QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CHƯƠNG 3

MÔI TRƯỜNG VÀ HÀNH VI CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

GV: TS. Nguyễn Hoài Long

Contact: longnguyenhoai@neu.edu.vn/ 0913229867
 MỤC TIÊU

 Hiểu các mối quan hệ và hành vi trong kênh phân phối; nền tảng, cơ sở của
các mối quan hệ và hành vi đó

 Hiểu được tác động của các yếu tố môi trường đến kênh phân phối

 Vận dụng trong việc ra các quyết định quản trị kênh phân phối
 NỘI DUNG

 Mối quan hệ trong kênh phân phối

 Các loại quan hệ và hành vi trong kênh
 Quan hệ hợp tác
 Cạnh tranh trong kênh phân phối
 Xung đột trong kênh phân phối
 Sức mạnh của các thành viên trong kênh phân phối
 Thông tin trong kênh phân phối
 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến kênh phân phối
 Môi trường kinh tế
 Môi trường văn hóa – xã hội
 Môi trường công nghệ
 Môi trường luật pháp
 CÁC QUAN HỆ VÀ HÀNH VI

TRONG KÊNH PHÂN PHỐI

GV: TS. Nguyễn Hoài Long

Contact: longnguyenhoai@neu.edu.vn/ 0913229867
 MỐI QUAN HỆ TRONG KÊNH

Thảo luận:
Liệt kê các mối quan hệ trong kênh (phân theo chủ thể của mối quan hệ) và chỉ ra các lợi ích
của việc xây dựng mối quan hệ này đối với mỗi bên chủ thể của mối quan hệ đó
 MỐI QUAN HỆ TRONG KÊNH

 Xây dựng mối quan hệ trong kênh

 Xây dựng cam kết trong kênh
 Tạo kỳ vọng về một mối quan hệ lâu dài: sự tin cậy, giao tiếp 2 chiều, uy tin về giao dịch công
bằng, các mối quan hệ lâu dài và ổn định, quyền lực bình đẳng, cổ phần chéo/cổ phần kết hợp
 Cam kết đa phương: các bên tham gia vào kênh đều có những cam kết tương đồng
 Đánh giá sự cam kết: những mâu thuẫn trong quá khứ; dự đoán hành vi trong tương lai
 MỐI QUAN HỆ TRONG KÊNH

 Xây dựng mối quan hệ trong kênh

 Xây dựng sự tin cậy trong kênh
 Sự hài lòng về phương diện kinh tế
 Tạo dựng sự tin cậy:
 Các yếu tố phi kinh tế
 Quá trình ra quyết định
 Vượt qua những sự mất tin cậy
 Ngăn chặn sự cảm nhận về mất bình đẳng
 MỐI QUAN HỆ TRONG KÊNH

 Chu kỳ
mối
quan
hệ
trong
kênh
 QUAN HỆ HỢP TÁC

 Hành vi hợp tác trong kênh: là việc các TVK cùng phối hợp với nhau thực hiện các công việc phân phối
nhất định, nhằm cùng khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường một cách có hiệu quả.
 Bao gồm cả hợp tác chiều ngang (TVK cùng cấp độ) và hợp tác chiều dọc (TVK ở các cấp độ PP khác
nhau)
 QUAN HỆ HỢP TÁC

 Quan hệ hợp tác có thể diễn ra trên nhiều phương diện, với các biểu hiện như:
 Phân chia hợp lý các hoạt động PP theo từng khu vực thị trường
 Phân chia thu nhập giữa các TVK
 Chia sẻ và cung cấp thông tin
 Liên kết và hỗ trợ thực hiện các công việc phân phối
 …

 Lợi ích của việc hợp tác:

 Đẩy nhanh vòng quay hàng hóa
 Tăng cường dịch vụ khách hàng
 Giảm chi phí, tăng hiệu quả thực hiện các công việc phân phối
 QUAN HỆ HỢP TÁC

 Dạng thức phát triển hợp tác dài hạn

 Quan hệ đối tác chiến lược dài hạn
 Mạng lưới và liên minh chiến lược giữa nhà sản xuất và các TGTM
 QUAN HỆ HỢP TÁC

