Chương 5.

HÌnh thành phương án CL

MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP/MA TRẬN
ĐỊNH HƯỚNG CL
 PHÂN TÍCH SWOT
• SWOT
– S- Strengths
– W- Weakness
– O- Opportunities
– T- Threats
• Phương pháp xây dựng
– Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
công ty
– Chọn những cơ hội được coi là ưu tiên, những đe dọa có
nguy cơ cao, sắp xếp vào cột cơ hội và đe dọa
– Lựa chọn những điểm mạnh, điểm yếu có tầm quan
trọng với công ty, đưa vào cột điểm mạnh, điểm yếu
– Xây dựng ma trận
 MA TRẬN SWOT
Các yếu tố bên ngoài O (Opportunities) T (Threats)

Các yếu tố bên trong

S (Strengths) SO ST
W (Weakness) WO WT

•Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh
của công ty
•Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ
hội
•Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm
mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ bên ngoài
•Chiến lược W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không
cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ tổn thương trước
các nguy cơ từ bên ngoài
 PHƯƠNG PHÁP BCG

CẤU TRÚC
• Chiều đứng: tốc độ tăng trưởng thị trường ( market
growth). Được chia làm 2 cấp độ thị trường tăng trưởng
cao và thị trường tăng trưởng thấp
• Chiều ngang: thị phần tương đối (market share). Được
chia làm 2 cấp độ thị phần cao và thị phần thấp
• Ma trận BCG còn được gọi là ma trận tăng trưởng thị
trường thị trường- thị phần, hay là ma trận 2x2
CÁC BƯỚC THIẾT LẬP MA TRẬN BCG
1. Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU)
2. Xác định các thông số của SBU
3. Hình thành ma trận
4. Các chiến lược phân bổ vốn đầu tư
 XÁC ĐỊNH CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC
• Đơn vị kinh doanh chiến lược được kí hiệu là SBU ( Strategic
Business Units)
• SBU là những phân đoạn thị trường sản phẩm riêng biệt có
chức năng kinh doanh, ở đó ta có thể xác định được lãi, lỗ.
• Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh chiến lược của nó với các
chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác trong công ty, vì
chúng hoạt động cùng thị trường và chia sẻ các nguồn lực với
nhau
 XÁC ĐỊNH CÁC THÔNG SỐ CỦA
SBU

• Các SBU được đánh giá theo 2 tiêu chí

1. Thị phần tương đối
2. Tốc độ tăng trưởng thị trường
 THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI
• Thị phần tương đối được xác định bằng cách so sánh thị
phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất.
• Đây là cơ sở để xác định vị thế cạnh tranh trên thị
trường của SBU là mạnh hay yếu
• Thị phần tương đối của SBU được xác định như sau
 TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG
THỊ TRƯỜNG
• Tốc độ tăng trưởng thị trường biểu hiện tốc độ tăng
doanh số tiêu thụ của toàn thị trường năm sau so với
năm trước về 1 loại sản phẩm, dịch vụ mà SBU đó
đang tham gia
• Tốc độ tăng trưởng thị trường được xác định như
sau:
 TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG
THỊ TRƯỜNG
• BCG cho thấy, ngành có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra môi
trường cạnh tranh thuận lợi và nhiều triển vọng hơn những
ngành có tốc độ tăng trưởng thấp
• Ngành có tốc độ tăng trưởng cao thể hiện cơ hội và ngược lại,
ngành có tốc độ tăng trưởng thấp chứa đựng những đe dọa,
nguy cơ đối với SBU
• Yếu tố thị trường chi phối mạnh nhất đối với hoạt động kinh
doanh của SBU đó là tốc độ tăng trưởng thị trường
 HÌNH THÀNH MA TRẬN
• Mỗi SBU được tượng trưng bằng 1 hình tròn với tâm là
vị trí được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ
tăng trưởng thị trường
• Kích thước của hình tròn tỉ lệ với doanh số mà SBU đạt
được trong tổng doanh số của công ty
• Tùy theo vị trí, các SBU được chia làm 4 loại
- SBU ngôi sao
- SBU dấu chấm hỏi
- SBU con bò sữa
- SBU con chó
 MA TRẬN BCG
Tốc độ
tăng
trưởng II I

