Nhóm 7

Thực hiện chiến lược:

Tổ chức và cơ cấu

GVHD: TS. Bùi Nhất Vương

 PHẦN 1 Các vấn đề ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược

PHẦN 2: Cách để phát triển các chương trình, ngân sách và thủ tục để thay đổi
chiến lược
NỘI DUNG PHẦN 3:
Các giai đoạn phát triển của công ty và cấu trúc đặt trưng cho từng giai
đoạn

PHẦN 4: Cách sử dụng cấu trúc ma trận, mạng và mô-đun để áp dụng chiến lược

PHẦN 5: Các vấn đề liên quan đến tập trung hóa so với phân cấp trong cấu trúc tổ
chức giai đoạn
 PHẦN 1:
Các vấn đề ảnh hưởng đến việc thực hiện
chiến lược
 1. Định nghĩa thực hiện chiến lược
Là tổng số các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện một kế
hoạch chiến lược. Đó là quá trình thực hiện các mục tiêu, chiến lược
và chính trị thông qua việc phát triển các chương trình và chiến thuật,
ngân sách và thủ tục

Thực hiện là phần quan trọng của quản lý chiến lược vì

nếu không thực hiện thì chúng ta không có gì cả. Xây
dựng chiến lược và thực hiện chiến lược nên được coi là
hai mặt của cùng một đồng tiền.

Việc thực hiện kém đã được cho là nguyên nhân dẫn

đến một số thất bại chiến lược
Quá trình thực hiện đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải xem xét những câu
hỏi sau:

• Ai là người sẽ thực hiện kế hoạch chiến lược?

• Phải làm gì để điều chỉnh hoạt động của công ty theo
hướng mới đã định?
• Làm thế nào để mọi người hợp tác với nhau để làm
những việc cần thiết?
 Một cuộc khảo sát với 93 công ty trong danh sách Fortune 500 cho thấy hơn một nửa số
công ty đã trải qua 10 vấn đề lớn sau đây khi họ cố gắng thực hiện một cuộc thay đổi chiến
lược: 1. Mất nhiểu thời gian so với kế hoạch ban đầu
2. Phát sinh những vấn đề lớn không lường trước được.
3. Các hoạt động phối hợp không hiệu quả.
4. Các hoạt động cạnh tranh và khủng hoảng không được chú
ý khi thực hiện.
5. Các nhân viên liên quan không đủ năng lực
6. Nhân viên cấp dưới không được đào tạo đầy đủ.
7. Các yếu tố môi trường bên ngoài không thể kiểm soát
8. Cán bộ quản lý cấp sở lãnh đạo, chỉ đạo chưa đầy đủ
9. Không xác định rõ ràng các nhiệm vụ và hoạt động thực
hiện
10. Các hoạt động không được giám sát đầy đủ của hệ thống
thông tin
2. Các vấn đề chính ảnh hưởng đến việc thực hiện
chiến lược thành công

Vào đầu năm 1977. Mc

Kinsey và các cộng sự
trong doanh nghiệp của
ông đã xác định được 7
nhân tố có ảnh hưởng
quyết định đến hiệu quả
thực thi chiến lược
 Vai trò của khung phân tích 7S
Nhận dạng các nhân tố phức tạp có ảnh hưởng tới năng lực
của doanh nghiệp trong tổ chức thực thi chiến lược.

Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc
vào việc quản lý đầy đủ tới các nhân tố mà còn
phải nhìn nó với quan điểm hệ thống.

