Analise Corporativa Sergio Storch

ANÁLISE CORPORATIVA
aula 1 – uma visão de conjunto
CURSO “ANÁLISE DE NEGÓCIOS

Análise Corporativa
Análise Corporativa 1
1
Sergio Storch
• Engenheiro mecânico de produção 1972 (Poli-USP)
• Mestre em administração (Sloan Sch. Mgt./MIT)
• 2012+. Consultor em arquiteturas para gestão colaborativa
em organizações em rede
• 1991+. Consultor em gestão do conhecimento e processos em
ambientes digitais
• 2005+. Professor em programas de gestão do conhecimento e
gestão de processos na EAESP/FGV e na Fundação Vanzolini.
• Autor de artigos e capítulos de livros nessas áreas
• Ex-executivo em empresas privadas e públicas: Gartner, HP e
Emplasa
• Experiência industrial em chão de fábrica
• Blog: www.sergiostorch.com
2
Dinâmica da disciplina
1- Abordagem baseada no BABOK – Business Analysis Body of Knowledge, do IIBA
2- A numeração utilizada nas seções corresponde à mesma numeração do BABOK,

para fixar o modelo estruturado do BABOK.
3- Exemplos baseados na experiência do professor e dos alunos
4- Exercícios em classe utilizando diversas dinâmicas de grupo, e usando caso real

da empresa de um dos participantes por escolha do grupo
5- Reservaremos tempo durante as aulas para dúvidas, e o Professor estará

também disponível para dúvidas no fórum do Moodle.
3
uma primeira visão de conjunto
Planejamento e
Monitoramento da
Análise de Negócios
Avaliação e
Análise Validação
Corporativa da Gestão e
Levantamento Solução Comunicação
de Requisitos
Análise de
Requisitos
Competências
Essenciais
4
Análise corporativa:
Descreve atividades de análise de negócio  identifica uma
necessidade de negócio, problema, ou oportunidade;
Crescimento
Define a natureza de uma solução que atende a necessidade;
Justifica o investimento necessário para entregar a solução;
Freqüentemente é o primeiro passo para iniciar um novo projeto;
É continuada, quando mais informações ficam disponíveis;
5
Resultados da Análise Corporativa:
Determinar a abordagem mais viável para a solução de negócio
Definir o escopo da solução e desenvolver o “business case”
Definir o documento de requisitos de negócio (incluindo as necessidades
de negócio, capacidades requeridas, escopo da solução e o business case).
6
Tarefas que utilizam as saídas da Análise Corporativa
2.1 3.1
2.2 Conduzir a
Abordagem da Preparar
análise dos
análise de Para
stakeholders
negócio levantamento
3.2 5.2 Avaliar os 5.3Definir

Conduzir “gaps” abordagem
atividade de das Capacidades da solução
levantamento
5.5 6.1
5.4Definir
Definir o caso Priorizar
o escopo da solução
de negócio requisitos
6.5 Gerência e
Verificar comunicação
requisitos de requisitos
7
Análise Corporativa – diagrama de entradas e saídas
Entradas Saídas
Tarefas
5.1 5.2
6.4
Definir Avaliar os “gaps” 5.5
necessidades das
Premissas e Objetivos e Metas Arquitetura de negócio capacidades Necessidade
Business
restrições de negócios Corporativa case Do Negócio
5.3 5.4
Definir abordagem Definir
da solução o escopo da solução
Ativos de Requisitos Competências Abordagem

Processos (declarados) Avaliação da Necessárias Da solução
Performance 5.5
Organizacionais Definir o caso
da solução
de negócio
3.3
5.4
Preocupações Escopo da
dos acionistas Solução
8
Tarefas
5.1 5.2
Definir Avaliar os “gaps”
necessidades de das
negócio capacidades
5.3 5.4
Definir abordagem Definir
da solução o escopo da solução
5.5
Definir o business
case
9
Análise Corporativa Tarefas
5.1 Definir 5.2 5.3Definir 5.4Definir 5.5

necessidades Avaliar os abordagem o escopo Definir o
de negócio “gaps” da solução da solução Business Case
-Problema ou - Descrição - Abordagem -Escopo da - Benefícios,

oportunidade das novas da solução: Solução: custos, riscos,
capacidades análise de delimitação análise da decisão
-Resultado necessárias decisão
esperado
-Necessidade
de negócio
10
5.1. Definir a Necessidade de Negócio
Diagrama de entrada e saída
Entradas
3.3
3.3
Objetivos e Metas Preocupações

de negócios dos acionistas
5.1 Definir
necessidades
de negócio
5.1
Necessidade
Do Negócio
Tarefas que utilizam estas saídas
11
O passo mais crítico da análise de negócio.
A maneira como a necessidade de negócio é definida

determina as alternativas de soluções.
Os gatilhos de avaliação de uma necessidade de negócio:

