

Change Management 
BUS 442M

Culture and Change

Ch. 4

Dr. Mona Bintm7md

 Learning objectives

 Recognize of the importance of the

informal organization and its role in the
relation to organizations and change;

 Explain the meaning of culture;

 Compare and contrast different cultural models

and typologies;
 Examine how cultural differences impact
upon organizational change.
 ‫أهداف التعلم‬

‫‪ ‬االعتراف بأهمية المنظمة غير الرسمية ودورها في‬

‫العالقة مع المنظمات والتغيير؛‬
‫‪ ‬شرح معنى الثقافة؛‬
‫‪ ‬قارن وعلى النقيض من النماذج واألنماط الثقافية‬
‫المختلفة؛‬
‫‪ ‬دراسة كيفية ثقافية دي وما يليها الفروق تأثير على‬
‫التغيير التنظيمي‪.‬‬
 The informal organization

 The culture and politics

of many organizations constrain the degree of change and

transformation in which they can successfully engage, and
meeting the challenges and demands of the wider environment.
Therefore, regardless of how well change might be planned in
terms of the more formal organizational characteristics, it is the
hidden informal aspects of organizational life which will act to
help or hinder it.
‫منظمة غير ر‪:‬سمية‬

‫‪ ‬والثقافة والسياسة‬
‫العديد من المنظمات تقيد درجة التغيير‪ :‬والتحول التي يمكن أن‬
‫تشارك بنجاح‪ ،‬ومواجهة تحديات ومتطلبات البيئة األوسع‪.‬‬
‫لذلك‪ ،‬بغض النظر عن مدى التغيير قد يتم التخطيط لها من حيث‬
‫الخصائص التنظيمية أكثر رسمية‪ ،‬فمن الجوانب الر‪:‬سمية الخفية‬
‫للحياة التنظيمية التي سوف تعمل على مساعدة أو عرقلة ذلك‪.‬‬
 What Is an Organizational Culture?

 Organizational culture

Definition 1
 system of shared beliefs and values that develops within an
organization and guides the behavior of its members
 Also called
corporate culture
This is the social glue that binds
Members of the organization
Together.
 ‫ما هي الثقافة التنظيمية؟‬

‫‪ ‬الثقافة التنظيمية‬
‫تعريف‪1‬‬
‫‪ ‬نظام من المعتقدات والقيم‬
‫المشتركة التي تطور داخل‬
‫المنظمة ويوجه سلوك أعضائها‬
‫‪ ‬تسمى أيضا ثقافة الشركات‬
‫هذا هو الغراء االجتماعي الذي يربط‬
‫أعضاء المنظمة معا‪.‬‬
 What Is an Organizational Culture?

 People are seen as being from different cultures if their

ways of life as a groups differ significantly, one from
another. Culture has a cognitive ( to do with thinking),
affective (to do with feeling) and behavioral
characteristics.
 Culture can be changed, in fact it is changing all the time.

 The issue is the degree of change to which culture can

be submitted over the short and long term and the
process for doing this.

 Much depends on the perspective adopted and the type

of change proposed.
‫ما هي الثقافة التنظيمية؟‬

‫‪ ‬وينظر الناس بأنها من ثقافات مختلفة إذا طرقهم في الحياة كما الجماعات‬
‫تختلف اختالفا كبيرا‪ ،‬واحدة من‬
‫‪ ‬أخرى‪ .‬الثقافة لديها المعرفي (للقيام مع التفكير)‪ ،‬العاطفي (للقيام مع‬
‫الشعور) والخصائص السلوكية‪.‬‬
‫‪ ‬الثقافة يمكن تغييرها‪ ،‬في واقع األمر هو تغيير في كل وقت‪.‬‬
‫‪ ‬المسألة هي درجة التغير التي يمكن أن تقدم الثقافة على المدى القصير‬
‫والطويل وعملية للقيام بذلك‪.‬‬
‫‪ ‬يعتمد الكثير على وجهة النظر المعتمدة ونوع من التغيير المقترح‪.‬‬
 What Is an Organizational Culture?
3 perspectives can be identified
 Culture can be managed

 Culture may be manipulated

 Culture cannot be consciously changed

There is a general agreement that there is need to:

 Assess the current situation

 Have some idea on what the aimed for situation looks like

 Work out the ‘what’ and ‘how’ of moving the

organization, or part of it, away from its current culture to
what is perceived to be a more desirable one
‫ما هي الثقافة التنظيمية؟‬