7 nhân tố của khung 7S có quan hệ mật

thiết với nhau, rất khó tạo ra một sự thay
đổi mang tính tích cực trong một nhân tố
mà không tạo ra sự thay đổi các nhân tố
còn lại.
Các nhân tố cứng dễ xác định và lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng trực tiếp tới nó

Các nhân tố mềm có thể khó mô tả hơn, ít hữu hình hơn và bị ảnh hưởng
nhiều hơn bởi văn hóa. Nhân tố mềm cũng quan trọng như nhân tố cứng,
có đóng góp lớn đến sự thành công của doanh nghiệp
 Các nhân tố cứng của mô hình 7S

Nhân tố Nhân tố Nhân tố

Chiến lược Cấu trúc Hệ thống

Bằng cách sử dụng sứ Doanh nghiệp được cấu Tất cả các phương pháp
mệnh và tầm nhìn, các trúc như thế nào và có hoạt động, thủ tục, và
mục tiêu của doanh các tầng thứ bậc nào các luồng thông tin liên
nghiệp sẽ được xác định lạc chính thức và không
rõ ràng. chính thức
 Các nhân tố mềm của mô hình 7S
Phong cách Kỹ năng
Nhân tố này có liên
Trọng tâm của nhân tố quan đến những kỹ
này là phong cách lãnh năng chung của DN và
đạo và quản lý của cả những kỹ năng của
doang nghiệp.. nhân viên trong DN
đó.

Giá trị chia sẻ Nhân sự

Các tiêu chuẩn, giá trị Trọng tâm của nhân tố
và các hình thức khác này là đội ngũ nhân
của đạo đức DN, trong viên, năng lực và
đó tầm nhìn, văn hóa nhiệm vụ công việc
và bản sắc DN là của họ
những yếu tố then chốt

Mô hình 7S có thể áp dụng cho nhiều
tình huống và là một công cụ có giá trị
khi thiết kế tổ chức
Lợi ích của mô hình 7S:
- Tạo thuận lợi cho sự thay đổi của tổ
chức
- Giúp lãnh đạo thực hiện chiến lược
mới
- Xác định cách mỗi nhân tố có thể
thay đổi trong tương lai
- Tạo thuận lợi cho việc sáp nhập của
các tổ chức.
 CÁC BƯỚC ÁP DỤNG MÔ HÌNH 7S

Xác định Thực hiện

Xác định các thiết kế tổ các thay đổi
Quyết định khu
khu vực không chức tối ưu vực và những cần thiết Liên
được liên kết thay đổi nên tục
hiệu quả 2 4
được thực hiện xem lại
7S
1 3 5
 PHẦN 2:
Cách phát triển các chương trình, ngân
sách và thủ tục để thay đổi chiến lược
Phát triển các chương trình, ngân sách và thủ
tục

Việc thực hiện chiến lược bao gồm

việc thiết lập các chương trình và
chiến thuật để tạo ra một loạt
chương trình về các hoạt động tổ
chức mới, ngân sách để phân bổ quỹ
cho các hoạt động mới, và thủ tục
xử lý các chi tiết hàng ngày
 Các chương trình và chiến thuật

Mục đích của một chương trình hoặc một chiến thuật là làm cho
chiến lược định hướng hành động. Trên thực tế, một chương trình là
một tập hợp các chiến thuật và một chiến thuật là hành động cá nhân
được tổ chức thực hiện như một yếu tố trong nỗ lực thực hiện một
kế hoạch

VD Khi Xerox Corporation thực hiện một chiến lược đảo

ngược, họ cần phải giảm đáng kể chi phí. Chương trình này
được phát triển để xác định và cải tiến quy trình hoạt động
kém. Kết quả là tiết kiệm được 6 triệu USD trong một năm,
thậm chí là nhiều hơn

Chiến thuật là một kế hoạch hoạt động cụ thể chi tiết cách thức
chiến lược
 Chiến thuật thời gian:
Khi nào bắt đầu
Công ty đầu tiên sản xuất và bán một sản phẩm hoặc
dịch vụ mới được gọi là công ty vận động đầu tiên
(tiên phong).

Một số lợi thế của việc đi đầu là công ty có thể thành lập danh
tiếng và tạm thời thu được lợi nhuận cao từ những người mua
có giá trị cao về sản phẩm hoặc dịch vụ.