 Reclamação de cliente
 Perda de receita
 Oportunidade de mercado
Canais de Relacionamento
12
Entradas
3.3
Objetivos e Metas Preocupações

de negócios dos acionistas
Governança Corporativa
Cenário macroeconômico
Mercado Missão e Estratégia
Regulamentação Análise Corporativa Modelo de gestão
13
Na análise do cenário macro econômico uma das análises é o
da competição
O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por

Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da
competição entre empresas, Wikipédia Análise Corporativa
14
Como, quando e quanto
AUTOR
investir em tecnologia
CONCEITO
da Informação
COMO INVESTIR
SLACK, 1989 Definir claramente os objetivos de
desempenho competitivo.
SKINNER, 1974 Focar as estratégias de curto e longo prazo
em função das forças competitivas.
ROCKART, 1979 Avaliar os fatores críticos de sucesso em
função das restrições impostas pelo
ambiente.
SINK & TUTTLE, 1989 Avaliar os impactos de TI em relação a sua
eficácia.
LAURINDO, 2002
QUANDO INVESTIR
MCFARLAN, 1984 Relacionar o momento de investir com as
necessidades e oportunidades internas e
externas que se pretenda atingir, verificando
a dependência de TI para a competição, em
função do enquadramento do tipo de
empresa nos quadrantes “suporte, fábrica,
transição e estratégico”.
HENDERSON & VENKATRAMAN, Atentar à combinação entre quatro fatores:
1993 estratégia de negócios, estratégia de TI, infra-
estrutura organizacional e processo, infra-
estrutura de sistemas de informação e
processos.
Araujo, Jose Augusto da Rocha, Laurindo, Fernando José Barbin, Como, quando e quanto investir em tecnologia de informação: Uma análise
de múltiplos casos, Revista espacios, Vol. 29 (1) 2008 obtido na Internet http://www.revistaespacios.com/
15
Como, quando e quanto investir em tecnologia da
Informação
AUTOR CONCEITO
QUANTO INVESTIR
STRATOPOULOS & DEHNING, 2000 Grandes quantias em TI não significam necessariamente o
melhor resultado financeiro.
BRYNJOLFSSON & HITT, 1998 Investir em TI deve estar associado a outros investimentos
complementares.
PORTER & MILLAR, 1985 A escolha de nova tecnologia pode mudar a natureza da
competição.
HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993 Avaliar os fatores internos (gestão das operações) e externos
(gestão de relacionamento com clientes, fornecedores e
mercados).
BURN & SZETO, 1999 Atentar à relação entre o tipo de empresa e sua dependência
de TI.
LI & YE, 1999 Atentar aos fatores críticos do ambiente, estratégia de
negócios e fatores administrativos.
Araujo, Jose Augusto da Rocha, Laurindo, Fernando José Barbin,

AnáliseComo, quando e quanto investir em tecnologia de informação: Uma
Corporativa
análise de múltiplos casos, Revista espacios, Vol. 29 (1) 2008 obtido na Internet http://www.revistaespacios.com/
16
Exemplos da influência dos vetores estratégicos
Vetores
Direcionamentos de Negócio Oportunidades de TI
Estratégicos
•Unificar e automatizar
“Operador •Aumentar produtividade e informações contábeis e
Eficiente” qualidade no back-office em gerenciais
complementação de transações •Novo sistema de
e consolidação de dados atendimento capacitado
•Aumentar efetividade e para Real Time Marketing
eficiência da interação com o •Componentes Reutilizáveis
cliente (código)
•Reduzir Time to Market
17
Vetores
Estratégicos
•Aumentar satisfação dos

