项目成本管控与核

算
 目 录

问题导入 案例导入
第一讲 工程项目成本管控存在的问题
第二讲 工程项目成本管控基本知识
第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定
第四讲 工程项目阶段性成本管控
第五讲 工程项目建设中的成本管控
第六讲 工程项目成本管控与动态成本管控
第七讲 工程项目目标成本管理应用
第八讲 工程项目成本分析与考核
第九讲 工程项目标准成本与作业成本的结合应用
第十讲 工程项目成本核算存在的问题
第十一讲 工程项目成本核算
第十二讲 工程项目成本报表的编制
第十三讲 案例分析
第十四讲 互动与答疑
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问题：企业制度可操作性不强的原因有哪些？如何应对？
一、企业制度可操作性不强的十大原因
1 、某些条款过时，不能满足目前企业生产经营管理的需要；
2 、制订制度时，没有充分征求员工和被考核单位的意见，没有
做到“三上三下”；
3 、某些条款含义不够明确；
4 、员工和被考核单位不理解考核指标如何计算；
5 、制度实施流程不清晰，不符合企业实际情况；
6 、制度务实性不够；
7 、制度规范性不够；
8 、制度涵盖面缺位；
9 、制度得不到及时修改完善；
10 、各项制度之间的衔接性缺乏。
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二、增强企业制度可操作性的十大应对措施
1 、提高各项制度之间的衔接性，如企业核心制度《财务管理制
度》、《内部控制制度》、《内部审计制度》和《会计政策》之间缺
乏应有的衔接性。《财务管理制度》规范企业财务行为，《内部控制
制度》根据《财务管理制度》所规范的财务行为实施控制，《内部审
计制度》不断揭露问题，并提出解决问题的措施 。
2 、及时修改制度，一般每半年检查一次制度落实情况，每年修
改一次。
3 、制度必须既完整又突出重点，并含义明确。
4 、制订与修订制度，应做到在充分征求员工和被考核单位意见
的基础上层层讨论，切实做到“三上三下”后再发布实施。
5 、制度中所涉及的考核指标，应达到计算公式统一，数据构成
明晰，考核办法明确务实。
6 、每一项制度都应建立相应的实施流程。
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7 、各项制度都必须完全符合企业生产经营特点与现状。
8 、各项制度都必须符合国家法律法规、地方政府法规和行业规
范，如《会计政策》必须符合《会计法》、《企业会计准则》和《企
业所得税法》等国家法律法规。
9 、各项制度必须适时体现国家和地方政府新政策，如全面”营
改增“政策等。
10 、各项制度之间必须具有一定的衔接性，制度之间不能冲突。
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案例一 工程项目成本管控
一、工程概况
A 项目是某集团公司下属 X 公司的一个项目。某集团公司具有工程
施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各子分公司也具备
工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项
目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充
分认可。
　　 A 项目作为某公路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工
程，全长 2.5 公里，工程量总计 1.2 亿元，其中土方工程 3580 万元。
二、项目成本管理的组织
1 、重视成本管理意识的培养
　　 A 项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本
管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的
人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑
 案例导入

海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管
理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的
成本管理方法。
2 、建立了完善的成本管理保障体系
（ 1 ）建立完整高效的组织机构
　　项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一
个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，
使得成本管理能较好地实施。
（ 2 ）明确各部门及各职员的职责分工
　　工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排
项目施工生产计划。
合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编
制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和
各期项目成本收入。
 案例导入

人财部——管理和财务管理。
主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编
制用料计划。
三、成本管理实施
在施工项目成本管理实施的过程中， A 项目充分考虑了项目成本
的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入
其中，同时， A 项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，
取得了良好的效果。
1 、目标成本的确定
　　 在 A 项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算
以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求 A 项目实现利润
的最低限。但是， A 项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是
在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。
 案例导入

（ 1 ）结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，
确定施工项目的预算成本。 （以路基工程为例）
 案例导入

（ 2 ）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预
算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成
本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。
案例导入
案例导入
案例导入
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2 、成本目标的分解
成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析
的基础上进行的。
　　按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部
分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和
施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项
工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本
目标。如表 3 。
　　按工程进度进行阶段成本目标分解。 A 项目的合同工期是 18 个月，
在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成
本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、
月进行分解。
3 、成本目标的阶段控制与分析
　 目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标
 案例导入

成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，
就必须实现成本全过程的动态管理。下面以 A 项目基础工程为例进行分
析，如表 4 。
基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了
65.6 万元，达到 3.06 个百分点。
在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气
原因，影响了施工的进度。 A 项目为了保证基础工程能按进度计划完成，
不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人
工费成本超支。
另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与
目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。 A 项目就每项成本的
节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，
对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。
 案例导入

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了
65.6 万元，达到 3.06 个百分点。
在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天
气原因，影响了施工的进度。 A 项目为了保证基础工程能按进度计划
完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，
导致人工费成本超支。
另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其
与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例， A 项目
X 月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成
本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、
其他直接费则略有降低。 A 项目就每项成本的节超进行了分析，找出
了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因
素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。
 案例导入

A 项目材费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控
制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是 A
项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。
机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从
配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费
用。
其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。
4 、项目实际成本核算与分析
A 项目实际成本汇总表如表 5 。由表 5 可以看出， A 项目的总成本
比预算成本降低了 320.9 万元，比目标成本降低了 80.1 万元。人工费
比目标成本超支 23.2 万元，主要原因有以下两个：
一方面是因为人工费上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，
对此影响考虑得不到位；
另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些
临时用工控制的仍然不够严格。
 案例导入

材料费比目标成本降低了 90.4 万元，主要原因是与主材料供应商

达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；
同时， A 项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，
在很大程度上节约了材料费用；另外， A 项目还重视对新型材料的应
用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。
机械费比目标成本降低了 29.3 万元，在燃油费上涨的条件下，机
械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是
对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。
其他费用比目标成本超支了 16.4 万元，主要是受到物价的影响，
现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全
体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的
实施。
A 项目发生的工程实际成本为 10 046.5 万元，比预算成本 10 367.4
万元降低了 320.9 万元，比项目目标成本 10 126.6 万元降低了 80.1
万元，实现了总体成本降低的目的。
 案例导入

案例二 实体工程量成本管控
事实描述：甲公路综合工程，通过大量的变更，路基填土方对业主
最终总合同量共有 120 万方。通过严格控制，对劳务队决算路基总量共
计 95 万方。按照当时的 5% 灰土中标价 22 元 / 方，通过严格控制工程
量差，共计获利 550 万元。作为管理者，您认为应采用何种措施来对实
体工程按照实际实施工程量控制成本？
情况分析：在成本可控的前提下，项目超额效益来源多数依赖变更，
尤其是土方工程变更。获取变更收益：一是控制价差；二是控制量差。
价差收益是有限的，关键要靠量差收益。获取量差收益除了对业主做大
工程变更外，同时必须按照实际发生量控制对劳务队成本。
采取措施：
1 、路基填筑前，清表压实后的原地面标高必须找负责该段施工的
劳务队负责人签字确认。否则将来结算必然扯皮，施工队会千方百计要
求按照设计量计量，这是控制路基土方总量差的基础。有劳务队签字的
 案例导入

原地面标高，即使劳务队拿到设计图纸量，如果按照合同进行仲裁，
我们也是有理有据的。
2 、路基不同材料填筑分界面应有劳务队签字。尤其是上下层填
料单价差异较大的。主要防范施工队要求对于单价高的填料，按照对
业主计量工程量计量，导致我们所做的少做多计的工作全部替劳务队
打工。也可以对于材料单价高的填料，由项目部甲供，只给劳务队计
工费，即使按照对业主量对劳务队计量，劳务队也只是拿到工费量差
收益，材料量差收益仍然在项目部。
3 、每个劳务队实际合同量应有详细计算资料。这是控制量差的
关键，应由分管工程师计算每个劳务队的控制合同量，并有专人复核。
对于路基工程，以分包队签字的清表压实后原地面标高为基础，逐断
面计算对劳务队的控制量，由于已按照清表压实后标高为底标高，不
能再按照设计原则计入清表补偿和压实补偿。对于结构工程，按照设
计细部图重新计算逐结构件、逐根钢筋重新计算对劳务队控制数量。
 案例导入

同时可将各工程队实际合同量累加后验证设计所给数量是否足额，以提
出对业主变更。
4 、给施工队图纸时，应删除工程量。避免由于图纸量大于实际实
施量给项目带来不必要的麻烦。
5 、每个劳务队建立包含原合同量、变更增减量、现合同量及每月
计量、累计计量、剩余计量等数据的台帐。一开始计算的每个劳务队合
同量数据，随着工程进展，其所施工合同范围必然发生改变，所以应有
台帐能反映其变更情况，并能随着其承包范围的改变及时调整。可以和
计量台帐合一。
6 、每份对下计量均应有详细计算图或计算表，并反映计算过程。
避免对劳务队计量的随意性，避免超前计量导致工程款支付风险。
7 、定期对比开累对下计量台帐与开累对上计量台帐，对比对下开
累实际计量与对下合同控制计量。这样做，一是防止超前计量，造成资
金支付风险；二是发现对下计量超出对上计量而又必须实施的，无法变
更的改进管理，可以变更的是实施对业主合同变更。
 案例导入

案例三 收料环节材料数量管控
事实描述：甲项目部与乙材料商签订了碎石购销协议，合同约定
采用称重计量方式，以地磅的过磅单作为对乙材料商结算的依据。甲项
目部在对拌合站地材核算过程中，发现碎石数量严重超支，经查阅过磅
单，发现过磅单中有大量的虚假磅单，与地磅直接打印出来的字迹相仿
但有细微不同，最后经进一步调查，发现乙材料商与收料员孙某之间串
通，以虚假磅单方式获取非法利益，然后两个人之间私分。作为管理者，
您认为应采用何种措施来规避该管理漏洞？
情况分析：现在收料大多数采用称重计量，材料商也会采用“增虚
减实”的手段获取超额利润。采用同车材料多次称重，或者如案例中提
到的用虚假的地磅单冒充，这里面当然需要我们内部人“配合”。
采取措施：
1 、在地磅前后各设置一个摄像头，能够看到称重车辆的前后车牌
号。有摄像头，而看不清其车牌号，仍然有同车材料多次过磅的可能性。
2 、收料员对所有称重的材料都要记在流水台帐上，当月台帐随地
 案例导入

磅单交物资部。一个供货商经常所使用车辆相对固定，从台帐的分析上，
可以看到是否符合这一规律。并且一台车从取货点到工地的时间基本上
也有规律可循。
3 、物资部要对照视频监控和流水台帐抽查其中 1-2 天，核实流水
台帐的真实性，并在台帐上注明所抽查的日期和核实人。工作复核的方
式采取视频和台帐对照抽查，收料员不知道要抽查哪一天，在这种情况
下，收料员不敢冒险。
4 、物资部将核实过的流水台帐随地磅单报给财务部门，财务部门
对于未提供流水台帐和抽查情况的不予接收。如果这个台帐只有物资部
门知道，物资部门也有可能作弊，报给财务部门可以起到监督复核的作
用。财务部门应将台帐原件放入一个供应量较大的材料商的账务中，因
为账本一般是不会丢的，并且要求保存一定的年限，这样可以作为公司
对这个项目是否执行这个流程监控的检查。
 第一讲 工程项目成本管控存在的问题

问题：
一、难以控制的工程项目成本
（一）“三边”工程，工程成本难以控制
　　随着新的一轮投资高潮来临，投资方想早日获得投资效益，往往采
取边办理报批报建手续，边进行施工图设计，边进行施工的“三边”工
程。施工企业为拿到工程，也只能全面接受业主提出的条件进行施工。
这种“三边”工程对于施工单位来说，项目成本很难掌控，更不要说编
制可行的施工组织设计方案，只能采取有条件就干，没有条件就等，往
往是干干停停，有劲使不上。人员多了，机具多了就可能窝工、闲置，
少了又不能满足工程进度需要，业主又不承担停、窝工损失，一旦具备
施工条件，业主要求施工企业不惜成本突击抢进度，使工程成本进一步
加大。如冬季施工抢进度，按规范不能施工的，业主要求打破常规也要
抢进度，不得不采取保温防寒措施进行施工，达到确保工程质量，业主
往往也不支付此部分的成本。夏季高温为抢进度，施工企业也要付出高
额成本等等。
　　
 第一讲 工程项目成本管控存在的问题

（二）材料价格波动，工程成本难以控制
　　一个大型工业项目的上马，会引起当地建筑材料的大幅升高，投
标前是一个价，中标后又是一个价。对于造价包干项目，业主也不给
予调整材料价差，当地材料商哄抬物价，特别是地材，此部分材料商
垄断砂、石、砖供应，施工企业不买也得买，造成施工成本升高。
　 （三）指定工程劳务分包，工程成本上升
　　在工程劳务分包上，原则上是采取招投标方式，选择合格分包商。
在实际运作时，一是当地农民以占用他们的土地及他们要吃饭，要生
存为借口，强制要分包土石方等零星工程施工，且价格不低。二是业
主及监理等单位打招呼要求分包部分工程给其亲属朋友，价格也是高
于正常分包价格且工程款还必须及时支付。施工企业往往无可奈何，
只能照办。
 第一讲 工程项目成本管控存在的问题

（四）设计变更含在合同包干价中，容易造成工程成本升高
　　一些业主单位在招标文件中已作规定，工程造价的百分之几的设计
变更含在总包价格中，或单位工程每个设计变更，现场签证在 5000 元
之内的不予调整工程造价，一个工程干下来，设计变更累计金额惊人，
但由于受此合同条款限制，施工企业付出的成本无法收回。
　 （五）进度款支付不及时，造成资金成本过高
　　许多工程是没有预付款和备料款的，进度款支付比例过低，在 70
% 左右，且不及时支付。月进度审批时，审减额过高等原因，造成施工
企业资金成本过高，一些业主还将进度款以承兑汇票方式支付，为支付
民工工资及材料款，只能贴现又造成一定的损失，增大了资金成本。
 第一讲 工程项目成本管控存在的问题

