CHƯƠNG 4

QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH,

VẤN ĐỀ KHÔNG CHẮC CHẮN
VÀ PHÁT HUY TRÍ TUỆ TẬP THỂ
KHI RA QUYẾT ĐỊNH
 Chất lượng của một quyết định thường phụ thuộc
vào nhiều yếu tố có liên quan,
nhưng quy trình cũng hết sức quan trọng.
Vì thế, hãy tuân thủ chúng!

Nhà quản trị ra quyết định theo một quy trình hệ thống, với nhiều
thành phần nhất định, qua nhiều bước khác nhau. Họ biết rằng
bước tốn thời gian nhất trong cả một quy trình
không phải là việc đưa ra quyết định mà là việc làm cho quy trình
trở nên hiệu quả và có tác dụng
Peter F.Drucker
 Nội dung chương 4

1 Quy trình ra quyết định

2 Vấn đề không chắc khi ra quyết định

3 Vấn đề phát huy trí tuệ tập thể

khi ra quyết định
 1. Quy trình ra quyết định

1.1. Quy trình ra quyết định theo

mô hình hợp lý có giới hạn

1.2. Quy trình ra quyết định

theo mô hình đạo đức

1.3. Yêu cầu đối với nhà quản trị

 1.1. Quy trình ra quyết định
theo mô hình hợp lý có giới hạn
Bắt đầu

Nhận dạng vấn đề

Xác định nguyên nhân của vấn đề và

thiết kế giải pháp giải quyết vấn đề

Xác định mục tiêu của quyết định

và các ràng buộc

Không tìm được

Tìm kiếm các
phương án phù hợp

Tìm được

Xây dựng tiêu chuẩn

lựa chọn phương án

Lựa chọn phương án

“tốt nhất” theo tiêu chuẩn Không lựa chọn được

Lựa chọn được

Ra quyết định

Kết thúc
 Quy trình ra quyết định
theo mô hình hợp lý có giới hạn

 Bối cảnh ra quyết định : mô hình hợp lý có giới hạn;

 Nhà quản trị cần thật mạnh về tư duy phân tích song cần
kết hợp cả với tư duy trực giác trong quá trình ra QĐ;
 Dễ dàng thống nhất tiêu chuẩn lựa chọn QĐ và giải thích
QĐ cho những người liên quan;
 Phụ thuộc nhiều vào việc thu thập thông tin dữ liệu;
 Thời gian ra QĐ có thể kéo dài dẫn tới bỏ lỡ các cơ hội;
1.2. Quy trình ra quyết định
theo mô hình đạo đức

Nhận diện vấn đề đạo đức

Xác định những nguyên tắc, những quyền và vấn đề công bằng

Xác định mục tiêu của quyết định và hình thành các phương án

Phân tích các phương án bằng việc sử dụng

phương pháp tranh luận đạo đức và lựa chọn quyết định

Ra quyết định và chuẩn bị trả lời những người có thể phản đối
 - Nhận diện vấn đề đạo đức

Xác định
bản chất
Nhận diện của vấn đề
Xác định có cụ thể hơn đạo đức
vấn đề vấn đề đạo
đạo đức đức
trong việc ra
quyết định
 Xác định có vấn đề đạo đức

 Vấn đề đạo đức trong kinh  Không có quyết định nào

doanh là một hoàn cảnh, có thể được thực thi
một tình huống mà nhà thành công khi nó vi phạm
quản trị ở vào tình thế khó những chuẩn mực về đạo
xử khi phải lựa chọn quyết đức của tổ chức.
định dựa trên tiêu chí về sự
đúng-sai, tốt-xấu theo các
chuẩn mực đạo đức của tổ
chức.
 Nhận diện cụ thể hơn vấn đề đạo đức

 Nhận dạng những đối  Xác định mối quan tâm,

tượng có liên quan trực mong muốn của những
tiếp và gián tiếp đến vấn đề đối tượng có liên quan đối
đạo đức với quyết định của nhà
 Ảnh hưởng của họ đến quản trị;
quyết định
 Quan điểm và triết lý
đạo đức của họ;
Xác định bản chất của vấn đề đạo đức

