绩效管理体系设计

培训议题

第一部分 业绩管理体系的意义

第二部分 建立业绩管理体系的准备工作

第三部分 业绩计划的制定

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 公司实施组织的变革，从而为股东创造价值

公司经营目标与股东期望相符
价值创造 令人振奋和信服的远大目标和战略以指导
•股东回报总额 未来的业绩目标
•自由现金流量 1. 能力强、积极性高的领导层，明确自己的责
任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价
•投资资本回报率 值相联系的、差距分明的激励
2. 以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的
业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的
管理层评估程序
3. 及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设
定、审核和评估

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 绩效管理体系对实现组织战略目标的意义

赋予员工明确的 推动个人在组
与薪酬等人力资源 方向感和与战略 织中的成长及
相连，塑造积极向 使命相连的责任 其价值的实现
上的企业文化和端
正的价值观，实现
对个人的激励
战 长
略 远
意 发
组织 义 展
意义 意
义

提供客观、公正衡量 通过强化、分解战略， 通过个人发展计划与业

个人贡献的标准 明确个人使命 绩指导帮助个人进步

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 培训议题

第一部分 业绩管理体系的意义

第二部分 建立业绩管理体系的准备工作

第三部分 业绩计划的制定

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 建立业绩管理体系的准备工作

¶ 明确了解组织结构及部门工作使命
¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确
岗位职责
¶ 建立业绩体系的必备要素

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 业绩合同设计流程

岗位工作 关键绩效 工作目标 分配 检查内 业绩

职责界定 指标选择 完成效果 权重 部一致性 合同
评价设定
理解目标岗位关 结合公司战略重点，针对受约人工作 根据关键业绩指标 检查经理的考核指
关键 键业务内容及主 选择可衡量的具体 性质，设定工作 及工作目标的战略 标是否在下属中得
目标 要工作成果 代表性的关键考核 目标考核难以量 重要性，受约人影 到承担或进一步分
指标 化的关键工作领 响力大小确定权重 解检查同级别员工
域，作为关键业 的标准是否统一
绩指标的补充

所需 公司战略及业务计
公司战略及业务计 公司战略及业务计
组织机构图 公司战略及业务 划岗位工作职责描
信息 划 划
各部门工作使命 计划 述
岗位工作职责描述 岗位工作职责描述
岗位工作职责描
关键业绩指标辞典 述

公司高层管理制 人力资源部建议 人力资源部建议 人力资源部建议 人力资源部执行

参与 定
主管经理确定 主管经理确定 主管经理确定
人 人力资源部协助
受约人认同 受约人认同 受约人认同

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 明确了解组织结构及部门工作使命

 从组织机构图中获得哪些信息
 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题

上下级关系的对应
责权是否一致
职能的重叠与空白

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明确了解组织结构及部门工作使命

如何理解部门工作使命
 该部门在组织中处于何种定位？
 部门的主要日常营运工作是什么？
 该部门实现了组织中的哪些战略目的？

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 部门工作使命举例：某公司职能部门

总经理办公室 内部信息的最有效沟通及经 审计监察处 通过监督与教育，确保经

理层工作的全面支持，使决 营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观 时解决
生产运行处 协调生产过程确保生产进度 财务资产处 控 制 成 本 费 用 与 工 程 造
按期进行，优化材料供应与 价，提高资金及资产创造
装置使用方案，节约生产成 的效益
本
质量安全环保 建立标准化管理体系，确保 计划经营处 制定并优化生产方案，实
处 质量、环保、健康达标，降 现有限资源创造的利润最
低事故风险及损失 大化
机动设备处 合理安排资金使用，使现有 科技处 通过科研与技术管理，创
设备安全稳定长周期运行， 造并维持企业竞争力，并
保证新增设备效益的最大化 将其尽快转化为效益
人事处 以必要成本，实现通过有限
的员工创造最大的价值
 工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作
用