 Cơ sở của sự hợp tác: cùng có lợi ích

 Yếu tố giúp tăng cường sự hợp tác:
 Lựa chọn TVK có cùng quan điểm và hệ giá trị
 Mỗi TVK phải xác định trách nhiệm và quyền lợi gắn liền với thành công của cả hệ thống
 Nhận thức được sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các TVK
 Xác định rõ vai trò, quyền lợi và trách nhiệm của mỗi TVK
 Các chương trình hợp tác giữa các TVK đặt trọng tâm vào các mục tiêu chung
 Truyền thông và xây dựng niềm tin giữa các TVK
 CẠNH TRANH TRONG KPP

 Cạnh tranh:
 Là hành động ganh đua nhằm đạt được thế trội hơn, hoặc thế có lợi hơn cho mình, hoặc nhằm
đạt được phần thưởng hay mục tiêu nào đó.
 Là hành vi cố hữu trong mọi hệ thống xã hội
 Cạnh tranh trong KPP
 Cạnh tranh chiều ngang cùng loại
 Cạnh tranh chiều ngang khác loại
 Cạnh tranh chiều dọc
 Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
CẠNH TRANH TRONG KPP

CT chiều ngang cùng loại: CT chiều ngang khác loại:

CT giữa các TVK cùng loại cùng CT giữa các TVK khác loại
cấp độ cùng cấp độ

M
W
R
Cạnh tranh chiều dọc: CT giữa các hệ thống
CT giữa các TVK cùng kênh kênh
khác cấp độ CT giữa các kênh khác nhau
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Định nghĩa xung đột:
 Là hành vi khi các bên theo đuổi các
mục tiêu khác nhau, mà việc đạt lợi ích
của bên này làm suy giảm lợi ích của
bên khác. Hoặc:
 Là quá trình trong đó một bên nhận ra
rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập,
hoặc bị ảnh hưởng (tiêu cực) bởi một
hay một số bên khác.
 Xung đột kênh:
 Là tình huống trong đó 1 TVK cho
rằng hành động của 1TVK khác có thể
cản trở họ thực hiện những mục đích
riêng của mình
 Là hiện tượng hành vi của một TVK
gây ảnh hưởng đến việc thực hiện mục
tiêu hoặc đến hiệu quả hoạt động của
các TVK khác hay của toàn bộ kênh.
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Cạnh tranh:
 Là thuộc tính cố hữu trong xã hội
 Không trực tiếp, không cá nhân,
các bên đều tập trung vào mục
tiêu mà mình muốn đạt được chứ
không can thiệp vào công việc
của đối thủ
 Cạnh tranh lành mạnh khiến các
bên có xu hướng làm tốt hơn,
khiến cho kết quả chung cuộc là
tốt hơn
 Xung đột:
 Mang tính thời điểm, không phải
lúc nào cũng có
 Mang tính trực tiếp, cá nhân, tập
trung vào đối thủ của mình và có
xu hướng cản trở hoặc can thiệp
vào công việc của đối thủ
 Thường dẫn tới việc kìm hãm sự
phát triển chung
 XUNG ĐỘT KÊNH

 Các loại xung đột trong kênh

 Xung đột theo chiều ngang (Horizontal Conflict): xảy ra giữa các TVK cùng cấp độ
 Xung đột theo chiều dọc (Vertical Conflict): xảy ra giữa các TVK khác cấp độ
 Xung đột đa kênh (Multichanel Conflict): khi NSX sử dung nhiều cấu trúc kênh đến cùng TTMT
 Xung đột thị trường chợ đen (Gray Market Conflict): Khi SP phiên bản quốc tế của thương hiệu và
cấm tiêu thụ nội địa (gray goods) thâm nhập và ảnh hưởng đến tiêu thụ SP phiên bản quốc nội
 XUNG ĐỘT KÊNH

 Phản ứng của thành viên kênh

 Im lặng, không thể hiện
 Chịu đựng
 Chiến đấu
 Tức giận
 Rời bỏ
 Phản đối
 XUNG ĐỘT KÊNH