Mâu thuẫn Mâu thuẫn

về triết lý về quyền lực

Mâu thuẫn Mâu thuẫn

trong sự phối hợp về lợi ích
 Các triết lý đạo đức chủ yếu

Chủ nghĩa Chủ nghĩa

vị lợi đạo đức
tương đối

Chủ nghĩa
vị kỷ
Thuyết
đạo đức
hành vi

Thuyết
Thuyết đạo đức
đạo đức công lý
nhân cách
 - Xác định những nguyên tắc,
những quyền và vấn đề công bằng

- Những nguyên tắc là những thước đo chuẩn và cách

thức vận dụng những thước đo này trong trường

hợp cần ra quyết định;

- Những quyền của các bên liên quan mà nhà QT phải

tôn trọng khi ra quyết định;

- Nhà quản trị phải xác định quan niệm của mình về

công bằng;

- Đây có thể coi là những ràng buộc để lựa chọn

phương án giải quyết vấn đề;

 - Xác định mục tiêu của quyết định
và hình thành các phương án
- Để xác định mục tiêu của quyết định nhà quản trị

cần trả lời ba câu hỏi:

+ Quyết định đưa ra cần đạt được mục tiêu gì?

+ Đối tượng nào được quan tâm hàng đầu?

+ Đo lường hậu quả của các bên liên quan như

thế nào?

- Hình thành các phương án giải quyết vấn đề dựa

trên mục tiêu cần đạt được và những ràng buộc mà

quyết định phải thỏa mãn;

 - Phân tích các phương án bằng việc
sử dụng phương pháp tranh luận đạo đức

Tiếp cận vị lợi

Tiếp cận quyền lợi

Tranh luận
Tiếp cận công bằng
đạo đức
Tiếp cận lợi ích chung

Tiếp cận đức hạnh

 - Ra quyết định và chuẩn bị
trả lời những người có thể phản đối

Chủ thể của quyết định

Người thực thi quyết định

Thời điểm ban hành quyết định

Ra quyết định
Thời gian có hiệu lực của quyết định

Hình thức của quyết định

Chuẩn bị trả lời các ý kiến

 Quy trình ra quyết định
theo mô hình đạo đức

 Bối cảnh ra quyết định : mô hình đạo đức;

 Nhà quản trị cần thật mạnh về tư duy trực giác song cần
kết hợp cả với tư duy phân tích trong quá trình ra QĐ;
 Gặp khó khăn trong việc thống nhất tiêu chuẩn lựa chọn
QĐ và giải thích QĐ cho những người liên quan;
 Nếu QĐ được đưa ra cẩn thận và chu đáo sẽ dễ dàng tạo
được sự đồng thuận cao khi thực thi quyết định;
 1.3. Yêu cầu đối với nhà quản trị

Xây dựng quy trình, làm cho quy trình có tác dụng

Phát triển tư duy phân tích và tư duy trực giác

 Xây dựng quy trình,
làm cho quy trình có tác dụng

 Qua hoạt động thực tiễn, nhà quản trị cần đúc kết để xây
dựng các quy trình ra quyết định cho mình;
 Khó khăn không phải là việc xây dựng quy trình, sử dụng
quy trình để đưa ra quyết định mà khó khăn là làm cho
quy trình trở nên hiệu quả, có tác dụng;
 Nhà quản trị phải luôn suy nghĩ về quy trình ra quyết định
của mình để cải tiến, hoàn thiện. Phải làm cho quy trình ra
quyết định của mình trở nên hiệu quả và có tác dụng;
Tư duy phân tích và phát triển tư duy phân tích

 Tư duy phân tích là cách tư duy dựa vào phân tích, lập
luận, chủ yếu dựa vào thông tin, dữ liệu;
 Tư duy phân tích là tư duy về một đối tượng để tìm hiểu
các bộ phận cấu thành đối tượng, các mối liên kết, quan
hệ từ đó xác định đặc điểm, tính chất, vai trò, đặc trưng
của đối tượng trong mối quan hệ với các đối tượng khác;
 Tư duy phân tích là một chuỗi các kỹ năng giải quyết vấn
đề và phản biện vấn đề, giải pháp giải quyết vấn đề;
 Rèn luyện phát triển tư duy phân tích;
Rèn luyện phát triển tư duy phân tích

Tập quan sát, cảm nhận bằng tư duy

Rèn luyện cách đọc sách chủ động, tự

giác, chọn lọc và hiệu quả
Tìm hiểu cách mà một sự vật hoạt
động, một hiện tượng diễn ra