Người tiên phong đầu tiên thành công cũng có thể

thiết lập tiêu chuẩn cho tất cả các sản phẩm tiếp theo
trong ngành.
VD

Microsoft đã có thể làm điều này trong phần

mềm với hệ điều hành Windows của mình
bằng cách là người đầu tiên thương mại hóa
sản phẩm thành công

Gillette đã có thể giữ vững vị trí dẫn đầu về hạng mục

cạo râu (70% thị phần) bằng cách liên tục giới thiệu
các sản phẩm mới.

Những doanh nghiệp xuất hiện muộn
hơn thành công thường là những doanh
nghiệp lớn có nguồn lực đáng kể và có
được những kinh nghiệm liên quan của
các công ty tiên phong
Microsoft là một ví dụ. Một khi
Netscape có được thiết lập như
một tiêu chuẩn cho trình duyệt
Internet vào những năm 1990,
Microsoft đã sử dụng nguồn lực
khổng lồ của mình để trực tiếp
tấn công vị trí của Netscape với
Internet Explorer của mình
 Chiến thuật địa điểm thị trường:
Ở đâu cạnh tranh

Chiến thuật định vị thị trường đề

cập đến nơi một công ty thực hiện
chiến lược. Một công ty hoặc một Một chiến thuật tấn công thường diễn ra ở
đơn vị kinh doanh có thể thực vị trí thị trường của đối thủ cạnh tranh đã

hiện chiến lược cạnh tranh tấn được thiết lập. Một chiến thuật phòng thủ

công hoặc phòng thủ. thường diễn ra ở vị trí thị trường hiện tại
của công ty như một biện pháp phòng thủ
chống lại các cuộc tấn công có thể xảy ra
của đối thủ.
Một số phương
pháp để tấn công
vị trí của đối thủ
 01 Texas Instrument tránh cạnh
tranh trực tiếp với Intel bằng
cách phát triển các bộ vi xử lý
Tấn công trước mặt cho thiết bị điện tử tiêu dùng,
điện thoại di động và thiết bị y
tế thay vì máy tính.
Kimberly-Clark đã giới thiệu tã
giấy Huggies dùng một lần
chống lại tã Pampers trong thị Kỹ thuật hạ cánh
trường của P&G. Cuộc cạnh
tranh giữa hai công ty đã làm
giảm lợi nhuận của Kimberly-
02
Clark
 Steinway là một nhà sản
03 xuất piano chính ở Hoa Kỳ
cho đến khi Yamaha gia
Tấn công lảng tránh nhập thị trường với nhiều
loại đàn piano, bàn phím và
các nhạc cụ khác.
Thay vì cạnh tranh trực tiếp
với Pocket PC và Palm Pilot
của Microsoft trên thị trường Bao vây
máy tính cầm tay, Apple đã
giới thiệu iPod như một máy
nghe nhạc kỹ thuật số cá nhân. 04
Đó là sự thay đổi triệt để nhất
trong cách mọi người nghe
nhạc kể từ Sony Walkman.
 05

Coca-Cola cung cấp các loại

Cạnh tranh du kích thức uống không carbon không
có lợi nhuận
AB InBev. Chiến thuật phòng
thủ. Theo Porter, chiến thuật
phòng thủ nhằm hạ thấp xác Nâng rào cản
suất tấn công, chuyển hướng
các cuộc tấn công sang các con
đường ít đe dọa hơn, hoặc giảm
06
cường độ tấn công.
 Southwest Airlines, một công ty
07 có thể cố tình giữ giá thấp và
liên tục đầu tư vào việc giảm
chi phí. Với giá cả vẫn còn rất
Tăng sự trả đũa thấp, có rất ít động cơ lợi nhuận
cho một người mới gia nhập..
Khi công ty Clorox thách thức
P&G trên thị trường chất tẩy rửa
với Clorox Super Detergent, P&G
đã trả đũa bằng cách thử nghiệm
Giảm cảm giác tấn công
tiếp thị chất tẩy lỏng của mình vào
thời điểm đó, Lemon Fresh Comet,
trong một nỗ lực nhằm khiến 08
Clorox rút lui khỏi thị trường chất
tẩy rửa.
 Ngân sách đề ra những chi phí cần thiết cho các
chương trình hoạt động.