工作分析 职位描述 工作绩效 关键业绩指标和

衡量标准 工作目标评价

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 什么是工作分析？

这一过程是通过对工作的研究，确定
该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及
该种工作的工作环境和任职要求。

有系统的确定、收集和组织工作信息。

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 工作分析的程序
投入
•对组织的理解
源文件
•业务目标
•公司方针手册 •部门职责
•个人职责和任务
•组织机构图
•工作分析的过程
•产品手册 •确定被分析的工作
•制定职位分析调查表 / 清单
•工作报告
•收集有关的职位信息
产出
•职位描述

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什么是职位描述？

经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈
述的职位目的、职责及衡量标准。

从工作职责中提炼出表现的标准。

当工作发生重要变化或因组织变化而受到影
响时都要重新检查。

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 描述工作—总经理办公会秘书
[举
例]

工作职责 提供总经理所要求的速记
适合作为
职责说明
准备和保存月办公会记录

工作任务 •回忆速记
•整理速记记录 不适合作为
•打印会议记录 职责说明
•复印会议记录，分发给与会成员
•会议记录保管归档

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 职责说明的步骤

1. 明确列举必须执行的任务。

2. 指出每项工作的目的或目标。

3. 分析任务并归类相关任务。

4. 简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。

5. 指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。

6. 合并相关行为并加以标题以便参考。

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 工作分析中遇到的问题

不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致

工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么

技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业
的术语，缩略语

说明中使用含糊语

没有明确工作范围的专有名字和系统

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 推广业绩管理体系的必备要素

• 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬
制度的衔接
人员 • 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展

• 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分

组织 • 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立
以业绩为衡量标准的意识

• 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客
信息 观充分的考核依据

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培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义

第二部分 建立业绩管理体系的准备工作

第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标

- 工作目标设定

- 业绩合同

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 关键业绩指标（ KPI ）的定义和价值

关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的
定义 量化指标，是业绩合同的重要组成部分
关键业绩指标的特点 关键业绩指标的价值
关键业绩指标 • 有力推动公司战略的执行
•基于对公司战略目标的分解，并随公司 • 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定
战略的演化而被修正 客观基础
•是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关
的衡量参数 键的经营操作的情况

•是对业绩结果中可、影响部分的衡量
• 使管理人员集中精力于对业绩有最大
驱动力的经营活动
•是对关键重点经营行动的反映，而不是
• 使管理人员能及时诊断经营中的问题
对所有操作过程的反映 并采取行动
•是由高层领导决定并被考核者认同的，
在组织横向和纵向保持一致性

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 关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，
并反映关键业绩驱动因素
总体 分解 •提高市场占有率
扩大收入
•优化销售区域配置
提高营运效益 削减成本费用
•优化客户
创造
加快资产周转 •合理定价
股东价值
战略 提高资产利用率
减少资本占用

优化投资方案

反映关键业 保护资源
绩驱动因素
创造持久竞争优势
关键 吸引和激励人才
业绩
指标 改进技术
•市场占有率、批零
•利润总额 • 总销售收入 比、新客户业务量
投资资本 • 生产成本制造 •产销率
回报率
费用 •现金收入回收率
•产品价格与进口产
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品价格差异
 关键业绩指标分类

  界定 考核目的 策划细分 举例

效益类          体现公司价值创造          全面衡量创造股东价         资产盈利效率                投资资本回报

的直接财务指标 值的能力         现金获利能力 率
        盈利水平         自由现金流
        利润总额 / 税息
前利 润

营运类          实现公司价值增长          衡量通过各种营运活         成本控制         部门管理费用

的重要营运 结果与控制 动推动战略目标完成的能         收入管理         市场份额
变量 力          质量安全环保管         事故率
理        实际资本支出与
        资产投资管理 预算差异
               产量计划完成
率
               科技进步贡献
率
组织类          实现积极健康工作          衡量推动企业价值观         岗位聘用         员工总数
环境与公司文化的人员 建立与人员组织竞争力的          考核、培训与培         培训覆盖率
管理指标 能力 养         员工满意度
        薪酬福利