•Informações unificadas de
clientes
“Diferenciador •Ampliar canais de atuação relacionamento e
de Serviços” operação com foco na
aliado a transparência nas
visão cliente
informações •Viabilizar multi-canais de
•Viabilizar a visão de cliente
forma integrada e
orientada à segmentação
•Destacar-se como consultoria, avançada
•Disponibilizar simulações
fornecendo suporte decisório
consistentes e sofisticadas
ao cliente •Implementar um Portal
•Transformar comunicações
interativo e dinâmico
institucionais
18
Vetores
Estratégicos
•Lançar Produtos inovadores, •Catálogo Parametrizável

“Inovador mas padronizados e de Produtos orientando o
de Produto” simplificados, através de uma funcionamento dos
abordagem criativa sistemas
•Inovar na forma de investir •Implementar e integrar
sistemas de simulação
avançada e apoio a
decisões de investimentos
•Centralizar regras das
operações e executá-la
em plataforma única e em
tempo real
19
 São geradas de diferentes maneiras:
 De cima para baixo;
 De baixo para cima;
 Vindo da média gerência;
 Vindo de drivers externos;
 Entradas:
 Metas e objetivos de negócio;
 Requisitos declarados;
20
O analista de negócio deve questionar os pressupostos e
restrições:
 Assegurando que o problema correto está sendo
resolvido.
 O mais amplo range de alternativas está sendo
considerado.
Canais de Relacionamento
21
Objetivos SMART
 Objetivos devem ter a característica SMART

 (S) Específicos:resultado observável
 (M)Mensurável: resultado monitorável
 (A) Realizável: testando a viabilidade do esforço
 (R) Relevante: alinhamento com a organização
 (T) Tempo Limitado: tempo definido
22
TAREFA 5.1 e seus stakeholders
 Stakeholders
 Cliente ou Fornecedor
 Usuário Final que possa ter o conhecimento mais direto dos problemas
ou limitações .
 Especialista no assunto, que possa conhecer capacidades atualmente
presentes ou facilmente adicionados aos sistemas existentes que
podem oferecer novas oportunidades.
 Regulador: Pode impor novas exigências regulamentares ou de
governança da organização.
 Patrocinador, que deve ser identificado dentro da organização:
 Deve certificar-se que a necessidade do negócio seja atendida,
 Pode autorizar uma ação para atendê-la.
23
TAREFA 5.1 e suas saídas
Saídas
 Descrição do problema
 Descrição da oportunidade
 Resultado esperado
 Necessidades de negócio que nortearão a identificação e definição das

possíveis soluções.
24
Definir necessidade de negócios
Avaliar gaps de capacidades
Determinar a abordagem da solução
Definir o escopo da solução

Definir o business case
25
5.2. Avaliar os “gaps” de capacidade
Avaliar as capacidades atuais da empresa e identificar os “gaps” que
impedem de atender as necessidades do negócio e alcançar os resultados
desejados.
Determinar se é possível que a organização para atender as necessidades

de negócio utilize a sua atual estrutura, pessoas, processos e tecnologia.
Caso não seja possível, recomenda a abertura de um projeto para criar a

capacidade:
 processos de negócios, as funções, as linhas de negócio, estruturas
organizacionais, competências de pessoal, conhecimentos e habilidades,
treinamento, instalações, ferramentas de trabalho, locais de organização,
dados e informação, sistemas de aplicação e / ou infra-estrutura
tecnológica.
26
5.2. Exemplos de capacidades
Exemplos de capacidades :
Os processos de negócio
Características de uma aplicação de software
Tarefas que um usuário final pode realizar
Eventos que a solução deve ser capaz de responder
Produtos que uma organização cria
Serviços que uma organização fornece
Metas dos stakeholders que poderão ser realizadas através da solução
27
Avaliar gaps de competências
28
5.3. Determinar abordagem da solução
Determinar a abordagem mais viável para atender às necessidades de negócio

e que permita a definição do escopo da solução.
 Descrever a abordagem geral que será tomada para criar ou adquirir as

novas capacidades necessárias para satisfazer as necessidades do negócio.
 Identificar abordagens possíveis, determinar os meios pelos quais a solução

pode ser entregue (incluindo o ciclo de vida e metodologia a ser utilizada).
 Avaliar se a organização é capaz de implementar de forma eficaz e com

uma solução de que a natureza.
29
Algumas abordagens possíveis :
Utilizar as capacidades adicionais de software / hardware já