Sau khi các chương trình và kế hoạch chiến thuật

2. Ngân sách đã được phát triển, quá trình lập ngân sách bắt đầu.
Lập kế hoạch ngân sách là bước kiểm tra thực tế
cuối cùng mà một công ty có được về tính khả thi
của chiến lược đã chọn.

Một chiến lược lý tưởng có thể hoàn toàn không

thực tế chỉ sau khi các chương trình và chiến
thuật thực hiện cụ thể đã được định giá chi tiết.
 3. Các thủ tục
Các thủ tục là hệ thống và trình tự các bước hoặc các phương pháp
được đề ra thực hiện một nhiệm vụ hay một công việc cụ thể.

Thủ tục là các quy định hướng dẫn cho nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề
phát sinh trong khi thực hiện chiến lược, kế hoạch hành động.

Quy trình hoạt động tiêu chuẩn (SOPS), thường nêu chi tiết các hoạt động
khác nhau phải được thực hiện để hoàn thành các chương trình và kế hoạch
chiến thuật của công ty.
 PHẦN 3:
Các giai đoạn phát triển của công ty và
cấu trúc đặc trưng cho từng giai đoạn
Khái niệm về cấu trúc tổ chúc trong thực thi chiến lược

Cấu trúc tổ chức của DN là tập hợp

các chức năng & quan hệ mang tính
chính thức xác định các nhiệm vụ mà
mỗi 1 đơn vị của DN phải hoàn thành,
đồng thời cả các phưong thức hợp tác
giữa các đơn vị này.
 Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược

Theo A.Chandler: ông nhấn mạnh rằng một chiến lược mới đòi
hỏi một cấu trúc mới hoặc ít nhất phải tái cấu trúc lại doanh
nghiệp. Chiến lược, cấu trúc và môi trường cần phải phù hợp
chặt chẽ với nhau; nếu không thì, hiệu quả hoạt động của tổ chức
có thể sẽ bị ảnh hưởng

Những thay đổi về chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cách thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được
thiết lập.
- Cấu trúc tổ chức của 1 DN ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập
- Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phần chia

Cấu trúc đi theo chiến lược ( Tổ chức để thực thi chiến lược)
Mô hình quan hệ Cấu trúc – Chiến lược của A.Chandler

Ví Dụ
Các loại hình cấu
trúc theo từng giai
đoạn phát triển
của công ty
Giai đoạn 1: Cấu trúc đơn giản
Khái niệm
Cấu trúc đơn giản là một trong những
dạng cấu trúc tổ chức đầu tiên, nó
thường được áp dụng trong các tổ chức
nhỏ: tổ chức sản xuất kinh doanh những
chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp
và là dạng của tổ chức trong đó nhà
quản trị - người chủ ra hầu hết các
quyết định.
Ưu điểm
+ Năng động, nhỏ và tập trung hóa cao
+ Thông tin nhanh và trực tiếp
+ Chiến lược sản phẩm mới được thực hiện nhanh
chóng
+ Loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ
phận và cá nhân
Nhược điểm
+ Cá nhân không hiểu biết rõ ràng nhiệm vụ
+ Ít có sự hiệu quả các nguồn lực của tổ chức
+ Ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ
chức
 Giai đoạn 2: Cấu trúc chức năng
Khái niệm
Ưu điểm
Là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động
trong cùng một chức năng được hợp nhóm trong cùng một
đơn vị cơ cấu. Nhân viên trong các bộ phận chức năng của + Đơn giản, rõ rang, ít tốn kém
một tổ chức có xu hướng thực hiện một nhóm nhiệm vụ + Phát huy ưu thế chuyên môn hóa
chuyên biệt.