Cao

X%
 ?
III IV

Thấp

COW DOG

Cao 1 Thấp Thị phần tương đối

Tăng trưởng thị trường thực tế

I II
15 % 15 %

10 %
10 %

5%
5%

0%
0%

-5 %
-5 %
0.25 0.5 1 2 0.25 0.5 1 2

Thị phần tương đối

III IV
15 % 15 %

10 % 10 %

5% 5%

0% 0%

-5 % -5 %

0.25 0.5 1 2
CHIẾN LƯỢC PHÂN BỔ VỐN ĐẦU TƯ
 MỘT SỐ LƯU Ý
• Khó xác định chính xác các đơn vị kinh doanh chiến lược dẫn
đến định vị sai trên ma trận
• Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và cao của tốc độ
tăng trưởng thị trường được lấy chủ quan
• Chưa phản ánh được mối quan hệ giữa thị phần và chi phí
• Trên thực tế các SBU mới cần được định kỳ đưa vào ma trận
nhưng khi phân tích không nhắc đến
• Một số quản trị viên là người phụ trách các SBU không được
đầu tư nhiều hoặc bị loại bỏ, họ sẽ không hài lòng hoặc phản
đối cách quản lý danh mục đầu tư
 PHƯƠNG PHÁP Mc. KINSEY

• Mô tả
– Hai tiêu chí: điểm độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh
tranh của một hoạt động kinh doanh
– Bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng và phức
tạp hơn
– Ma trận có 9 ô vuông
– Phương pháp đánh giá các hoạt động kinh doanh
mang tính chủ quan hơn.
 MA TRẬN ĐỘ HẤP DẪN NGÀNH
- VỊ THẾ CẠNH TRANH
10%

Cao
40%
Độ hấp dẫn của

Trung
bình
ngành

30%

Thấp

Thấp Trung bình Cao

Thế mạnh cạnh tranh
 MA TRẬN Mc. KINSEY
• Các bước đánh giá
1. Xác định tiêu chí đánh giá
2. Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí
bằng cách gán trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí;
tổng trọng số tương đối cho mỗi bộ tiêu chí phải bằng
1.
3. Đánh giá từng hoạt động kinh doanh dựa trên mỗi
tiêu chí, sử dụng thang điểm chuẩn
4. Tính độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng
cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của
chúng và cộng tích lại.
 Đánh giá vị thế cạnh tranh của
hoạt động kinh doanh

Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm

1. Thị phần 0.30 2 0.6
2. Bí quyết công nghệ 0.10 4 0.4
3. Chất lượng sản phẩm 0.10 3 0.3
4. Dịch vụ hậu mãi 0.10 2 0.2
5. Khả năng cạnh tranh về giá 0.20 1 0.2
6. Các khoản chi phí hoạt động
thấp 0.10 2 0.2
7. Năng suất lao động 0.10 2 0.2
Vị thế cạnh tranh tổng thể 1.0 - 2.1