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 衡量公司价值的标准变为以投资资本回
报率和自由现金流为核心

衡量标准 销售收入 利润 投资资本回报率

自由现金流

衡量目的
企业规模 盈利能力 •资产盈利效率
•以现金回报股东的能力

由追求规模转为创造效益的效率
由追求规模 •考虑投资者投资的机会成本
• 考虑投资者实际可支配的利润
转为追求效 •考虑经营活动的竞争力
益

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 投资资本回报分析
毛利率
（百分比）
体现赢利
能力 +
其它业务收入
净营业利润率
（百分比）
（百分比）
税后净营业利润 + 投资收益
（亿元）
× （百分比）

投资资本回报率 - 营业和管理费用
（百分比） ÷ 商品销售收入 （百分比）
（亿元） -
税项
（百分比）
投资资本
（亿元） ÷
营运资本周转率
投资资本周转率 （次 / 年）
体现资产 （次 / 年）
固定资产和投
管理效率
资周转率
（次 / 年）
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 自由现金流量的定义

扣除经调整的 + 税息前营业利润
+ 销售收入
+ 所得税后的营 = EBIT =
毛现金流量 业利润 成本与费用
= -
+ - 对 EBIT 所征的
折旧摊销 赋税
-

+
营业新增投资
= 流动资产的增长
+
固定资产上的资
= 本开支

自由现金流量

* 税息前营业利润
** 扣除经调整的所得税后的营业利润

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 对 **** 公司未来自由现金流量进行折现，可
以得出所具有的价值
自由现金流量
是一个公司流
入和流出的实 现金流量
现金流量
际现金
现金流量

第一年现金流量 第二年现金流量 第三年现金流量

净现值 = + + … + 终值
（ 1+ 资金成本） （ 1+ 资金成本） （ 1+ 资金成本）
2 3

• 因为现在的 1 美元比未来要值钱，所以要折现
• 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我
们计算出不同的资本

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 关键业绩指标的选择标准

基于 **** 公司整体业务 一切指标完成的最终结果必须是

战略设定 “ 增加股东价值”

体现业务单位的工作重点，如
与业务单位的经营目标相关 “ 部门管理费用”

包括直接管理的工作及密切参
与受约人岗位职责直接相关
与协调支持的工作

促使管理者集中注意力，为工作
体现各岗位工作重点
有限排序

计算方法，数据来源及信息采集
确保可衡量 计算渠道均需具备

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 关键业绩指标的设计来源

发现关键价值 明确各岗位
公司战略及 平衡量领域
驱动因素 关键业绩指标的 组织机构与
业务单元
收集与创新 岗位分工
业务计划

配合政策与
筛选与公司战略 借鉴先进经验 竞争力分析
及计划密切相关 的需要
的指标

现有工作业绩 国际同行业公司 监管标准及行

汇报系统 国内主要竞争对 业经济技术指标
手考核标准

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设计关键业绩指标应注意的问题

¶ 避免自己考核自己

¶ 避免重复考核同一项工作

¶ 同级岗位上必须保持一致性

¶ 彻底贯彻战略重点

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 选择效益类指标时应考虑的问题

 投资资本回报率
选择有限的典型效益类指标  自由现金流
 息税前利润 / 利润总额

 生产经营单位：对本单位财务结果负责
生产经营性单位与职能部门  职能部门与科研单位：对上级单位财务结果
选择财务类指标的不同 有影响

 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职
行政职务与党政职务的统一 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完
全相同

 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管
明确界定利润总额与息税前 理人员，如厂长、财务处长、总会计师
利润的差别  息税前利润考察其它所有对财务费用无影响
力的管理人员