VD như các phòng ban: R&D, sản xuất - tác nghiệp,

marketing, tài chính/kế toán, hệ thống thông tin, ...
Nhược điểm

+ Tập trung trách nhiệm cho lãnh đạo

+ Khả năng thích nghi kém với các thay đổi môi trường
làm việc
+ Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận
+ Giảm cơ hội nghề nghiệp
 Giai đoạn 3: Cấu trúc bộ phận
Khái niệm
Ưu điểm
- Là một cách thiết kế tổ chức, trong đó một tổ chức được
thành các đơn vị bán tự trị được gọi là các phòng ban. Mặc + Phát huy ưu thế chuyên môn hóa và tập trung
dù các phòng ban có quyền kiểm soát các hoạt động hàng nỗ lực vào một loại sản phẩm, dịch vụ.
ngày của mình, chúng vẫn chịu trách nhiệm trước một cơ
+ Linh hoạt cho toàn bộ tổ chức
quan trung ương cung cấp chiến lược tổng thể cho tổ chức và
điều phối việc thực hiện nhiệm vụ giữa các bộ phận. + Việc xác định các vấn đề trong tổ chức tổng thể
trở nên dễ dàng hơn
- Cấu trúc bộ phận được tổ chức theo 4 cách chủ yếu :
+ Sản phẩm / dịch vụ Nhược điểm
+ Vùng địa lý
+ Phân loại khách hàng
+ Quy trình thực hiện + Duy trì sự cân bằng quyền lực
+ Cạnh tranh với nhau thay vì hợp tác để đạt được các
VD: General Motors mục tiêu chiến lược của tổ chức
Giai đoạn 4: Bước ra khỏi các đơn vị kinh doanh

Việc sử dụng các SBU có thể dẫn đến một cuộc

khủng hoảng quan liêu trong doanh nghiệp đó.
Nên trong giai đoạn 4 này ta có cấu trúc ma trận
và cấu trúc tổ chức mạng là cấu trúc phù hợp
nhất với giai đoạn 4.
C TRỞ NGẠI ĐẾN VIỆC THAY ĐỔI
AI ĐOẠN CỦA DOANH NGHIỆP

- Trung thành với đồng đội

- Pháp trị
- Chuyên tâm
- Làm việc một cách cô lập
 VÒNG ĐỜI CỦA MỘT TỔ CHỨC

Sinh ra  Tăng trưởng  Trưởng thành  Suy tàn  Sụp đổ

 PHẦN 4:
CÁCH SỬ DỤNG CẤU TRÚC MA
TRẬN, MẠNG VÀ MÔ-ĐUN ĐỂ ÁP
DỤNG CHIẾN LƯỢC
 01.
Cấu trúc ma trận
 Là cơ cấu tổ chức trong đó mỗi người lao động sẽ báo cáo

Khái niệm cho nhà quản lý bộ phận mà họ là nhân lực cơ hữu và nhà
quản lý chương trình, dự án
Cấu trúc ma trận Là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau

Mô hình
Cấu trúc ma trận
ƯU ĐIỂM – CẤU TRÚC MA TRẬN

Thông tin truyền trực tiếp, giảm nhiều thời gian chết và các thủ tục hành chính

Có hiệu quả trong quản trị kiến thức

Tận dụng nguồn lực các phòng ban

 NHƯỢC ĐIỂM – CẤU TRÚC MA TRẬN

Rất khó kiểm soát

Chi phí quản trị lớn

Có sự trùng lặp trong quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý
 Tập đoàn Starbucks | Starbucks Coffee Company

Tập đoàn
Starbucks
Sử dụng cơ cấu tổ chức ma trận, là sự pha trộn giữa
các điểm khác nhau với các kiểu cơ cấu tổ chức cơ
bản