1 = Rất yếu 4 = Rất mạnh

 Ma trận độ hấp dẫn ngành - vị thế cạnh tranh
Độ hấp dẫn của ngành

3.1. Chọn lựa 3.2. Đầu tư và tăng 3.3. Đầu tư và tăng

Cao trưởng trưởng

2.1. Thu hoạch hoặc 2.2. Chọn lựa 2.3. Đầu tư và tăng
Trung
loại bỏ trưởng
bình

1.1. Thu hoạch hoặc 1.2. Thu hoạch hoặc 1.3. Duy trì và thu
Thấp loại bỏ loại bỏ hoạch

Thế mạnh
Thấp Trung bình Cao
cạnh tranh
CÁC CHIẾN LƯỢC CHUẨN CỦA
Mc.KINSEY
• Khu vực tốt nhất là khu vực 3.2, 3.3, 2.3: công ty mạnh
dạn đầu tư cho các SBU trong khu vực này
• Cần phải thận trọng hơn khi đầu tư cho khu vực 3.1, 2.2
• Đầu tư cho các SBU ô 3.1 có triển vọng, duy trì tốt các
SBU tạo lợi nhuận ở ô 1.3
• Xem xét lại tiềm năng của SBU ô 2.2 để tiếp tục đầu tư
với hi vọng biến thành ô 3.3 hoặc từ bỏ ô 2.2
• Từ bỏ các SBU ở ô 2.1, 1.1, 1.2
 CÁC CHIẾN LƯỢC CHUẨN CỦA Mc.KINSEY
Độ hấp dẫn của ngành

Chọn lựa Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3)

(3.1/2.2) - Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường
Cao Hoặc: tích cực
Theo chiến lược đầu - Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh
tư & tăng trưởng - Gánh chịu dòng tiền tự do âm

Trung Hoặc:
bình Theo chiến lược thu
hoạch hoặc loại bỏ
Duy trì và thu hoạch
Thu hoạch hoặc loại bỏ (2.1/1.1/1.2) (1.3)
- Đầu tư tối thiểu - Đầu tư duy trì nguồn lực
Thấp - Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương và vị thế cạnh tranh
- Thu hoạch khi dòng tiền
- Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm tự do âm
Thế mạnh
Thấp Trung bình Cao
cạnh tranh
 NHẬN XÉT
• Cần có một sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh
giữa các hoạt động kinh doanh làm ra tiền và các
hoạt động kinh doanh cần đầu tư( cân đối giữa nhóm
đầu tư tăng trưởng và nhóm thu hoạch)
• Hạn chế: việc xác định trọng số và điểm số mang tính
chủ quan
 CHƯƠNG 6. HỆ THỐNG
CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
Các cấp chiến lược của DN
Chiến lược cấp
doanh nghiệp

Chiến lược Chiến lược cấp

kinh doanh

Chiến lược cấp

chức năng
 Công ty hoạt động đa ngành:

Công ty

Đơn vị kinh doanh 1 Đơn vị kinh doanh 2 Đơn vị kinh doanh 3

(SBU1) (SBU2) (SBU3)

Sản xuất Marketing Nhân lực Tài chính

 1. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
• Doanh nghiệp nên hoạt động theo định hướng
nào, trong ngành kinh doanh nào?
2. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH (SBU)
• Doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành
kinh doanh như thế nào?
2. 3. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
• Doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi lĩnh vực
hoạt động như thế nào?
Chiến lược cấp doanh nghiệp
 Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể
và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng
của các cổ đông.
 Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu
dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.

Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh

doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?
Chiến lược kinh doanh SBU
 Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường
(đoạn thị trường) cụ thể.
 Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh
nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác
định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ
các nguồn lực hiệu quả.

3
Chiến lược cấp chức năng
 Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức
năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài
chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương
hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong
doanh nghiệp.
 Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục
tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh
vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn
hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
 Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến
lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức
năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp
với các chính sách chức năng khác nhau.
 Là những giải pháp định hướng cho toàn DN, giúp
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu lâu dài.

1. Chiến lược tăng trưởng

2. Chiến lược suy giảm

3. Chiến lược ổn định

.
Tăng
trưởng tập
trung/hướng
nội

Chiến
lược tăng
trưởng
Tăng
Tăng
trưởng bằng hội
Trưởng kết
nhập/hướng
hợp/bằng
ngoại
đa dạng hoá
5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP DN
5.1.1. Chiến lược tăng trưởng
5.1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là Chiến lược tập trung mọi nổ lực và cơ