Rèn luyện thói quen luôn đặt câu hỏi

Thực hành các kỹ năng giải quyết

vấn đề
Chơi những trò chơi liên quan đến
trí não
Luôn suy nghĩ kỹ lưỡng về quyết định
của mình
Tư duy trực giác và phát triển tư duy trực giác

 Trực giác được định nghĩa là kiến thức, nhận thức hoặc
hiểu biết ngay lập tức về điều gì đó mà không có sự lý
luận hay sự phân tích, là giác quan thứ 6 của con người;
 Trực giác tốt thường được coi là khả năng ra quyết định
đúng mà gần như không cần dựa vào dữ liệu;
 Tư duy trực giác là cách tư duy chủ yếu dựa trên linh tính
và kinh nghiệm;
  Rèn luyện và phát triển tư duy trực giác;
Rèn luyện phát triển tư duy trực giác

Kết nối với người khác về mặt cảm xúc

Cho phép bản thân cảm nhận những

nỗi sợ của mình
Cố gắng trải nghiệm những gì mà
người khác trải nghiệm

Vứt bỏ các đánh giá chủ quan

Tĩnh lặng, dành thời gian lắng nghe

thế giới bên trong của mình

Đặt câu hỏi và trả lời các câu hỏi đó

 2. Vấn đề không chắc chắn
khi ra quyết định

2.1. Môi trường ra quyết định

2.2. Ra quyết định

trong điều kiện không chắc chắn

Ra quyết định
2.3.
trong điều kiện có rủi ro
 2.1. Môi trường ra quyết định

 Khi lựa chọn phương án để ra quyết định, kết quả của

một phương án phụ thuộc vào những tình huống khác
nhau trong tương lai;
 Môi trường ra quyết định mô tả trạng thái sở hữu về hiểu
biết, về thông tin của người ra quyết định đối với kết quả
của những phương án hiện có;
 Phân biệt môi trường ra quyết định và môi trường kinh
doanh;
 Phân loại môi trường ra quyết định

Môi trường
ra quyết định

Môi trường Môi trường

ra quyết định đóng ra quyết định mở

- Biết được những tình - Không biết được những

huống có thể xảy ra tình huống có thể xảy
- Biết được kết quả thu ra
được của mỗi tình - Không biết được những
huống kết quả thu được của
mỗi tình huống
 Ra quyết định trong môi trường đóng

Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn

Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn

Ra quyết định trong điều kiện có rủi ro

Ra QĐ trong điều kiện không chắc chắn

TRỜI MƯA TRỜI

KHÔNG MƯA

MANG Ô Quần áo khô Quần áo khô

Va ly nặng Va ly nặng

KHÔNG Quần áo ướt Quần áo khô

MANG Ô Va ly nhẹ Va ly nhẹ
Ra QĐ trong điều kiện không chắc chắn

TRỜI MƯA TRỜI

KHÔNG MƯA

MANG Ô 5 5

KHÔNG 0 10
MANG Ô
 Ra QĐ trong điều kiện có rủi ro

TRỜI MƯA TRỜI

KHÔNG MƯA

MANG Ô 5 5

KHÔNG 0 10
MANG Ô

XÁC SUẤT 0,65 0,35

 Nhà quản trị và vấn đề không chắc chắn
khi ra quyết định

 Sự không chắc chắn không phải chỉ mang đến thiệt hại,
mất mát, sự không chắc chắn có thể mang đến lợi ích, cơ
hội tùy thuộc vào mục tiêu, tình huống và cách nhìn nhận
của người ra quyết định;
 Phương án tốt nhất không phải là phương án hạn chế tối
đa sự không chắc chắn;
 Cách chỉ tin vào những gì đã xảy ra trong quá khứ không
còn phù hợp với thế kỷ 21. Càng suy nghĩ sâu xa về tương
lai, sự không chắc chắn, không lường trước được càng
tăng;
 Trong ra quyết định chúng ta định nghĩa
RỦI RO = KHẢ NĂNG XẢY RA x KẾT QUẢ
Khả năng xảy ra là một giá trị thuộc [ 0,1 ] , kết là dương
nếu đó là lợi ích, cơ hội, kết quả là âm nếu đó là thiệt hại,
mất mát;
 Khi ra quyết định nhà quản trị cần tập trung đánh giá kỹ
càng những phương án có rủi ro cao. Bằng cách đó nhà
quản trị kiểm soát được rủi ro, nếu chấp nhận rủi ro thì là
chấp nhận rủi ro trong thế chủ động;
 Mức độ quan tâm đến rủi ro

