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG NGHỆ
TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
• Gần 100% sự thâm nhập của EDI
Hiệu quả

• Tích hợp hệ thống chu kỳ doanh thu

• Hợp tác thời gian thực với các đối tác

kinh doanh
• Mô hình tiên đoán tại chỗ

• Sử dụng rộng rãi việc lập kế hoạch và

dự báo
• Hỗ trợ ra quyết định

• Tự động hóa giao dịch có hạn chế với EDI

• Bước đầu sử dụng các công cụ phân tích

kinh doanh
• Bước đầu sử dụng công nghệ XML và
thương mại điện tử
• Mối quan hệ giữa các đối tác được nâng
cao
• Các hình thức và giao dịch trên giấy tờ

• Sử dụng EDI hạn chế

• Mức độ tin cậy thấp trong các đối tác

Hiệu suất

kinh doanh

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3

ThS. Phạm Tô Thục Hân 28

 NHỮNG ĐỀ XUẤT CHO CÔNG NGHỆ
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

• Bệnh viện cần bắt đầu xem xét các chuỗi cung ứng như một công cụ tiềm
năng cho lợi thế cạnh tranh và quan tâm tới hệ thống quản lý nếu muốn bắt
kịp tiến trình phát triển.
• Nên chuyển đổi hệ thống công nghệ thông tin nội bộ để tập trung nhiều
nguồn lực và tầm nhìn vào chuỗi cung ứng.
• Phát triển danh mục đầu tư cần được triển khai để đạt được tầm nhìn tốt
nhất của hệ thống SCM.
• Hệ thống SCM cần tập trung vào sự hợp tác, tối ưu hóa, hoạch định và sự
hiệu quả.

ThS. Phạm Tô Thục Hân 29

 Chương 6

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG BỆNH VIỆN

ThS. Phạm Tô Thục Hân

hanptt@ueh.edu.vn