hội để phát triển các sản phẩm hiện có
trên những thị trường hiện có bằng cách
tăng cường chuyên môn hoá, phát triển
thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận.
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mở rộng thị trường- Sản phẩm
 Market penetration defined as an activity
CL thâm nhập thị trường
 Tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có trong các thị trường hiện có
bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác
Marketing.
 refers to when the company attempts to grow using
existing products in existing markets
 focusing on selling more of your SaaS product into your
existing market in order to acquire a higher market share
and gain more of your competitors’ customers.
Đặc trưng
- thường được áp dụng độc lập hoặc có thể
 Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh
Cách thức thâm tranh
nhập thị
trường Tăng sức mua sản phẩm của khách
hàng
Gia tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng cường các hoạt động xúc
tiến bán hàng hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng

+ Xúc tiến bán hàng: tập hợp các biện pháp có thể làm khách hàng
mua ngay, mua nhiều hơn, tăng lượng bán ngay lập tức nhờ cung cấp
được những lợi ích vật chất hay tinh thần bổ sung cho người mua (giá
cả, khuyến mại).
+ Quan hệ công chúng: truyền thông cho sp, con người, địa điểm, ý
tưởng, hoạt động, tổ chức, và thậm chí là cả quốc gia.  XD mối quan
hệ tốt với khách hàng, nhà đầu tư, giới truyền thông và cộng đồng nơi
DN hoạt động.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà.
-Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn
hoá để tạo ưu thế cạnh tranh.
-Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi
doanh số toàn ngành tăng.
-Khi doanh số bán hàng và chi phí marketing trong quá
khứ có tương quan chặt chẽ
- Khi lợi thế kinh tế nhờ qui mô tăng lên mang lại cho
doanh nghiệp các lợi thế cạnh tranh cơ bản.
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
Tổng hợp các cách
thức, biện pháp, Tìm kiếm thị
phương hướng, trường trên các
đường lối mà DN áp địa bàn mới
dụng để
đưa khối lượng sản Tìm kiếm
phẩm tiêu thụ trên khách hàng
thị trường đạt mức mục tiêu mới
tối đa
đưa spdv hiện có vào
thị trường mới
• Điều kiện vận dụng:
- Hệ thống kênh phân phối năng động hiệu
quả, sẵn sàng với chi phí hợp lý
- Khi DN đang kinh doanh rất hiệu quả
trong ngành kinh doanh mà nó tham gia.
+ Khi tồn tại một đoạn thị trường nào đó
chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa
+ Khi DN đang hoạt động dưới năng lực sx
+ Khi ngành kinh doanh mà DN đang tham
gia có xu hướng mở rộng trên phạm vi trên
toàn cầu.
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
- Phát triển sản phẩm: chiến lược tìm cách tăng
trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch
vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
 Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
Phát triển Lấp kín cơ cấu mặt hàng
các sản Hiện đại hoá cơ cấu mặt
hàng
phẩm riêng
biệt
Phát triển
sản
Phát triển
phẩm
Thay đổi tính năng của sản các danh
phẩm. mục sản
 Cải tiến chất lượng.
 Cải tiến kiểu dáng sản phẩm
phẩm.
 Mở rộng mẫu mã sản
phẩm.
 * Điều kiện áp dụng:
- Khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
-Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở
trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.
-Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất
lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
 Điểm lợi Bất lợi

• DN có thể tập trung các • Bỏ lỡ những cơ hội tạo giá

nguồn lực vật chất, công trị và sinh ra lợi nhuận cao
nghệ, tài chính… và các hơn do không tận dụng hết
năng lực cạnh tranh của những tính năng nổi bật của
mình để cạnh tranh thắng mình để nắm bắt những cơ
lợi trên một lĩnh vực. hội phát triển trong các
• Cho phép một DN gắn chặt ngành nghề khác
vào hoạt động sở trường
của mình, nghĩa là DN
hướng vào làm cái mà nó
có hiểu biết tốt nhất
5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP DN
5.1.1. Chiến lược tăng trưởng
5.1.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng liên kết/kết hợp