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 选择营运类指标时应考虑的问题

 反映岗位独特的工作成果

 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个

 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性

 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性

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 选择组织类指标时应考虑的问题

 不一定每个岗位的合同都有组织类指标

 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标

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 培训议题
第一部分 业绩管理体系的意义

第二部分 建立业绩管理体系的准备工作

第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标

- 工作目标设定

- 业绩合同

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 工作目标设定的意义

弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面


更加全面反映受约人的工作表现


使基层人员对本岗位工作重点有明确认识

 工作目标设定与关键业绩指标配合（举
例）

KPI 工作目标

投资资本回报率
 保证优良原料进厂（每 X 批原料
进厂进行 X 次调查）
按时出具准确的资金状况（每 X
开发成本

天及时出具无统计错误的资金报
表）
达标率

计划监督实施情况（每月一次）
 工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）
职位：储运安全处长
财务类指标： 工作目标设定：
地区公司投资资本回报率 保证健康安全环保制度得到全面执行（在
规定时间内下达符合监管规定的 HSE 指标
（百分比）
体系及实施方案；每 X 天内完成对 Y 个部
地区公司自由现金流（万 门的 HSE 实施情况检查）
元） 保证质量达到规定的统一标准（在规定时
地区公司税息前利润（万 间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，
每 X 天对 Y 个质量指标给予检查并作出评
元）
价及意见）
营运类指标： 提高全员 HSE 意识 [ 在当年内采取
HSE 达标率（百分比） A ， B ， C （如宣传、培训）等措施，使
部门管理费用（万元） X% 比例的员工了解 HSE 体系 ]
 工作目标设计的原则

具体的：具体的业绩或成果
可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用

互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标

实际可行的：具有挑战性且实际可行

与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关
 工作目标设计的原则

质量：满意率、差错率
数量：完成数量
及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间
费用：绝对值、降低率
 工作目标设计的原则（举例）

制定继任计划：在 2000 年底，对 50 个职位制定继任计划



引入各种培训课程：在年内至少举行 10 种不同类型的培训课程，


并达到 90% 的满意度

及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告


明确具体？
可衡量？
可实现？
与企业成功紧密相关？
 特殊项目目标举例

在 7 月 31 日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新


的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。
在 5 月 30 日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。


在 12 月 31 日前，找出一种使 XYZ 产品成本降低至少 5



% 的方法。
在年底前完成 A 项目的第一阶段。

 工作目标设计需具备的技能及背景知识

 岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及
与
其他岗位的相关性、
下道工序
或客户期望值的了解
 工作职责描述能力 清楚明确的职责描述
 设定有效衡量能力 今后较易评估的标准
工作目标设计的步骤

了解公司战略目标，部门使命

进行岗位分析，了解岗位分析

写出工作职责描述

分析对这些职责的客户期望

对关键结果区域设定衡量标准

如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标
准

检查一致性
 工作目标设计范例
了解公司战略目标，部门使命
销售
勘探 开发 生产 外运
再生产 销售

总价值驱动流程
总体战略方向：合适产量，提高销量，优化成本，绝对安全

原料 产出
供应商 处理 客户

本部门在价值驱动流程中处于何位置
•部门主要从事的活动和产出是什么？
•部门的产出实现了哪些战略目标？如何影响整体效益？
•与其他部门的相关性如何？
 部门工作使命举例
了解公司战略目标，部门使命
总经理办公室 内部信息的最有效沟通及经 审计监察处 通过监督与教育，确保经
理层工作的全面支持，使决 营活动合法，违纪问题及
策更高效更客观 时解决
生产运行处 协调生产过程确保生产进度 财务资产处 控 制 成 本 费 用 与 工 程 造
按期进行，优化材料供应与 价，提高资金及资产创造
装置使用方案，节约生产成 的效益
本
质量安全环保 建立标准化管理体系，确保 计划经营处 制定并优化生产方案，实
处 质量、环保、健康达标，降 现有限资源创造的利润最
低事故风险及损失 大化
机动设备处 合理安排资金使用，使现有 科技处 通过科研与技术管理，创
设备安全稳定长周期运行， 造并维持企业竞争力，并
保证新增设备效益的最大化 将其尽快转化为效益
人事处 以必要成本，实现通过有限
的员工创造最大的价值
 工作目标的设定（续）
进行岗位分析（举例：总部财务部预算处处长）
工作活动内容