‫‪ 3‬يمكن التعرف على وجهات نظر‬

‫‪ ‬يمكن أن تدار الثقافة‬
‫‪ ‬الثقافة يمكن التالعب بها‬
‫‪ ‬الثقافة ال يمكن تغييره بوعي‬
‫وهناك اتفاق عام على أن هناك حاجة إلى‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم الوضع الحالي‬
‫‪ ‬هل لديك فكرة عن ما يهدف لوضع يشبه‬
‫‪ ‬العمل خارج 'ما' و 'كيف' لتحريك منظمة‪ ،‬أو جزء منه‪ ،‬بعيدا عن ثقافتها الحالية‬
‫على ما ينظر إليه على أنه واحد أكثر من المرغوب فيه‬
 The ingredients of culture

 Brown 1995 lists the following

characteristics of culture:
 Observable artifacts
 physical manifestations such as manner of dress,
awards, myths and stories about the company
 visible behavior exhibited by managers and
employees
‫مكونات الثقافة‬

‫‪‬بر‪:‬اون ‪ 1995‬يسر‪:‬د الخصائص التالية للثقافة‪:‬‬

‫‪‬التحف مالحظتها‬
‫‪ ‬المظاهر المادية مثل طريقة اللباس‪ ،‬والجوائز‪ ،‬األساطير والقصص حول‬
‫الشركة‬
‫‪ ‬السلوك مرئية عرضت من قبل المديرين والموظفين‬
 The ingredients of culture
 Language in the form of jokes, stories, myths
and legends..
 Behavior patterns in the form of rites,
rituals, ceremonies.
 Norms of behavior
 Heroes ( past and present employees who do
great things)
 Symbols and symbolic action
 Beliefs, values and attitudes
 Ethical codes
‫مكونات الثقافة‬

‫‪ ‬اللغة في شكل النكات والقصص واألساطير والخرافات ‪..‬‬

‫‪ ‬أنماط السلوك في شكل طقوس وشعائر واالحتفاالت‪.‬‬
‫‪ ‬قواعد السلوك‬
‫‪ ‬أبطال (الماضي والحاضر الموظفين الذين نفعل أشياء عظيمة)‬
‫‪ ‬رموز والعمل الرمزي‬
‫‪ ‬المعتقدات والقيم والمواقف‬
‫‪ ‬رموز األخالقية‬
 The ingredients of culture
• Basic assumption about what is important
• represent thecore values of theorganization’s
culture ; which are not observable, represent the core
beliefs that employees have about their organization
• those taken for granted and highly resistant to
change

• history
‫مكونات الثقافة‬

‫‪ ‬االفتراض األساسي حول ما هو مهم‬

‫‪ ‬تمثل القيم األساسية للثقافة المنظمة‪ .‬التي ال يمكن‬
‫مالحظتها‪ ،‬تمثل المعتقدات األساسية التي العاملين لديها‬
‫حول منظمتهم‬
‫‪ ‬تلك أمرا مفروغا منه وشديدة المقاومة للتغيير‬

‫‪ ‬تاريخ‬
 Describing organizational culture
 People orientation: the degree to which
management decisions take into consideration the effect of
outcomes on people within the organization.

 Team orientation: the degree to which work

activities are organized around groups rather than
individuals.

 Aggression: the degree to which people are

aggressive and competitive rather than
easygoing.

 Stability: the degree to which organizational

activities emphasize maintaining the status quo in
‫وصف الثقافة التنظيمية‬

‫‪ ‬الناس التوجه‪ :‬الدرجة التي تتخذ القرارات اإلدارية في االعتبار تأثير‬

‫النتائج على الناس داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬التوجه الفريق‪ :‬الدرجة التي يتم تنظيم أنشطة العمل حول مجموعة‬
‫وليس األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬العدوان‪ :‬الدرجة التي يكون الناس فيها عدوانية وتنافسية بدال من‬
‫المتساهل‪.‬‬
‫‪ ‬االستقرار‪ :‬إلى أي مدى األنشطة التنظيمية والتأكيد على الحفاظ على‬
‫الوضع القائم وعلى النقيض من النمو‬
 Describing organizational culture

 Levels (Schein(
 1/ Artifacts: the annual report of the company
includes policies concerned with employees as well as
customers and shareholders.

 2/Espoused values: pay and conditions for workers

should be fair and their views taken into account on matters
that affect them. However, gaining contracts and satisfying
customers is a priority.