CAO A

KẾT
QUẢ TRUNG
MONG BÌNH
ĐỢI

THẤP C

KHẢ NĂNG XẢY RA

THẤP D
KẾT
QUẢ
KHÔNG
MONG TRUNG
ĐỢI BÌNH

CAO B

THẤP TRUNG BÌNH CAO

 Nỗ lực giảm bớt sự không chắc chắn
của doanh nghiệp

Các yếu tố
không
chắc chắn

Các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên trong

- Sự thay đổi của khách
hàng
- Sự thay đổi của đối
thủ cạnh tranh
- Sự thay đổi các yếu tố
của môi trường vĩ mô
- Sự thay đổi của các
nguồn lực
- Sự thay đổi của các
chính sách kinh doanh
- Sự thay đổi các yếu tố
khác của môi trường
bên trong
 Nỗ lực giảm thiểu các yếu tố
không chắc chắn đóng vai quan trọng nhất

Đối với các yếu tố Đối với các yếu tố

bên ngoài bên trong

 Nghiên cứu thị trường  Xây dựng các kế hoạch dự

 Nghiên cứu môi trường
cạnh tranh
 Tạo ra nhiều thử nghiệm
 Xây dựng và phân tích các
kịch bản
trữ
 Quản trị sự thay đổi
 Quản trị rủi ro
 Ra quyết định theo giai
đoạn
 Ra quyết định theo giai đoạn

Quyết định 1 Rút

kinh nghiệm

Quyết định 2 Rút

kinh nghiệm
NGUỒN LỰC
Quyết định 3 Rút
kinh nghiệm

Quyết định 4
 2.2. Ra QĐ trong điều kiện không chắc chắn

Môi trường Các tiêu chuẩn lựa chọn

 Với mỗi phương án người  Tiêu chuẩn Maximin

ra QĐ biết được những tình  Tiêu chuẩn Minimax
huống có thể xảy ra khi  Tiêu chuẩn Maximax
thực thi QĐ và kết quả thu  Tiêu chuẩn Hurwicz
được trong tình huống đó;
 Xây dựng được ma trận kết
quả trong điều kiện không
chắc chắn;
 Ma trận kết quả
trong điều kiện không chắc chắn

TÌNH HUỐNG

PHƯƠNG ÁN
Y1  Yj  Yn

X1 a 11  a1 j  a1n


.     

Xi a i1  aaijij  ain

     

Xm a m1  a mj
mj
 a mn
 Các tiêu chuẩn lựa chọn quyết định

- Phương pháp Maximin

Max Min aij

i j

- Phương pháp Minimax

Min Max bij

i j

bij  Max a ij  a ij
i
 Ma trận hối tiếc
trong điều kiện không chắc chắn

TÌNH HUỐNG

PHƯƠNG ÁN
Y1  Yj  Yn

X1 b 11  b1  b1 n

.
j

     

Xi bi1  abijij  bin

     

Xm bm1  abmj
mj  bmn
- Phương pháp Maximax

Max Max
i j
aij
- Phương pháp cực đại giá trị hiện thực (Hurwicz)

hi    a ij  1    Min a ij
Max j j

Max
hi i
 Ví dụ lựa chọn quyết định
trong điều kiện không chắc chắn

NHU CẦU GIẢM NHU CẦU TĂNG

Tình huống

Cạnh tranh Cạnh tranh Cạnh tranh Cạnh tranh

Phương án tăng (Y1) giảm (Y2) tăng (Y3) giảm (Y4)