disponíveis.
Aquisição ou locação de software / hardware de um fornecedor
Concepção e desenvolvimento de software personalizado.
Adicionar recursos da empresa ou fazer alterações organizacionais
Alterar procedimentos de processos da empresa e/ou de parceiras.
Terceirizar o trabalho para fornecedores .
30
Classificação e Seleção de Abordagens
Brainstorming / Benchmarking / Mercado
Pressupostos e
Restrições
Alternativa
C
31
5.3 e seus stakeholders
Stakeholders
 Cliente, especialista no assunto , o usuário final e fornecedor: podem

ser capaz de fornecer abordagens sugeridas e identificar os pressupostos e
limitações.
Especialista no assunto de implementação: Será necessária para avaliar

a viabilidade de abordagens possíveis.
Patrocinador: pode ser a origem de restrições sobre as opções de

solução e provavelmente será necessário para aprovar a abordagem
recomendada.
32
5.3 e suas saídas
 Saídas
Abordagem de Solução: Uma descrição da abordagem que será tomada para

implementar um novo conjunto de recursos.
Abordagens de solução descrevem os tipos de componentes da solução que

será entregue (novos processos, uma nova aplicação de software, etc) e
também podem descrever a metodologia que será usada para fornecer esses
componentes.
33
Agenda

34
TAREFA 5.4. Definir escopo da solução
35
5.4. Definir escopo da solução
O escopo da solução inclui:
 O escopo da análise (unidade organizacional ou processo para o qual os

requisitos estão sendo desenvolvidos), que fornece o contexto no qual a
solução é implementada.
 As capacidades suportadas pelos componentes pela solução, tais como
processos de negócios, unidades organizacionais e aplicações de software.
 As capacidades a serem suportados por documentos ou transações.
 As capacidades necessárias para a organização desenvolver as
capacidades necessárias ao atendimento do escopo.
36
5.4. Definir escopo da solução
Elementos:
 Definição do escopo da solução:
 Principais características e funções que devem ser incluídas,

 As interações que a solução vai ter com as pessoas e os sistemas
fora do seu alcance.
 Declaração do que está dentro e do que está fora do escopo dos
componentes da solução.
 Descrever as unidades de negócios que serão envolvidas,
 os processos de negócios a ser melhorados ou redesenhados,
 os proprietários de processos e sistemas de TI e outras
tecnologias que provavelmente serão afetadas.
37
Stakeholders
Especialistas dos assuntos de negócio: Participarão na identificação das

unidades organizacionais afetadas, modelando o escopo das soluções
possíveis, e determinando as prioridades relativas das capacidades
exigidas
Especialistas dos assuntos de implementação : participarão na divisão

de recursos para os componentes da solução, determinar o tempo e o
esforço necessários para fornecer novos recursos
gerente de projeto : é responsável pela definição do escopo,

alocação de recursos para os componentes e será essencialmente
responsável por determinar o tempo e o esforço necessários para oferecer
um recurso
 Patrocinador: participará Análise

na definição
Corporativa
das prioridades e aprovar o
alcance da solução.
38
5.4 e suas saídas
Saídas
 O escopo da solução define:
o que deve ser entregue no fim de satisfazer as

necessidades do negócio,
e os efeitos da iniciativa de proposta de mudança nos

negócios e operações de tecnologia e infra-estrutura.

39
Agenda

40
TAREFA 5.5. Definir o Business Case
Determinar a justificativa do investimento necessário:
O business case descreve a justificação para o projeto em termos do valor a ser

adicionado ao negócio como um resultado da solução implantada, em
comparação com o custo para desenvolver e operar a solução.
pode incluir benefícios qualitativos e quantitativos, as estimativas de custo e

tempo para obter o retorno, as expectativas de lucro, e as oportunidades.
Pode apresentar as conseqüências do fluxo de caixa esperado da ação ao longo

do tempo, e os métodos e fundamentos que foram utilizados para quantificar os
benefícios e custos.
(continua)
41
TAREFA 5.5. Definir o Business Case
(cont.)
Uma análise para demonstrar como se prevê o alcance de objetivos de

negócios.
Além disso, o business case enumera as restrições associadas ao projeto, e o

alinhamento com as estratégias da organização.
42
5.5. Definir o Business Case
Elementos do business case