 3/ Basic underlying assumptions: all people

should be treated with dignity whatever their level and
function
‫وصف الثقافة التنظيمية‬

‫‪ ‬المستويات (شين (‬
‫‪ / 1 ‬قطع أثرية‪ :‬يتضمن التقرير السنوي للشركة سياسات المعنية مع الموظفين‪،‬‬
‫فضال عن العمالء والمساهمين‪.‬‬
‫‪ / 2 ‬القيم تبناها‪ :‬دفع وظروف العمال‬
‫‪ ‬يجب أن تكون عادلة وأخذ آرائهم بعين االعتبار في المسائل التي تؤثر عليهم‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬والحصول على عقود وإرضاء الزبائن هو األولوية‪.‬‬

‫‪ / 3 ‬االفتراضات األساسية‪ :‬ينبغي أن يعامل جميع الناس بكرامة أيا كان مستواها‬
‫وظيفة‬
 Describing organizational culture
 Values level (Hofstede)
1/ Values

2/ Rituals: activities and ceremonies, planned an

unplanned, that celebrate important occasions and
accomplishments in the organization’s life
3/ Hero: person whose accomplishments embody the
values of the organization

4/Symbols: an object, act, quality, or event that conveys

meaning to others
‫وصف الثقافة التنظيمية‬

‫مستوى القيم (هوفستد)‬

‫‪ / 1‬القيم‬
‫‪ / 2‬طقوس‪ :‬األنشطة واالحتفاالت‪ ،‬تعتزم اجراء غير المخطط لها‪ ،‬التي‬
‫تحتفل المناسبات واإلنجازات الهامة في حياة المنظمة‬
‫‪ / 3‬البطل‪ :‬الشخص الذي تجسد قيم المنظمة اإلنجازات‬
‫‪ / 4‬الرموز‪ :‬كائن‪ ،‬والعمل‪ ،‬والجودة‪ ،‬أو حدث أن ينقل معنى لآلخرين‬
 Describing organizational culture
Levels of Culture (Combination of Schein’s and Dyer’s models)
1.Artifacts

2.perspective: it is acceptable for trade union representatives to

know what volume of work is expected in the future, but the
directors are not expected to talk about details of the proposed
expansion until it becomes well-­‐established.
3. Values

4. Basic/tactic assumptions
‫وصف الثقافة التنظيمية‬

‫مستويات الثقافة (الجمع بين وشين ونماذج داير)‬

‫‪ .1‬اآلثار‬
‫‪ .2‬وجهة نظر‪ :‬فمن المقبول لممثلي النقابات العمالية لمعرفة ما هو متوقع في‬
‫المستقبل حجم العمل‪ ،‬ولكن ال يتوقع من اإلدارة للحديث عن تفاصيل التوسع‬
‫المقترح حتى يصبح جيدا ‪ -‬المعمول بها‪.‬‬
‫‪ .3‬القيم‬
‫‪ .4‬االفتراضات ‪ /‬التكتيك األساسي‬
 Objectivist and interpretive views of culture

 How to bring meaning to the concept of

culture itself. There is a distinction between 2
classifications of culture:

The objectivist or functional view of culture

Implies that organizations have cultures and further implies that

changing cultures is not that difficult if certain procedures are
followed
 ‫مشاهدة موضوعي والتفسيرية للثقافة‬

‫‪ ‬كيفية تحقيق معنى لمفهوم الثقافة نفسها‪.‬‬

‫هناك فرق بين ‪ 2‬تصنيفات الثقافة‪:‬‬
‫‪ ‬وموضوعي أو عرض وظيفي للثقافة‬
‫يعني أن المنظمات لها ثقافات ويعني كذلك أن تغيير الثقافات ليست عبادة دي إسنا إذا‬
‫تم اتباع إجراءات معينة‬
Objectivist and interpretive views of culture

 There is a second view of culture, which

‐-­ interprets the meaning of culture as a metaphor for

the concept of organization itself.

‐-­ Culture is something an organization is (In essence this

means that organizations are socially constructed realities
and that, rather than being defined by their structures, rules
and regulations, they are constructed as much in the heads
and minds of their members and are strongly related to
members’

‐-­ self-­‐concept and identity.

 ‫مشاهدة موضوعي والتفسيرية للثقافة‬

‫‪ ‬هناك وجهة نظر الثاني للثقافة‪ ،‬التي‬

‫‪ -‬يفسر معنى الثقافة باعتبارها كناية عن مفهوم المنظمة نفسها‪.‬‬
‫‪ -‬الثقافة هي شيء المنظمة هي (في جوهر هذا يعني أن المنظمات هي التي شيدت‬
‫اجتماعيا الحقائق‪ ،‬وأنه بدال من أن تحددها هياكلها والقواعد واألنظمة‪ ،‬هي التي‬
‫شيدت على أنها كثيرا في رؤوس وعقول أعضائها وتكون بقوة تتعلق األعضاء‬
‫‪ -‬النفس ‪ -‬مفهوم والهوية‪.‬‬
 The cultural web
 Is a model of organizational culture which brings together
the idea of culture as congruent with everything that
happens in an organization ( Johnson et al 2008).