（六）工程完工，迟迟不办理竣工结算，造成工程成本加大
　　工程完工后，业主迟迟不进行交工验收，拖延工程结算，施工企
业工程技术人员为办理交工及竣工结算时间往往超过干工程的时间。
一些项目为抢进度，业主供的主材在施工时串用比较严重，结算时又
要求进行材料核销，并且是各子项工程分别进行核销，超领要罚、不
领又要扣，由于串用手续不清业主也不予认可。结算审理时，业主与
施工企业有争议部分，由于施工企业耗不起，往往不得不做出让步，
造成工程成本加大。
（七）工程尾款清收困难，清收成本加大
　　工程尾款清收是最令施工企业头痛之事，经过千辛万苦把竣工结
算办回来，在回收工程尾款时，业主又用种种理由迟付工程款，既使
给工程款往往采取打折让利，或是用旧汽车、物质，高价抵给施工企
业，再次增加工程成本。
 第一讲 工程项目成本管控存在的问题

二、忽视工程项目质量成本管控
三、对成本管控的重要性认识不足
四、忽视“工期成本”的管控
五、成本管理体制不够完善
成本管理体制中包含着施工前计划与施工过程中的控制两个方面，
施工企业的成本管理贯穿着整个施工的全过程。然而，当前大多数施工
企业的成本管理只包括实际运用的成本进行记录与核算，许多施工项目
成本一直到施工项目结束之后才能够反映出来，这就使得企业无法及时
对工程的数据进行收集处理与传递，就没有办法对成本的相关管理信息
进行分析，从而对成本管理中产生的各种问题也无法发现与解决，就很
难采取及时有效的降低成本的措施对成本进行管理以降低企业的经济损
失。由此可知，成本管理体制的不健全，对成本管理没有做好事先的计
划，建立健全的成本管理体制，导致施工企业无法对成本管理进行系统
性管理，就无法实现企业成本管理的切实有效性。
 第一讲 工程项目成本管控存在的问题

六、项目地域分布跨度大、施工周期长
由于项目地域分布跨度大，施工周期长，公司很难全面、及时地对
项目的成本管理情况进行有效监控。
七、项目成本涉及面广
由于项目成本涉及工程施工管理中的进度计划、合同管理、材料
费用、机具费用、人工费用，工作量非常大，核算的时效性和准确性都
无法满足工作的需要。
八、项目施工可变因素多
由于项目施工的设计变更、施工变更等可变因素多，造成公司甚
至项目部对成本控制的力度及效果不尽如人意。
应对措施：
一、组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本
管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。另外工
程
 第一讲 工程项目成本管控存在的问题

技术部、经营部、财务部、项目经理部等其它部门和班组都应精心组织，
为增收节支尽责尽职。
二、技术措施
（ 1 ）制定先进的、经济合理的施工方案。（ 2 ）在施工过程中努
力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本
的技术措施。（ 3 ）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节
省费用开支。
三、经济措施
（ 1 ）人工费控制管理；
（ 2 ）材料费控制管理；
（ 3 ）机械费控制管理；
（ 4 ）间接费及其它直接费控制。
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

一、 成本划分
（一）按管理环节划分
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

（二）按成本费用项目划分
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

（三）按建筑施工项目划分
以建筑施工项目为成本单位，分别设定各工程成本项目：
1. 建筑材料
2. 电力
3. 建筑工人薪酬
4. 返工损失
5. 周转材料
6. 间接费用
7. 本期建筑施工成本
8. 销售费用
9. 财务费用
10. 管理费用
11. 总施工成本
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

（四）按编制计划与核算时间划分
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

（五）按企业内部经营管理要求划分
第二讲 工程项目成本管控基本知识
第二讲 工程项目成本管控基本知识
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

二、成本控制程序
（一）成本预测
成本预测是对成本发展的推测或估计，企业要加强成本控制就必
须
开展对成本发展变化趋势的事前预测，为进行成本决策，拟定成本目标
提供依据。
（二）成本决策
成本决策是在成本预测的基础上，对各种成本效益方案进行分析、
对比，筛选效优方案。成本决策既要为未来计划投产的新产品拟定目标
成本，作为研发人员的奋斗目标；也要为老产品提出降低成本目标。
（三）成本预算
成本预算是在成本决策的基础上，对产品未来成本水平提出具体
的成本目标；确定可比产品成本降低目标和各项成本费用预算。
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

（四）成本监控
成本监控是指在日常生产经营活动中随时观察成本费用发生动态，
分析脱离目标成本差异的性质，对出现不利差异应及时分析产生原因，
并针对问题采取措施，加于纠正；对出现有利差异，应及时总结经验，
使产品成本持续下降；对例外事项发生，应及时请示有关部门给予有效
解决。
（五）成本核算
成本核算是对企业生产经营过程中发生的各种耗费及支出，根据
核算对象采用一定方法，遵循规定标准，进行计量、记录、归集和分配，
计算出产品总成本和单位成本，以及各部门实际发生的各类费用。
（六）成本分析
成本分析贯穿于成本控制的全过程，主要是指产品成本形成后所
作的总结和评价。通过成本分析可及时总结经验、吸取教训，针对问题
采取措施，提高成本管理水平、抑制不必要费用发生，提高经济效益。
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

三、成本风险
（一）成本风险识别
风险识别是指对尚未发生的、潜在的和客观存在的各种风险因素
系统地、连续地进行识别和归类，并分析产生风险事故的原因及过程。
风险识别首先要对本单位的性质及其所处的外部环境之间的关系有一个
清醒的认识，在此基础上利用系统方法确定风险的来源及产生条件。如
与成本相关的风险因素有产品质量不合格、材料投入差错、新产品或新
技术开发试验失败，生产组织不合理、新招聘工人过多技术不熟悉等因
素，可能带来对成本目标的风险。
（二）成本风险分析
成本风险分析是给合企业特定条件（寿命周期、战略成本、目标
成本），将识别出来的风险因素发生的可能性、损失额、发生频率等性
质进行鉴别，并与确定的风险承受度进行比较、分析产生的原因。
分析程序：①分析风险因素、风险事故，捕捉风险征兆，确定风
险
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

的存在。②分析风险存在的可能性，风险发生的频率。③分析风险发生
可能的影响，以及波及对成本影响程度等。
（三）成本风险衡量
成本风险衡量就是运用一定方法对某种特定的风险，测定其风险
事件发生的概率及其损失范围与程度。具体内容包括三方面：首先，要
决定风险在一定时间内发生的可能性，并估计可能造成损失的严重程度。
其次，根据风险事件发生的概率及损失的严重程度，估计损失的总体大
小。最后，根据上述结果，预测这些事件的发生次数及后果。例如，根
据国际市场物价变动趋势，第二季度的钢材价格有上调的可能，上升的
幅度可能在 5% ～ 10% 之间。两者发生概率均有 50% 。假定该企业
下半年耗用钢材 1 万吨，每吨现实价格 8000 元，由于钢材价格升高可
能增加产品成本为 600 万元 [8000×10000× （ 5%×50%+10%×50
%）]。
 第二讲 工程项目成本管控基本知识

（四）成本风险评价
成本风险评价是依据风险衡量的结果对风险及其所造成的损失，
进行总体认识的评价，判断影响程度。评价风险的方法有定性和定量两
类。定性评价，是判断偏差的性质是有利偏差还是不利偏差。如某班组
生产效率提高了 50% ，由于效率的提高，可带来成本的降低，这对成
本来说是有利偏差；但经过检验发现废品率提高了 30% ，这对成本来
说又是不利偏差，因此应将两项因素综合起来考虑，确定其影响程度。
定量评价是判断偏差的程度及偏差的大小。如上例由于劳动效率的
提高，可使人工成本降低 35% ，而废品率提高使废品损失增加 40% ，
综合评价不一定有利。
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

一、工程项目成本策划的主要内容
（一）投标报价阶段的分析与决策
1 、资金回收早的，建议所报价格可以适当高些；
2 、暂定工程部分如果自己承包的可能性高的可以单价高些；
组价中人工费和机械费要高些，零星材料费要高些；
3 、除非招标文件明确表示，业主提供清单仅为选择施工单位用，不
是签订合同的依据，否则无论业主是否要求核对工程量，我们都要及时组
织有力人员认真核对，因为至少是单价包死，对清单中工程量高于实际数
量的，可报较低单价；实际数量将高于清单数量的，可报较高的单价。
（二）对中标价进行标价分离，确认责任成本，明确目标成本
当中标后，我们要把中标价格进行分解，分析的思路不是简简单单的
价格分解。而是针对综合单价分析表进行逐项的分解。尤其是装饰部分，
因为根据投标惯例，一般会压低装饰投标价格，那么我们就要仔细分析单
价组成，为装饰变更做好准备。
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

装饰部分价格报低的情况下我们不能轻易放弃，虽然前期我们收款
快，但是到了后期，我们不能感觉该赚的钱已经赚到了，装饰部分亏是
很正常的。实际上只要经过设计优化、商务细化，我们是可以把装饰部
分的利润再次扩大化的。
（三）进场前施工方案的优化
针对工程规模、工期、所在位置，科学合理规划临时设施，特别
注意临时设施是否利于施工。有的时候，我们要租用第三方土地进行办
公场所的搭设等，就要考虑到施工工期等相关因素。如果出现工期的拖
延，而租用土地到期后不让续约，就会造成不必要的浪费。
编制切实可行、节约为先的施工方案，合理确定周转工具的使用、大型
机械的配置等；
正确采用先进技术，满足业主合同条件的前提下，将施工成本降
至最低。装饰中要考虑设计的优化，优化的方式是不增加造价的时候，
简化施工难度；或者变更施工做法，来增加造价。
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

（四）进场前劳务队伍的选定和劳务范围是划分
根据企业的管理能力，并依据国家相关规定，确定主体 / 专业分包
施工的方式与内容，周转工具、中小型机械、辅助材料等是否分包，并
且在合格的分供方中选择适合本工程的劳务队伍进行招投标。选择队伍
要考虑其综合实力和所报价格，不建议只选择价格最低的。
（五）大宗材料的集中采购
材料的集中采购是非常重要的，主要是：产品满足设计；产品价格
合理；采购计划提供及时；兼顾下游供应商利益关系；合理确定供应时
间，减少资金占用和保管费用；付款合理，保留一定比例的质保金；明
确违约责任，对材料问题引起的损失明确处罚比例和计算方法，如防水
材料供应商提供的材料不符合质量要求，导致施工不能验收，不仅不支
付材料费用，而且由其承担返工损失和一定违约金。与中标价、责任成
本价对比和分析，一旦出现负差额，立即进行分析和研究，或另行寻找
满足总包合同的材料，或寻求发包人确认价、设计变更的机会等等。
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

特别注意一点：在集中采购中，我们要把量价和在一起才能确定
此项目是否合适，比如吊顶龙骨招标，业主批的价格我们降低 15%
签订合同，粗略的看，是达到材料招投标的要求了。而实际上，定额
里面的龙骨含量不够，现场用量大于定额用量，业主不调整，我们的
招标实际上是失败的。
（六）大型机械的选择与租赁要谨慎
首先，是方案的优化，确定满足施工需要的机械即可，不必使用
效能浪费的机械，以致机械费用增加。
其次，进行集中招标，货比三家。
第三，签订好租赁合同。确定合理的进出场时间，避免多支出租
赁费。明确计费期止日期，主要是考虑进场安装和退场拆卸时间不能
计租赁费用。
违约责任，出租方必须保障机械完好，确保正常运行，不影响工
程顺利施工，否则，不仅不给予机械故障期间的租赁费用。
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

（七）制定项目成本目标控制措施
1 、建立以项目经理为第一责任人的成本管理体系，技术员，质量
员，预算员，材料员以及各工长参与其中，各负其责。
2 、项目经理是项目成本控制的关键，在控制施工进度，人财物的
调配中控制项目成本开支。
3 、项目技术员在编制各项施工方案时，首先应考虑采取新技术，
新工艺，它是提高功效，降低成本的关键。
4 、预算员是项目成本控制的关键责任人，在每一单项工程施工中
须严格控制定额用工。以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，
对整个项目的工程量进行细化分解，对超指标部分及时提出。
5 、质量员：严格按施工图纸，施工规范，操作规程，质量验收评
定标准组织施工，制定工程质量预控目标，严格监督，检查，确保各
分部分项工程一次交验合格 ; 深入现场，防止重复用工，返工损失等。
6 、材料员（仓库保管员）：按限额领料票发放材料；对于以旧换
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

新的材料，强制性要求的材料进行回收；材料进入现场实际丈量，不允
许采用目测等方式。
7 、工长：对于砼的消耗，砼工长负责用料斗对砼进场方量进行抽
检，必须定期到砼搅拌站进行抽检；木工工长是料具，模板控制的关键，
在施工前必须熟悉图纸，对梁底模板和预埋洞口的，可采取废旧材料制
作，尽量减少，生 * 掉新材料；钢筋工长是钢筋材料节约的关键，在钢
筋拉伸，现场绑扎，搭接中控制钢筋用量。
二、工程项目全面预算管理的方法
（一）工程项目全面预算的费用划分　　
A 、大包工程：控制进度、质量、安全。　　
　　 B 、清包工程：控制材料、机械、进度、质量、安全。　　
　　 C 、自行施工工程：费用要全面详细控制。自行施工的分项工程的
目标成本要测算出工、料、机、现场管理费。
　　 D 、间接费用。
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