该岗位的作用 完成该目标要 A. 协调预算谈判程序

做写什么？ B. 跟踪了解各个区域预算实施情况
使投资支出与成本 C. 汇总、整理预算实施数据
费用有一定的预算 D. 分析预算实施数据，将原始数据转化为
并能通过对预算的 有用的信息
管理控制，产生最 E. 根据预算实施的具体情况提出改进的建
大的效益 议以提高效益和控制预算实施
F. 为今后制定预算向领导提供参考意见
G. 及时完成领导布置的各项临时工作
H. 培训、指导员工，帮助员工具备完成各
项工作所需的知识、信息及技能
I. 调动员工积极性，确保各项工作顺利完成
J.……
 工作目标设计（续）
写出岗位职责

工作活动内容 主要职责
1 、协调预算谈判程序，保
A. 协调预算谈判程序 证预算计划的顺利下达
B. 跟踪了解各个区域预算实施情况 2 、跟踪、汇总、分析预算
归纳合并为
C. 汇总、整理预算实施数据 实施数据以及时提供信息
主要职责
D. 分析预算实施数据，将原始数据转化为 及参考意见，控制预算的
有用的信息 合理使用
E. 根据预算实施的具体情况提出改进的建 3 、分析预算使用及效益等
议以提高效益和控制预算实施 各相关数据，及时给上级
领导提供相关信息及有效
F. 为今后制定预算向领导提供参考意见
的预算方案建议
G. 及时完成领导布置的各项临时工作
4 、培训、指导员工，帮助
H. 培训、指导员工，帮助员工具备完成各 员工获得完成工作目标所
项工作所需的知识、信息及技能 需的知识、技能及相关信
I. 调动员工积极性，确保各项工作任务顺利 息
完成
J.……
 工作目标设计（续）
找出关键结果区域

主要职责
1 、协调预算谈判程序，保
下道工序或
证预算计划的顺利下达 客户可能的 下道工序或内部
2 、跟踪、汇总、分析预算 期望是什么？ 客户期望： 哪些做好 关键结果区域
了就满足 •预算谈判顺利进行，
实施数据以及时提供信息 及时收回报告或 这些期望 预算计划顺利落实
及参考意见，控制预算的 建议，教易看懂
合理使用 •提供的信息及时、完
，数据较完整，
3 、分析预算使用及效益等 准确，预算的计 整、准确、易于理解
各相关数据，及时给上级 划能顺利落实， •提出的建议具有较高
领导提供相关信息及有效 提出的建议具有 的参考价值
的预算方案建议 ] 较大的参考价值
4 、培训、指导员工，帮助 等
员工获得完成工作目标所
需的知识、技能及相关信
息
 工作目标设计（续）

确定评估标准 评估标准：
•预算程序依照计划推进，取得结果
与预期目标间的差异小于 X%
•及时：在每月 / 季 / 年进行信息汇总
关键结果区域
•预算谈判顺利进行，预 怎么知道做得 处理，在 XX 时间内提交信息及建议
报告。数据完整准确：每当有查询时，
算计划顺利落实 好与不好呢？
•提供的信息及时、完整、 均能在 X 小时内提供详细资料及解
释。报表清晰易读：听取报表接受者
准确、易于理解
•提出的建议具有较高的 反馈，满意率应达 X%
•提交的预算方案有力促进公司整体
参考价值
效益提高，有可操作性。建议的被采
纳率应高于 X% ，由建议接纳者对
建议参考价值提供反馈，满意度应高
于 X%
 工作目标设计（续）
确定权重
关键结果区域 评估标准及时间 权重
 预算谈判顺利进  预算程序依照计划推进，取得结果与预期 30%
行，预算计划顺 目标间的差异小于X%
利落实
 提 供 的 信 息 及  及时：在每月/季/ 年进行信息汇总处理， 35%
时、完整、准 在 XX 时间内提交信息及建议报告
确、易于理解  数据完整准确：每当有查询时，均能在 X
小时内提供详细资料及解释
 报表清晰易读：听取报表接受者反馈，
满意率应达 X%
 提出的建议具有  提交的预算方案有力促进公司整体效益提 35%
较高的参考价值 高，有可操作性。建议的被采纳率应高
于X%
 由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，
满意度应高于 X%
 工作目标设计（续）
预算处处长工作目标
工作活动内容 岗位职责 关键结果区域 评估标准及时间 权重