 The cultural web is all-­‐encompassing in the organizational

elements which it includes. They lie within a cultural web
which bonds them to the day-­‐to-­‐day action of
organizational life.
‫الشبكة الثقافية‬

‫‪ ‬هو نموذج للثقافة التنظيمية التي تجمع بين فكرة الثقافة باعتبارها‬
‫تنسجم مع كل ما يحدث في مؤسسة (جونسون وآخرون ‪.)2008‬‬
‫‪   ‬الشبكة الثقافي هو كل شيء ‪ -‬تشمل في العناصر التنظيمية التي‬
‫تشمل‪ .‬إنهم يكذبون ضمن شبكة الثقافي الذي السندات لهم اليوم ‪ -‬إلى‬
‫‪ -‬يوم عمل الحياة التنظيمية‪.‬‬
 The cultural web
The different elements of the cultural web:
 Rituals and routines

 Stories

 Symbols

 Power structure

 Organizational

 structures

 Control systems

 The paradigm
 ‫الشبكة الثقافية‬
‫العناصر المخ‪2‬تلفة على شبكة اإلنترنت الثقافي‪:‬‬
‫‪ ‬الطقوس والروتين‬
‫‪ ‬قصص‬
‫‪ ‬حرف‬
‫‪ ‬تقسيم السلطات‬
‫‪ ‬التنظيمية‬
‫‪ ‬الهياكل‬
‫‪ ‬أنظمة التحكم‬
‫‪ ‬النموذج‬
 The cultural web
The notion of culture as a metaphor for organization also
encompasses the concept of sub-­‐cultures. Alvesson
recommends combining perspectives at 3 levels:

The organization as culture (unitary and unique)

The organization as a meeting place for great cultures

Local perspectives on organisationnel subcultures.

‫الشبكة الثقافية‬

‫مفهوم الثقافة بوصفها استعار‪:‬ة للمنظمة يشمل أيضا مفهوم‬

‫الثقافات الفرعية‪ .‬توصي ‪ Alvesson‬الجمع بين وجهات النظر‬
‫في ‪ 3‬مستويات‪:‬‬
‫‪ ‬المنظمة والثقافة (الوحدوي وفريدة من نوعها)‬
‫‪ ‬المنظمة باعتبار‪:‬ها ملتقى للثقافات العظيمة‬
‫‪ ‬المنظور المحلي على الثقافات الفرعية التنظيمية‪.‬‬
 A cultural compass
Hall’s compass model of culture and its associated culture
typologies have been developed through an apparent interest in
cultural differences in partnerships.

There are 2 components of behavior or cultural styles of

behavior:

Assertiveness: The degree to which a company’s behaviors are

seen by others as being forceful or directive.
Responsiveness: The degree to which a company’s behaviors
are seen by others as being emotionally expressed.
‫البوصلة الثقافية‬

‫وقد تم تطوير نموذج البوصلة قاعة للثقافة واألنماط الثقافية المرتبطة بها‬
‫من خالل مصلحة واضحة في دي الثقافي الفروق وما يليها في الشراكات‪.‬‬
‫هناك ‪ 2‬مكونات السلوك أو األنماط الثقافية للسلوك‪:‬‬
‫‪ ‬تأكيد الذات‪ :‬وإلى أي مدى تعتبر سلوكيات الشركة من قبل اآلخرين‬
‫بأنها حزما أو التوجيه‪.‬‬
‫‪ ‬االستجابة‪ :‬وإلى أي مدى تعتبر سلوكيات الشركة من قبل اآلخرين‬
‫بأنه يعبر عاطفيا‪.‬‬
 Dimensions of organizational culture

 The structural view of culture

Handy (1993) refers to organizational culture at atmosphere

ways of doing things, levels of energy and levels of
individual freedom – or collectively, the sets of values
and norms and beliefs – reflected in different structures
and systems. He suggested four organizational culture
types:
‫أبعاد الثقافة التنظيمية‬

‫وجهة نظر الهيكلي للثقافة‬

‫هاندي(‪ )1993‬يشير‪ :‬إلى الثقافة التنظيمية في سبل الغالف‪:‬‬
‫الجوي للقيام بهذه األمور‪ ،‬ومستويات الطاقة ومستويات الحر‪:‬ية‬
‫الفردية ‪ -‬أو جماعي‪ ،‬ومجموعات من القيم والمعايير‬
‫والمعتقدات ‪ -‬انعكس في الهياكل والنظم المختلفة‪ .‬واقترح أربعة‬
‫أنواع الثقافة التنظيمية‪:‬‬
 Handy's structural view of culture
1/Power culture

In which a single person or group tends to dominate. Decision making is

centralized. Family businesses,
2/ Role culture

Work by logic and rationality. Activity is controlled more by rules and regulations
than by personal directive from the top.
3/ Task culture

Represented by Project work associated with matrix-­‐type structures. Is not

particularly concerned with personal power or hierarchy, but with marshaling the
required resources to complete work and work efficiently and effectively.
4/Person culture