Giữ nguyên sp cũ (X1) 10 45 40 60

Khác biệt hóa sp (X2) 20 50 55 75

Sản xuất sp mới (X3) 35 15 45 80

 Ma trận kết quả

TÌNH HUỐNG Y1 Y2 Y3 Y4
PHƯƠNG ÁN

X1 10 45 40 60

X2 20 50 55 75

X3 35 15 45 80
 Ma trận hối tiếc

TÌNH HUỐNG Y1 Y2 Y3 Y4
PHƯƠNG ÁN

X1 25 5 15 20

X2 15 0 0 5

X3 0 35 10 0
 Kết quả lựa chọn quyết định
trong điều kiện không chắc chắn

- Theo tiêu chuẩn Maximin

Max Min aij  Max10,20,15  20

i j

Doanh nghiệp quyết định khác biệt hóa sản phẩm

- Theo tiêu chuẩn Minimax

Min Max bij  Min25,15,35  15

i j

Doanh nghiệp quyết định khác biệt hóa sản phẩm

- Theo tiêu chuẩn Maximax

MaxMax aij  Max60,75,80  80

Doanh nghiệp quyết định sản xuất sản phẩm mới

- Theo tiêu chuẩn cực đại giá trị hiện thực   0,7

Maxhi   Max45,0;58,5;60,5  60,5

Doanh nghiệp quyết định sản xuất sản phẩm mới
 2.3. Ra QĐ trong điều kiện có rủi ro

Môi trường Các tiêu chuẩn lựa chọn

 Với mỗi phương án người  Tiêu chuẩn cực đại kết quả
ra QĐ biết được những tình kỳ vọng
huống có thể xảy ra khi  Tiêu chuẩn cực tiểu hối
thực thi QĐ và kết quả thu tiếc kỳ vọng
được trong tình huống đó;  Cây quyết định
 Đánh giá được xác suất của
các tình huống;
 Xây dựng được ma trận kết
quả trong điều kiện có rủi
ro;
 Ma trận kết quả
trong điều kiện có rủi ro

TÌNH HUỐNG …………... ………...

PHƯƠNG ÁN
Y1 Yj Yn
X1 a11 …………….
a1 j ………….
a1n
. . . .
…………….. …………..
. . . .
. . . .

Xi ai1 ……………..
aij …………..
ain
. . . .
…………….. …………..
. . . .
. . . .

Xm am1 ……………..
amj …………..
amn
Xác suất
P1 ……………..
Pj …………..
Pn
 Ma trận hối tiếc
trong điều kiện có rủi ro
TÌNH HUỐNG
Y1  Yj  Yn
PHƯƠNG ÁN

X1 b 11  b1  b1 n

.
j

     

X i bi1  abijij  bin

     

X m bm1  abmj
mj  bmn

XÁC SUẤT p1  pj  pn
 Các tiêu chuẩn lựa chọn quyết định

- Tiêu chuẩn cực đại kết quả kỳ vọng

EMV  X i   P1  ai1  P2  ai 2    Pn  ain

MaxEMV X i 
i
- Tiêu chuẩn cực tiểu thiệt hại cơ hội kỳ vọng

bij  Max a ij  aij

i

EOL X i   P1  bi1  P2  bi 2    Pn  bin

Min EOL X i 
i
 Ví dụ lựa chọn quyết định
trong điều kiện có rủi ro

NHU CẦU GIẢM NHU CẦU TĂNG

Tình huống

Cạnh tranh Cạnh tranh Cạnh tranh Cạnh tranh

Phương án tăng (Y1) giảm (Y2) tăng (Y3) giảm (Y4)

Giữ nguyên sp cũ (X1) 10 45 40 60

Khác biệt hóa sp (X2) 20 50 55 75

Sản xuất sp mới (X3) 35 15 45 80

Xác suất (P) 0,2 0,1 0,5 0,2

Ma trận kết quả trong điều kiện có rủi ro

Tình huống
Y1 Y2 Y3 Y4
Phương án

10 45 40 60
X1

20 50 55 75
X2

35 15 45 80
X3

Xác suất 0,2 0,1 0,5 0,2

Ma trận hối tiếc trong điều kiện có rủi ro

Tình huống
Y1 Y2 Y3 Y4
Phương án

25 5 15 20
X1

15 0 0 5
X2

0 35 10 0
X3

Xác suất 0,2 0,1 0,5 0,2

 Kết quả lựa chọn
trong điều kiện có rủi ro

- Theo tiêu chuẩn cực đại kết quả kỳ vọng

EMV  X 1   0,2  10  0,1  45  0,5  40  0,2  60  38,5

EMV  X 2   0,2  20  0,1  50  0,5  55  0,2  75  51,5
EMV  X 3   0,2  35  0,1  15  0,5  45  0,2  80  47,0

MaxEMV  Xi   Max38,5;51,5;47,0  51,5

Doanh nghiệp quyết định khác biệt hóa sản phẩm.