 协调预算谈判程序  协调预算谈判程  预算谈判顺  预 算 程 序 依 照 计 划 推 30%

序，保证预算计 利进行，预 进，取得结 果与预期目
划的顺利下达 算计划顺利 标间的差异小于 X%
落实
 跟踪了解各个区域预算  跟踪、汇总、分  提供的信息  及时：在每月/ 季/ 年进行 35%
实施情况 析预算实施数据 及时、完整、 信 息 汇 总 处 理 ， 在 XX
 汇总、整理预算实施数 以及时提供信息 准确、易于 时间内提交 信息及建 议
据 及参考意见，控 理解 报告
 分析预算实施数据，将 制预算的合理使  数据完整准 确：每当 有
原始数据转化为有用的 用 查询时，均能在 X 小时
信息 内提供详细资料及解释
 根据预算实施的具体情  报表清晰易 读：听取报
况提出改进的建议以提 表接受者反 馈，满意率
高效益和控制预算实施 应达 X%
 为今后制定预算向领导  分析预算使用及  提出的建议  提交的预算 方案有力 促 35%
提供参考意见 效益等各相关数 具有较高的 进公司整体 效益提高 ，
 及时完成领导布置的各 据，及时给上级 参考价值 有可操作性 。建议的 被
项临时工作 领导提供相关信 采纳率应高于X%
息及有效的预算  由建议接纳 者对建议 参
方案建议 考价值提供 反馈，满 意
度应高于 X%
 培训议题

第一部分 业绩管理体系的意义

第二部分 建立业绩管理体系的准备工作

第三部分 业绩计划的制定
- 关键业绩指标

- 工作目标设定

- 业绩合同

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业绩合同

¶ 业绩合同的基本概念及组成

¶ 业绩合同的先期决策

¶ 业绩合同的设计决策

¶ 业绩合同的实施决策

¶ 设计举例

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 业绩合同的定义及目的

业绩合同是 目的

中层以上管理人员与上级就应实
现的工作 / 业绩订立的正式书面协
 保证公司总体战略的具体实施
议，它
 使管理者把精力集中在对公司
 定义公司各管理层的主要考核
方面及关键业绩指标、工作目 价值最关键的经营决策上
标设定  在全公司创造业绩至上的企业
 确定各主要考察内容的权重
文化
 参照历史业绩及未来策略重点
 以合同的方式体现被承诺的业
设定业绩需达标准
 参与决定合同受约人薪酬与非 绩达成的严肃性
物质奖惩

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 合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任

激励集体业绩 明确个人的责任

 制定明确的目标和评估方法，并根
 明确公司中每个部门如何创造价值 据考核结果决定各部门领导对公司
 实现公司内部资源的合理分配，将 的贡献。
资源集中从事最具潜力的业务  将个人对业绩负责的作法制度化
 提高公司内部管理透明度，对业绩  建立有效的激励机制，促使管理者
进行监督和及时反馈 改变行为，使他们的利益与股东利
益相一致

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 样本业绩合同的形式
受约人姓名： 发约人姓名（ 1 ）： 权重类别：
职位： 职位：
财务类指标：
工作代码： 发约人姓名（ 2 ）：
职位： 营运类指标：
级别
专业公司： 发约人姓名（ 3 ）： 组织类指标：
业务单位： 职位
工作目标完成效果评价：
合同有效期： 发约人姓名（ 4 ）：
签署日期： 职位