（二）工程项目全面预算的基本方法
　 1 、单位工程项目第一负责人要亲自参与和主持全面预算管理工作。
　　 2 、组织项目全体人员认真学习全面预算管理理论基础知识，进一
步加深对全面预算管理理论含义的理解，提高全员全面预算管理理论水
平。
　　 3 、组建和建立单位工程项目部全面预算管理小组机构，分工明确、
责任到人。
　　 4 、结合项目单位工程的工程特点建立健全全面预算管理各项制度。
　　 5 、编制项目工程蓝图预算。
　　 6 、编制项目工程投入预算。结合蓝图预算进行可行性对比分析。
　　 7 、编制资金收支预算。
　　 8 、编制施工、采购、成本、管理费用、间接费用预算。
　　 9 、以工程施工目标成本和目标利润为基础确定项目工程目标预算。
　　 10 、建立和完善项目工程各类管理台帐、报表。填报各类台账和
报
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

表且要分工明确、责任到人。
　　 11 、各类台帐和报表要根据当月项目工程实际进度和实际费用
及时填报，并要清晰准确。
12 、在实施运行过程中，要做到分解的指标落实到人，并且要做
到上下左右协调合作，要严肃运行执行程序。
　　 13 、实施和运行过程中，要做好控制和调整工作。预算的控制
就是要以预算指标为控制标准，监督、检查预算的执行情况，发现问
题、偏差，要找出原因，采取措施进行纠正，以确保预算目标的实现。
　　 14 、当预算指定的基础、条件发生重大变化，原有的假设因素
不复存时，就必须对预算指标进行适时调整。调整指标时，要根据实
际情况在下一周期运行前进行调整。这里的调整是阶段预算目标调整，
不是总体预算目标的调整。调整要有依据，具有可行性。
15 、月末和项目工程竣工后，要及时准确核算预算的执行结果，
为预算分析、考核和奖惩提供依据。
　　
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

　 16 、通过分析确定差异，并对差异进行分析，找出原因。分析要
在价格、数量、结构上进行。对找出差异的原因要落实到责任人和班
组，并要制定对策进行解决。
　　 17 、单位工程项目当月和单位工程竣工时，将预算的执行进度和
执行结果，准确、及时的上报、反馈给上一级管理部门和行政一把手。
18 、单位工程项目激励机制必须完善，否则预算管理难以开展、
预算目标难以实现。在全面预算管理制度的执行过程中，在人性化的
前提下，更直接、更现实的体现奖惩和兑现。
三、依据标价分离原则制定工程项目目标成本
“ 标价分离”工作的开展，即通过对中标预算的深化、细化，结合
施工当地人材机市场价格和企业自身管理水平，编制施工预算，确定
目标成本，作为项目责任成本控制的依据。在施工过程中，对实际发
生的量与价进行控制，有效降低施工成本，确保企业盈利最大化。
“标价分离工作的实施应与施工组织相结合”理念，是让标价分离工
作督促施工
 第三讲 工程项目成本管理策划和目标成本的确定

组织的优化，让优化的施工组织有效地降低施工成本，从而体现标价
分离工作的实质。
以标价分离的思路高效控制施工成本的措施：
首先，把标价分离工作落实到位。工程前期应根据企业及建筑市
场现状为该项目量身制定出合理可行的责任目标成本，依据责任目标
成本节点对比分析，查找盈亏原因，进而使实际发生成本与预定责任
目标成本不相偏离，并需及时制定整改方案，对施工成本进行微观调
控。准确统计施工实际发生的量与价，按节点或月度统计，进行节超
情况分析，及时制定合理适用的整改方案是控制、降低施工成本的重
要环节。
其次，做到合理编制并优化施工组织设计及专项技术方案。通过
不同方案的比较，选择技术可行、经济合理的施工方案，利用适用的
技术争取更大的成本降低空间。通过标价分离分析出的在实际施工中
存在的节超问题，技术部门应依此对该项目的施工方案进行改进，选
择能满足需要的前提下价格最低的方案。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

一、投标阶段的工程成本管控
投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏，由于建筑市场
的不规范，施工企业为了能中标，往往把标价越压越低。这样对企业
的管理提出了更高的要求，管理稍一放松就要发生亏损。标价的压低
程度应确定在不亏损的限度内，投标要发生多种费用，如标书费、差
旅费、咨询费、办公费、招待费等。投标费用大约占每年产值的
0.5%—1% ，其中未中标工程的费用占三分之一。因此，提高中标率、
控制投标费用，成为降低成本的一项重要内容。
应结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报
价。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分
项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采
取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，
这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

二、施工准备阶段的工程成本管控
这一阶段的成本控制工作的细致与否将直接决定工程总的成本支
出，是非常重要的一个阶段。为此，施工准备阶段的成本控制，要做
好以下几个方面的工作：（ 1 ）首先是要依据“标书” 和签订的施工
合同确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程
提出成本控制目标，打好成本控制的基础；（ 2 ）做好施工之前的实
地调查研究，包括施工环境、场地贮存条件、材料资源和人力资源条
件调查。重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格
调整、 工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力
以及施工所在地的交通、 能源、气候等影响因素进行预测。依据调查
的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工
组织设计，施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，
以降低施工成本；（ 3 ）对成本控制目标进行细化，根据工程的规模和
性质等，做好工程组织设计、施工进度计划，优化施工方案。
把工程成
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

本控制工作分解到工程部门、财务部门、材料供应部门以及安全保卫
部门，形成全面、全员的成本控制体系，并对项目总成本目标进行修
正，提高其合理性和可行性。
一是按照不同的成本要求将目标成本进行细分，分解落实到每个
阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，
建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全
过程的项目成本管理格局。
二是工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项
目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的
经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配
置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制
定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之
内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，
其差额实际就是计划施工盈利。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

三是为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技
术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。
企业在施工前对与成本有关的方案设计、技术改造、工期安排、
资源分配及利用等进行统筹规划，对于各种影响因素进行科学预测，
在企业目标利润指导下确定目标成本。同时，以目标成本确定投入标
准，以此来管控成本的形成途径 。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

（ 1 ）成本预测。对于施工企业来说，准确、真实的成本预测不仅
可
以帮助企业以最大的利润赢得合同，还有助于编制科学合理的施工组织
设计、进行投标报价、编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选 ,
是实现项目成本目标管理、提高项目经济利益必不可少的手段。
（ 2 ）计划管理。首先，由企业工程部总体安排施工计划，进行方
案优化，编制工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部、分项工
程，以建立起总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制的
成本控制网络制度；其次，由企业合同预算部根据工程部的施工计划进
行预算，以供后期成本控制参考；最后，把成本控制责任和指标层层分
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

三、施工过程中的工程成本管控
1 、工程项目开工时，在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的
项目，要认真仔细看透图纸。及时调整和优化施工组织设计，也是工程
成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工
机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置场布
图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。
编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部
位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任
到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应
及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可
抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工
期延误及损失，应及时办理书面签证手续。
2 、在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本
的 60% 左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，
要靠材
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般
在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料
采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应
采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样既有利于保证质量，又有利
于杜绝暗箱操作和腐败现象。　同时， 要加强现场管理，合理堆放材
料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、
保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别
要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。
对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实
行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视
的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，
合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯
等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要
按油料消耗定额进行抽查。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调 度和充分利用，提高利用
率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建
立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发
生，努力降低机械使用成本。　
3 、节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强
化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度
内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。
第四讲 工程项目阶段性成本管控
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

（ 3 ）劳务分包队伍管理 企业在对劳务分包队伍的管理中特别注意
规避三大风险，即施工质量风险、支付风险和合同用工风险。对于施工
质量风险，通过现场管理由机物部对材料的使用进行监督；对于支付风
险，通过财务部直接向劳务人员支付工资以及现场监督、抽查包工头的
支付行为等方式加以监管；对于合同用工风险，通过采用架子队管理来
加以规避。
（ 4 ）成本动态分析
第一，建立成本核算等报表报送制度。企业应制定成本核算台账和
报表表格，每月由财务部和计划合同部填报，并进行预算收入工料分析
和实际耗用对比，编制项目成本核算报表，通过信息传导体系上报，使
企业管理层对项目成本状况有所了解，以便在成本出现波动时能及时组
织有关人员进行分析并实施控制。
第二，进行经济活动分析。首先，通过填制相关表格，分别对机电
物资管理情况、固定设备使用情况、安全质量及安全经费使用情况、财
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

务状况等单项指标进行月度、季度及半年度分析。如对安全经费使用的
季度分析，需填制安全经费使用情况总体对照表。其次，对月度、季度
及年（半）年度各项计划指标完成情况进行综合对比分析，并填制年度
综合对比分析表。
第三，将成本费用与进度计划紧密结合起来考察分析。先确定按
年度、季度、月度或相应实际施工进度计划的审核时段，不断将实际成
本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否
与预期目标有偏差，并综合考察费用估算与进度计划。
第四，引入挣值分析方法。企业的传统成本测算方法是在施工图
预算的基础上进行的，这是一种相对静态的测算方法，而施工项目是个
动态过程，物价变化、进度变化和项目风险等因素都在不断地影响着项
目成本，企业结合这些变化引入了挣值分析方法，通过度量和比较实际
成本和计划成本，来对成本进行动态和及时的控制，并编制出一套比较
完整的挣值报告 ( 临界指数 0.8 ～ 1.2) 。
第四讲 工程项目阶段性成本管控
第四讲 工程项目阶段性成本管控
第四讲 工程项目阶段性成本管控
第四讲 工程项目阶段性成本管控
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

4 、工程施工阶段成本控制的途径
（ 1 ）采用科学、经济合理的施工方案，优化施工组织设计
项目施工方案不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因
此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。施工方
案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项
目的目标成本和工程项目的利润。施工项目有多个方案，其中只有一个
最优方案。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安
全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计
进行审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案做比选，工程项
目施工各个阶段、各个环节，都有一个施工方案比选问题，应用价值工
程等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节
约工程投资潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

比如，每个工程项目建点初期，都要涉及临时设施搭建问题，对临
时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本
投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主，对工
期较短、人力很少的项目，则以租用为主。在施工机械和设备的选择
上，更需要有一个方案比选问题，机械费用比例很大，购买或租赁要经
过充分论证。
（ 2 ）人工费控制
人工费在建筑产品成本中约占 10% ～ 20% ，并且随劳动力市场价格
变化而变化。
首先，降低施工成本首先要真正在人的思想上牢固树立起成本意识
的概念。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但是如果施工人员
素质低、成本概念模糊或淡薄，那么，观念上的落后必然导致行动的错
位，劳动生产率低下，最终会使效益白白地流失。在项目施工过程中必
须动员施工企业全体员工树立竞争意识，转变观念，才能为企业做好成
本控制工作打下坚实的群众基础。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

其次，依据施工组织设计、施工网络计划的施工进度安排，月初依
据工序要求合理做出用工计划数量，并将安全生产、文明施工及零星用
工按一定比例 ( 一般为 5% ～ 10%) 一起包给领工员或班组，进行包干
控制，结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。
　 最后，从用工数量方面进行成本控制：在施工过程中依据工程分部
分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报
价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制
指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对
比，考核控制指标完成情况。通过这种控制对比节约用工数量，就意味
着降低人工费支出，增加了相应的效益。
（ 3 ） 材料费控制
　　材料费一般占全部工程项目成本的 65% 左右，直接影响工程成本
和经济效益。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个
方面内容。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批
量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照价值工程理论采用 ABC 分析
法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来分为 ABC 三大
类， A 类进行重点控制， B 类实行一般控制，而 C 类只需采取简单的控
制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
　　材料价格控制包括买价控制、运费控制。①买价控制：“市场形成
价格”这一理论要求我们正确对待价格信息。作为施工方，为了控制工
程成本，应主动走向市场，了解市场，了解、比较多家材料供应商的产
品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些
供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况 ; 同时也应
适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。从而能较好的控制材料、设备
的质量和价格，降低工程造价。②运费控制：合理组织运输，尽可能就近
购料，选用最经济的运输方法，降低运输成本。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

材料用量的控制包括以下几个方面①坚持按定额确定的材料消费量，实
行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额
领料，要分析原因，及时采取纠正措施 ;② 在施工过程中加强现场管理，
合理堆放，减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗 ; 杜绝没有收人的支出，
把返工损失降到最低限度。③改进施工技术，推广使用降低料耗的各种
新技术、新工艺、新材料 ;④ 在对工程进行功能分析、对材料进行性能
分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料 ;⑤ 认真计量验
收。坚持余料回收，降低料耗水平。
（ 4 ）机械费控制
　　机械使用费在建筑产品成本中约占 5% ～ 8%, 机械费控制指标，主
要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。
要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在
设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备
零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

（ 7 ）优化施工现场管理
　　对于施工企业来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它
也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管
理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综
合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用
现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。
　 优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范
化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管
理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成
本的目的。
（ 8 ） 加强质量管理，控制施工质量成本
　　项目成本与其产品的质量水平存在着密切的相互依存关系。质量成
本包括控制成本和故障成本两个主要方面。控制成本属于质量保证费用，
与质量水平成正比关系 ; 故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

关系。应该以工程承包合同为标准，确定适宜的质量目标。质量目标
定的越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。除树立品牌、扩大
知名度工程以外，要仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要
求的临界点。
　 （ 9 ） 加强施工现场安全管理
　　项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安
全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故 ;
要
严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除
安全事故隐患。安全工作越好、处理安全事故支出的费用就越少，施工
所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事
故，不但给国家、集体和个人带来重大的损失，也影响工人的施工情
绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成
本，施工安全直接影响施工项目的成本。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

（ 10 ） 严格合同管理，控制合同变更
　　项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束
止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味
着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索
赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议
及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解
释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，
根据分析结果采取积极主动措施。
（ 11 ）加强现场工程量签证的监督和管理工作
　　现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场
签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，
由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达 15% ～ 25% ，
个别的甚至更高。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人
员相配合，不仅做到“随做随签”，还应该做到以下几点：
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

① 要严格四方签证制度。所有的现场签证必须经施工单位项目
经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效。
② 有条件的业主可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随
时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪费用控制。签证必须达到
量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰。如阀门
J41W-1.6P-DN100 与 J41W-1.6-DN100 只是一个字母之差，材料价格
则相差十倍以上。
③ 签证内容必须与实际相符。要加强现场工程管理人员经济观点及
思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经
济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安
全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。
④ 签证的范围应正确。现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及
投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