12
 01
Đặc điểm Hệ thống phân

chính trong
cấp chức năng
02
cấu trúc công Phân chia địa
lý
03
ty của Bộ phận dựa

Starbucks trên sản phẩm

04
Coffee Đội
 02.
Cấu trúc mạng lưới
 02. Cấu trúc mạng lưới – Khái niệm

Tên tiếng Anh: Network Organizational Structure

Là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên (cá nhân, bộ
phận, tổ chức) được thực hiện trên cơ sở bình đẳng
02. Cấu trúc mạng lưới – Đặc điểm

• Cho phép các cá nhân, bộ phận liên kết với nhau

• Là các nhóm tự quản với chế độ ra quyết định tập thể,

hoạt động liên danh, liên kết, liên minh song phương
hoặc đa phương giữa các tổ chức độc lập.

• Đề cao phương thức hoạt động theo nhóm với các thành
viên đến từ các bộ phận hay tổ chức khác nhau
 H&M | Hennes & Maurtiz

H&M
Clothing retail company
Đã và đang sử dụng cấu trúc mạng lưới (Network
Organizational Structure)

12
 03.
Tổ chức di động/mô-
đun
 Các hình thức tổ chức đang dẫn từ:

Ma trận và mạng lưới sang hình thức tổ

chức tế bào
(hay còn gọi là mô-đun)
Tổ chức di động | Một kiểu cấu trúc mới ?

Theo Miles , Snow và cộng sự đã cho rằng:

“Một tổ chức tế bào/mô-đun được cấu tạo của các

chi bộ có thể hoạt động một mình nhưng có thể
tương tác với các chi bộ khác để tạo ra một cơ chế
kinh doanh mạnh mẽ và có thẩm quyền hơn”
Chia sẻ kiến thức và chuyên
môn cần thiết để tạo ra sự đổi
mới liên tục
Hình thức tổ
chức di
Bao gồm tinh thần kinh doanh
phân tán của cấu trúc bộ phận,
động/mô-
khả năng đáp ứng của khách
hàng của ma trận, kiến thức tự
tổ chức và chia sẻ tài sản của
đun
mạng
Tổ chức di động | Một kiểu cấu trúc mới ?

Bombardier đã chia nhỏ thiết kế máy bay phản lực

thương mại Continental của mình thành 12 bộ phận
do các bộ phận nội bộ và các nhà thầu bên ngoài
cung cấp
 PHẦN 5:
CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN TẬP
TRUNG HOÁ SO VỚI PHÂN CẤP
TRONG CẤU TRÚC TỔ CHỨC GIAI
ĐOẠN
KHÁI NIỆM
Tái cấu trúc là thiết kế lại triệt để các quy trình kinh doanh để đạt được
TÁI CẤU TRÚC
lợi ích lớn về chi phí, dịch vụ, hoặc thời gian. Bản thân nó không phải
là một loại cấu trúc, nhưng là một chương trình hiệu quả để thực hiện
một chiến lược quay vòng.

Michael Hammer, người đã phổ biến khái niệm tái cấu trúc, gợi ý các
nguyên tắc sau để triển khai:
 Tổ chức xung quanh kết
01 quả, không phải nhiệm vụ

Yêu cầu những người sử

02 dụng đầu ra của quy trình

thực hiện quy trình

Phân loại công việc xử lý

03 thông tin vào công việc thực

tế tạo ra thông tin
 Xem các nguồn lực phân
04 tán theo vùng địa lý như thể
chúng được tập trung hoá
05
Liên kết các hoạt động song
song thay vì tích hợp kết
quả của chúng

Đặt điểm quyết định về nơi

Nắm bắt thông tin trong một
06 công việc được thực hiện và
xây dựng quyền kiếm soát 07 lần và ngay tại nguồn

vào quá trình

 Tiến hành Six Sigma bao gồm 5 bước:

Six Sigma
01 Xác định 02 Đo lường
Là một hệ phương pháp cải tiến
quy trình kinh doanh và quản lý
chất lượng
03 Phân tích 04 Cải tiến

05 Thiết lập
13

Jack Welch, cựu CEO của GE (General Electric)

“Six Sigma là một chương trình

thay đổi thích hợp cho toàn bộ tổ
chức”
 Chương trình Six Sigma

Lợi thế Bất lợi

Là chi phí đào tạo ban đầu có thể Có thể dẫn đến sự đổi mới gia

lớn hơn bất kỳ khoản thu nào tăng ít rủi ro hơn dựa trên công
việc trước đó so với dự án “màu
xanh” rủi ro hơn
 Phiên bản mới với tên gọi là

Lean Six Sigma

đang ngày càng trở nên phổ biến trong các công ty
 MÔ HÌNH LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma (LSS)

Là một phương pháp quản lý tập trung theo nhóm nhằm cải
thiện hiệu suất bằng cách loại bỏ sự lãng phí và các khiếm
khuyết để phát huy tốt nhất tiềm năng nội tại của một tổ
chức

12
 Mô hình LSS bao gồm 5 bước:

01 Xác định 02 Đo lường

Lean Six Sigma

(viết tắt DMAIC) 03 Phân tích 04 Cải tiến

05 Kiểm soát
 LEAN SIX SIGMA

Hải quân Hoa Kỳ

Đã sử dụng Lean Six Sigma
Nhóm đã loại bỏ hơn 580.000 tài liệu trong quá trình
tuyển dụng, trong khi nhóm đã giảm 118 giờ nhân
lực từ hệ thống theo dõi ứng cử viên của Hải quân

12
Tái cấu trúc | Lean Six Sigma

Mossville Engine Center - đơn vị kinh doanh của Caterpillar Inc.

( thường viết tắt CAT )

Giảm 50% thời gian chu kỳ quy trình

Giảm 45% số bước quy trình
Giảm 8% sức lao động con người
Tái cấu trúc | Lean Six Sigma

Nghiên cứu về các công ty tài chính Bắc Mỹ cho thấy:

“Dự án tái cấu trúc trung bình tốn 15 tháng, tiêu

tốn 66 tháng nổ lực và tiết kiệm được 24% chi
phí”
Tái cấu trúc | Lean Six Sigma

Khảo sát 782 công ty sử dụng công nghệ tái cấu trúc

75% công ty đã thành công trong việc giảm chi

phí hoạt động và tăng năng suất
01
Tăng năng suất và chất lượng sản
phẩm Nghiên cứu 134
công ty lớn & nhỏ
02 Giảm chi phí
tại Canada
Đã sử dụng các chương trình tái kỹ thuật đã dẫn đến:

03
Chất lượng tổ chức nói chung, đối
với cả công ty lớn và nhỏ
 Tái cấu trúc | Lean Six Sigma

Các nghiên cứu khác cho biết:

50% đến 70% các chương trình tái kỹ thuật đều thất bại,
không thể đạt được mục tiêu
Sắp xếp các công việc để
thực hiện chiến lược
Tổ chức các hoạt động của một công ty và mọi người để thực hiện chiến lược không chỉ đơn
giản là thiết kế lại cấu trúc tổng thể của một công ty; nó còn bao gồm việc thiết kế lại cách
thức làm việc

Các bước quy trình thường được thực hiện theo thứ tự có thể được cải thiện bằng cách đồng thời thực
hiện chúng bằng cách sử dụng các nhóm làm việc liên ngành
01. Kỹ thuật
Mở rộng việc làm
thiết kế
02.
Luân phiên công việc việc làm
03.
mới:
Đặc điểm công việc
04.
Làm giàu việc làm
Thiết kế việc làm hiện đại

