‫مقرر إالدارة االستراتيجية‬

‫‪Strategic Management - MGMT 3374‬‬

‫صياغة االستراتيجية ‪ -‬الجزء الثاني‪ :‬البدائل االستراتيجية‬

‫كلية المجمتع في قطر – قطاع العلوم اإلدارية‬

 ‫أهداف الفصل الرابع – الجزء الثاني‬
‫يتوقع في نهاية هذا الفصل أن يكون الطالب قادراً على أن‪:‬‬
‫• يلم ويحلل البدائل اإلستراتيجية على مستوى المنظمة‬
‫• يشرح ويحلل البدائل اإلستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‪.‬‬
‫• يصف ويحلل البدائل اإلستراتيجية على المستوى الوظيفي‪.‬‬
‫• يختار البديل اإلستراتيجي المالئم للمنظمة باستخدام بعض أدوات تقييم البدائل‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
 ‫موضوعات الفصل الرابع‬
‫صياغة االستراتيجية‬

‫الجزء الثاني‬
‫• البدائل االستراتيجية‪:‬‬ ‫الجزء األول‬
‫• االس تراتيجية الرئيس ية للمنظم ة‬ ‫مقدمة‬ ‫•‬
‫‪:Corporate Strategy‬‬ ‫دوافع التغيير‬ ‫•‬
‫• استراتيجيات النمو‬ ‫مكونات نموذج اإلدارة االستراتيجية‬ ‫•‬
‫• استراتيجيات االستقرار‬ ‫وضع الرؤية والرسالة والقيم‬ ‫•‬
‫• استراتيجيات التراجع‬ ‫• رؤية المنظمة‬
‫• استراتيجيات األعمال ‪Business‬‬ ‫• رسالة المنظمة‬
‫‪ :Strategies‬االس ترتيجيات التنافس ية‬ ‫• قيم المنظمة‬
‫لبورتر‬ ‫األهداف االستراتيجية ‪Strategic Goals‬‬ ‫•‬
‫• االس تراتيجيات الوظيفية ‪Functional‬‬ ‫األهداف الفرعية ‪Objectives‬‬ ‫•‬
‫‪Strategies‬‬
 ‫البدائل االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‬
‫إستراتيجيات األعمال‬
‫• ان ك ل عم ل م ن األعمال الذي تقوم ب ه المنظم ة غالبا ً م ا يدع ى بـوحدة أعمال استراتيجية ‪Strategic‬‬
‫)‪ Business Unit (SBU‬ألغراض التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫• ق د تكون وحدة األعمال فرع‪ ،‬إدارة أ و قس م‪ ،‬خدم ة أ و عائل ة خدمات له ا نف س الخص ائص أ و طرائ ق العم ل‬
‫والخطوات أو التقديم‪.‬‬
‫• فعل ى س بيل المثال لدى مؤس سة حم د الطبي ة مس تشفيات وأقس ام عديدة‪ ،‬فان ك ل مس تشفى وربم ا قس م منها ق د‬
‫يدعى وحدة أعمال استراتيجية‪.‬‬
‫• كذلك إدارة في مؤسسة تقدم ثالثة خدمات‪ ،‬فقد يتم جعل كل خدمة منها وحدة أعمال استراتيجية مستقلة تقوم‬
‫بتقديم تلك الخدمة وتخدم سوقا ً معينا ً وربما تتنافس مع منافسين معينين في ذلك السوق‪.‬‬
 ‫البدائل االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‬
‫إستراتيجيات األعمال‬
‫• مما يبرر ان تحدد لكل وحدة أعمال رس‪G‬الة (‪ )Mission‬خاص‪G‬ة به‪G‬ا وأهداف منفص‪G‬لة ولها اس‪G‬تقالل كام‪G‬ل ف‪G‬ي‬
‫إدارة شؤونها ضمن الخطوط المرشدة التي تضعها اإلدارة العليا للمنظمة في االستراتيجية الكلية للمنظمة‪.‬‬
‫• وهكذا فمن الطبيعي بان نج‪G‬د خططا ً اس‪G‬تراتيجية مختلف‪G‬ة ما بين وحدات األعمال االستراتيجية‪ ،‬إال إنها جميعا ً‬
‫يجب ان تكون متناغمة أو متناسقة مع بعضها وتصب جميعها باتجاه تحقيق االستراتيجية الكلية للمنظمة‪.‬‬