四、结算阶段的工程成本管控
合同条款对工程竣工验收有明确的界定，因此，要做好工程技术资
料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、
可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响到工
程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，
对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工
程竣工决算的正确性、完整性。 加强应收账款的管理　工程竣工后要及
时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，
力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还
款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束
力。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管
理工作的方向和寻求降低成本的途径。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

企业在该阶段的主要工作是：对项目活动成本的结算进行控制；对
项目活动成本的超支情况进行必要的核实和控制；总结项目成本控制
经验，供后续项目活动成本控制使用；对项目后续活动成本进行科学
预测等。事后控制阶段的具体控制过程和内容如图 4 所示。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

（ 1 ）成本报告与节超分析 企业管理层通过经济活动分析和成
本分析报告，从报表中的预算收入和实际成本入手，对人工费、材料消
耗的数量和价格、机械开支及其他费用进行对比，找出管理上的漏洞并
完善制度，包括材料采购制度、限额领料制度、需要料计划制度等。
（ 2 ）纠偏 及时、准确的纠偏是成本控制体系的重要目标之一。
当出现差异时，企业要求管理人员必须分析、决策和委托下级缓减偏差。
通常按以下方式来处理：当期偏差小于 3% ，属于正常的偏差和波动，
可继续施工，同时对偏差进行分析并予以纠正；当期偏差大于 3% ，需
要引起高度重视，深入分析其原因并有针对性地采取措施予以纠正。另
外，针对产生偏差的不同原因，企业采取了不同的纠正措施：若因管理
或技术造成成本增加，需加强管理，改进施工技术；若因物价上涨造成
成本增加，应根据实际情况对计划成本进行调整，同时应加强控制，进
行精细化管理，向业主调整相应费用；若实际成本低于责任成本，则应
分析原因，如果是因为偷工减料、以次充好或存
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

在质量、安全、环保上的问题，则应采用成本控制表（见表 5 ）来落实
责任、纠正偏差。
五、施工成本事前、事中、事后控制要点
（一） 施工成本事前控制要点
1 、标书的编制。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采
用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调
增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单
价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。
2 、总承包合同的签订。在合同中加进不可预见因素条款和双方约
束条款。总之，在合同中应为今后索赔建立理论根据。
3 、工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最
大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算
报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失
控，已是既成事实的现象。
　　
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段 ( 进场临设、基础部分、
主体封顶、内外装饰等 ) 分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，
测算出按工种，按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标 ; 对各种技
术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途
径，从而确定目标成本。
4 、签订合理周密的分包和包清工合同。工程成本的确定，最终
通过合同形式来实现。在签订分包和包清工合同时，要进行竞争承包，
以调动项目最基层的积极性。在签订合同时要考虑全面、细致。对进
度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段 ; 工作范围及价格
要封闭 ; 一些大宗主材 ( 模板、方木、钢筋 ) 、易耗材料 ( 铁丝、铁钉、
扣件、回形销、螺杆 ) 经测算后均要有量化指标并列入合同。单项合
同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，建立考核制度，
将合同细化，责任成本目标落实到每一个岗位，每一个人，做到层层
把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

（二）施工项目成本的事中控制要点
　　 1 、认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施
工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工、有利于加快工程进度、
确保质量，又能降低资源消耗、增加工程收入几方面考虑，积极提出
修改意见 ; 对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，
提出合理的替代措施，争取发展商和设计单位的认可。
　　 2 、优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原
材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案
不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因
此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时，应在
技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、
组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流
水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，
工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

3 、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工
程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合
同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某
一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质
量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符
合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
　　 4 、及时办理签证。由于工程工艺复杂或使用方、业主对装修标
准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发
生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，
往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身
角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，每隔 15 天送发展商一次签
认，并纳入当月工程款计收。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

（三）施工项目成本的事后管控制要点
　　 1 、竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的
界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因
此，要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位
提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完
工交付竣工资料的完整性、可靠性。
　　 2 、加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料
部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算
部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻
决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性 ; 与此同时，将合同规定的
“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。一般来说，普通项目必
须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有
较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。
 第四讲 工程项目阶段性成本管控

3 、提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。
收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气
象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证
明材料。利用发展商变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同
中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。
　　 4 、加强应收账款管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明
确债权债务关系。项目部要落实专人，与发展商加强联系，紧盯不放，
力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商
签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的
约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等
办法，以减轻成本损失。
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

一、施工合同方面的成本管控
施工合同成本始终降不下来的原因：
一是单位领导认识上有误区；
二是制定的成本控制依据可操作性不强；
三是没有建立起完善的责权利相结合的奖励机制。
成立项目经理部是合同管理的继续，项目经理部与企业之间签订
的
内部承包合同是合同目标的具体化。
工程项目管理以合同管理为起点，施工合同确定工程项目的质量、
工期、价格三个目标值，这三大目标正是项目经理部控制质量、进度、
成本三个方面的依据，是将施工合同的目标作为项目实施的目标。
工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围，合同
管理配合项目实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起到总控制
和总保证和作用。
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

二、质量和安全方面的成本管控
（一）施工质量管理
加强建筑项目施工现场管理，做好事前质量控制，事中质量控制
和
事后质量控。对建筑施工项目质量控制管理的具体途径主要是以下四个
方面：一是对建设项目技术文件、报告、报表的完整、确凿进行管理；
二是加强现场质量检查；三是坚持以试验数据作支撑，主要是通过试验
手段对质量进行判断，所获取的数据要与现场实际情况相符合；四是增
强质量意识，提高施工人员素质。
（二）施工安全管理
（ 1 ）加大安全生产的成本投入，主要办法就是自身企业组建起
一
支完善可靠的安全管理队伍。（ 2 ）技术人员必须在专职安全员，或者
安全工程师的协助下，做好技术和安全的统一编制。（ 3 ）严格安全奖
惩制度。
（三）在确保施工质量和安全生产的前提下，实施成本控制。建筑
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

施工企业在全力保证施工安全、保障质量的前提下，做好工程成本的管
理。 
（ 1 ）必须建立起完善的成本管理与责任制度。在施工项目运行之
前，能够对成本管理中的具体工作以岗位责任制的方式，建立起责任控
制系统。
（ 2 ）具有掌握成本控制的手段。首先，在组织施工之前，依据施
工图、施工预算等资料，编制企业投入的人工费、材料费和机械使用费，
以及项目、企业管理费等费用定额，并列为成本计划考核。 
　　然后，将计划成本下达到项目部所属的各个部门。各个部门在资金
的利用上要严格把关，也就是说成本必须进行有效控制，并及时比较实
际成本和所发生的实际费用。当出入值超出正常允许范围时，要认真查
找误差原因，总结经验，避免再次出现类似问题。 
　　最后，在施工时，要随时分析工程发生的费用进入实际成本，利用
实际成本与相应的计划成本进行对比。
 第五讲 工程项目建设中的成本管控
三、机械管理与使用方面的成本管控
第五讲 工程项目建设中的成本管控
第五讲 工程项目建设中的成本管控
第五讲 工程项目建设中的成本管控
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

四、材料管理与使用方面的成本管控
（一）施工企业对存货的成本控制
1. 制定采购计划
在新购材料前，机料采购部门应该向项目管理者及财务部门提供未
来一段时期的材料采购计划，财务部门在分析、预测企业现金流情况，
考虑材料价格变动趋势，对采购方案提出修改或肯定意见，并根据确定
的采购方案制定资金使用计划及融资计划。
2. 材料的计价
施工企业应对材料采购、保管、供应过程中所发生的各种费用进
行审核、记录、归集、分配和计算等工作。正确地对各种材料进行计价，
是准确核算材料成本的基础。可选择使用先进先出法、加权平均法、个
别计价法等方法确定其实际成本。但值得注意的是，施工企业因为经营
特点，往往企业具备运输能力，故而忽略了存货在运输过程中发生的费
用，导致存货计价不准确，影响未来存货购买决策。
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

3. 材料的期末计量
施工企业应指定专业工作人员定期对材料库存情况进行详细盘清工
作，财务人员以合理材料价格计算材料总价，在对有保质期如水泥、柴
油等材料进行估价时，注意计算损耗率，避免估价过高。材料存货应当
按照成本与可变现净值孰低计量。存货成本高于其可变现净值的，应当
计提存货跌价准备，计入当期损益。其中，可变现净值，是指在日常活
动中，存货的估计售价减去至完工时估计将要发生的成本、估计的销售
费用以及相关税费后的金额；存货成本，是指期末存货的实际成本。如
企业在存货成本的日常核算中采用计划成本法、售价金额核算法等简化
核算方法，则成本应为经调整后的实际成本。
( 二 ) 施工企业材料领用的成本控制
1. 制定适用于本企业的领用制度
企业应设计适用于本企业情况的材料领用单以便财务人员作为成
本核算的依据，领用单应标明领用方、领用材料的种类、规格、数量、
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

发生的运费等附加杂费，库管员、领用人等相关负责人应签字确认，财
务人员根据本企业指定的存货计价方法即时将领用材料价格作为成本入
账。
2. 存货发出成本费用的全面计价
存货在出库过程中，附带会发生运输费、人员管理费及由于保管所
需的辅助材料如盖雨布、水泥包装袋等发生的费用，需根据实际情况合
理计入存货成本，财务人员在账务处理时应考虑此些因素，而非全部计
入当期损益。
3. 存货领用内部稽核及审计。
　　应保证存货安全，记录正确。由内部稽核人员审核领料单，核对收
发凭证和存货台帐，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核
算是否准确。由内部审计人员抽查存货盘点表，监督存货盘点，审核保
管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无
违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价。
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

（三 ) 施工企业成本控制的特殊性
从施工企业运行实际看，长期以来，通过对材料的价格和用量两方面
的控制来实现的材料成本控制，是最基本的、最基础的材料成本控制与管
理。但由于施工企业经营的特殊性，施工项目特别是公路、港口建设项目
往往不在大型物流枢纽地区，而是较为偏远的地区，材料成本
理工作也应建立现代物流管理理念，财务人员作为材料成本管理流程中
的一部分，不仅要建立可靠的物资供应成本核算评价体系，更要致力于
降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用。
与此同时，财务人员应掌握一定的项目施工知识，积极建议先使用的材
料先招标，后使用的材料后采购；要重视市场的供求关系，抓住合适的
采购机遇，尽量在材料滞销的淡季招标，在使用材料的旺季提货。这样
既能降低材料的采购价格，又能减少材料的保管工作，提高资金的运作
效率。
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

五、行政方面的成本管控
控制行政费用的方法很多，如制订各行政管理部门成本费用定额
并按月考核、精简行政管理机构和管理岗位、合理选择供应商、优化
支出、合理采购等。
1. 将管理费用、营业费用、财务费用分解到各部门实行有效管控。
2. 合理安排供应商的地位，对某些供应商不能过于看重，应对比选
择以减少成本费用。
3. 优化支出，减少某种产品或者服务的使用量或者特殊要求就可以
大大地省下一笔。别选择那些品质高到超出需求的产品和服务，够用
就好，否则浪费的钱就很可观。
4. 找一家外部机构或者专业的采购公司来合作，以降低采购及其相
关费用。
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

六、财务方面的成本管控
1. 以加强财务管理作为中心
（ 1 ）完善内部财务管理制度。施工企业应建立健全企业的内部
财
务管理制度，为企业规范财务管理奠定良好的基础，使企业财务人员
有章可循，保证企业财产的安全完整，保证企业经营活动的高效运转，
不断提高施工企业的经济效益。
（ 2 ）强化财务预算管理。项目部应向计划财务部呈报下月度资
金
使用申请并附详细使用计划，由计划财务部门根据企业总体资金情况，
按照量入为出，轻重缓急的原则划拨资金到各项目部账户，以确保资
金的高效运用。
（ 3 ）实行资金集中管理。由公司统一平衡调度资金，按实际收
款
的约定比例上交公司，并按市场经济规律合理运作，按约定比例收取
资金占用费。这样不仅解决了融资难的问题，而且保证了工程项目资
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

（ 4 ）提高财务人员素质。良好职业道德的财务人员，是企业诚信
经
营的基石，能确保财务制度的贯彻执行，及时 . 完整 . 准确地向企业领
导
提供经营管理所需的会计信息。同时财务人员也需提高综合素质，能够
透过经济活动现象看本质，及时准确捕捉财务风险的信号并向管理者进
行反馈并积极采取措施进行防范和规避，而不是消极等待。
2. 加强成本控制是关键
施工项目成本费用控制是否有效直接影响企业财务状况和经营成果。

（ 1 ）制定事前目标成本。用预算成本作为标准来控制实际成本的
发
生，这是成本控制的第一阶段，它的主要工作任务是制定“目标成本预
算”。在生产过程的开始之前，首先是由公司财务 . 预算部门与施工项
目部人员一起深入现场，根据中标价的预算成本，结合市场的实际价格
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

（ 2 ）控制事中成本过程。
第一，人工费控制。 (a) 人工单价主要采用工程当地市场价格，若
当地价格太高，可从别的地方自带人工，以降低人工成本。 (b) 应合理
组织调配劳动力，制定合理的人工定额，最大限度地减少劳动力占用。
(c) 对人工进行控制，按目标成本的人工定额，控制出勤率 . 工时利用
率 . 劳动生产率。
第二，材料费控制。 (a) 搜集和调查当地建筑材料市场的供应情况，
价格高低，实行对外招标或直接从厂家进材料，选择有质量保证且价格
合理的供货渠道。 (b) 在材料的进场验收环节，应严把材料质量、计量
关，对不合格的材料应拒绝接收。 (c) 对进场验收合格的材料应及时建
立台账，在材料用量的控制上应实行限额领料制度。由工程技术部门根
据施工进度开出限额领料单到材料部门领料，对不符合工程要求的材料
或出限额领料的要分析原因并及时纠正。
 第五讲 工程项目建设中的成本管控