 Liên kết ngang

Tiến trình mua hoặc sáp nhập với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

 Liên kết dọc

• Ngược chiều/ về phía sau (các DN cung cấp đầu vào)
• Xuôi chiều/về phía trước (các DN cung cấp đầu vào)
 Hội nhập theo chiều ngang là tiến trình mua hoặc sáp
nhập với đối thủ cạnh tranh trong ngành với mong muốn
đạt được lợi thế cạnh tranh với quy mô và phạm vi lớn.
Ở trong một ngành đơn lẻ cho phép công ty:
 Tập trung nguồn lực
Toàn bộ nguồn lực về quản lý, kỹ thuật, tài chính, và
chức năng trực thuộc và năng lực được tập trung để
cạnh tranh thành công trong một lĩnh vực.
 Công ty duy trì sự tập trung vào ngành mà công ty làm
tốt nhất, hơn là gia nhập vào ngành mới mà nguồn lực
và năng lực của công ty chỉ tạo thêm ít giá trị.
 Liên kết theo chiều dọc
Một công ty có thể mở rộng hoạt động về phía sau vào
ngành cung ứng đầu vào cho công ty hoặc về phía
trước vào ngành sử dụng,
phân phối hoặc bán sản phẩm cho công ty.

 Hội nhập theo chiều dọc về phía sau

◦ Công ty mở rộng hoạt động vào ngành cung ứng đầu vào để sản xuất sản
phẩm của công ty.
 Hội nhập theo chiều dọc về phía trước
◦ Công ty mở rộng hoạt động vào ngành sử dụng, phân phối hoặc bán sản
phẩm của công ty.
 Hội nhập toàn phần
◦ Công ty sản xuất tất cả đầu vào từ hoạt động của chính công ty
◦ Bán tất cả sản phẩm hoàn thành thông qua đại lý của công ty.
 Hội nhập hỗn hợp
◦ Cùng với nhà cung cấp thuộc sở hữu của mình, công ty đồng thời sử
dụng những nhà cung cấp đầu vào khác hoặc những đại lý độc lập khác
cùng với những đại lý thuộc sở hữu của công ty.
5.1. CHIẾN LƯỢC CẤP DN
5.1.1. Chiến lược tăng trưởng
5.1.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :

Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
 Chiến lược đa dạng hóa là quyết định gia nhập vào
một hoặc nhiều ngành mới (ngành mà khác biệt từ hoạt
động ban đầu của công ty) để tận dụng năng lực khác
biệt và mô hình kinh doanh hiện có.

Các loại đa dạng hóa:

 Đa dạng hóa có liên quan (đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa ngang)
 Đa dạng hóa không liên quan (đa dạng hóa hỗn hợp)
 Gia nhập vào một hoạt động kinh doanh mới ở trong một ngành
mới mà:
• Có quan hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty và
• Có sự tương đồng giữa một hoặc nhiều thành phần chuổi giá
trị của mỗi hoạt động

Đa dạng hóa đồng tâm

 Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển
những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng,
thị trường mới

 Những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với
công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có hay hệ thống
marketing hiện có của doanh nghiệp
 Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và
phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng
vào thị
trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có
 Những sản phẩm, dịch vụ mới này hoàn toàn khác với
những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp
về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng

 Nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân

phối, maketing hiện có.
 Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở
rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn
toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có
của
doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh
doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các
chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến
mãi hoàn toàn đổi mới.
 Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng)
 Chiến lược tăng trưởng hợp nhất, sáp nhập: thực
hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản
xuất một cách tự nguyện.
 Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: được hình
thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị
trường. Nhà cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có
tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để
phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,
mạnh hơn.
 Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh, liên kết
 Chiến lược ổn định là chiến lược DN duy trì quy
mô SXKD cũng như thế ổn định của mình trong thời
kỳ chiến lược.
 Chiến lược cắt giảm chi phí
 Chiến lược thu lại vốn đầu tư