 Ảnh hưởng của xung đột

 Ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của các thành viên kênh
 Ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh
 XUNG ĐỘT KÊNH

 Ảnh hưởng của xung đột đến thái độ và hành vi của các thành viên kênh
 Giảm mức độ thỏa mãn về kinh tế
 Giảm mức độ thỏa mãn về tinh thần và các yếu tố khác
 Mất lòng tin
 Giảm cam kết với kênh
 Phá vỡ các mối quan hệ dài hạn trong kênh
 XUNG ĐỘT KÊNH

 Ảnh hưởng của xung đột đến hiệu quả của kênh
 Các khía cạnh đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh
 Mức độ tối ưu hóa khả năng thỏa mãn thị trường mục tiêu
 Mức độ đạt được các mục tiêu phân phối dự định
 Mức độ đầu tư vào kênh phân phối (chi phí đầu vào của kênh)
 Kênh phân phối hoạt động hiệu quả khi đạt được các mục tiêu phân phối; kiểm soát được
các hành vi xung đột; giải quyết được xung đột và kênh hoạt động tốt hơn
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Các khía cạnh đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh
 Mức độ tối ưu hóa khả năng thỏa mãn thị trường mục tiêu
 Mức độ đạt được các mục tiêu phân phối dự định
 Mức độ đầu tư vào kênh phân phối (chi phí đầu vào của kênh)
 Kênh phân phối hoạt động hiệu quả khi đạt được các mục tiêu phân phối; kiểm
soát được các hành vi xung đột; giải quyết được xung đột và kênh hoạt động tốt
hơn
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Các dạng ảnh hưởng của xung đột kênh
 Không làm ảnh hưởng: khi xuất hiện xung đột không làm gia tăng chi phí để đạt được các mục tiêu
phân phối đã định;
 Làm tăng hiệu quả hoạt động: khi các TVK nhận thấy kênh hiện tại không hiệu quả và đấu tranh để
thay đổi;
 Làm giảm hiệu quả kênh: khi xung đột tự phát triển thành hành vi “trả đũa” nhau, các bên trong
xung đột không còn muốn làm việc để đạt mục tiêu chung nữa.
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Nguyên nhân của xung đột kênh
 Phân chia vai trò không thích hợp
 Phân chia nguồn lực kênh không hợp lý
 Khác nhau về nhận thức và mong muốn
 Khác nhau về văn hoá kinh doanh
 Không đồng tình về phạm vi quyết định
 Mục tiêu không thích hợp
 Thông tin sai lệch hoặc không lưu chuyển
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Xử lý xung đột kênh
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Các vấn đề xung đột phổ biến trong kênh
 Giá:
 Mức giá bán cho các KH khác nhau là khác nhau
 Mức giá cao nên khó bán
 Mức giá cao lời thấp không đủ bù đắp chi phí
 Chiết khấu:
 Hình thức chiết khấu không thoả đáng (tiền mặt, thưởng…)
 Chiết khấu không hợp lý hoặc không công bằng
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Các vấn đề xung đột phổ biến trong kênh
 Điều kiện giao nhận:
 Số lượng ít không vận chuyển hoặc tính phí vận chuyển cao
 Thời gian giao nhận và phương thức giao nhận
 Điều kiện đặt hàng
 Điều kiện thanh toán:
 Mức thanh toán/mức công nợ
 Thời gian cho nợ
 Điều kiện bán hàng:
 Các hỗ trợ bán hàng: quầy kệ, set-up, huấn luyện BH, NV, đào tạo
 Các chương trình KM và QC
 Hội nghị KH và các sự kiện
 Hỗ trợ tiêu thụ hàng tồn kho/rớt giá