第三，机械费的控制。 (a) 对机械台班进行控制，按照目标成本的

相
应工序对自有机械和外租机械进行程序控制，检查机械台班费的数量和
金额是否与目标成本有差异。 (b) 要提高操作人员的设备管理能力，建
立
健全机械设备管理规章制度，降低机械设备故障率，避免操作失误造成
的维修损失。
第四，间接费用的管理。 (a) 应根据间接费用的特点，推行预算管
理，在年初预算时，对可控成本进行科学测算，使其具有可操作性。
(b)
在实际执行预算中，按照预算的审批签字权限做好事前把关，对于不符
合财务管理制度和预算程序的支出项目，一律拒绝付款。
(3) 综合分析与考核事后成本。
第一，坚持成本控制考核制，始终保证项目成本可控。并针对存在
的问题，制定出相应的措施，消除不利差异，发展有利差异。
第二，重视完工项目的清算和决算工作，积极防范意外成本。以杜
第六讲 工程项目成本管控与动态成本管控
 第六讲 工程项目成本管控与动态成本管控

二、制订与完善成本管控制度和流程
（一）建立完善的成本管理体制
   要合理控制工程施工的各项项目指标，对施工企业的施工项目成本进
行科学合理有效的管理，动员施工企业全体人员一同对企业的成本进行
监
督管理，使得成本管理具有群众性与综合性的特点。同时要建立起完善
的
成本管理体制，建立起以项目经理为成本管理的核心，集体施工人员共
同
协助管理的成本管理体制，并且由项目经理对施工成本管理负责，全体
 第六讲 工程项目成本管控与动态成本管控

（二）完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任

施工企业要想能够顺利运行，离不开工作人员的配合工作，因此，针对现阶段人员分配
不均与人员责任配置不合理的问题，要求企业制定相关的人员工作制度，根据工作人员的技
术水平与工作喜好合理分配工作人员的施工工作，合理分工，并且实行责任负责制度，让施
工企业内部工作人员能够对工作认真负责，根据施工工作人员的工作项目于努力程度给予相
当的酬薪。因此，完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任，降低人员浪费现象，
可以极大的调动施工企业工作人员的工作积极性，以及提高施工工作人员的工作热情，同时
还可以设置一些福利奖项来带动施工工作人员的积极竞争性，从而使得施工企业在稳定的工
作人员的共同努力下完成成本管理目标。

（三）加强全面预算管理

加强施工企业的全面预算管理，主要从做好充分预测、占有大量资料，健全管理机构、
完善规章制度、进行先进性全面预算的同时又留一定的余地等方面进行全面预算的管理，这
样可以适应市场的风云变幻，及时掌握一手资料，抓住机遇，提升管理能力以及有效的进行
管理经营等。
 第六讲 工程项目成本管控与动态成本管控
三、及时考核成本预算定额
1. 路基。【例 2-1 】人工拌石灰土路基 18cm 厚 ( 含灰量 8%), 求定额
基价。
解 : 选用《全国统一市政工程预算定额》中 2-41 、 2-51 换算。黄土
按
15 元 / 计算。
定额基价 =611.52+36.44×3+(20.63+1.38)×15=1050.99 元 /100
㎡
2. 路面。水泥混凝土路面以平口为准 , 如设计为企口时 , 其用工量按本
定
额相应项目乘以系数以 1.01 。木材摊销量按本定额相应项目摊销量乘以
1.051 。
【例 2-2 】 C25 水泥混凝土路面 20cm 厚 , 企口 , 求定额基价。 C25
混凝土单价 210 元 /10 。
解 : 选用《全国统一市政工程预算定额》中 2-289 换算。
其他材料 =(124.09÷1.005+0.049×1764×0.051)×0.005=0.64 元 /10
第六讲 工程项目成本管控与动态成本管控
 第六讲 工程项目成本管控与动态成本管控

（ 3 ）在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人
员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序
质量关，提高工程质量一次合格率，提高经济效益。企业在树立质量
为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对
质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全
面质量管理，在每个分项工程开始时，从施工工艺和技术措施，到建
立工序质量签证制度，都要进行详细的技术交底，确保每一道工序的
质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加。工程
质量是建筑产品的最基本要求，它要求竣工后的建筑产品应达到设计
图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量
关，可控制和降低工程的质量成本。因此要加强质量成本意识，抓好
质量控制意识，抓好过程控制，避免返工或返修带来维修质保成本增
加。
 第六讲 工程项目成本管控与动态成本管控

（ 4 ）成本预算费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、
分析与考评等环节组成。在项目施工过程中，如果成本预算出现偏差，
通过对其进行分析和评价，把成本预算控制与项目实施、技术及经营
管理各方面结合起来进行综合系统分析，就能清楚了解项目成本预算
发生偏差的原因。在此基础之上，总结成本预算控制方面各种经验和
教训，逐步掌握成本预算变化的规律，为管理者正确做出成本预算决
策，制定确实可行的成本预算控制措施提供参考，达到有效控制项目
成本、提高经济效益的目的。
 第七讲 工程项目目标成本管理应用

一、目标成本法的特点与核心工作
（一）目标成本法的特点
它的主要特点是以市场为导向，将技术与经济相结合，把降低成
本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段，把降低成本
从源头抓取。
（二）目标成本法的核心工作
目标成本法的核心工作是制定新产品的目标成本，并通过各种方
法不断地改变产品与工序设计，确保新产品成本小于或等于目标成本。
二、建筑企业目标成本的定义及制定
建筑施工成本指的是施工企业的施工成本，包括人工费、材料费、
施工机械使用费、措施费、间接费。目标成本是企业目标体系的一个
重要部分。作为建筑企业目标之一，它不是孤立存在的，而是与建筑
企业的其他目标有着相互依存、相互制约，相互保证、相互促进的关
系。目标成本决定和影响着其他目标的实现，而其他目标的实现，也
决定和影响着目标成本的实现。
 第七讲 工程项目目标成本管理应用

目标成本的计算公式是：
目标成本 = 预计（人工 + 材料 + 机械费） + 预计措施费 + 预计
间接费用建筑安装工程费 = 直接费（直接工程费 + 措施费） + 间接费
（规费 + 企业管理费） + 利润 + 税金
　　可见，就它与另外几个综合反映企业经济效益的目标即收入目标、
产值目标、利润目标的关系来说，目标成本是确定上述目标的基础所
在。又是它们得以实现的保证；而这砦目标反过来又制约和影响着目
标成本的制定和实现。如企业产品不能按合格工程验收，收入、产值、
利润就不能完全实现，相应地目标成本也无法整体实现。同时，目标
成本又与企业产晶的定价、工艺、技术、产量、质鼍等目标，存在着
相互制约和相互影响的密切关系。
　　三、建筑企业目标成本的预测
　　目标成本预测就是根据市场价格和目标利润，确定目标成本。对
于建筑企业来说，依据目标成本计算公式对成本做出准确的预测。
 第七讲 工程项目目标成本管理应用

因此，就必须仔细分析合同造价的组成建筑施工项目合同价，一般
包括五个部分：
　　 1. 建筑工程费用。包括各种厂房、仓房等建筑物的建筑工程；各种
管道、电力和电信导线的辅助工程和基础设备等工程。
　　 2. 安装工程费用。列入这类费用的动力、电信、起重、运输、医疗、
试验等设备的安装工程，为测定设备安装工程质餐对单个设备进行的无
负荷试车费等。
　 3. 设备购置费。包括一切需要安装设备与不需要安装设备的购置费
用。
　 4. 生产设备的购置费用。包括应配备的达到固定资产标准的各种工
具、器具、仪器及生产用具等的购置费，不够同定资产标准的，只限于
新建单位或扩建的新建车间才能列入。
　　 5. 其他费用。包括上述费用以外的，为整个施工工程所需要的一切
费用，如土地青苗补偿和安置补偿费、施工单位管理费、研究试验费、
勘察设计费，供电贴费、引进技术和进口设备的其他费用等。
 第七讲 工程项目目标成本管理应用

四、如何做好目标成本管理
1. 重视投资决策阶段工程造价的确控。对建设项目进行投资决策阶
段的工程造价研究和论证，做出相对比较准确的工程造价和合理的选择，
进行工程造价控制。
　　 2. 设计部门要进一步提高图纸设计的质量和深度，建立比较完善的
图纸会审制度，避免因设计图纸原因而引发的错、漏、缺现象，为进一
步推行工程量清单计价方法招投标打好基础。
　　 3. 与国际惯例接轨，制定工程量清单计价办法。由国家建设行政管
理机构编制全国统一的工程量清单计价办法，统一工程项目的划分，形
成统一的清单编码，统一工程量计算规则和计量单位，满足建设工程在
招标投标中采用工程量清单计价的需要。
　　 4. 全面推行国际上通用的“综合价格计价法”。以此代替现行的
“分项工程单价法”。
　　
 第七讲 工程项目目标成本管理应用

5. 充分发挥注册造价工程师在工程造价控制方面的作用。注册造价
工程师是受过特殊训练的专业人士，对建筑成本、价格、财务及法律等
均有专门知识，能就初步成本咨询、成本计划；招投标文件的制订及相
关承包价格、建筑合约的制订和管理；工程费的预算及成本控制、工程
策划及管理，建筑合约的纠纷仲裁，建筑工程保险费损失估值等方面提
供广泛服务。要充分发挥他们在工程造价控制方面的作用。
　　 6. 做好工程竣工结算工作。在进行工程竣工结算时，必须到工地
第八讲 工程项目成本分析与考核
 第八讲 工程项目成本分析与考核

分析：该工程单位建筑面积实际比计划降低 12.80 元，降低率为

3.38% ，其原因在于以下两个方面。
 用量影响 = （实际单位用量 - 计划单位用量） × 计划单价
甲材料：（ 0.55-0.60 ） ×410=-20.50 元
乙材料：（ 0.45-0.40 ） ×200=10.00 元
丙材料：（ 3.20-3.50 ） × 15=-4.50 元
合计 -15.00 元
 价格影响 = （实际单价 - 计划单价） × 实际单位用量
甲材料：（ 400-410 ） ×0.55=-5.50 元
乙材料：（ 219-200 ） ×0.45=4.50 元
丙材料：（ 16-15 ） × 3.20=3.20 元
合计 2.20 元
单位成本材料费分析还应从形成量差和价差的各个原因做进一步分
析 并针对问题提出改进措施。
第八讲 工程项目成本分析与考核
第八讲 工程项目成本分析与考核
 第八讲 工程项目成本分析与考核

二、工程工资成本分析
在实行管理层和作业层两层分离的情况下，项目施工需要的人工和
工人费，由项目经理部与施工队签订劳务承包合同，明确承包范围、承
包金额和双方的权利、义务。对项目部来说，除了按合同规定支付劳务
费以外，还可能发生一些其他人工费支出，常见的有如下几种：
（ 1 ）因实物工程量增减而调整的人工和人工费。
（ 2 ）定额人工以外的估点工工资，但如果已按定额人工的一定比
例
由施工队包干，并已列入承包合同的，不再另行支付。
（ 3 ）对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的班组和
个
人进行奖励的费用，项目经理部应根据上述人工费的增减，结合劳务合
同的管理进行分析。
 第八讲 工程项目成本分析与考核

三 、工程机械使用费分析
由于项目施工具有一次性特征，项目经理部不可能施工全部拥有
自已的设备，而是根据施工的需要，向企业动力部或外单位租用。在机
械设备的使用过程中，存在着两种情况：一种是按产量进行承包，并按
完成产量结算费用，如土方工程、项目经理部只要按实际挖掘的土方工
程结算挖土费用，而不必过问挖土机械的完好程度和利用程度；另一种
是按使用时间（台班）结算机械费用，如塔式起重机、搅拌机等。如果
机械完好率差或在使用中调度不当，必然会影响机械的利用率，从而延
长使用时间，增加使用费用。
由于建筑施工的特点，在流水作业和工序塔接上，往往会出现某
些必然或偶然的施工间隙，影响机械的连续作业；有时，又因为加快施
工进度和工种配合，需要机械日夜不停地运转。这样难免会有一些机械
利用率很高，也会有一些机械利用不足，甚至租而不用。利用不足，台
班费需要照付；租而不用，则要支付台班费。
 第八讲 工程项目成本分析与考核

机械完好率 = （报告期机械完好台班数 + 加班台班） / （报告期制度台

班数 + 加班台班） ×100%
机械利用率 = （报告期机械实际工作台班数 + 加班台数） / （报告
期制度台班数 + 加班台班） ×100%
四、工程量清单计价与定额计价的差异分析
1 、两种计价产生差异的原因
（ 1 ） 计价方式对市场价格的反应速度是工程量清单计价与定额计
价
存在差异的主要原因。在定额计价方式下，定额的调整是以已建工程项
目或在一定时期内的市场价格变动，经过统计与分析后发布实施的。而
在工程量清单计价方式下，施工单位在工程投标过程中，经过询价和对
未来市场价格变动的预测，直接把市场价格反映在所参加工程项目投标
报价中。不同计价方式对市场价格的反应速度是工程量清单计价与定额
计价存在差异的主要原因。市场价格上涨幅度越大，工程量清单计价与
定额计价的差异越大。 
 第八讲 工程项目成本分析与考核

（ 2 ）构成工程费价格范围的不同，是工程量清单计价与定额计价
之
间存在差异的重要因素。按照工程量清单计价规范的规定，对分部分
项
工程计价要采用综合单价，综合单价包含一个规定计量单位项目所需
的
人工费、材料费、机械费、管理费、利润和风险因素在内的全部费用。
而定额计价方式中的工程费用是按照建设行政管理部门颁布的反应社
会
平均先进水平的定额以及编制期的定额基价计算的，他包括人工费、
材
料费、机械费、差价 (  按有关价差调整文件进行调整的差额 )  。
（ 3 ） 按照当地现行《建筑安装工程费用定额》取费模式，定额计
价方式中的人工费、材料费、机械费为直接费用，其“价格调整”部
分不作为施工管理费和规费的取费基数，只允许计取利润和税金。而
 第八讲 工程项目成本分析与考核