- Theo tiêu chuẩn cực tiểu hối tiếc kỳ vọng

EOL X 1   0,2  25  0,1  5  0,5  15  0,2  20  17,0

EOL X 2   0,2  15  0,2  0  0,5  0  0,2  5  4,0

EOL X 3   0,2  0  0,1  35  0,5  10  0,2  0  8,5

MinEOL X i   Min17,0;4,0;8,5  4,0

Doanh nghiệp quyết định khác biệt hóa sản phẩm.
Ra quyết định bằng cây quyết định

Giới thiệu về cây quyết định

Sử dụng cây quyết định

để ra quyết định
Ra quyết định bằng cây quyết định

Trình tự xây dựng cây quyết định

Các tiêu chuẩn lựa chọn quyết định

Lợi ích của cây quyết định

Ví dụ minh họa
- Cây quyết định là một công cụ để ra quyết định

trong điều kiện có rủi ro nhiều tầng

- Là một biểu đồ hình cây, bao gồm các nút quyết

định và nút biến cố

+ Nút quyết định được thể hiện bằng i

từ đây tỏa ra các phương án;

+ Nút biến cố được thể hiện bằng

i

từ đây tỏa ra các tình huống;

+ Cả nút quyết định và nút biến cố đều được

đánh số.
- Lợi ích của cây quyết định

+ Cho phép mô tả và ra QĐ thuận tiện hơn so với

việc sử dụng ma trận kết quả;

+ Cho phép mô tả và ra QĐ đối với những vấn đề

mà tập hợp các tình huống là không giống

nhau với từng phương án hoặc khi tập tình

huống là như nhau với từng phương án nhưng

khả năng xảy ra lại khác nhau;

+ Cho phép mô tả những tình huống mà người ra

quyết định có cơ hội thử nghiệm hoặc thực

hiện khảo sát trước khi đưa ra quyết định;

- Trình tự xây dựng cây quyết định

(1). Liệt kê các phương án (quyết định) và

các tình huống (các biến cố)

(2). Vẽ cây quyết định

(3). Tính xác suất của các tình huống

(4). Tính giá trị thu nhập cho mỗi một quyết định với

những tình huống khác nhau

(5). Tính EMV cho mỗi nút biến cố, lựa

chọn Max EMV cho các nút quyết định từ phải

sang trái;
 Ví dụ về cây quyết định

Cạnh tranh xảy ra XS : 0,7 Cạnh tranh không xảy ra XS : 0,3

Nhu cầu Nhu cầu Nhu cầu Nhu cầu Nhu cầu Nhu cầu
tăng lên không thay đổi giảm đi tăng lên không thay đổi giảm đi

X2 60 40 20 50 30 10
Lựa chọn vùng XS : 0,3 XS : 0,6 XS : 0,1 XS : 0,2 XS : 0,5 XS : 0,3
ngoại ô

Cạnh tranh xảy ra

Nhu cầu Nhu cầu Nhu cầu

tăng lên không thay đổi giảm đi
X1
Lựa chọn trung 65 45 25
tâm Thành phố XS : 0,1 XS : 0,7 XS : 0,2
 Sơ đồ cây lựa chọn quyết định

0,1 65

43
0,7
2
45
0,2
60
0,3
X1 25
44
0,6
1 4 40
0,1
0,7
X2
39,2 20
3
50
0,2
0,3
28
0,5
5
30
0,3

10
 3. Phát huy trí tuệ tập thể
trong việc ra quyết định

3.1. Vấn đề phát huy trí tuệ tập thể

3.2. Phân loại phương pháp ra QĐ

theo mức độ tham gia tập thể

3.3. Ra quyết định nhóm

3.1. Vấn đề phải phát huy trí tuệ tập thể

 Sử dụng tư duy hệ thống, lý thuyết quyết

định luôn khuyến khích việc phát huy trí tuệ
tập thể khi ra quyết định;
 Việc phát huy trí tuệ tập thể luôn làm tăng
thời gian và chi phí, vì vậy cần phải phát
huy trí tuệ tập thể một cách hiệu quả trong
quá trình ra quyết định;
 Hai vấn đề cần giải quyết là tập thể nào và
phát huy như thế nào?
Các điều kiện để phát huy
trí tuệ tập thể