职位描述（关键职责）：

关键绩效指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比

财务类指标




营运类指标




组织类指标

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工作目标完成效果评价
 对业绩合同组成要素的说明

 通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接
受约人信息
挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，
有利于一体化人事管理体系的建立

权重类别  列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及
对公司整体效益、营运、组织的影响

职位描述  作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内
容的基本参照信息

业绩考核内容  分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡
量受约人的重要工作成果

权重  界定业绩考核内容中各部分的相对重要性

目标值设定  关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而
界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系

实际值  年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况

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设计和实施业绩合同考核管理人员需作出的主要决策

•业绩合同需覆盖的人员范围
先期
•业绩考核内容需采用的组成部分
决策
•目标值的设置方式

设计 •制定 KPI 及 GS 的主要依据

决策 •权重分配原则

实施
•业绩合同应用方法
决策

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业绩合同

¶ 业绩合同的基本概念及组成

¶ 业绩合同的先期决策

¶ 业绩合同的设计决策

¶ 业绩合同的实施决策

¶ 设计举例

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 现有业绩合同覆盖了中高层管理人员及基层
生产经营一线管理者
总裁及副总裁

在京单位 职能部门经理
副职领导 及副经理

二级单位 职能处室 各职能处室正副职

正副职 正副职
专业公司总经理及副
总
职能处室正副职

地区公司总经理及副
总 职能处室正副职

二级单位正副职

基层生产经
营一线管理者
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 关键业绩指标（ KPI ）与工作目标设定
（ GS ）在业绩管理体系中互相配合

关键业绩指标 工作目标
设定
共同点 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 KPI 与 GS 互相结合，实
现
•由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱
•主管领导对公司价值关键
动因素 驱动活动的清晰了解
•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 •主管领导对经营中存在问
题的及时发现
•由主管经理设定，并经员工认同
•各层各类人员对各职位使
命与工作重点的明确认识
•定量衡量经营活动 • 定性衡量主要工作 •业绩管理的客观基础与全
不同点 量化结果 不易量化的效果 面衡量标准

•由客观计算公式得 •由主管经理评分得出
出
•可以考察长期性工作
•侧重考察当期业绩
•可以考察工作的过程
•侧重考察对经营成
•可以考察对经营成果
果有直接控制力的
无直接控制力的工作
工作

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 业绩合同对象工作职能可分为生产经营
直接管理与间接管理两大类

定义 范围 典型相应职位举例
•直接参与生产经 •二级生产经营单位 •厂长
生产经营直 营活动，决策对 负责人，一线车间、
接管理工作 企业效益与各项 作业区负责人的全 •销售经理
生产经营指标有 部工作 •市销售公司经理
直接影响

•辅助支持生产经 •职能部门经理工作 •地区公司规划计划处处长

生产经营间
营活动的正常进 •技术专家与科研管
接管理工作 •化工厂总会计师
行，决策对企业 理人员部分工作
效益与各项生产 •财务结算中心主任
经营指标有间接 •二级单位主管职能
部门的副职部分工 •市销售公司人事副经理
影响
作

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 关键业绩指标与工作目标设定共同构成
中层管理人员业绩合同

中层管理人员职能 分 业绩合同考核内容
类
KPI GS


生产经营直接管理职能
生产经营间接管理职能 


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业绩合同

¶ 业绩合同的基本概念及组成

¶ 业绩合同的先期决策

¶ 业绩合同的设计决策

¶ 业绩合同的实施决策

¶ 设计举例

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 业绩合同设计流程

岗位工作 关键绩效 工作目标 分配 检查内 业绩

职责界定 指标选择 完成效果 权重 部一致性 合同
评价设定
理解目标岗位关 结合公司战略重点，针对受约人工作 根据关键业绩指标 检查经理的考核指
关键 键业务内容及主 选择可衡量的具体 性质，设定工作 及工作目标的战略 标是否在下属中得
目标 要工作成果 代表性的关键考核 目标考核难以量 重要性，受约人影 到承担或进一步分
指标 化的关键工作领 响力大小确定权重 解检查同级别员工
域，作为关键业 的标准是否统一
绩指标的补充