 ‫البدائل االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‬
‫إستراتيجيات األعمال‬
‫• إن وحدة األعمال اذن هي نظام فرعي للمؤسسة ‪ ،‬تقدم خدمة أو خدمات معينة ولها سوقا ً معينا ً ومجموعة‬
‫من المستفيدين‪.‬‬
‫• مثال ذلك‪ ،‬قسم الباطنية‪ ،‬قسم العظام والكسور‪ ،‬قسم االطفال ف‪G‬ي مس‪G‬تشفى حمد يمكن أن يمثل كل منها وحدة‬
‫أعمال استراتيجية‪ .‬ويجب أن يكون لكل قسم‪:‬‬
‫‪ .1‬رسالة مميزة خاصة بالقسم‬
‫‪ .2‬تركيز على شريحة معينة من المرضى(سوق خارجي)‬
‫‪ .3‬سيطرة وتحكم القسم بوحداته التنظيمية‬
‫‪ .4‬منافسون يعرفهم (اقسام الباطنية في المستشفيات األخرى)‬
 ‫البدائل االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‬
‫إستراتيجيات األعمال‬
‫• مثال أخ ر‪ ،‬وزارة البيئ‪GG‬ة قب‪GG‬ل دمجه‪GG‬ا تض م ثالث ة قطاعات ه ي قطاع البيئ ة‪ ،‬القطاع الزراع ي‪ ،‬وقطاع‬
‫المواصفات والمقاييس‪ ،‬يمثل كل منها وحدة أعمال إستراتيجية ويجب أن يكون لكل قطاع‪:‬‬
‫‪ .1‬رسالة مميزة خاصة بالقطاع‬
‫‪ .2‬تركيز على شريحة معينة من المستفيدين(سوق خارجي)‬
‫‪ .3‬سيطرة وتحكم القطاع بوحداته التنظيمية الخاصة به‪.‬‬
‫‪ .4‬وربما يكون لكل قطاع منافسون يعرفهم‪.‬‬
 ‫البدائل االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‬
‫تطبيق‪ :‬تكوين وحدات األعمال اإلستراتيجية لجهة العمل‬
‫• واجب‪ :‬تكوين وحدات األعمال اإلستراتيجية لجهة العمل‬
‫• المطلوب‪:‬‬
‫‪‬تقسيم الوزارة أو المؤسسة التي تعرف عنها إلى وحدات أعمال إستراتيجية وأن يكون لكل وحدة أعمال‬
‫إستراتيجية منها‪:‬‬
‫‪ .1‬صياغة رسالة موجزة خاصة بكل وحدة أعمال‬
‫‪ .2‬تحديد السوق الخارجي (أو الداخلي) لكل وحدة أعمال(أي تسمية شريحة المستفيدين التي تركيز عليها كل‬
‫وحدة أعمال)‬
‫‪ .3‬وصف نوع سيطرة وتحكم كل وحدة أعمال بوحداتها التنظيمية الخاصة بها وإدارة أنشطتها بقدر من‬
‫الحرية والتصرف المستقل(وصف المسؤوليات الرئيسية للوحدة والصالحيات المعطاة لها)‪.‬‬
‫‪ .4‬تسمية الجهات المنافسة لكل وحدة أعمال(إن وجدت)‪.‬‬
‫أشكال ومتغيرات استراتيجية األعمال‬
‫تأخذ استراتيجية االعمال عدة اشكال ابرزها‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجية قيادة التكلفة الكلية ‪Overall Cost Leadership‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية التميّز بالخدمة أو المنتج ‪Differentiation‬‬
‫‪ .3‬استراتيجية التركيز ‪Focus Strategy‬‬
‫متغيرات استراتيجيات االعمال تتعلق بسلوك المنظمات تجاه التعامل مع متغيرات‪:‬‬
‫• التكلفة‪ ،‬االسعار‪ ،‬المنافع‪ ،‬االرباح‪،‬‬
‫• المنتجات والخدمات‪،‬‬
‫• المنافسون‪،‬‬
‫• االسواق‪ ،‬المستهلكون‪ ،‬المنتفعون بالخدمة‪ ،‬الجودة‪ ،‬التميز‪.‬‬
 ‫استراتيجية القيادة في التكلفة‬
‫‪ ‬هدف اإلستراتيجية تحقيق اقل تكلفة للخدمات والمنتجات التي تقدمها المؤسسة‪ .‬لماذا؟‬
‫‪ ‬ف ي المؤس سات الربحي ة الداف ع ه و لتحقي ق ميزة تنافس ية تمكنه ا م ن تحدي د اس عار ال بيع باق ل تكلف ة بالتال ي‬