别。通过以上分析可知，工程量清单计价与定额计价间产生的差异，主
要是因为定价方式和价格范围不同引起的，在钢材等市场价格变化较大
的环境下，差异越来越明显。
2 、缩小两种计价差异的应对措施 
（ 1 ）在工程建设中，为保证批复概算的实现，在初步设计阶段的概
算编制过程中，应根据项目工期的要求，对市场价格的变化进行预测，
并在批复初步设计概算时考虑和预留适应市场价格变化及满足工程需要
的预备费。 
（ 2 ）通过以上对 两种计价方式存在差异的分析可知，其差异主要
是
间接费计取的差异。要缩小这种差异，可通过缩短定额计价的更新期，
适时调整定额与市场价格的差异水平，及时更新人工单价、主要材料价
格，并减小物价上涨带来的差异。 
 第八讲 工程项目成本分析与考核

（ 3 ）两种计价方式出现的差异是客观存在，对小型工程，其投资
差额不明显，采用工程量清单计价一般不会超过施工图预算价，或者超
过但其差额较小 ;  但对大中型工程，其投资差额就会很明显，采用工程
量清单计价就会超过施工图预算价，而且差额较大。在当前各施工企业
的施工技术水平和能力存在差距，部分定额基础资料不全，两种计价方
式存在差异的情况下，甲方进行工程施工招标，如何编制出工程量清单
和合理确定标的，确保甲乙双方 的合法权利就显得至关重要。
（ 4 ） 随着科学技术的发展，信息化技术的普及和工程造价软件的
大
量应用，给工程造价管理和有效控制工程造价提供了科学的方法和手
段，可通过研究开发工程量清单计价及管理系统，开发出按工程量清单
计价和按定额计价相互转换的软件，以便甲方合理确定工程招标标的，
进行工程造价管理和有效控制工程造价。 
  （ 5 ）单位的工程经济人员，应在了解和掌握市场价格、工程实际
和
特点的条件下，编制出符合工程实际的概预算。 
 第九讲 工程项目标准成本与作业成本的结合应用

一、标准成本法和作业成本法的特点
（一）标准成本法的特点
将成本会计的计算与控制紧密地联系在一起 , 是通过对成本中心的
各项成本的细化分析 , 设定相应的成本标准 , 运用标准与实际的对比揭
示差异、衡量分析绩效 , 实施成本的事前、事中、事后控制 , 着力于改
善成本 , 并运用产品标准成本服务于经营决策的成本管理体系。
（二）作业成本法的特点
作业成本法，在把企业的生产经营过程区分为若干个作业的基础上，
以作业为成本计算的对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用
到作业上，再对通过作业动因的确认计量，归集作业成本到产品或顾客
上去，最终计算出产品成本的新型成本计算方法。
作业成本法是以作业为核心 , 以成本分配观和过程分析观为视角 ,
将作业成本计算与作业管理相结合的成本管理制度。
 第九讲 工程项目标准成本与作业成本的结合应用

二、制定建筑企业标准成本
（一）制定作业标准成本
在全面预算的基础上 , 以作业为对象制定标准成本。其制定主要
是依据工程项目的施工组织设计。其中 , 每一作业所消耗的辅助材料
标准成本可根据工序消耗定额和辅助材料标准价格来制定 ; 每一作业
的加工费标准成本可根据加工定额和按作业费用预算出作业预算量确
定的费率标准制定。
（二）制定建筑材料、建筑人工标准成本
分别制定直接材料的标准使用量和标准单价 , 直接人工的标准工
时和标准工资率 , 然后根据工程项目所消耗的数量 , 直接计算出法工
程项目的直接材料和直接人工标准成本。
（三）工程费用根据作业、工序的分配
可以以作业为中心 , 形成由资源到作业、作业到各工序两阶段的
成本分配。资源指的是作业执行过程中所需要花费的代价 , 它包括建
筑原
 第九讲 工程项目标准成本与作业成本的结合应用

材料、施工机械的使用费、运输燃料、动力费用、折旧费、修理费等。
分析各部门所能提供的最大作业服务量 , 以此作为标准。然后用单
位作业标准成本除以这个最大服务量所得的值 , 作为某作业的单位服务
量标准成本 , 这样就可以求出每一个作业的单位服务量标准成本。
三、评价考核
（一）考核数量与价格差异
施工企业中引起直接材料和直接人工成本发生变动的原因可分为
数量因素与价格因素。数量因素一般是由于前期施工组织设计 , 使用
材料质量问题、工人操作技术水平、机器设备性能等原因造成的。价格
因素
变动则一般是由于建筑材料市场价格波动、折旧政策变化、工资率变动、
维修和运输方式的选择或采购部门人员违规收受回扣等原因所造成。因
此 , 各主管考核部门应定期分析数量和价格因素形成的原因 , 将情况
反馈到主管部门 , 纳入对相关责任部门的考核之中。
 第九讲 工程项目标准成本与作业成本的结合应用

（二）考核建筑服务
引起各作业服务量差异的原因可以分为生产能力预算差异、效率
差异和闲置能力差异。生产能力预算差异和闲置能力差异可能是由于
进行施工组织设计时考虑不当、对机械设备功能估计失误等原因造成
的 , 或是各施工单位未能充分利用现有机械人员的生产能力造成的。
闲置能力差异一般是由于材料不到位 , 施工计划不够协调等责任中心
外部原因造成的。通过分析服务量差异 , 管理者能够分析企业内部资
源的浪费程度 , 识别企业内部成本控制的制约环节 , 从而加强对薄弱
环节的成本控制。
 第十讲 工程项目成本核算存在的问题

一、成本核算对象不明确
成本核算对象是指施工企业的工程成本对象，是施工企业在进行
产
品成本核算时，应选择什么样的工程作为目标来归集和分配建筑产品的
生产成本，即建筑生产成本的承担者。建筑业顶目有成片开发，分期进
行的特点。产品形态有高层、小高层、公寓、别墅、商业地产等，如何
确定成本核算对象，会计准则尚未明确，许多企业成本核算对象的确定
过于简单，人为简化了成本核算环节。
二、数据统计不精确
数据统计是会计核算的基础工作之一。对建筑施工企业来说，要
想准确进行项目成本核算，企业应事先做好项目的产值、人力劳
动消耗、利用施工机械情况、财产物资消耗以及其他各项动力消
耗等统计工作。一般施工企业采用传统单一的成本核算体系。由
总公司财务部统一进行成本核算，其他分公司配备相应的成本核
算人员仅仅对分摊成本进行二次分配，只编制一些简单的成本分
 第十讲 工程项目成本核算存在的问题

种成本核算方式弱化了公司的成本控制，总公司无法及时对各分公司进行
事前和事中成本控制，加上各分公司的成本核算人员专业素质不
高，对各分项核算的成本信息并不能真实准确，总公司不能准确
了解到项目的真实成本，对各子项目核算的精确度降低，会计信
息失真，成本核算困难。
三、项目成本管理意识淡薄
大多数建筑施工企业对成本核算全员参与的系统控制观念不强，还
停留在堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞
的阶段。对一些潜在的影响工程项目成本的因素，如技术革新、施工部
署、施工组织等缺乏深刻的认识。领导对成本管理的重视程度不够，轻
视成本降低的重要性，成本决策随意性强，甚至不惜以提高成本为代价
争创名优工程 ; 员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不
注重精打细算，损失浪费较普遍。
 第十讲 工程项目成本核算存在的问题

四、成本费用不实
会计人员不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算
收
入与成本不匹配。部分项目结算周期过长，长期挂账或不反映盈亏。已
完工程和未完工程成本不能合理划分，存在为完成指标人为调节成本的
现象。
五、没有形成完整的责、权、利相结合的成本管理体制
在现有的建筑业成本管理模式中，一个项目的成本管理全过程始
终
处于割裂状态。如成本预测和成本计划职能在预算部门，成本控制在施
工现场项目经理部和供应、设备等各管理部门，成本核算职能在财务部
门等。各部门责权未能得到完整、明确的划分。面临成本管理产生的具
体问题时，权责不清，互相推诿。导致职能部门的责任无法得到贯彻落
实。
 第十一讲 工程项目成本核算

一 、建筑工程项目成本核算概述
（一）建筑工程项目成本核算的概念
项目成本核算分为两级成本核算，即企业的工程施工项目施工成本
核算（即工程成本核算）和项目经理部的工程施工项目施工成本核算
（即施工成本核算）。
工程成本（即企业成本）与项目施工成本（即项目成本）之间是
一个包含和被包含的关系。
工程成本是施工企业以工程项目为成本核算对象，按一定的方法
核算在施工过程中发生的所有生产耗费或要素的价值形态转化，以及要
素价值形态转移的总和。
项目施工成本一般是指在工程成本范围内，根据各单位管理要求和
项目施工成本责任合同所确定的项目施工成本收支范围的各项年耗费或
要素的价值形态转化或转移的货币价值转移。
 第十一讲 工程项目成本核算

（二）建筑工程项目成本核算的内容
1 、施工项目成本核算对象
具体的成本核算对象主要应根据企业生产的特点加以确定，同时
还应考虑成本管理上的要求。
2 、施工项目成本核算的主要内容
（ 1 ）执行国家有关成本开支范围、费用开支标准、工程预算定
额和企业施工预算、成本计划的有关规定，控制费用，促进项目合理、
节约地使用人力、物力和财力。
（ 2 ）正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项
目的实际成本。
（ 3 ）反映和监督施工项目成本计划完成情况。
3. 施工项目成本核算的基本要求
（ 1 ）划分成本费用支出和非成本费用支出的界限
（ 2 ）正确划分各种成本、费用的界限
 第十一讲 工程项目成本核算

① 划清施工项目工程成本和期间费用的界限
② 划清本期工程成本与下期工程成本的界限
③ 划清不同成本核算对象之间的成本界限
④ 划清未完工程成本与已完工程成本的界限
（ 3 ）加强成本核算的基础工作
① 建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、
索赔制度。
② 建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。
③ 制定或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及其内部
结篚指导价。
④ 完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算
具有可靠的基础。
（ 4 ） 项目成本核算必须有账有据
 第十一讲 工程项目成本核算

（三）建筑工程项目成本核算的特点
1 、成本核算内容繁杂、周期长。
2 、成本核算需要全员的分工与协作、共同完成。
3 、成本核算满足形象进度、施工产值统计和实际成本归集三同
步求难度大。
4 、在项目总分包制条件下，对分包商的实际成本很难把握。
5 、在成本核算过程中，数据处理工作巨大，应充分利用计算机，
使核算工作程序化、标准化。
（四）工程成本核算的分类
1 、按经济内容分类。 可分为外购材料、外购动力、职工薪酬、
折旧费、利息支出、税金及其他支出。
2 、按经济内容分类。可分为直接人工、直接材料费、机械使用
费、其他直接费、施工间接费用、期间费用。
3 、按计入成本的方式分类。可分为直接成本和间接成本。
 第十一讲 工程项目成本核算

4 、按工程量的关系分类。可分为变动成本和固定成本。
5 、按成本形成的时间分类。可分为会计期成本和工程期成本。
二、建筑工程项目成本核算对象、基础与程序
（一）建筑工程项目成本核算对象
1 、建筑工程是按设计图纸在指定地点施工的，施工图预算一般
按单位工程编制，所以建筑工程按每一独立编制施工图预算的单位工
程为成本核算对象。
2 、一个单位工程如由几个施工单位共同施工、各施工单位都应
以同一单位工程为成本核算对象，各自核算自行施工的部分。如果该
工程总、分包单位是同一企业的，总部在汇总工程成本时，应按该单
位工程予以归并。
3 、规模大、工期长的单位工程，可以将工程分为若干个分部工
程，以分部工程作为成本核算对象。
4 、同一建设项目，同一施工地点，同一结算类型，同一施工单
位，
 第十一讲 工程项目成本核算

开竣工时间相接近的若干个单项工程，可以合并为一个成本核算对象。
但若选定其中某个工号为样板的，则应划清其样板工程，以该样板工程
为成本核算对象。
5 、改建、扩建的零星工程，可以将竣工时间接近、属于同一建设
单位的一批单项工程，合并为一个成本核算对象，
6 、土石方工程、打桩工程，可以根据实际情况和管理需要，以一
个单项工程为成本核算对象，或将同一施工地点的若干个工程量较小的
单项工程合并为一个成本核算对象。
7 、独立施工的装饰工程的成本核算对象，应与土建工程成本核算
对象一致。
8 、设备安装工程，可按单位工程或专业项目，如机械设备、管道、
通风设备的安装等作为成本核算对象。
 第十一讲 工程项目成本核算

（二）建筑工程项目成本核算基础
1 、建立以项目为成本核算中心的核算体系
项目经理部与企业内部劳务市场、材料市场、机械设备租赁市场、
技术市场、资金市场等内部市场主体之间的关系是租赁或买卖关系，
一切都以经济合同结算关系为基础。
2 、理顺项目成本核算的工作流程
项目经理部在承建的工程项目，并收到设计图纸后，一方面要进
行施工前现场准备工作，另一方面要组织力量编制施工图预算、施工
组织设计，制定降低成本计划及实施控制措施，最后将项目总成本与
各个成本项目、实际成本与预算成本、计划成本对比考核，以分析施
工项目成本的降低水平和管理水平。
（三）建筑工程项目成本核算程序
1 、工程成本的确定
（ 1 ）人工费。建筑企业从事建筑安装工程施工的生产工人工资、
 第十一讲 工程项目成本核算