所需 公司战略及业务计
公司战略及业务计 公司战略及业务计
组织机构图 公司战略及业务 划岗位工作职责描
信息 划 划
各部门工作使命 计划 述
岗位工作职责描述 岗位工作职责描述
岗位工作职责描
关键业绩指标辞典 述

公司高层管理制 人力资源部建议 人力资源部建议 人力资源部建议 人力资源部执行

参与 定
主管经理确定 主管经理确定 主管经理确定
人 人力资源部协助
受约人认同 受约人认同 受约人认同

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 管理人员业绩合同的设计原则
描 述
设计原则
• 联结股东回报与公司经营业绩
•以价值为驱动 • 建立以价值创造为核心的企业文化

目标：
通过业绩合同建 • 全面体现各岗位关键业绩成果
立科学的管理机 •以岗位职责为 • 充分反映岗位特色
制，并使公司管 基础
理人员的利益与
股东利益相一致 • 开放的、充分的 上下级沟通并认同
•公平一致性 • 衔接性和横向的可比性

• 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情
•行性高 况
• 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍

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 业绩合同中各项权重的确定
原则 步 骤

• 同时包括关键业绩指标及工作目标
完成效果评价的合同，若整体工作成果
1. 确定三大类关键业绩指标与
可衡量性强，则工作目标完成效果评价
的总权重较低，反之亦然，但这一类权 工作目标完成效果评价之间的
重一般不超过 30% 权重
• 对公司战略重要性高的指标及工作
目标权重高
2. 确定各类关键业绩指标中具
• 受约人影响直接且显著的指标及工
体指标的权重
作目标权重高

•综合性强的指标权重高

• 权重分配在同级别、同类型岗位之 3. 确定工作目标完成效果评价
间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独 中各项目标占全体目标的相对
特性，因此具有一定的浮动范围 权重

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 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明
*
下降
效益类 营运类 组织类 工作目
上升
标设定
持平 上级 下级

正职 副职

行政 党务

生产经 职能型 **
营型

* 只做一般性说明
* * 财务与计划部门除外

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 考核类别内指标及权重制定的原则

各考核类别的目的 指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响
•投资资本回报率（ ROIC ）是最重要的财务指标因为它能综合
反映营运效益与投资效益
效益类
•利润总额（ EBT ）与自由现金流（ FCF ）都是需向资本市场
披露的重要财务数据，但与 ROIC 相比，相对片面，所以权重
略低

营运类
•根据公司当年战略侧重点确定权重

组织类 •总体内容少，权重小
•员工总数体系企业的劳动生产效率，权重较大

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 设定各部分权重时应注意的问题

 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在
各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性

 每一项的权重一般不要小于 5% ，否则对综合业绩的影响太
微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异
最好也控制在 5% 以上。

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业绩合同

¶ 业绩合同的基本概念及组成

¶ 业绩合同的先期决策

¶ 业绩合同的设计决策

¶ 业绩合同的实施决策

¶ 设计举例

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关键业绩指标完成目标的设定原则
参照标准
•充分沟通与认同是一致性的保证
总原则
•基本正常的市场环境，自然条件及
监管政策 •历史记录
•行业指标
•保证客观公正
•技术指标
•下级分解上级
•监管要求
•一经设定，原则上不再轻易改动
•国际标准

基本目标 •考虑可达到性

•考虑挑战性
挑战性目标
•根据业绩围绕基本目标的变化弹性

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业绩合同

¶ 业绩合同的基本概念及组成

¶ 业绩合同的先期决策

¶ 业绩合同的设计决策

¶ 业绩合同的实施决策

¶ 设计举例

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