Benefícios
Custos.
Avaliação de risco
43
5.5 e suas técnicas
Análise geral de decisão
Benefícios
Técnicas:
Análise Swot
Brainstorming:
alternativas Análise de
Custos  Estimativas Decisão
 Métricas
Análise de Riscos
 Avaliação do
Avaliação de Fornecedor
Riscos
44
Stakeholders
Patrocinador: Aprova o plano de negócios e autoriza o financiamento
Especialistas nos temas do domínio. Auxiliam na estimativa de

benefícios comerciais esperados da nova iniciativa.
Especialistas nos temas de Implementação: Auxilia na estimativas de

projeções de custos para a tecnologia necessária para suportar a nova
solução.
45
Definir o Business Case
Stakeholders
Gerente do Projeto: Participa no desenvolvimento de estimativas de
tempo e custo, e pode desenvolver um plano de projeto preliminar ou wbs
em colaboração com a equipe do projeto. Usará o business case como
insumo para o Contrato de Projeto (“Business Charter”).
Saída
 Business Case: Apresenta as informações necessárias para apoiar a ir /

não ir decisão de investir e avançar com uma proposta de projeto.
46
OBRIGADO!
www.expertise.com.br
www.vanzolini.org.br
47

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aula 1 – uma visão de conjunto

CURSO “ANÁLISE DE NEGÓCIOS

1- Abordagem baseada no BABOK – Business Analysis Body of Knowledge, do IIBA

2- A numeração utilizada nas seções corresponde à mesma numeração do BABOK,

3- Exemplos baseados na experiência do professor e dos alunos

4- Exercícios em classe utilizando diversas dinâmicas de grupo, e usando caso real

5- Reservaremos tempo durante as aulas para dúvidas, e o Professor estará

Justifica o investimento necessário para entregar a solução;

Freqüentemente é o primeiro passo para iniciar um novo projeto;

É continuada, quando mais informações ficam disponíveis;

Resultados da Análise Corporativa:

Determinar a abordagem mais viável para a solução de negócio

Definir o escopo da solução e desenvolver o “business case”

Definir o documento de requisitos de negócio (incluindo as necessidades

de negócio, capacidades requeridas, escopo da solução e o business case).

3.2 5.2 Avaliar os 5.3Definir

Ativos de Requisitos Competências Abordagem

5.1 Definir 5.2 5.3Definir 5.4Definir 5.5

-Problema ou - Descrição - Abordagem -Escopo da - Benefícios,

Objetivos e Metas Preocupações

A maneira como a necessidade de negócio é definida

Os gatilhos de avaliação de uma necessidade de negócio:

Objetivos e Metas Preocupações

Mercado Missão e Estratégia

Regulamentação Análise Corporativa Modelo de gestão

O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por

Araujo, Jose Augusto da Rocha, Laurindo, Fernando José Barbin,

•Aumentar satisfação dos

•Lançar Produtos inovadores, •Catálogo Parametrizável

 Objetivos devem ter a característica SMART

 Necessidades de negócio que nortearão a identificação e definição das

Avaliar gaps de capacidades

Determinar a abordagem da solução

Definir o escopo da solução

Determinar se é possível que a organização para atender as necessidades

Caso não seja possível, recomenda a abertura de um projeto para criar a

Avaliar gaps de competências

Determinar a abordagem da solução

Definir o escopo da solução

Definir o business case

Determinar a abordagem mais viável para atender às necessidades de negócio

 Descrever a abordagem geral que será tomada para criar ou adquirir as

 Identificar abordagens possíveis, determinar os meios pelos quais a solução

 Avaliar se a organização é capaz de implementar de forma eficaz e com

Utilizar as capacidades adicionais de software / hardware já

Brainstorming / Benchmarking / Mercado

 Cliente, especialista no assunto , o usuário final e fornecedor: podem

Especialista no assunto de implementação: Será necessária para avaliar

Patrocinador: pode ser a origem de restrições sobre as opções de

Abordagem de Solução: Uma descrição da abordagem que será tomada para

Abordagens de solução descrevem os tipos de componentes da solução que

Definir necessidade de negócios

Avaliar gaps de competências

Determinar a abordagem da solução

Definir o escopo da solução

 O escopo da análise (unidade organizacional ou processo para o qual os

 Principais características e funções que devem ser incluídas,

Especialistas dos assuntos de negócio: Participarão na identificação das

Especialistas dos assuntos de implementação : participarão na divisão

gerente de projeto : é responsável pela definição do escopo,

 Patrocinador: participará Análise

o que deve ser entregue no fim de satisfazer as