BÖLÜM 15

ETKİLEME VE YÖNLENDİRME SÜRECİNDE

LİDERLİK
 GİRİŞ
• Duygusal yapıları nedeniyle insanlar birlikte yaşamaya, yani gruplar ve toplumlar
oluşturmaya yönelmiştir.

• Sosyal gruplar, bireylerin birbirleriyle etkileşimleri sonucu meydana gelirler.

• İnsanların birbirleriyle sosyal ilişkide bulunmalarının nedeni, kendi düşünce, istek ve

amaçlarını tek başına gerçekleştirememelerinden ileri gelmektedir.

• Bir kişinin tek başına bir işi başaramaması hâlinde, başkaları ile bir araya gelerek o işi
başarması doğaldır.
 LİDERLİK
• Liderlik konusuna insanlar her zaman ilgi duymuşlardır.

• İlgilerini çeken bu konuya çeşitli açılardan yaklaşıp, incelemeler ve araştırmalar

yapmışlardır.

• Bu araştırmalar sonucunda liderlerin ortaya çıkışı ve özellikleriyle ilgili olarak birçok model
ve kuram geliştirmişlerdir.

• Liderlik konusuyla ilgili ilk ciddi çalışmalar, 1900’den sonra yapılmıştır.

• 1927’den sonraki yıllarda ise, konunun önemi daha iyi anlaşılmıştır.

 LİDERLİK KAVRAMI VE TANIMI
• 21’inci yüzyılda bile liderlik, hâlâ insanlarda merak uyandıran bir konudur ve bilim
adamları alanla ilgili inceleme ve araştırmalarına devam etmektedirler.

• Her çalışma liderlikle ilgili yeni yaklaşımları gündeme getirmiş ve liderliğin çağın şartlarına
göre anlaşılmasına yardım etmiştir.

• Liderlik, genel olarak daha çok inanma, etkileme, cesaret, bilgi, zekâ, analitik ve yaratıcı
düşünme, vizyon oluşturma vb. ifadeleri içeren bir kavramdır.

• Tanımlar da genellikle bu ifadeler çerçevesinde yapılmıştır.

LİDERLİĞİN AYNI ANLAMDA KULLANILAN KAVRAMLARDAN FARKI

• Liderliğin tanımı için genel bir yaklaşım, bu kavramın kullanılan farklı etkileme biçimleriyle
eş anlamda tutulmasıdır.

• Böylece grubun işleyişi ile ilgili tüm alanda birbirlerini etkilemede eşit derecede etkili ya
da etkisiz kişiler grubunda bir liderden söz edilemez.

• Bir kişinin meslektaşları arasında diğerlerinden daha etkili olduğu durumlarda bile etki, bu
kişinin o makamı özel biçimde kullanışından çok toplumsal yapıdaki durumundan
kaynaklanıyordur ki bu kişi de lider değildir.
1. Komutan ve Lider Farkı
Askeri anlamda sıkça birbirinin yerine kullanılan bu iki kavram birbirinden farklıdır. Komutan,
rütbe, kıdem, görev ve makamına dayanarak astları üzerinde yetkilerini kullanır. Bu yetki;
kanun, yönetmelik ve emirlerle belirlenmiştir. Bir komutan verilen bu yetkilerin dışına
çıkamaz. Ayrıca bir komutanın emrindeki grubun sayısı yasalarla belirlenmiştir.18 Hâlbuki bir
liderin yetkisi; kanun, yönetmelik ve yasalarla belirlenmemiştir. O yetkisini, kendi özellik ve
davranışlarından almaktadır. Bir lider, grubun amacına ulaşması için en uygun yol hangisi ise,
o yolu seçmede serbesttir.