Sự đa dạng Sự độc lập

về ý kiến của các ý kiến

Sự phối hợp Sự phi tập trung

giữa các ý kiến của tổ chức
3.2. Phân loại phương pháp ra quyết định
theo mức độ tham gia của tập thể

PP PP KL
độc đoán cuối cùng

PP
đồng
thuận PP
tham vấn

PP QĐ PP nhóm
đa số tri thức
3.3. Ra quyết định nhóm

Khái quát về ra quyết định nhóm

Tạo điều kiện để nhóm ra QĐ

Quy trình ra quyết định

định hướng đồng thuận
 Khái niệm và đặc điểm của nhóm

Khái niệm nhóm Đặc điểm của nhóm

 Là mô hình tổ chức bao  Lan truyền tâm lý

gồm hai hay nhiều cá  Tâm trạng nhóm
nhân, tương tác và phụ  Bầu không khí tâm lý trong
thuộc lẫn nhau nhằm đạt nhóm
được các mục tiêu cụ thể;
 Nhóm khác với tổ, đội;
 Phân loại nhóm

Nhóm chỉ huy

Nhóm
chính thức
(nhóm làm việc)
Nhóm nhiệm vụ

NHÓM

Nhóm lợi ích

Nhóm
không chính thức
Nhóm sở thích
 Phân biệt nhóm làm việc
và đội làm việc

LÀM VIỆC THEO ĐỘI LÀM VIỆC THEO NHÓM

MỤC TIÊU Chia sẻ thông tin Hiệu quả tập thể

TRÁCH Cá nhân Cá nhân và chung

NHIỆM

KỸ NĂNG Ngẫu nhiên và đa dạng Bổ sung cho nhau

- Kết quả là tổng hợp kết quả - Tạo ra kết quả lớn hơn
HỢP LỰC của từng cá nhân cụ thể kết quả của từng cá nhân
- Sự hợp lực trung lập, cộng lại
đôi khi tiêu cực - Sự hợp lực tích cực
 Cơ cấu tổ chức của tổ, đội làm việc

Thành viên Thành viên

Đội trưởng

Thành viên
Thành viên
 Cơ cấu tổ chức của nhóm làm việc

Thành viên

Thành viên
Thành viên
Nhóm
trưởng

Thành viên Thành viên

Vai trò của nhóm làm việc

 Tạo ra tập thể với kỹ năng đa dạng, kinh

nghiệm phong phú;
 Chia sẻ trách nhiệm trong công việc, cam
kết vì mục tiêu chung;

 Đưa ra QĐ tốt hơn, giải quyết vấn đề sáng

tạo hơn;
 Tạo ra môi trường làm việc hứng khởi và
giàu động lực;
 Ra quyết định nhóm

Khái niệm ra quyết định nhóm

Những lợi thế của ra quyết định nhóm

Những hạn chế của ra quyết định nhóm

 Những lợi thế và hạn chế
của ra quyết định nhóm

Những lợi thế Những hạn chế

 Phát huy được sự hiệp  Sự khuyếch tán trách nhiệm

lực của các thành viên; dẫn đến sự thiếu trách
 Chia sẻ thông tin giữa các nhiệm của một số cá nhân;
thành viên;  Hiệu quả có thể thấp hơn so
với ra QĐ cá nhân;
 Nguy cơ xuất hiện tâm lý
nhóm;
Tạo điều kiện để nhóm ra quyết định

Thiết lập mục tiêu của nhóm

Tạo đk cho môi trường làm việc

Ra quyết định
nhóm Đặt kỳ vọng và trách nhiệm rõ ràng

Cung cấp nguồn lực

Đóng vai trò huấn luyện viên

Ra quyết định định hướng đồng thuận

 Các thành viên bình đẳng trong việc cung

cấp thông tin và sửa đổi các đề xuất;

 Các thành viên tham gia đóng góp vào một

đề xuất được chia sẻ và định hình nó thành
một quyết định tốt nhất;

 Các thành viên hợp tác với nhau, cố gắng

đạt được một quyết định tốt nhất có thể cho
tất cả các thành viên;
Quy trình ra QĐ định hướng đồng thuận

Đưa ra vấn đề

Tổ chức thảo luận mở

Xác định mối quan tâm cơ bản

Phát triển các đề xuất

Chọn một hướng đi

Phát triển đề xuất ưu tiên

Kết thúc và giám sát