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Các vấn đề xung đột phổ biến trong kênh
 Thông tin và ưu đãi:
 Hàng đặc biệt có số lượng ít
 Hàng thanh lý
 Hàng khuyến mãi của nhà máy
 Thông tin sản phẩm mới/mẫu mã mới
 Các đợt cao điểm/khan hàng
 Hỗ trợ kỹ thuật:
 Bảo hành, sửa chữa
 Đổi hàng có khuyết tật
 Trợ giúp KH cuối cùng trong sử dụng
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Các vấn đề xung đột phổ biến trong kênh
 Quyền hạn theo lãnh thổ:
 Khả năng gây ảnh hưởng đến NPP cấp dưới
 Mức độ trao quyền
 Hỗ trợ truyền thông:
 Truyền thông về NPP đến KH
 Giới thiệu KH
 Giới thiệu mạng lưới làm việc
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Các biện pháp để xử lý trước mắt:
 Tìm hiểu nguyên nhân xung đột, đánh giá mức độ ảnh hưởng và xử lý theo nguyên nhân nếu cần
thiết. Luôn ưu tiên những cách xử lý giải quyết được vấn đề mà tăng sự hợp tác của TVK (ngoại
giao, hoà giải, hợp tác).
 Sử dụng các sức mạnh kênh để đề nghị hoặc yêu cầu TVK thay đổi hoặc thực hiện hành vi cần thiết:
phạt/thưởng, trao đổi thông tin, thoả hiệp, cảnh cáo, tước bỏ hoặc thay đổi các quyền lợi và trách
nhiệm liên quan đến hoạt động phân phối, tước bỏ vai trò (đại lý, đại diện bán hàng…), thay đổi mức
độ hỗ trợ hoặc mức độ ưu tiên trong các hoạt động phân phối…
 Sử dụng sự can thiệp về mặt pháp luật: tổ hoà giải, trọng tài kinh tế, toà án kinh tế…
 XUNG ĐỘT KÊNH
 Các biện pháp lâu dài, giải quyết tận gốc của vấn đề
 Thay đổi cấu trúc kênh: số kênh song song, thay đổi chiều dài (thêm/bớt cấp độ), thay đổi mật độ
phân phối (thêm/bớt thành viên), thay đổi cách thức bán hàng…
 Thay đổi chính sách kênh: điều chỉnh các dòng chảy, phân chia lại công việc phân phối, phân
chia ranh giới thị trường/phạm vi hoạt động của NPP, thay đổi NPP…
 Sử dụng các biện pháp tăng cường liên kết và phụ thuộc lẫn nhau trong kênh: trao đổi nhân viên,
hỗ trợ kỹ thuật và kinh doanh, bổ nhiệm thành viên kênh vào các vị trí có quyết định quan trọng
đến kênh (hội đồng tư vấn, ban giám đốc…),
 Thiết lập lại và vận hành dòng chảy thông tin, đặc biệt lưu ý đến hệ thống dữ liệu và quản lý quan
hệ KH (CRM) để phát hiện sớm các biểu hiện của xung đột.
 Tăng cường hoạt động trao đổi để TVK nhận thức rõ mục tiêu tối thượng của cả kênh và sự phụ
thuộc lẫn nhau, trách nhiệm và quyền hạn của bản thân trong toàn bộ hệ thống.
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Sức mạnh của các TVK (channel power):
 Là khả năng một TVK có thể tác động hoặc chế ngự hành vi của (các) TVK khác;
 Sức mạnh của một TVK sẽ tăng khi (các) TVK khác càng phải phụ thuộc vào TVK đó.
 Nguồn gốc của sức mạnh (Power Bases):
 Giải thích sức mạnh của TVK có được là từ đâu, nên sử dung và phối hợp các sức mạnh để làm tăng
sự phụ thuộc của các TVK như thế nào
 Các loại sức mạnh: sức mạnh tiền thưởng, sức mạnh áp đặt, sức mạnh hợp pháp, sức mạnh được
thừa nhận, sức mạnh chuyên môn
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Sức mạnh tiền thưởng (reward power):
 Thể hiện ở khả năng “thưởng” hay đưa ra các lợi ích cho các TVK và nhờ đó đạt được sự hợp tác từ
họ.