2. Yönetici ve Lider Farkı

Günlük hayatımızda en çok bu iki kavramı birbirinin yerine kullanılmaktadır. Ancak aralarında
farklılıklar vardır. Bir lider, biçimsel bir yapı içinde biçimsel olmayan bir yoldan ortaya çıkabilir.
Lider için biçimsel yetki fazla önem taşımayabilir, yönetici ise işlevini biçimsel yapının bir
gereği olarak sürdürmek zorundadır. Diğer bir farklı yanı ise, yöneticilik sadece örgütün üst ve
orta kademeleri için geçerli olmasına rağmen, liderlik örgütün bütün kademeleri için
geçerlidir.
3. Başkan ve Lider Farkı
Başkan ve lider aynı anlama gelmeyen iki kavramdır. Kimball YOUNG da başkanlık ve liderlik
arasında yaptığı bir ayrımla bunu doğrulamıştır. Bu ayrıma göre; başkanlık pozisyonundakiler,
biçimsel yetki yoluyla bu pozisyona atanmış olan kişiler olup olaylar üzerinde pek denetimi
olmayan kimselerdir. Başkanlar biçimsel ya da yasal yetki çerçevesinde faaliyette bulunan
kişilerdir. Hâlbuki liderler, biçimsel ya da yasal yetki olmadan da grup üzerinde etkili olup iş
gördürebilirler. Hiçbir resmî yetkisi olmadığı hâlde geniş bir kitleyi etkileyip peşinden
sürükleyen liderler vardır.

4. Şef ve Lider Farkı

Günlük dilde bu iki kavram birbirinin yerine çok kullanılmaktadır. Bundan dolayı da
birbirlerine karıştırılmaktadır. “Şef” kavramı, genellikle kamu ve ordu yönetimindeki yönetici
terimi ile aynı anlamda kullanılmaktadır. İşletmelerde ise şef terimi; kısım şefi, atölye şefi,
bölüm şefi şeklinde kullanılmaktadır. Şef ve lider kavramlarının birbirlerine karıştırılması,
büyük ölçüde yönetim tarafından atanan kimselerin liderlik niteliklerini kendilerinde
toplamalarından kaynaklanmaktadır.
5. Popüler Kişi ve Lider Farkı
Gruplarla ilgili olarak yapılan sosyometrik çalışmalarda bu iki kavramın birbirleriyle sıkıca
karıştırıldığı görülmüştür. Şunu hemen belirtmek gerekir ki bir kişinin popüler olması
kendisinde bazı niteliklerin bulunmasına bağlıdır. Fakat kişinin sahip olduğu bu nitelikler, grup
içinde bazı kişileri kendisine yaklaştırdığı gibi, bazılarının da kendisinden uzaklaşmasına neden
olabilir.
 LİDERLERİN ORTAYA ÇIKIŞI
• Daha önce de belirttiğimiz gibi sürekli gruplar hâlinde yaşayan insanlar, kendilerini
belirlenen amaçlara ulaştıracak ve ihtiyaçlarının karşılanmasında yardımcı olacak liderlere
gereksinme duyarlar.

• Aslında grup yaşamının devamı için lider, gerekli olan bir ihtiyaçtır.

• O hâlde gereksinme duyulan liderlerin hangi koşullarda ve durumlarda ortaya çıktığını

incelemek, liderliğin anlaşılmasına büyük katkılar sağlayacaktır.
 LİDERLİĞİN KAZANILMASINA
İLİŞKİN GÖRÜŞLER

Liderlerin ortaya çıkışı gibi liderliğin kazanılması konusu da bilim adamlarının en çok üzerinde
tartıştığı ve araştırma yaptığı alanlardan biri olmuştur. Bazı bilim adamları liderliğin doğuştan
sahip olunan nitelikler olduğunu bazıları da eğitim ve deneyimle kazanılan nitelikler olduğunu
savunmuşlardır. Her iki görüşün de haklı olduğu taraflar var ama bizim sorunumuz bu
konudaki güçlüğü yenmek değildir. Liderliğin kazanılmasına ilişkin başlıca iki görüş vardır:

1. Doğuştan Sahip Olunan Nitelikler Açısından Liderlik

1930’dan önceki yıllarda çoğu kimse, bazı insanların doğuştan liderlik yetenek ve özelliklerine
sahip olduğuna inanıyordu. Yani bu görüş çoğu kimse tarafından kabul görüyordu. Klasik
okulun savunucuları, liderlik niteliklerinin geliştirilemeyeceğini kabul etmişler ve bunun bir
Allah vergisi olduğuna inanmışlardır.
2. Eğitim ve Deneyimle Kazanılan Nitelikler Açısından Liderlik
Daha önce de belirttiğimiz gibi liderliğin kazanılması konusunda iki görüş vardır. Bunlardan
birisini yukarıda açıkladık; diğeri ise, liderlik niteliklerinin eğitim ve deneyimle kazanılacağını
kabul eden görüştür. Bu görüş, liderlik niteliklerinin sonradan kazanılamayacağını
benimseyen, doğuştan liderlik teorilerinin tersine, lider rolünü oynayan bir kişinin
yetiştirilebileceğini veya en azından bazı liderlik niteliklerinin geliştirilebileceğini kabul eder.
 LİDERLİK GELİŞTİRME SÜRECİ
• Liderlik, doğuştan mı yoksa sonradan eğitim öğretimle kazanılan bir durum mu?

• Bu soru sosyal bilimciler arasında hep tartışma konusu olmuştur.

• Ancak üzerinde anlaşma sağlanan temel nokta şudur, liderlik için doğuştan bazı özelliklere
sahip olmak gerekir.

• Sahip olunan bu özellikler eğitim-öğretimle geliştirilmelidir.

• Kısaca belirtecek olursak liderlik hem doğuştan hem de çevresel faktörlere bağlı olarak
oluşan ve gelişen bir durumdur.
 LİDERİN ROL VE İŞLEVLERİ
• Büyük insan kitlelerini etkileyerek peşinden sürükleyen liderlerin, grup içinde yerine
getirmesi gereken birçok rol ve işlevler vardır.

• GOULDER, liderliği “belirli bir zamanda belirli bir grupta bir kişinin işgal ettiği rol” olarak
tanımlamıştır.

• Bu tanımda da anlaşılacağı gibi, bir liderin birden fazla rolü olabilir veya bir liderin
davranışı birçok amaca yönelik olabilir.

• Yine farklı zamanlarda olumlu ve etkili modeller oluşturacak grubun amacına ulaşmasını
sağlayan değişik kişiler ortaya çıkabilir.
Göreve İlişkin Roller: Belirlenen amaçları gerçekleştirmek için grubun oluşturulması,
harekete geçirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili roller bu gruba girer. Lider, kendi konumunu
korumak, devam ettirmek ve grup amaçlarını gerçekleştirmeyi kolaylaştırmak için bu rollerin
gereğini yapmak zorundadır.

Duygusal Roller: Bu liderlik rolleri, takipçilerin sosyal ve psikolojik içerikli ihtiyaçlarının

karşılanmasına yöneliktir. Bu roller, grup amaçlarının gerçekleştirmesi ile ilişkili de ilişkisiz de
olabilir. Lider, bu rolleri gerçekleştirerek takipçilerinin duygusal beklentilerini karşılar ve
duygusal dengeyi kurmaya çalışır ya da güçlendirir.
 LİDERLİK KURALLARI
Bir kimse belirli liderlik niteliklerine sahip olmakla lider olmaz. Bu kimsenin aynı zamanda
liderliğin gerektirdiği belirli birtakım kurallara da uyması gerekir. Bu kuralların bazıları
şunlardır:
Kişi Kendisini Tanımalı ve Geliştirmeli: Lider olan bir kimse, önce kendini tanımalı sonra da
her alanda kendini geliştirmelidir.
Kişi Yeterli Bir Bilgiye Sahip Olmalı: Liderlik için bilgi, bir temel taştır. Bunun için lider olan
kimse, geniş bir bilgi sahibi olmalıdır.
Kişi Sorumluluk Duygusuna Sahip Olmalıdır: Lider olacak kimse, en
kritik anlarda bile yapacağı işin sorumluluğunu üstlenebilecek güce sahip olmalıdır.
Kişi Yerinde Kararlar Vermelidir: Gerçekten lider olacak kimse, anında yerinde karar verip ve
bu kararı da hemen uygulamaya koymalıdır.
Kişi Her Zaman Bir Lider Gibi Davranmalıdır: Lider olacak kimse her zaman grup üyelerine
karşı bir lider gibi davranmalıdır.
 LİDERLİK İÇİN VAZGEÇİLMEZLER
• Geleceğin lideri olmak isteyenler için John C. Maxwell vazgeçilmez olarak kabul edilen 21
yasa belirlemiştir.

