LOGO

CHƯƠNG 5:
GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC
NỘI DUNG
1. Khái quát về giao tiếp
2. Nhận thức trong tổ chức
3. Ủy thác trong công việc
4. Quyền lực và sự ảnh hưởng
5. Phong cách lãnh đạo
1. Khái quát về giao tiếp
1.1 Khái niệm và các cấp độ của giao tiếp
Giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin qua lại
nhằm tạo mối quan hệ.
Giao tiếp được hiểu ở 4 cấp độ khác nhau:
Cấp độ I: Giao lưu xã hội
Cấp độ II: Một mối quan hệ cụ thể.
Cấp độ III: Một lần giao tiếp cụ thể
Cấp độ IV: Tình huống xảy ra cần phải xử lý .
1.2 Các kiểu giao tiếp
Dựa vào thái độ và sách lược giao tiếp.
+ Giao tiếp kiểu Thắng-Thắng
+ Giao tiếp kiểu Thắng-Thua
+ Giao tiếp kiểu Thua-Thắng
+ Giao tiếp kiểu Thua-Thua
+ Giao tiếp kiểu Thắng-Thắng hoặc Không
hợp đồng
Dựa vào thế tâm lý giữa hai bên
trong giao tiếp
+ Giao tiếp ở thế mạnh.
+ Giao tiếp ở thế yếu.
+ Giao tiếp ở thế cân bằng.
Thế tâm lý tức là vị thế tâm lý giữa hai
người trong quan hệ giao tiếp, nó nói lên ai
mạnh hơn ai về mặt tâm lý
1.3 Kỹ xảo giao tiếp
Là sự điêu luyện trong việc sử dụng kỹ thuật
giao tiếp. Bao gồm 2 khía cạnh: Sử dụng phương
tiện giao tiếp một cách thành thạo và am hiểu tâm lý
của đối tượng để điều chỉnh cuộc giao tiếp một cách
hợp lý.
Hạn chế:
- Tạo bầu không khí khách sáo trong quan hệ.
- Làm cho đối tác cảm thấy giả tạo trong giao tiếp
Vì vậy, tùy hoàn cảnh và mối quan hệ giao tiếp mà
sử dụng hoặc hạn chế kỹ xảo một cách hợp lý.
1.4 Phương tiện giao tiếp
Là tất cả các yếu tố mà chúng ta sử dụng để thể
hiện thái độ, tình cảm, và lợi ích ra bên ngoài. Có
hai nhóm phương tiện:
* Phương tiện ngôn ngữ: (lời nói, chữ viết). Khi
dùng ngôn ngữ cần lưu ý:
-Xác định đối tượng giao tiếp để sử dụng ngôn ngữ
cho phù hợp (về trình độ, hiểu biết, phong tục tập
quán)
- Xác định nội dung giao tiếp (Chuẩn bị ít nhất là
dàn ý trong đầu trước khi nói)
- Xác định cách thức diễn đạt ý (lựa lời mà nói)
* Phương tiện phi ngôn ngữ:
Có 4 nhóm phi ngôn ngữ:
- Ánh mắt, nụ cười, hành vi, cử chỉ,…
- Vật chất (quà tặng, hoa,…)
- Không gian giao tiếp (khoảng cách giao tiếp, sắp
xếp chỗ ngồi,..)
- Hành vi giao tiếp đặc biệt (khoác vai, khoác tay,
ôm hôn, xoa đầu nhau,..)
2. Nhận thức trong giao tiếp
2. 1 Nhận thức người khác và những yếu tố làm sai
lệch:
Khi giao tiếp chúng ta nhận thức đánh giá người
khác để có những hành vi giao tiếp hợp lý. Tuy
nhiên, chúng ta thường bị chi phối bởi những yếu tố
sau đây làm cho chúng ta sai lệch khi đánh giá về họ.
Nguyên nhân chủ quan thể hiện ở qui luật tổng
giác
Nguyên nhân khách quan được thể hiện ở qui luật
ảo ảnh: là sự sai lệch do những yếu tố bên ngoài
hoặc thuộc về đối tượng.
2.2 Tự nhận thức và cửa sổ Johary
Trong giao tiếp không những chúng ta nhận thức
người khác mà còn tự nhận thức và tự khám phá chính
mình. Nhận thức và tự nhận thức liên hệ với nhau thông
qua cửa sổ Johary.