An unusual culture. It exists only to service the needs of the participating

members.
‫عرض هيكل هاندي للثقافة‬

‫الثقافة ‪ / 1‬الطاقة‬
‫فيه شخص واحد أو مجموعة يميل إلى الهيمنة‪ .‬اتخاذ القرار هو مركزي‪ .‬الشركات‬
‫العائلية‪،‬‬
‫الثقافة ‪ / 2‬دور‬
‫العمل من المنطق والعقالنية‪ .‬يتم التحكم في النشاط أكثر من خالل القواعد واللوائح‬
‫من قبل التوجيه الشخصي من أعلى‪.‬‬
‫الثقافة ‪ / 3‬العمل‬
‫ممثلة عمل مشروع المرتبطة المصفوفة ‪ -‬الهياكل النوع ‪.‬ال المعنية وال سيما مع قوة‬
‫الشخصية أو التسلسل الهرمي‪ ،‬ولكن مع حشد الموارد الالزمة إلتمام العمل والعمل‬
‫بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫ثقافة ‪ / 4‬شخص‬
‫ثقافة غير عادية‪ .‬أنه موجود فقط لخدمة احتياجات األعضاء المشاركين‪.‬‬
 Organizational culture and the external
environment
Deal and Kennedy’s (1982) proposed four generic cultures:

 The tough-­‐guy, macho culture:

‐-­ People in these organizations regularly take High risks and

rapid feedback on the outcomes of their actions: example:
police departments

‐-­ Focus on speed rather than endurance

‐-­ Failure is punished
 ‫الثقافة التنظيمية والبيئة الخارجية‬

‫وتعامل كينيدي (‪ )1982‬اقترح أربعة الثقافات العامة‪:‬‬

‫‪ ‬وقاسية ‪ -‬الرجل والثقافة الذكورية‪:‬‬
‫‪ -‬الكثير من الناس في هذه المنظمات بانتظام تحمل المخاطر عالية وردود‬
‫الفعل السريعة على نتائج أعمالهم‪ :‬أقسام الشرطة‪ :‬سبيل المثال‬
‫‪ -‬التركيز على السرعة بدال من التحمل‬
‫‪ -‬يعاقب الفشل‬
 Organizational culture and the external
environment
 The work-­‐hard/ play-­‐hard culture

‐-­ Low riskbut quick feedback on actions as sales

such organizations that incorporate hard work and
fun.
‐-­ Risks are small because an individual sale is
unlikely to severely damage the salesperson.

‐-­ Heroes in these organizations are the super salespeople

who turn in volume sales
‐-­ Emphasizes the team because it is the team which makes
the difference.
 ‫الثقافة التنظيمية والبيئة الخارجية‬

‫العمل ‪ -‬من الصعب ‪ /‬اللعب ‪ -‬الثقافة الصلبة منخفضة المخاطر ولكن ردود فعل‬
‫سريع على إجراءات مثل المنظمات المبيعات التي تتضمن العمل الجاد والمرح‪.‬‬
‫‪ -‬المخاطر صغيرة ألن بيع األفراد من غير المرجح أن يلحق ضررا شديدا مندوب‬
‫مبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬األبطال في هذه المنظمات هي الناس مبيعات السوبر الذي يتحول في حجم المبيعات‬
‫‪ -‬تشدد على الفريق ألنه هو الفريق الذي يجعل الفرق‪.‬‬
 Organizational culture and the external
environment
 Bet-­‐your-­‐company culture

‐-­The risks are high and the feedback on actions and decisions
takes a long time. Bet-­‐your-­‐ company organizations are those
that invest heavily in projects which take years to come to
result: e.g. Oil companies

‐-­ People bet the company rather than themselves

‐-­ All decisions are carefully weighed and based on
careful research

‐-­ influenced by short-­‐term economic fluctuations in

the economy
 ‫الثقافة التنظيمية والبيئة الخارجية‬

‫الرهان ‪ -‬الخاص بك ‪ -‬ثقافة الشركة‬

‫‪ -‬مخاطر مرتفعة وردود الفعل على اإلجراءات والقرارات وقتا طويال‪ .‬الرهان ‪-‬‬
‫الخاص بك ‪ -‬المنظمات الشركة هي تلك التي تستثمر بشكل كبير في المشاريع التي‬
‫يستغرق سنوات للوصول إلى النتيجة‪ :‬على سبيل المثال شركات النفط‬
‫‪ -‬الشعب راهن الشركة بدال من أنفسهم‬
‫‪ -‬جميع القرارات يتم وزنه بعناية وبناء على بحث دقيق‬
‫‪ -‬تتأثر قصيرة ‪ -‬التقلبات على المدى االقتصادية في االقتصاد‬
 Organizational culture and the external
environment
 The process culture