 Các loại “phần thưởng”:
 Các chính sách phân phối thuận lợi: chính sách giá, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ,
thông tin, hỗ trợ vận chuyển và bán hàng, các chương trình trade marketing…
 Hỗ trợ xây dựng cơ sở kinh doanh: nhân viên, huấn luyện, set-up, mặt bằng, cơ sở vật chất, xây
dựng mạng lưới quan hệ…
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Sức mạnh tiền thưởng (reward power):
 Các loại “phần thưởng”:
 Các phần thưởng tài chính và phi tài chính: chiết khấu, quà tặng, hội nghị KH, tham dự sự kiện
quan trọng của công ty, mời tham gia vào các cuộc họp hoặc các hội đồng ra quyết định quan
trọng của kênh …
 Truyền thông giới thiệu về NTG đến NTD cuối cùng
 Là cơ sở sức mạnh quan trọng và phổ biến nhất
 Đk áp dụng: các TVK phải nhận thức được rằng phần thưởng sẽ được trao nếu họ thực hiện được
hành vi/kết quả nhất định
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Sức mạnh áp đặt (coercive power)
 Là khả năng áp đặt hay trừng phạt các TVK nếu như họ không tuân theo ảnh hưởng của mình.
 Các kiểu “trừng phạt” trong KPP:
 “Phong tỏa” thị trường, phân chia lại ranh giới
 Thay đổi vai trò và quyền hạn trong vùng lãnh thổ
 Giảm lợi nhuận
 Giao hàng/thanh toán chậm
 Rút tên khỏi danh sách xúc tiến
 Rút phần thưởng…
 Sử dụng sức mạnh này có thể làm tăng xung đột:
 Tạo ra bầu không khí hiếu chiến
 Khiêu khích sự trả đũa
 Tìm trợ giúp bên ngoài…
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Sức hợp pháp (Legitimate power)
 Khi một TVK có quyền lực hợp pháp ảnh hưởng đến các TVK khác
 Thường thấy ở kênh VMS tập đoàn và VMS hợp đồng
 Các kiểu sức mạnh hợp pháp trong kênh phân phối:
 Yêu cầu thực hiện
 Các điều khoản phải tuân theo
 Nội quy, quy chế, quy định…
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Sức mạnh có được từ sự thừa nhận (Referent power)
 Các TVK khác mong muốn được gắn kết (được nhận biết) với DN, do đó tự nguyện hợp tác
 Điều này đạt được khi các TVK nhận thấy mục tiêu của bản thân là gần gũi hoặc thống nhất với mục
tiêu của DN, chỉ đạt được mục tiêu của bản thân nếu tuân theo những ảnh hưởng của DN
 Thường đạt được trong VMS được quản lý, hay khi trong kênh có TVK có thương hiệu nổi tiếng
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Sức mạnh chuyên môn (expert power)
 Nhờ kiến thức, sự lành nghề và khả năng chuyên môn, hoặc các thông tin trong lĩnh vực mà một
TVK có được ảnh hưởng đến các TVK khác.
 Các kiểu sức mạnh chuyên môn trong kênh phân phối:
 Tư vấn
 Hỗ trợ và trợ giúp kỹ thuật cửa hàng
 Trao đổi và đào tạo nhân viên
 Bảo hành sản phẩm của NSX (bảo dưỡng, sửa chữa, đổi hàng lỗi…)
 Trợ giúp xử lý các vấn đề phát sinh
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Biện pháp sử dụng sức mạnh để gây ảnh hưởng
 Các biện pháp công khai: hứa, đe doạ, hợp pháp
 Các biện pháp kín đáo: trao đổi thông tin, đưa ra lời khuyên/ngụ ý, yêu cầu thực hiện mà không nêu
lý do
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Phương thức sử dụng sức mạnh trong kênh
 Sức mạnh nào đang sẵn sàng và có thể sử dụng
 Sức mạnh nào nên sử dụng:

Cần đánh giá hiệu quả của các cơ sở sức mạnh khác nhau tác động đến các thành viên kênh như thế
nào, dựa trên:
 Khả năng ảnh hưởng đến hành vi của các TVK và quan hệ của toàn bộ kênh;
 Những phản ứng có thể gây ra và mức độ thỏa mãn của các TVK đối với sức mạnh được sử dụng;
 Các điều kiện cụ thể: cấu trúc, mục tiêu của các TVK, mức độ hợp tác và xung đột trong kênh,
các yếu tố môi trường…
 SỨC MẠNH CỦA THÀNH VIÊN KÊNH
 Kết luận
 Một TVK muốn trở thành lãnh đạo kênh phải sử dụng sức mạnh để gây ảnh hưởng đến hành vi của
các TVK và phải có những cơ sở sức mạnh để điều khiển kênh
 Việc áp dụng sức mạnh nào và sử dụng như thế nào sẽ ảnh hưởng đến mức độ hợp tác, thỏa mãn hay
xung đột trong kênh
 Hiệu quả của việc quản lý kênh tùy thuộc vào việc lãnh đạo kênh sử dụng những sức mạnh nào và
như thế nào
 Hiệu quả của việc sử dụng các cơ sở sức mạnh tùy thuộc vào điều kiện và tình huống cụ thể, tuy
nhiên việc áp dụng sức mạnh áp đặt thường có xu hướng làm tăng mức độ không thỏa mãn và xung
đột trong các TVK, làm giảm mức độ vững chắc của cấu trúc kênh
 VAI TRÒ TRONG KPP
 Vai trò
 Là một tập hợp các mệnh lệnh và quy định, xác định hành vi mà mỗi TVK phải thực hiện
 Mỗi thành viên kênh ở một khâu nhất định trong KPP đều giữ một vai trò đối với các TVK khác và
đối với toàn bộ kênh
 Lưu ý
 Các vai trò trong kênh có thể thay đổi theo thời gian và tình huống thị trường.
 Khi các TVK không hành động theo các hành vi được chấp nhận, xung đột có thể xảy ra.
 Vai trò giúp cho việc mô tả hành vi mong đợi của các TVK, từ đó NQL có thể định hướng cho việc
phân công các công việc phân phối.
 VAI TRÒ TRONG KPP
 Khi xem xét vai trò trong KPP, nhà quản lý kênh phải trả lời được các câu hỏi:
 Mỗi TVK cụ thể nên đóng vai trò gì trong kênh phân phối,
 Vai trò nào mỗi TVK mong đợi được nắm giữ,
 Các TVK nhìn nhận và mong đợi vai trò của các TVK khác như thế nào,
 Các TVK có xu hướng xung đột với các TVK khác như thế nào nếu không thực hiện đúng vai trò,
 Các TVK hy vọng nhà quản lý kênh đóng vai trò nào
 VAI TRÒ TRONG KPP
 Truyền tin trong KPP
 Việc truyền tin được thực hiện thông qua việc gửi và nhận các thông tin giữa các TVK và giữa kênh
với môi trường.
 Các vấn đề cần lưu ý:
 Sự khác nhau về mục tiêu khi tham gia kênh
 Sự khác nhau về “ngôn ngữ”: Mã hóa và giải mã thông điệp theo các cách khác nhau
 Khác nhau về nhận thức giữa các TVK
 Hành vi “giữ bí mật”
 Tần suất truyền thông không thích hợp
 Thảo luận
 Tình huống giả định: Đại lý A và đại lý B của Công ty Sonoff cùng chào bán
giải pháp và thiết bị vào cùng 1 khách hàng (đang hoàn thiện biệt thự). Đại lý B
đã tiếp cận khách hàng từ khi công trình khởi công và chào bán đúng giá bán lẻ
quy định của nhà sản xuất. Đại lý A mới tiếp cận khách hàng và chào bán cho
khách hàng với mức giá chiết khấu 10% so với giá bán của nhà sản xuất. Nhân
viên của đại lý A tuyên bố với khách hàng đại lý A là đại lý duy nhất tại địa bàn
nên. Chính vì vậy, khách hàng từ chối mua hàng của đại lý B đồng thời khuyến
cáo hàng xóm không nên mua hàng của đại lý B. Đại lý B đã phản ánh điều này
lên nhà sản xuất và yêu cầu giải quyết.
 Yêu cầu: nghiên cứu đồng đại lý của Sonoff và các thông tin trên web
Sonoff.vn, hãy đưa ra các phương án xử lý xung đột mà nhóm cho là phù hợp.
Theo bạn Sonoff có thể dùng sức mạnh nào để giải quyết xung đột này? Tại sao?
MÔI TRƯỜNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI

GV: TS. Nguyễn Hoài Long

Contact: longnguyenhoai@neu.edu.vn/ 0913229867
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ QT KPP

Nhà sản xuất

Môi trường:
Đối tượng của
Thành viên kênh Quản trị kênh
1. Kinh tế Nhà trung gian
2. VH – XH
3. Công nghệ TT mục tiêu
4. Luật pháp

Không là TVK Các TC bổ trợ

 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ QT KPP
 Môi trường kinh tế
 Các giai đoạn của chu kỳ phát triển kinh tế (khủng hoảng, phát triển, hưng thịnh, suy thoái) và ảnh
hưởng đến hoạt động phân phối:
 Ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng
 Ảnh hưởng đến hành vi bán lẻ
 Các trọng tâm của hoạt động phân phối trong giai đoạn tương ứng
 Sự thiếu hụt sản phẩm và chiến lược phân phối trong thời kỳ thiếu hụt
 Các vấn đề kinh tế khác: Tỷ lệ tăng trưởng thấp của thu nhập HGĐ; Tăng tỷ lệ lãi suất; Thay đổi tỷ
giá hối đoái…
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ QT KPP
 Môi trường nhân khẩu
 Sự thay đổi dân cư giữa các vùng:
 Cơ cấu tuổi tác, giới tính
 Sự di chuyển cơ học trong dân cư
 Trình độ học vấn
 Sự thay đổi cơ cấu dân tộc
 Sự thay đổi vai trò của người phụ nữ
 Sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ QT KPP
 Môi trường văn hoá
 Nền văn hoá
 Nhánh văn hoá
 Sự giao lưu và tiếp biến văn hoá
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ QT KPP
 Môi trường công nghệ
 Telemarketing:
 Khả năng tiếp cận khách hàng
 Hỗ trợ cho lực lượng bán
 Mở rộng thị trường
 Đáp ứng được các đoạn thị trường nhỏ
 Cung cấp thông tin cho khách hàng
 Đo lường hiệu quả quảng cáo
 Linh hoạt về địa điểm
 Teleshopping và computer shopping
 Thanh toán điện tử
 Quản lý tồn kho điện tử
 Các tiến bộ kỹ thuật khác
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ QT KPP
 Môi trường luật pháp
 Hạn chế phân phối song song để đẩy cạnh tranh
 Hạn chế phân phối độc quyền
 Điều tiết những trường hợp bắt buộc mua cả dòng sản phẩm
 Điều chỉnh mức độ phân biệt giá
 Giữ giá
 Quy định về hành vi từ chối phân phối
 Ràng buộc các hành vi hạn chế bán lại
 Mức độ cho phép của hợp đồng ràng buộc
 Định chế của việc hình thành kênh tập đoàn
 Các quy định quản lý kênh vĩ mô của NN
 TÓM TẮT CHƯƠNG
 Nhà quản lý KPP cần có sự theo dõi, giám sát và can thiệp kịp thời để điều chỉnh các hành
vi trong KPP:
 Phòng ngừa, tránh và giảm hành vi xung đột, đặc biệt các hành vi xung đột làm giảm hiệu quả
hoạt động của kênh và có tần suất lặp lại cao, ảnh hưởng rộng.
 Khuyến khích hành vi hợp tác giữa các TVK
 Duy trì các hành vi cạnh tranh lành mạnh, tạo động lực cho KPP phát triển.
 Để có thể tác động tới các quá trình hành vi trong KPP, nhà QLK cần tìm ra và duy trì sức
mạnh của mình đối với các TVK, có các hoạt động quản lý để duy trì được sức mạnh đó.
 Luôn theo dõi cả những xu hướng vĩ mô tác động đến hoạt động phân phối để có thể đón
bắt các cơ hội và phòng tránh các nguy cơ có thể xảy ra, từ đó có các hoạt động phân phối
phù hợp, thích nghi và linh hoạt.