Chúng ta biết về ta Chúng ta không biết về ta

  Chung    Mù

  Riêng    Không thể biết

Cửa sổ  1: Ô Mở (Chung)
Vùng mở gồm những thông tin về bản thân mà
cả bạn và người khác đều biết. Khi khởi đầu
mối quan hệ, vùng này thường mở nhỏ. Những
thông tin được bộc lộ thường như tên, công
việc, chức vụ, tình trạng gia đình, bằng cấp…
Khi mối quan hệ phát triển, vùng này được bộc
lộ thêm ra và làm nhỏ lại vùng được dấu bên
dưới. Vùng này càng mở rộng mối quan hệ
càng phát triển.
Cửa sổ 2: Ô “Mù” hay “khoảng tối”
Vùng mù thể hiện những gì mà người khác
nhận thức về bạn nhưng bản thân bạn không
biết. Ví dụ người khác nghĩ về bạn là người bảo
thủ nhưng bạn không biết và luôn nghĩ mình là
người linh hoạt.
Vùng mù càng lớn thì sự hiểu lầm càng nhiều.
Vùng mù sẽ giảm bớt nếu ta biết cởi mở và tìm
kiếm thông tin phản hồi về cách nhìn nhận của
người khác về bản thân bạn
Cửa sổ 3: Ô Ẩn (Riêng)
Vùng được dấu gồm những thông tin mà bạn biết
về chính bạn nhưng người khác lại không biết. Ví
dục cách nhìn về cấp trên hoặc công việc, tình
hình tài chính, sức khỏe… của bạn.
Những thông tin này là rào cản có thể bảo vệ bạn
trong một khoảng thời gian ngắn nhưng theo thời
gian, việc thiếu chia sẻ những thông tin này có
thể dẫn đến việc thiếu tín nhiệm và khó giao tiếp.
Nếu chúng ta khép kín quá lâu, mối quan hệ sẽ
khó phát triển cao hơn mức độ quen biết ban đầu.
Cửa sổ 4: Ô Đóng (Không thể biết)
Vùng không biết gồm những điều chính bản thân
mình không biết về chính mình và người khác cũng
không biết. Vùng không biết do chúng ta chưa có
kinh nghiệm hoặc chưa khám phá những tình huống
khác nhau hay những khó khăn trước đây. Ví dụ bạn
thấy thật khó khăn hoặc không biết bằng cách nào
để biểu lộ tình yêu đầu đời.
Vùng không biết sẽ nhỏ lại nếu chúng ta không
ngừng học hỏi, phát triển, thử thách với những tình
huống mới, thử thách với chính mình, luôn luôn tự
hoàn thiện và nâng cao khả năng của mình.
3. Ủy thác công việc
3.1 Khái niệm về ủy thác
Ủy thác đúng nghĩa là: Giao công việc + giao trách
nhiệm gắn liền với nhiệm vụ ấy + Giao quyền hạn
cần thiết để thực hiện công việc ấy.
Ủy thác là bạn giao cho người khác quyền hạn và
trách nhiệm thực hiện công việc nào đó trong khi vẫn
giữ trách nhiệm chính.
Trách nhiệm chính ở đây là phải biết trả lời những
vấn đề có liên quan đến công việc mà bạn được trao
quyền và trách nhiệm. Có thể ủy thác quyền và trách
nhiệm, nhưng không thể ủy thác trách nhiệm chính.
3.2 Ủy thác và trách nhiệm
- Trách nhiệm hoàn thành công việc với một
tiêu chuẩn nhận định được thỏa thuận là
thuộc về người được ủy thác
- Trách nhiệm giải trình về kết quả thuộc về
người ủy thác.
- Người ủy thác không được “bán cái”, “đổ
thừa” cho người được ủy thác.
3.3. Tầm quan trọng của ủy thác
Ủy thác không phải là đùn đẩy trách nhiệm,
nó cũng không ăn mòn quyền kiểm soát của
bạn. Đó là chức năng quản lý để giúp bạn có
được lợi ích và kết quản tối đa từ các nhân
viên mình.
3.4 Các bước để ủy thác thành công
Bước 1: Lý do ủy thác.
Nhà quản lý tùy vào công việc định ủy thác và
lợi ích mà mình muốn để chọn lý do. Có các lý
do sau:
- Giảm tải cho nhà quản lý.
- Phát triển kỹ năng và kiến thức cho cấp dưới.
- Cải thiện mối quan hệ trong doanh nghiệp.
- Củng cố lòng tin cho cấp dưới……
Bước 2: Quyết định việc nào nào cần ủy thác.
Dựa vào:
- Lý do ủy thác.
- Tầm quan trọng và tính cấp bách của công việc.