‐-­There is low risk and slow feedback on actions and decisions: e.g.
public and government organizations.
‐-­Working with little feedback, employees have no sense of their
own effectiveness or otherwise.
‐-­They tend to concentrate on the means which things are done
rather than what should be done
‐-­Effective when dealing with a stable and predictable
environment, but find it difficult to react quickly to changing
circumstances.
 ‫الثقافة التنظيمية والبيئة الخارجية‬

‫‪ ‬ثقافة عملية‬
‫‪ -‬هناك مخاطر منخفضة وردود الفعل البطيء على اإلجراءات‬
‫والقرارات‪ :‬على سبيل المثال المؤسسات العامة والحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬العمل مع ردود الفعل القليل‪ ،‬والموظفين ليس لديهم شعور فعاليتها أو‬
‫خالف ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬انها تميل الى التركيز على الوسائل التي تتم االمور بدال من ما ينبغي‬
‫القيام به‬
‫‪ -‬فعالية عند التعامل مع بيئة مستقرة ويمكن التنبؤ بها‪ ،‬ولكن فاي الثانية‬
‫صعوبة في التحرك بسرعة مع الظروف المتغيرة‪.‬‬
Organizational culture, structure, strategy and the
external environment

 The external-­‐inducted dimensions

 The internal-­‐inducted dimensions identifies three

culture types: production, bureaucratic and professional
that derive from organizational structure characteristics.

 The evolution-­‐inducted dimensions

From these, five culture types are identified

 ‫الثقافة التنظيمية والهيكل واالستراتيجية والبيئة الخار‪:‬جية‬

‫‪ ‬والخارجية ‪ -‬أبعاد أدخلت‬

‫‪ ‬والداخلية ‪ -‬أبعاد أدخلت تحدد ثالثة أنواع الثقافة‪ :‬اإلنتاج‪ ،‬والبيروقراطية والمهنية‬

‫التي تنبع من خصائص الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬تطور ‪ -‬أبعاد أدخلت‬

‫من هذه‪ ،‬يتم تحديد خمسة أنواع الثقافة‬

Organizational culture, structure, strategy and the
external environment
3-­‐1/ Stable, with the time orientation towards the past and an
aversion to risk.
3-­‐2/ Reactive, with the time orientation towards the present and
an acceptance of the minimum risk.
3-­‐3/ Anticipating, also oriented towards the present but
more accepting of familiar risks.
3-­‐4/ Exploring, with a time orientation towards the present and
the future and an acceptance of increasing risk.
3-­‐5/ Creative, looking forward to the future and accepting risk as
normal.
 ‫الثقافة التنظيمية والهيكل واالستراتيجية والبيئة الخار‪:‬جية‬

‫‪ / 1--3‬مستقر‪ ،‬مع التوجه نحو الوقت الماضي والنفور من المخاطر‪.‬‬

‫‪ / 2--3‬رد الفعل‪ ،‬مع التوجه نحو الوقت الحاضر وقبول الحد األدنى من المخاطر‪.‬‬
‫‪ / 3--3‬توقع‪ ،‬موجهة أيضا نحو الحاضر ولكن أكثر قبوال من المخاطر المألوفة‪.‬‬
‫‪ / 4--3‬استكشاف‪ ،‬مع التوجه نحو الوقت الحاضر والمستقبل وقبول زيادة خطر‪.‬‬
‫‪ / 5--3‬العمل اإلبداعي‪ ،‬ونتطلع إلى المستقبل‪ ،‬وقبول المخاطر كالمعتاد‪.‬‬
 The sources of organizational culture

 After studding how culture is expressed and noting the

influences of dominant personalities, professional norms and
market economics, among others, on shaping organizational
culture. Organizational history and national culture
differences also play a part:
1. The influence of organizational history
The subculture of an organization reflects national culture,
professional subculture, and the organization's own history.
Regarding the last of these, Robbins emphasizes how the
philosophy of organization’s founder and, as time passes,
the top management define acceptable behavior.
‫مصادر الثقافة التنظيمية‬

‫‪ ‬بعد دراسة كيف يتم التعبير عن الثقافة ومشيرا الى ان التأثيرات من الشخصيات‬
‫المسيطرة والمعايير المهنية واقتصاد السوق‪ ،‬من بين أمور أخرى‪ ،‬على تشكيل‬
‫الثقافة التنظيمية‪ .‬تاريخ التنظيمي والفروق الوطنية وما يليها الثقافة دي تلعب أيضا‬
‫دورا‪:‬‬
‫‪ .1‬تأثير التاريخ التنظيمي‬
‫ثقافة فرعية من مؤسسة إعادة النظام األوروبي فلوريدا الثقافة الوطنية‪ ،‬ثقافة فرعية‬
‫المهنية‪ ،‬وتاريخ المنظمة الخاصة‪ .‬وفيما يتعلق آخر هذه‪ ،‬روبنز يؤكد كيف أن فلسفة‬
‫مؤسس المنظمة و‪ ،‬مع مرور الوقت‪ ،‬واإلدارة العليا تحدد السلوك المقبول‪.‬‬
 The sources of organizational culture

2. The influence of national culture:

The literature on cultural similarities and differences between
nations identifies a long-­‐standing debate known as the
convergence-­‐divergence debate.