‫تحقيق قدر اكبر من االرباح‪.‬‬
‫‪ ‬في المؤسسات غير الربحية ا لدافع هو لخفض النفقات وزيادة اإلنتاجية وتحسين كفاءة الموارد المستخدمة‪.‬‬
‫‪ ‬متطلب‪G‬ات تنفيذ اإلست‪G‬راتيجية‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود طلب مرن كما هو الحال في الطلب على خدمات الكهرباء‪.‬‬
‫‪ .2‬استخدام مواد أولية ومدخالت زهيدة الثمن ال تؤثر على جودة الخدمة أو المنتج‪.‬‬
‫‪ .3‬نمطية الخدمة أو المنتج ‪.‬‬
 ‫استراتيجية القيادة في التكلفة‬
‫متطلبات تنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم وتسليم أو بيع مباشر للعميل لتقليل كلف الوسطاء ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االستغناء عن األنشطة ذات التكلفة العالية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إحكام الرقابة المشددة على كلفة األنشطة اإلدارية‬ ‫‪.6‬‬
‫تخصيص الحد الدنى من الموارد للبحث والتطوير والدعاية واإلعالن‬ ‫‪.7‬‬
‫خلق حالة من التكامل الرأسي سواء أمامي أو خلفي‪:‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ ‬أمامي‪ :‬دخول المنظمة في انشطة تلي نشاطها االساسي مثل‪:‬‬
‫‪ ‬قيام المؤسسات بافتتاح مراكز خدمة لتقديم خدماتها‬
‫‪ ‬و قيام الشركات الصناعية بافتتاح مراكز بيع لتوزيع منتجاتها‪.‬‬
 ‫استراتيجية القيادة في التكلفة‬
‫‪ ‬خلفي‪ :‬دخول المنظمة في انشطة تسبق نشاطها االساسي مثل‪:‬‬
‫‪ ‬قيام معه د التنمي ة اإلداري ة بتأس يس واس تحداث قس م االس ناد الفن ي لطباع ة واس تنساخ وتجلي د كراس ات الحقائ ب التدريبي ة‬
‫للمتدربين المشاركين في البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬و قيام شركات تصنيع السيارات بانشاء مصانع للصلب لتوفير خام الحديد لصناعة السيارات‪.‬‬
‫وأهم المخاطر األساسية إلستراتيجية قيادة التكلفة هي ‪:‬‬
‫• قابلية المنافسين إليجاد طرق إنتاج وتقديم الخدمة أو المنتج بكلفة أقل ‪.‬‬
‫• اتباع المنافسون لسياسة الوفورات في كلفة العمالة ‪.‬‬
‫• سهولة تقليد المنافسين للطرق المتبعة في قيادة التكلفة ‪.‬‬
‫• تركيز المنظمة على قيادة التكلفة قد يفقدها الرؤية في تغير أذواق العمالء والتي تتطلب البحث عن طرق وأعمال جديدة ‪.‬‬
 ‫استراتيجية التميز بالخدمة أو المنتج‬
‫هدف االستراتيجية‬
‫• تقديم خدمة ذو جودة عالية‪ ،‬أو مواصفات خاصة مميزة‪ ،‬أو خدمات ما بعد البيع للعميل‬
‫• وهذا التميز يجعل المنظمة تفرض الشروط أو األسعار التي تراها مناسبة‪ ،‬وتنمي والء العميل لعالمتها ‪.‬‬
‫• دواعي تبني االستراتيجية ‪:‬‬
‫‪ .1‬خلق والء لدى العميل نحو الخدمة‪ ،‬مما يحمي المنظمة من المنافسين‪.‬‬
‫‪ .2‬التميز يخلق حواجز تمنع المنافسين الجدد من الدخول‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة قوة المنظمة في مواجهة المنافسين‪.‬‬
‫‪ .4‬إشباع رغبات وحاجات العميل‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫• باقات خدمات الجوال المقدمة لفئات رجال االعمال‬
 ‫استراتيجية التميز‬