将金、工资性津贴 、劳动保护费和职工福利费等
（ 2 ）材料费。建筑企业在施工生产过程中耗用的构成工程实体或
有助于形成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费
用，以及周转材料的摊销额和租赁费用等。
（ 3 ）机械使用费。建筑企业在施工生产过程中使用自有机械的使
用费和租用外单位机械的租赁费，以及施工机械的安装、拆卸和进出场
费等。
（ 4 ）其他直接费。建筑企业在施工生产过程中除上述三项直接费
用以外的其他可以直接计入工程成本的费用，如施工现场材料的二次搬
运费、生产工具和用具使用费等。
（ 5 ）间接费用。建筑企业下属各施工单位为组织和管理生产活动
所发生的费用。如生产管理人员的工资、办公费、差旅费等。
2 、工程成本核算程序
可分为总分类核算程序和明细分类核算程序。
 第十一讲 工程项目成本核算

三、建筑工程项目成本核算方法及实例
（一）建筑工程项目成本核算方法
1 、表格核算法
表格核算法是建立在内部各项成本核算基础上，各要素部门和核算
单位定期采用信息，填制相应的表格，并通过一系列表格，形成项目成
本核算体系。
2 、会计核算法
会计核算法是指建立在会计核算基础上，利用会计核算所独有的借
贷记账法和收支全面预算的综合特点，按项目成本内容和收支范围，组
织项目成本核算的方法。
3 、两种核算方法的并行运用
将工程成本核算的和项目成本核算从收入上做到统一，在支出中
再将项目非责任成本的支出利用一定的手段单独列出来，其成本收支就
成了项目成本的 收支范围。用表格核算法对各岗位成本的责任考核和
控制，用会计核算法进行项目成本核算，两者互补。
 第十一讲 工程项目成本核算

（二）工程成本核算实例
1 、施工间接成本费核算
（ 1 ）人工费比例法
间接费用分配率 = 当期发生的全部间接费用 ÷ 当期各合同发生
的人工费之和
某合同应负担的间接费 = 该合同实际发生的人工费 × 间接费分配
率
案例：某建筑公司第一工区同时承建 A 、 B 、 C 三项合同工程，
已知 A 合同发生的人工费 140 万元、 B 合同发生的人工费 160 万元、
C 合同发生的人工费 200 万元。第一工区当期共发生间接费 50 万元。
间接费分配率 =50÷ （ 140+160+200 ） =10%
A 合同应负担的间接费 =140×10%=14 万元
B 合同应负担的间接费 =160×10%=16 万元
C 合同应负担的间接费 =200×10%=20 万元
 第十一讲 工程项目成本核算

其账务处理如下 ：
借：工程施工——间接费 500000 元
贷：银行存款 500000 元
期末将间接费分配计入各合同成本：
借：工程施工—— A 合同 140000 元
——B 合同 160000 元
——C 合同 200000 元
贷：工程施工——间接费 50000 元
（ 2 ）直接比例法
间接费分配率 = 当期实际发生的全部间接费用 ÷ 当期各合同发生
的直接费之和
某合同当期应负担的间接费用 = 该合同当期实际发生的直接费 ×
间接费分配率
 第十一讲 工程项目成本核算

2 、跨年度工程项目成本核算
案例： 某建筑公司签订了一项总金额 100 万元的固定造价合同，
最初预计总成本为 90 万元。第一年实际发生成本 63 万元，年末，预
计为完成合同尚需发生成本 42 万元。假定该合同的结果能够可靠地
估计。该公司应在年末时进行如下会计处理：
第一年合同完工进度 =63/ （ 63+42 ） ×100%=60%
第一年确认的合同收入 = 合同总收入 ×60%=100×60%=60 万
元
第一年确认的合同毛利 =[100- （ 63+42 ） ]×60%=-3 万元
第一年应确认的合同费用 = 收入 - 毛利 =60- （ -3 ） =63 万元
第一年预计的合同损失 =[ （ 63+42 ） -100]× （ 1-60% ） =2
万元 借：合同预计损失 20000 元
其账务处理为： 贷：预计损失准备 20000
借：主营业务成本 630000 元 元
贷：主营业务收入 600000 元
 第十讲 工程项目成本核算

三、加强工程项目成本核算的对策
（一）进一步明确成本核算对象
建筑安装工程一般应以每一独立编制施工图、预算的单位工程为成
本核算对象，对大型主体工程应以分部工程作为成本核算对象。规模大
工期长的单位工程可以将工程划分为若干部分，以分部工程作为成本核
算对象。同一工程项目如果由同一单位在同一地点施工，并且属于同一
结构类型，且开工、竣工时间相近，可以合并为一个成本核算对象。
（二）强化成本核算程序
1 、工程成本的总分类核算程
工程成本的总分类核算程序是指总括地核算工程成本时一般应采
取的步骤和顺序。施工企业对施工过程中发生的各项工程成本，应先按
其用途和发生的地点进行归集。其中直接费用可以直接计入受益的各个
工程成本核算对象的成本中；间接费用则需要先按照发生地点进行归
集，然后再按照一定的方法分配计入受益的各个工程成本核算对象的成
本中。并在此基础上，计算当期己完工程或已竣工工程的实际成本。
 第十一讲 工程项目成本核算

2 、工程成本的明细分类核算程序
为了详细地反映工程成本在各个成本核算对象之间进行分配和汇
总的情况，以便计算各项工程的实际成本，施工企业除了进行工程成本
的总分类核算以外，还应设置各种施工生产费用明细账，组织工程成本
的明细分类核算。
工程成本的明细分类核算程序应与工程成本的总分类核算程序相适
应。施工企业一般应按工程成本核算对象设置“工程成本明细账 ( 卡 )” ，
用来归集各项工程所发生的施工费用。此外，施工企业还应按车间、单
位或部门以及成本核算对象分别设置“辅助生产明细账”，按照施工机械
或运输设备的种类等设置“机械作业明细账”，按照费用的种类或项目设
置“待摊费用明细账”、“预提费用明细账”和“间接费用明细账”等，
以便于归集和分配各项施工生产费用。
 第十一讲 工程项目成本核算

（三）优化项目成本分析内容
项目的成本一般是指某项工程建设所花费的全部费用。它不仅与
工
程内容有关，还与建设地区的经济发展程度、建设者的管理和技术水
平、国家和当地政府的政策等存在着联系。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，
对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动
实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活
动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管
理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利
的目的。
项目成本分析的内容应按照项目管理的要求不断优化，不仅应分
析材料成本、工资成本、机械使用费和其他间接费用，而且应从合同管
理、技术管理、质量管理、安全管理、机械管理、材料管理、行政管
理、财务管理等各方面进行分析。
 第十一讲 工程项目成本核算

四、加强施工现场管理
在开工之前要编制好总体施工计划，开工后无特殊情况应严格按照
总体施工计划和由此编制的季度、月度生产计划施工，尽量避免发生随
意打乱总体施工计划的现象。根据合理的施工组织设计，合理调配劳动
力，安排生产时间，避免窝工现象发生。对施工人员实行合理的奖惩制
度，提高积极性，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比
例。材料必须严格保管、领料制度，在采购时，要择优购料，用料时，
按定额确定材料消耗量，实行限额领料。
五、增强全员成本核算意识
建立规范、统一的责权利相结合的成本管理体制。对企业管理人
员和项目部人员应加强成本核算教育，使项目经理及作业层全体人员都
树立起成本效益观念。对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确
的界定，赋予相应的权力，使其能充分有效地履行职责。层层落实，逐
级负责，使项目成本管理工作形成一个完整体系。
 第十二讲 工程项目成本报表的编制

一、建筑工程成本报表概述
（一）建筑工程成本报表的作用
1 、综合反映报告期内的产品成本；
2 、评价和考核各环节成本管理的业绩；
3 、可利用成本资料进行成本分析；
4 、成本报表资料为制定成本计划提供依据。
（二）建筑工程成本报表的种类
1 、按工程成本报表所反映的经济内容的不同可分为两类：
（ 1 ）工程成本表、竣工工程成本表、施工间接费用明细表等。
（ 2 ）管理费用明细表、财务费用明细表等。
2 、工程成本报表按编制的时间不同可分为三类：月报、季报、年报
3 、工程成本会计报表按编制的范围不同可分为三类
（ 1 ）公司成本报表反映建筑企业会计期间的成本费用情况的报表；
（ 2 ）项目部成本报表（施工队成本报表）反映项目部（施工队）
 第十二讲 工程项目成本报表的编制

计期间的成本费用情况的报表；
（ 3 ）班组成本报表反映班组会计期间的成本费用情况的报表。
4 、财务状况说明书
二、建筑工程成本报表的编制要求
真实性、重要性、正确性、完整性、及时性
三、建筑工程成本报表编制实例
1 、工程成本表
工程成本表是肥反映施工单位在一定期间（月、季、年）内，已
完工程成本情况的报表。分别反映本期及本年各成本项目及总成本的预
算数、实际数、降低额和降低率。
第十二讲 工程项目成本报表的编制
第十二讲 工程项目成本报表的编制
第十二讲 工程项目成本报表的编制
第十二讲 工程项目成本报表的编制
第十二讲 工程项目成本报表的编制
 第十三讲 案例分析

案例一 确定价值分部工程项目
 第十三讲 案例分析

公式：
功能系数 = 分部分项工程得分 / 施工项目功能总分（ 1 ）
成本系数 = 分部分项工程成本 / 施工项目总成本（ 2 ）
价值系数 = 功能系数 / 成本系数（ 3 ）
分析：
1 ）对分部工程进行强制评分，根据式（ 1 ）计算各分部工程的功
能系数，见下表。
2 ）根据式（ 2 ）计算，各分部工程占施工项目总成本的比例即为
各分部工程的成本系数，填入《价值系数计算表》。
3 ）根据式（ 3 ）计算各分部工程价值系数，见《价值系数计算
表》。
第十三讲 案例分析
 第十三讲 案例分析

4 ）确定该施工项目应进行价值工程分析的分部工程项目。
第一种情况：价值系数等于或趋于 1 ，如 B 分部工程。表明该分部
工
程的功能与成本相适应，其价值是比较合理的，不是价值工程工作的
对
象。
第二种情况：价值系数小于 1 ，即功能系数小于成本系数，如
C、E和
F 分部工程。表明该分部工程的功能与成本不相适应，成本相对功能来
说偏高，应作为价值工程的重点对象。
第三种情况：价值系数大于 1 ，即功能系数大于成本系数，如
A 、 D 和 G 分部工程。说明该分部工程的功能与成本不相适应，功能
相对成本来说偏高，可能存在过剩功能，是否作为价值工程的对象，
应视具体情况而定。
 第十三讲 案例分析

案例二 工程成本核算——施工间接费按人工费分配
间接费分配率 = 当期发生的全部间接费 / 当期各合同发生的人工
费之和
某合同应负担的间接费 = 该合同实际发生的人工费 × 间接费分配率
某施工企业第一工区同时承建 A 、 B 、 C 三项合同工程，已知 A 合同
发生的人工费 140 万元， B 合同发生的人工费 160 万元， C 合同发生的
人工费 200 万元。该工区当期共发生间接费 50 万元。
间接费分配率 =50÷ （ 140+160+200 ） =10%
A 合同应负担的间接费 =140×10%=14 万元
B 合同应负担的间接费 =160×10%=16 万元
C 合同应负担的间接费 =200×10%=20 万元
账务处理如下：
借：工程施工—— A 合同 140000
——B 合同 160000
——C 合同 200000
贷：工程施工——间接费 500000
 第十三讲 案例分析

案例三 工程成本核算——施工间接费按直接费分配
间接费分配率 = 当期发生的全部间接费 / 当期各合同发生的直接
费之和
某合同应负担的间接费 = 该合同实际发生的直接费 × 间接费分配率
某施工企业第二工区同时承建甲、乙、丙三项合同工程，已知甲合同
发生的直接费 150 万元，乙合同发生的直接费 200 万元，丙合同发生的直
接费 250 万元。该工区当期共发生间接费 15 万元。
间接费分配率 =15÷ （ 150+200+250 ） =2.5%
甲合同应负担的间接费 =150×2.5%=3.75 万元
乙合同应负担的间接费 =200×2.5%=5 万元
丙合同应负担的间接费 =250×2.5%=6.25 万元
账务处理如下：
借：工程施工——甲合同 37500
—— 乙合同 50000
—— 丙合同 62500
贷：工程施工——间接费 150000
 第十三讲 案例分析

案例四 某建筑施工企业成本管理要点
一、 投标前的项目经济评价制度
　　建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指
标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。并且考虑到如果中
标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自
身履约能力等情况；地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方
面风险情况，在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将投标成本
与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到
心中有数。综合得出企业如果实施该项目的预期利润率。在深挖自身潜
力的基础上决定是否投标、如何投标。确保能中标的情况下使利润最大
化。不经过经济评价不轻易投标。
二、目标成本责任制
　　目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项
目层次努力要达到的成本指标要求。工程中标后，应及时组织有关人员
 第十三讲 案例分析

对项目的目标成本进行制定。也就是根据项目的合同条款、施工条件、
图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、
管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道
工序 ( 单元 ) 应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进
行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方
案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指
导施工和进行成本的有效控制。公司和项目部签定目标成本责任制，
明确考核奖惩办法；要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管
理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。为实
现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、
全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指
标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责
任成本的受控来保证目标成本的实现。
 第十三讲 案例分析

三、作业层施工和材料、设备采购招标制
　　在项目的成本构成中，施工班组结算和工程所需的材料、设备供
应是成本的大头，仅此一项就占项目成本的 80% 左右。对材料成本的
控制，对于一般零星材料尽量采用给班组包干的形式，大宗材料除了
进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措
施外，重点要把住材料的采购价格关。可由总公司统一招标，一般材
料和地方供应的材料可由总公司授权在项目招标。根据报价、质量、
售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采
取这种方式。对于作业层的施工班组招标，企业逐步建立和完善自己
的各类工程定额，这体现成本管理的先进水平，根据专业和工程进度
需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的施工班组或专
业劳务公司，在单价确定的情况下选择那些施工效率高、方法先进的
班组进场施工。通过实行招标制度，不仅对降低成本能起到有效作用，
而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而
加大成本的现象发生。
 第十三讲 案例分析