- Các tiêu chuẩn chung.
 Các công việc nào không được ủy thác:
Hầu hết các nhà quản lý thấy khó ủy thác công
việc là do tính chất công việc hoặc do ít tin
tưởng vào khả năng nhân viên. Trong thực tế có
những việc không thích hợp cho việc ủy thác.
Bước 3: Quyết định ủy thác cho ai.
Điều này có thể được dựa trên kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm hoặc sự quan tâm của nhân
viên đối với công việc được ủy thác. Thử tìm
xem ai đó trong bộ phận của bạn là người có
thể ủy thác được. Khi ủy thác một công việc
riêng biệt nào cho nhân viên với bất cứ lý do
nào, người quản lý cần biết rõ công việc đó để
có thể truyền đạt lại cho nhân viên.
Bước 4: Ủy thác
- HỢP ĐỒNG ỦY THÁC
+ Mô tả công việc:
+ Người nhận việc:
+ Mức độ quyền hạn:
+ Thời hạn cuối:
+ Theo dõi:
Bước 5: Thông báo cho nhân viên khác
Đôi khi cần thiết thông báo cho nhân viên khác
biết rằng một nhân viên được ủy thác làm một
công việc hoặc nhiệm vụ riêng biệt nào đó, đặc
biệt nếu nhân viên sẽ làm việc với các nhân viên
khác để tiến hành công việc. Cần thông báo:
Tên người được ủy thác.
Chức năng được ủy thác.
Trình độ của người được ủy thác.
Quyền hạn của người được ủy thác.
 Bước 6: Theo dõi kết quả
Qui trình theo dõi:
- Đánh giá việc tiến hành công việc thực tế. Chon lọc
những thông tin thu thập được, nhưng phải đảm
bảo đó là những thông tin quan trọng.
- So sánh thực tiễn với mục tiêu.
- Điều chỉnh sự sai lệch. Nhân viên nên được khuyến
khích tự tìm hiểu giải pháp đúng đắn nhất sẽ được
áp dụng, chỉ khi nào nhân viên gặp vướng mắc,
bạn nên bảo cho họ biết.
Bước 7: Phản hồi công việc.
……………..
……………
4. Quyền lực và sự ảnh hưởng
4.1 Phân biệt quyền lực- quyền hạn- trách nhiệm
- Quyền lực
- Quyền hạn
- Trách nhiệm
4.2 Nguồn gốc quyền lực
Có hai nguồn
+ Từ chức vụ
+ Từ cá nhân
4.3 Một số chiến thuật ảnh hưởng với cấp trên
Hiểu rõ mục tiêu, động cơ, áp lực công việc hay
áp lực thời gian đang ảnh hưởng tới họ.
Cho họ thấy mong muốn của bạn chính là giúp
họ đạt mục tiêu.
Luôn coi họ là đồng minh và yêu cầu họ giúp
đỡ bạn trong công việc.
Tránh chỉ đưa ra vấn đề mà nên chuẩn bị sẵn
một số giải pháp để giúp họ quyết định.
5. Phong cách lãnh đạo
Có 3 phong cách cơ bản: độc đoán, dân chủ và tự do.
Phong cách độc đoán:
Nhà quản trị tập trung quyền lực trong tay, đòi
hỏi nhân viên phải tuân thủ mọi mệnh lệnh của mình,
kiểm tra chặt chẽ, nghiêm ngặt ở mọi hoạt động của
cấp dưới đảm bảo cho đạt được mục tiêu. Ông ta
quyết định chính sách, và coi việc lựa chọn là điều mà
chỉ có một người có quyền làm - đó là ông ta.
Phong cách dân chủ
Nhà quản trị biết phân chia quyền lực của mình,
biết thu hút cả tập thể vào việc thảo luận bàn
bạc, xây dựng và lựa chọn các phương án cho
việc ra quyết định, cùng họ tổ chức thực hiện,
đánh giá, đề ra các biện pháp bổ sung. Khi giải
quyết những vấn đề phức tạp và quan trọng,
bao giờ nhà quản trị cũng trình bày rõ quan
điểm, mục tiêu cần đạt, nội dung từng vấn đề
và trưng cầu ý kiến của quần chúng, tham khảo
các ý kiến đề xuất của cấp dưới, nhiều khi cho
họ tự lựa chọn cách làm.
Phong cách tự do
Nhà quản trị chỉ vạch ra kế hoạch chung
chung, ít trực tiếp chỉ đạo mà thường giao
khoán cho cấp dưới, không quan tâm đến
công việc, không can thiệp vào tiến trình. Ở
đây nhà quản trị chỉ đóng vai trò là người
cung cấp thông tin, ít khi tham gia vào hoạt
động của tập thể và sử dụng ít quyền điều
hành của mình.