Those who support the convergence view argue that

the forces of industrialization and the useof similar
technologies as well as increasing size will
push particular
organizations, whatever their location, towards
configurations with respect strategy, structure and
to management.
 ‫مصادر‪ :‬الثقافة التنظيمية‬

‫‪ .2‬تأثير الثقافة الوطنية‪:‬‬

‫األدب على التشابه الثقافي واالختالف بين الدول ويحدد طويلة ‪ -‬النقاش يقف المعروفة‬
‫باسم التقارب ‪ -‬النقاش االختالف‪.‬‬

‫أولئك الذين يدعمون وجهة نظر التقارب يجادلون بأن قوات التصنيع واستخدام تقنيات‬
‫مشابهة وكذلك زيادة حجم ستدفع المنظمات‪ ،‬أيا كان موقعها‪ ،‬نحو تكوينات خاصة‬
‫فيما يتعلق االستراتيجية والهيكل واإلدارة‬
 The influence of national culture
 The markets valuing a global approach to business-­‐
an approach in which a company’s units, divisions,
teams, functions, and regions are all tightly integrated
and synchronized across borders.

Opposing this view is the notion that differences in

language, religion, social organization, laws, politics,
education systems, and values and aYtudes will mean
that national cultures will not converge but continue to
remain distinct.
 ‫تأثير الثقافة الوطنية‬

‫أس‪::‬واق تقيي‪::‬م نه‪::‬ج عالم‪::‬ي لمؤس‪::‬سات‪ --‬توج‪::‬ه في‪::‬ه كله‪::‬ا تتكام‪::‬ل وحدات الشرك‪::‬ة‪،‬‬
‫واالنقسامات‪ ،‬والفرق‪ ،‬وظائف‪ ،‬والمناطق ومتزامنة عبر الحدود‪.‬‬

‫معارض‪:‬ة هذا الرأ‪:‬ي ه‪:‬و فكرة أ‪:‬ن االختالفات ف‪:‬ي اللغ‪:‬ة‪ ،‬أ‪:‬و الدي‪:‬ن‪ ،‬والتنظي‪:‬م االجتماع‪:‬ي‪،‬‬
‫وقواني‪:‬ن‪ ،‬والس‪:‬ياسة‪ ،‬ونظ‪:‬م التعلي‪:‬م‪ ،‬والقي‪:‬م والمواق‪:‬ف س‪:‬يعني أ‪:‬ن الثقافات الوطني‪:‬ة ل‪:‬ن‬
‫تلتقي فقط ولكنها تظل متميزة‪.‬‬
 The diversity of national cultures
Six different cultural orientations of societies
People’s qualities as individuals in terms of whether
people are seen as basically good or basicallyBad
People’s relationship to their world

People’s personal relationships in terms of individualism

or collectivism
An orientation to either doing or being

People’s orientation to time

People’s use of space

 ‫تنوع الثقافات الوطنية‬

‫ستة التوجهات الثقافية المختلفة للمجتمعات‬

‫‪ ‬الصفات الناس كأفراد من حيث ما إذا كان ينظر إلى الناس بأنها جيدة باألساس أو‬
‫سيئة في األساس ‪.‬‬
‫‪ ‬عالقة الناس إلى عالمهم‬
‫‪ ‬العالقات الشخصية للناس من حيث النزعة الفردية أو الجماعية‬
‫‪ ‬التوجه إلى أي فعل أو يجري التوجه الشعبية آلخر‬
‫‪ ‬استخدام الناس للفضاء‬
 Organization's capacity to change
 Attitudes to criticism

 Attitudes to sharing information

 Attitudes to experimentation in processes and products

 Degree of willingness to give people autonomy and support

them in their actions
 Degree to which the organization's structure facilitates change

 Degree of willingness to discuss sensitive issue openly

 Attitudes to conflict

 Degree of management’s openness to new ideas –

especially from below
 ‫قدرة المنظمة على تغيير‬

‫‪ ‬مواقف للنقد‬
‫‪ ‬المواقف لتبادل المعلومات‬
‫‪ ‬المواقف إلى التجريب في العمليات والمنتجات‬

‫‪ ‬درجة االستعداد إلعطاء الناس االستقاللية وتقديم الدعم لهم في أعمالهم‬

‫‪ ‬درجة التي يسهل هيكل المنظمة التغيير‬
‫‪ ‬درجة االستعداد لمناقشة قضية حساسة علنا‬
‫‪ ‬المواقف ليخدع فلوريدا تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬
‫‪ ‬درجة االنفتاح اإلدارة إلى أفكار جديدة ‪ -‬وخاصة من األسفل‬
 Organization's capacity to change

According to Stalker’s(1961):Culture and

structure seem almost to be interchangeable.