四、签证、计量、付款集体会签制
　　 对项目部而言，签证、计量、付款可以说是控制成本的最后一道关
口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多签多计多
付造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，依据确定的目
标责任成本和承包单价，计算工程价款。依据合同约定和现场实际情况
办理签证；在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金和审计保留金，
集体研究，按时足额拨付。做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，
签证、拨款集体定，留足两金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、
按季向企业主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大
经济签证，必须总公司批准后方为认可执行，以便企业能够随时掌握作
业层合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，
防止成本失控。
五、项目完工清算、决算制
　　在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算
 第十三讲 案例分析

和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还
是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓
紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程
中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要
求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目
标责任成本的执行情况。在项目清算决算完成后才应严格兑现项目目标成
本管理责任书的内容。
六、核算财会人员委派制
　　项目上的核算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为防止
有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和
企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员
的方式，将那些责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与
项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济
监控力度。
 第十三讲 案例分析

七、变更索赔奖励分成制
　　搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，
我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，
从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件
等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，
把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业
获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，
让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积
极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造
就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的
能力。在完善的市场经济中真正向索赔要效益。
 第十三讲 案例分析

八、项目部管理费用定额包干使用制度
　　在以往许多失败的项目管理中，亏本的原因有许多都是项目管理成
本太大造成的，比如有的经营费用都占到项目总造价的 7% 以上，在招
待，办公，通讯，交通费用上面也是没有节制的虚高，甚至一些管理人
员虚列开支，贪污公司款时有发生，最后的结果就是造成项目利润下降，
甚至亏损，所以项目部的费用如：招待、通讯、办公、交通等费用应该
严格执行定额包干制度，按项目产值大小，利润情况以及实际情况确定
项目管理费用的比例，并由项目班子成员按需要进行组织分配，这样就
可控制好项目管理费用。
 第十三讲 案例分析

案例五 某建筑施工企业成本控制要点
某建筑工程项目共分三期进行开发，由于在该工程的一期工程中成
本控制存在不少的问题，所以在工程二期项目进行成本控制改革。该企
业成本控制要点如下：
一、在人工费方面采取的控制措施
人工费在全部工程费用中的比例是比较高的，该建筑工程一期工程
中，预算费用中人工费就占了 14% 左右，所以首当其冲就是要控制好人
工费。首先我们对用工数量进行控制，根据具体情况针对性的减少施工
工序工日消耗量，从而达到降低工日消耗目的，有效控制工程的成本。
在分析工程项目所采用的人工费单价基础上，分析当前工人的基本工资
水平以及社会建筑劳务市场行情，根据工程的工期和预备投入的工人数
量，分析二期工程合同价中的人工费可否包住，采取什么样的补救方式。
结合过往的施工经验以及工程一期的经验教训，人工费采取了劳务
分包的办法，且是一次性就包死，这样一来减少了工程项目管理人员的
 第十三讲 案例分析

数量，还可以进行工程总价管理，使得工程风险得到了部分转移。二期
工程中标价中的人工费是 1354395 元，而实际的预算收入（包括后来变
更）是 1549689 元，工程实际支出的人工费是 1558320 元，人工费亏
损为 1558320-1549689=8631 元，整个二期工程的人工费亏损率为 5.
6‰ ，可以看出，这个亏损率是很低的，是该工程的最好历史记录。
二、在材料管理方面
对于工程材料费的控制，我们首先从采购下手，在采购过程中，加
强对材料的价格、采购地点、运输方式以及计量检验入库等方面的管理，
要求材料采购部门必须选购价廉物美的工程材料。开展了比价格比质量
的活动，并提倡就近原则，即“就地采购，就地使用”。在运输方面上
采用了运输最优化图表的办法进行成本控制，要尽量避免车船空载。
第一，要抓住采购环节的管理。采取的措施： 1 ）根据工程施工
任务和计划，制订处合理的材料采购计划； 2 ）采购过程时需要做到货
比
 第十三讲 案例分析

多家，挑选物廉价美的产品； 3 ）掌握材料供应渠道，采用就近原则；
4 ）选择合理的运输方式，尽量减少运输成本，避免中途损耗； 5 ）
核对材料储备定额，进行合理的库存管理； 6 ）加强材料质量检查，
避免购入不合格产品。
第二，做好材料保管工作。材料的保管直接影响到工程质量，还
影响着工程材料费。为此，我们采取了以下措施： 1 ）做好工程计量
工作，杜绝缺斤少两现象的发生； 2 ）加强工程材料的入库手续管理；
3 ）材料储备合理，不要积压现象； 4 ）加强保管工作，防止材料设
备出现自我损失。
第三，做好材料使用环节的管理。严格按照材料使用手续制度，
采用“限额供料”原则。对于超出额度的材料，需要向项目部提出申
请，还要说明具体原因，便于下一步采取措施。对工程劳务作业队伍，
我们举行了材料节约活动，将节约材料和工人的利益结合在一起，做
到节约者奖励，浪费者罚款，真正做到材料的有效管理。
 第十三讲 案例分析

三、机械使用费方面的管理
加强对机械设备的使用管理，工程依据施工组织设计来配置设备；
在实际使用过程中需要注意做到机械台班的“化零为整”，千万不能
是“化整为零”。采取措施尽量减少施工机械的台班量，通过全过程
的施工组织以及机械调配，有效提高施工设备的使用率和完好率，同
时，加强施工设备的保养工作，尽量减少大修、经常性修理次数，不
要出现机械设备闲置现象；做好设备租赁计划，利用好社会闲置的机
械资源，多方面减少机械台班的价格。班组实行奖励政策，对于承担
的任务，以车辆台班为基本指标，节约的有奖，超标的扣发工资。严
格控制好机械的有效使用。在采取了以上措施情况下，机械费用得到
了有效控制。该工程二期工程投标中的机械费是 403262 元，实际预
算收入是 638345 元，工程实际支出是 303421 元，实际盈利为 6383
45-303421=334924 元，赢利达到了 52.46% 。
 第十三讲 案例分析

四、现场经费的控制
现场管理费包括项目部管理人员的工资、奖金、交通费、办公费、
业务费等，现场管理费内容多，人为因素多，市场不规范，不易控制，
很容易造成超支现象。二期项目部对上述有关费用全面实行预算管理，
各项支出都有计划性，减少随意性，实行包干制，根据不同部门，不
同业务范围，制定个人经费数额，严格控制现场经费的支出；在一些
特殊情况下执行严格的一支笔审批手续进行控制。
由于二期工程开工时，对项目管理人员进行了优化组合、裁减员；
减少了一切可以不必设置的闲杂人员，等一系列措施，现场经费明显
减少，最终现场经费支出为 207563 元整。
 第十三讲 案例分析

四、现场经费的控制
现场管理费包括项目部管理人员的工资、奖金、交通费、办公费、
业务费等，现场管理费内容多，人为因素多，市场不规范，不易控制，
很容易造成超支现象。二期项目部对上述有关费用全面实行预算管理，
各项支出都有计划性，减少随意性，实行包干制，根据不同部门，不同
业务范围，制定个人经费数额，严格控制现场经费的支出；在一些特殊
情况下执行严格的一支笔审批手续进行控制。
由于二期工程开工时，对项目管理人员进行了优化组合、裁减员；
减少了一切可以不必设置的闲杂人员，等一系列措施，现场经费明显减
少，最终现场经费支出为 207563 元整。
 第十三讲 案例分析

案例六 设备租赁成本管控
事实描述：甲公司乙项目因工程需要，租赁了多台机械设备。施
工过程中，为确保机械不干私活，项目部购置了全球定位系统，装置
在每台设备上，项目设备部门每天对于设备所签认回来的台班进行登
记，并对照设备当天运行线路进行核实。由于采取了此种办法，设备
一般都不敢出去干私活。同时，对于设备油箱也采用了远程监控系统，
装置在设备油箱中，司机也不敢倒卖油料。通过信息化控制，项目的
机械成本一直处于受控范围内。作为管理者，您认为是否有更好的办
法来有效控制设备成本？
情况分析：设备成本主要发生在由于配备多的原因导致设备闲置，
或者设备干私活导致额外成本，或者倒卖油料获取利益。采用单机单
车核算，能够反映出机械的相对成本是否，但对于明显超出的要进行
处理。
 第十三讲 案例分析

采取措施：
1 、设备均要求自带运转记录表，并进行单机单车核算油料，对超
出额定油料的设备进行扣款。现在出场设备大多都有运转记录表，即
使没有的也可以要求租赁方提供。以运转记录表来核算油料比用台班
方式更精确，可以减少人为因素。对于核算出来超出额定油料的设备
进行扣款，有助于设备租赁商自己管控所提供的司机的行为，并且和
自己利益挂钩，会对设备状态主动进行管理。
2 、 GPS 监控实际出勤情况，并与签回的台班对比，建立日出勤
台帐。这样，主要是防备司机和外包队、或者地方达成利益关系，出
去干私活。导致项目部承担了租金和油料双重损失，并且延误了现场
进度，败坏了项目风气。
3 、采用远程监控系统监控油料的使用情况，避免油料被盗卖，发
现异常的费用由出租方承担。盗卖油料有可能卖给加油站，或地方车
辆。有可能倒卖给整体分包的外包队伍。还有可能倒卖给油料含在分
 第十三讲 案例分析

包价格中的土方运输队伍。采用远程监控系统可以控制油料的异常减
少，原则上只有可能加油导致油箱短时间内满上，消耗油料只能慢慢
消耗，出现短时间内突然降低的一定有问题。如果出现异常，由出租
方承担费用，也可以给出租方加压力要求其约束聘任司机。
4 、月租和按照方量租赁混合租赁时，防止月租车辆将油料卖给
按照方量租赁设备。这是油料超耗的主要原因之一，这样做，不仅方
便，来钱快，且有些情况下，是内部工班长与外包队之间沟通起来做
的。防止的办法，当然首先还是激励内部工班，只有内部工班负责任
了，才能主动去控制。
 第十三讲 案例分析

案例七 工期成本管控
事实描述：甲项目，合同工期 18 个月。上场后按照业主要求上
报了施工组织规划，施工过程中，组织了劳动竞赛办法，但未及时考
核，主要原因是发现罚款的远多于奖励的，后来发现再组织劳动竞赛
已经不起作用了，因为大家已经不相信项目部会给奖励。项目施工到
后期，发现由于桥台填土不到位，导致桥台无法施工，由此引起全线
梁板无法架设，预制场由于存梁已满，无法继续存梁，导致预制场停
工。施工过程中，由于征地拆迁款不到位，村民阻工导致工程施工时
断时续。最终工程完工时间达到了 36 个月。由于工程拖延，整个项
目管理成本和直接成本上升，项目最终下来，亏损了 2000 余万元。
作为一名项目管理者，您认为应如何管理工期。
情况分析：工期管理是成本管理的重点，由于工期管理不善会导
致大量的额外成本发生。业主对于自己负责的工作失误，一般到最后
都不会认账。
 第十三讲 案例分析

采取措施：
1 、由于业主负责工作不到位导致的成本增加，要及时申报情况和
费用报告，保留证据。保留发文证据，上报材料应包含事由及费用，否
则有可能成为工期延误业主索赔的证据。业主同意以“虚变更”弥补的，
可以不坚持索赔，业主不同意的，要坚持索赔，甚至诉讼。
2 、施工组织顺序要考虑对下道工序的影响。对于架梁工程，要考
虑架设方向。对于路基工程，要考虑路面施工先后顺序。
3 、劳动竞赛要按照计划时间，及时考核并兑现，原则上对内部工
程队以奖励为主，对外部队伍，可以采取奖、罚双向考核。不考核兑现
的后果是劳动竞赛起不到激励作用。
 第十三讲 案例分析

案例八 T=p-M/N 公式的应用

一、材料预付款起扣点的计算
起扣点公式： T=p-M/N
式中：
T—— 起扣点，即起扣时已完工程价值；
M—— 预付备料款数额；
N—— 主要材料和构件占合同价款比重；
P—— 合同价款（或建安工作量价值）。
第一次扣抵额 = ( 累计已完工程价值－起扣时已完工程价值 )× 主材比
重
案例 1 ： 例如：某项工程合同价 100 万，预付备料款数额为 24 万，
主要材料、构件占合同价的比重 60% 。求起扣点（起扣时已完工程价
值）为多少？
T ＝ P － M/N ＝ 100-24/60% ＝ 60 万元
则 当工程量完成 60 万元时，本项工程预付款开始起扣。
 第十三讲 案例分析

二、第一次扣抵额的计算
公式：第一次扣抵额 = ( 累计已完工程价值－起扣时已完工程价
值 )× 主材比重
案例 2 ：合同价款为 300 万元，预付备料款 75 万元，主要材料
和结构件费用为合同价款的 62.5% ， 6 月份累计已完工程价值为 200
万元（原合同单价计算），另外，发生索赔 10 万元，物价指数 1.1, 求
6 月份应扣还的预付款？
起扣时已完工程价值 T=P-M/N=300-75/62.5%=300-120=180 万元

第一次扣抵额 = ( 累计已完工程价值 + 索赔－起扣时已完工程价

值 )× 主材比重 × 物价指数 = （ 200+10-180 ） ×62.5%×1.1=20.62
5 万元
6 月份应扣还的预付款为 20.625 万元。
 第十三讲 案例分析

三、以上公式中的 M/N 的含义

M 是预付备料款数额， N 是主要材料和构件占合同价款的比重，
M/N 表示起扣时未完工程价值。
由案例 1 可见： P 工程总价值（合同价） 100 万元 - T 起扣时
已完工程价值 60 万元 =M/N 起扣时未完工程价值 40 万元