‫أبرز المشاكل التي قد تنتج عن تطبيق إستراتيجية التميز ‪:‬‬
‫• صعوبة الحفاظ على التميز على المدى الطويل ‪.‬‬
‫• ارتفاع تكاليف الخدمات والمنتجات المتميزة مما يؤدي إلى بحث العميل عن البدائل‬
‫الرخيصة ‪.‬‬
‫• القدرة على تقليد الخدمة أو المنتج المميز بسهولة ‪.‬‬
‫• أذواق العمالء ال تحدها حدود‪.‬‬
 ‫استراتيجية التركيز‬
‫الهدف‬
‫التركيز على مجموعة معينة من العمالء دون غيرهم أو جزء محدد من سوق معين‪ ،‬وذلك بدالً من التعامل مع‬
‫جميع العمالء أو السوق ككل لالستفادة من ميزة تنافسية تقدم لهم من خالله خدمات إما ذات جودة وموصفات‬
‫عالية أو بتكلفة أقل‪.‬‬
‫هناك شكلين من أشكال إستراتيجية التركيز‪ ،‬وهما‬
‫‪ .1‬إستراتيجية التركيز مع خفض التكلفة ‪.‬‬
‫‪ .2‬إستراتيجية التركيز مع التمايز بالخدمة أو المنتج‬
 ‫إستراتيجية التركيز مع خفض التكلفة (تنافسية)‬
‫‪ ‬وهي إستراتيجية تنافسية تعتمد على خفض التكلفة للخدمة أو المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬وذلك من خالل التركيز على قطاع معين من السوق ‪ ،‬أو على مجموعة من العمالء ‪ ،‬الذين يتم خدمتهم‬
‫فقط كقطاع صغير وليس السوق ككل‪.‬‬
‫أمثلة على خدمات تخضع إلستراتيجية التركيز(بخفض التكلفة)‪:‬‬
‫• خدمة التعليم االبتدائي للفئات العمرية ‪ 12-6‬سنة‬
‫• خدمات قسم االطفال‪ ،‬وقسم النسائية في مستشفى حمد‬
‫• خدمات كبار السن‪ ،‬أو ذوي االحتياجات الخاصة‬
‫• منتجات شركات تصنيع وتسويق المنتجات الغذائية لألطفال‪.‬‬
 ‫إستراتيجية التركيز مع التمايز (تنافسية)‬
‫‪ ‬الهدف‪ :‬وهي استراتيجية تنافسية تعتمد على التمايز في الخدمة أو المنتج وموجهة إلى‬
‫قطاع محدود مستهدف من العمالء أو السوق وليس السوق ككل‪ ،‬أو أي مجموعة من‬
‫العمالء دون غيرهم‪.‬‬
‫‪ ‬غرض االستراتيجية‪ :‬التمايز في الخدمة وذلك بهدف خلق الوالء للخدمة ولسمعة‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫أمثلة على خدمات تخضع الستراتيجية التركيز (بالتمايز)‪:‬‬
‫• خدمة التعليم االبتدائي للفئات العمرية ‪ 12-6‬سنة‬
‫• قسم االطفال‪ ،‬وقسم النسائية في مستشفى حمد‬
‫• خدمة كبار السن‪ ،‬أو ذوي االحتياجات الخاصة‬
‫• شركات تصنيع وتسويق المنتجات الغذائية لالطفال‪.‬‬
 ‫استراتيجية التركيز‬
‫المشاكل التي ترافق تطبيق إستراتيجية التركيز ‪:‬‬
‫• تعدد القطاعات السوقية ال يسمح بنجاح إستراتيجية التركيز ‪.‬‬
‫• التغيرات السريعة في أذواق العمالء والمستهلكين ‪ ،‬وفي التكنولوجيا ‪.‬‬
‫• البحوث المستمرة للمنافسين لخرق أسواق المنظمة بخدمات ومنتجات تشبع طلبات العمالء ‪.‬‬
 ‫تطبيق‬
‫أمثلة على تطبيقات استراتيجية التركيز‬
‫‪ ‬اعط أمثلة على تطبيقات استراتيجية التركيز في المؤسسات والجهات الحكومية القطرية مع تحديد نوع‬
‫الميزة المعتمدة في تقديم الخدمة‪ :‬التمايز أو خفض التكلفة‬
‫نوع الميزة (تمايز‪ /‬تكلفة)‬ ‫الخدمة أو النشاط المشمول باالستراتيجية‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
 ‫نهاية الفصل‬
‫شكرا إلصغائكم‬