‐-­ Structure and culture as organic types of

organization are much more likely to be able to
respond to the need for change than mechanistic
forms( they are less open to change).
 ‫قدرة المنظمة على تغيير‬

‫وفقا لفي ستوكر (‪ :)1961‬الثقافة وهيكل يبدو تقريبا لتكون قابلة للتبديل‪.‬‬

‫‪ -‬الهيكل والثقافة باعتبارها أنواع العضوية للمنظمة هي أكثر عرضة لتكون قادرة‬
‫على االستجابة للحاجة للتغيير من األشكال الميكانيكية الكثير (هم أقل عرضة‬
‫للتغيير)‪.‬‬
Mechanistic vs. Organic Organizations
‫لعضوية‬::‫لمنظماتا‬::‫لية مقابلا‬:‫آل‬::‫ا‬
 Organization's capacity to change

 Mechanistic forms are: unlikely to support, without

serious trauma, the frame-­‐breaking, transformational or
revolutionary types of change.

 This is likely to be the case because of their structural

characteristics, but might also be because of the
attitudes, beliefs and values held by the people who work
in them.
 ‫قدرة المنظمة على تغيير‬

‫‪ ‬أشكال اآللية هي‪ :‬من غير المرجح أن تدعم‪ ،‬من دون صدمة خطيرة‪ ،‬واإلطار ‪-‬‬
‫كسر‪ ،‬وأنواع التحويلية أو الثورية للتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬هذا ومن المرجح أن يكون هذا هو الحال بسبب خصائصها الهيكلية‪ ،‬ولكن قد‬
‫يكون أيضا بسبب المواقف والمعتقدات والقيم التي تتمسك بها الناس الذين يعملون‬
‫فيها‪.‬‬
Organizational learning and types of change

 Single-­‐loop learning (individual learning)

An objective or goal is defined and an individual works out

the most favored way of reaching the goal. The goal
itself is not questioned.

 Double-­‐loop learning (organizational relearning)

Questions are asked not only about the means by which

goals can be achieved, but about the ends, the goals it
selves.
 ‫التعلم التنظيمي وأنواع من التغيير‪:‬‬

‫‪ ‬واحدة ‪ -‬حلقة التعلم (التعلم الفردي)‬

‫يتم تعريف أو الهدف وفرد يعمل بها أكثر الطرق المفضلة للوصول إلى الهدف‪ .‬هدف‬
‫في حد ذاته ليس هو موضع تساؤل‪.‬‬
‫‪ ‬مزدوجة ‪ -‬حلقة التعلم (إعادة التعلم التنظيمي)‬
‫واألسئلة ليس فقط حول الوسائل التي يمكن من خاللها تحقيق األهداف‪ ،‬ولكن عن‬
‫الغايات واألهداف التي األنفس‪.‬‬
Changing organizational culture to bring about
organizational change

 Culture is, by definition, a dominant influence

on organizational life. It follows then that in
order to bring about significant organizational
change, organizational culture must be managed
accordingly.

 But can culture be managed?

 ‫تغيير الثقافة التنظيمية إلحداث التغيير التنظيمي‬

‫‪ ‬الثقافة هي‪ ،‬بالتعريف‪ ،‬وهو النفوذ المهيمن على الحياة التنظيمية‪.‬‬

‫ويترتب على ذلك أنه من أجل إحداث تغيرات تنظيمية هامة‪ ،‬يجب أن‬
‫تدار الثقافة التنظيمية وفقا لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬ولكن يمكن أن تدار الثقافة؟‬
The relevance of culture change to organizational
change

Assessing cultural risk helps management pinpoint where

they are likely to meet resistance to change because of
incompatibility between strategy and culture. This further
allows them to make choices regarding:

1. Ignoring the culture

2. Managing around the culture

3. Changing the culture

4. Changing the strategy to match the culture

 ‫أهمية تغيير الثقافة في التغيير التنظيمي‬

‫تقييم المخاطر الثقافي يساعد متناهية اإلدارة حيث من المرجح أن يلتقي مقاومة التغيير‬
‫بسبب عدم التوافق بين االستراتيجية والثقافة‪ .‬هذه تتيح لهم أيضا لجعل الخيارات‬
‫المتعلقة بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تجاهل الثقافة‬
‫‪ .2‬إدارة حول الثقافة‬
‫‪ .3‬تغيير الثقافة‬
‫‪ .4‬تغيير استراتيجية لتتناسب مع الثقافة‬