 Chiến lược thu hoạch

 Chiến lược giải thể

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KD
(SBU)
CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
Bao gồm :
 Chiến lược sản xuất tác nghiệp
 Chiến lược Marketing
 Chiến lược quản lý nguyên vật liệu
 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)
 Chiến lược tài chính
 Chiến lược nguồn nhân lực
 Chiến lược cơ sở hạ tầng
Chiến lược sản xuất tác nghiệp (CL vận hành)

 Chiến lược sản xuất tác nghiệp xác định phạm vi chiến lược
thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh sản phẩm.
 Hai yếu tố ưu tiên cho cạnh tranh quan trọng nhất đối với một
sản phẩm đó là tính kinh tế theo quy mô và ảnh hưởng của
học tập.
Chiến lược sản xuất tác nghiệp
Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi phí đơn vị sản xuất
có tính hệ thống xảy ra theo suốt vòng đời sản phẩm. Khi một
công ty tăng khối lượng sản phẩm được tích lũy lại trong suốt
chu kỳ sản xuất, nó có thể khai thác “tính kinh tế theo quy mô”
và những ảnh hưởng của học tập.
Hình 6.1 : Đồ thị đường cong kinh nghiệm

B
Chi phí
đơn vị

Sản lượng tích lũy

Chiến lược marketing
Hoạch định chiến lược
marketing bao gồm các bước:
 Xác định mục tiêu marketing
 Phân tích tình hình thị trường
 Phân đoạn thị trường
 Xác định thị trường mục tiêu
và các biến số
 Chiến lược marketing – mix.
 Chính sách triển khai thực
hiện
 Kế hoạch kiểm soát và điều
chỉnh

74
Chiến lược quản lý nguyên vật liệu
 Bao gồm các hoạt động cần thiết để đưa đưa nguyên vật liệu
đến nơi sản xuất, thông qua quá trình sản xuất, ra khỏi hệ
thống phân phối và đến tay người tiêu dùng.
 Áp dụng hệ thống cung ứng JIT « tiết kiệm chi phí giữ
hàng tồn kho thông qua việc chuyển nguyên vật liệu đến
công ty đúng lúc cần đưa vào quá trình sản xuất »
Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Tầm quan trọng của R&D:
 Nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả thông
qua thiết kết những sản phẩm dễ chế tạo
 Nghiên cứu và phát triển có thể giúp công ty đạt được hiệu
quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình
chế tạo.

Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức
sản xuất, qua đó nâng cao hiệu quả của những quy trình
này. Đổi mới quy trình sản xuất là nguồn chính của lợi thế
cạnh tranh.
Chiến lược tài chính
Các vấn đề cần quan tâm
Dòng tiền = thặng dư ngân quỹ của DN
Tình hình về dòng tiền phụ thuộc chu kỳ sống của
ngành ( hoặc của sản phẩm )
Vị thế tín dụng tốt = mức nợ hiện tại thấp và/hoặc được ngân
hàng và các nhà đầu từ xem là có triển vọng kinh doanh tốt.
Vị thế tín dụng tốt cho phép công ty mở rộng việc
sử dụng tiền vay.
Linh hoạt tài chính = khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính không
sự bào trước
 Chiến lược nguồn nhân lực
 Đào tạo và phát triển nhân viên: qua các phương pháp như
hướng dẫn trực tiếp công việc, luận chuyển công việc, đào tạo
nghề, qua các chương trình giảng tập trung
 Tổ chức nhân viên thành các nhóm tự quản: các thành viên
phải hiểu nhiệm vụ và công việc được giao, tạo sự linh hoạt
trong giải quyết công việc
 Thông qua các hình thức trả lương: trả lương theo sản phẩm,
trả lương theo đánh giá kết quả công việc, trả lương theo kỹ
năng và trình độ nhân viên.
“Tôi lướt đến nơi quả bóng
khúc côn cầu sẽ ở đó….

chứ không phải nơi nó đã lăn

qua.” - Wayne Gretsky