Nhà sản xuất kính Corning Inc, tại nhà máy Blacksburg, Virginia

Giảm việc phân loại việc làm từ 47 xuống còn 4

để cho phép các nhân viên sản xuất luân phiên
việc làm sau khi học kỹ năng mới
 Cetralized
Tập trung
(tập trung)
hoá so với
Là mô hình mà chúng ta đã và
đang sống với nó
Phi tập
trung hoá
Là quyền lực tập trung vào
một nơi. Dạng Client-Server
Mô hình Centralized | Mô hình tâp trung

Ví dụ về mô hình Centralized:

Google và Facebook dù có phân tán server khắp

thế giới (distributed), lưu trữ trên Cloud (điện
toán đám mây), nhưng nếu hai công ty này gặp
vấn đề và ngưng hoạt động thì dữ liệu người
dùng sẽ mất hết
 Decentralized
Tập trung
(Phi tập trung)
hoá so với
Ngược lại với các vấn đề trên
của Centralized
Phi tập
trung hoá
Là quyền lực dân chủ, sử dụng
mạng ngang hàng (P2P)
Mô hình Decentralized | Mô hình phi tâp trung

Những người tham gia trong node:

Có quyền lực như nhau

Được chia sẻ phần thưởng theo lý thuyết trò chơi
Hành sử theo một tập luật được quy định sẵn
Đồng thuận
 • Bạn có thể nắm giữ và giao dịch
tiền điện tử không khác gì tiền
Mô hình
Decentralized mặt trao tay
• Chỉ có hai người trong cuộc gửi
và nhận mới biết địa chỉ ví đó là
của ai, người ngoài có thể truy
xuất giao dịch nhưng không biết
ai là ai
 Công ty đa quốc gia | Multinational Corporation

Một tình thế thoái lưỡng nan cơ bản mà:

MNC phải đối mặt là làm thế nào để tổ chức quyền lực tập trung hoạt
động như một hệ thống liên kết rộng lớn đạt được sức mạnh tổng hợp
đồng thời phân cấp quyền lực để các nhà quản lý địa phương có thể ra
quyết định cần thiết để đáp ứng nhu cầu của thị trường địa phương hoặc
chính quyền
Công ty đa quốc gia | Multinational Corporation

Để giải quyết vấn đề này:

MNC có xu hướng tự cơ cấu theo nhóm sản phẩm hoặc khu vực
địa lý
Có thể kết hợp cả hai trong một cấu trúc ma trận
 Hai ví dụ về cấu trúc quốc tế
thông thường là:

Hình 10-2. Cấu trúc diện tích địa lý cho một MNC
 Hai ví dụ về cấu trúc quốc tế
thông thường là:

Hình 10-2. Cấu trúc diện tích địa lý cho một MNC
 Ghi chú: Do hạn chế về
không gian, chỉ các nhóm sản
phẩm dành cho Châu Âu và
Châu Á được trình bày ở đây

Hình 10-2. Cấu trúc diện tích địa lý cho một MNC
Cấu trúc quốc tế

Cấu trúc nhóm sản phẩm của American Cyana-Mid :

Cho phép công ty giới thiệu và quản lý một dòng sản phẩm tương
tự trên toàn thế giới
Cấu trúc quốc tế

Cơ cấu khu vực địa lý của Nestle:

Cho phép công ty điều chỉnh sản phẩm theo sự khác biệt trong
khu vực và đạt được sự phối hợp trong khu vực
Cấu trúc quốc tế

Khi các ngành công nghiệp chuyển từ đa quốc nội sang hội nhập
toàn cầu hơn, các công ty MNC ngày càng chuyển từ khu vực địa
lý sang cấu trúc nhóm sản phẩm
Cấu trúc quốc tế

Áp lực đồng thời với việc phân cấp phải đáp ứng được địa phương
và hiệu quả tối đa đang tạo ra những điều chỉnh cấu trúc thú vị ở
hầu hết các tập đoàn lớn.

“Tư duy toàn cầu, hành động địa phương”

Cảm ơn thầy và các
bạn đã lắng nghe!