• Biz burada bu yasaları kısaca açıklamaya çalışacağız.

• Gerçekten bu yasalara uygun olan insanlar gruba, kuruma, işletmeye ya da topluma

liderlik yapabilirler.

• Çünkü bu yasalar liderliğin temelini, özünü kısaca her şeyini oluşturmaktadır

• John C. Maxwell’in belirlediği yasalar şunlardır:

1. Liderlik Yeteneği, Bir Kişinin Etkinlik Düzeyini Belirler
Bu yasa, liderliğin anlaşılmasını sağlar. Yaşamın her alanında liderliğin etkisini görmek
mümkündür. Çünkü liderlik yeteneği, bir kişinin etkinlik düzeyini belirleyen etikettir. Bir kişinin
yönlendirme yeteneğinin düşük olması onun potansiyeli üzerindeki etiketinin de düşük
olması demektir. Liderlik yükseldikçe etkinlik de artar.

2. Liderliğin Ölçüsü Etkilemedir

Eğer bir kişi etkileme gücüne sahip değilse, başkalarını yönlendirmesi mümkün değildir. Tabii
bu düşünce bir lider için geçerlidir. Çünkü herhangi bir özelliği nedeniyle başkalarını etkileme
gücüne sahip insanlar vardır. Ancak bunlar gruba liderlik edemezler. Örneğin, etkileyici unvanı
olan birisi başlangıçta insanları etkileyebilir. Ancak bu uzun süre devam edemez. Çünkü
gerçek liderlik, ödül, terfi ve atama kabul etmez. Kısaca liderlik etkilemedir
3. Liderlik Bir Günde Değil, Günlük Olarak Gelişen Bir Süreçtir
Liderlik, geleceğe yatırım yapmak gibidir. Bununla ilgili şu örneği verebiliriz: Borsada yatırım
yapanlar, nasıl bir günde servet sahibi olamazlarsa insanlar da bir günde lider olamazlar. Bazı
insanlar, doğuştan bazı liderlik özelliklerine sahip olabilirler. Ancak bunların bu yeteneklerini
geliştirecek bazı süreçlerden geçmeleri gerekmektedir.

4. Liderlik, Takipçileri İçin Bir Seyir Haritası Çıkarmaktır

Lideri takip edenler, kendilerine etkin bir şekilde kılavuzluk yapacak liderlere ihtiyaç duyarlar.
Takipçiler, ölüm kalım durumuyla karşı karşıya kaldıklarında liderlerin kılavuzluğuna daha çok
ihtiyaç duyarlar. Bu durum takipçiler için bu kadar ciddi olmasa bile yine de bir lidere ihtiyaç
vardır. Kısaca belirtecek olursak, herkes dümeni kullanabilir ancak bir seyir haritası çıkarmak
bir lider gerektirir. Bir lider, herkesten daha fazlasını ve daha uzağı görebilen kişidir.
5. Gerçek Lider Konuştuğu Zaman Herkes Dinler
İnsanlar, mutlaka verilen mesajın doğruluğu için değil; lidere olan inançlarından dolayı onu
dinlerler. Tabii ki liderler yanlış mesaj vermezler. Lider konuştuğu zaman çevresindeki herkesi
etkiler. Bu nedenle herkes onu dinler.

6. Güven, Liderliğin Temelidir

İnsanları yönlendirmek ne kadar uzun zaman alırsa alsın, bu konuda asla kestirme yollara
başvurmayınız. Çünkü bu durum lidere olan güveni zayıflatır. Güven, bir kez sarsıldı mı bir
daha kolay kolay oluşturulamıyor. Takipçiler, yetenek konusunda yapılan hataları aff
etmelerine rağmen karakter zafiyeti gösteren insanları affetmezler ve asla onlara
güvenmezler. Kısaca şunu söyleyebiliriz; karakter güveni imkânlı kılar. Güven de liderliği
imkânlı kılar.
7. İnsanlar Doğal Olarak Kendilerinden Güçlü Olan Liderleri İzlerler
Bir kişi güçlü liderlik yeteneğine sahipse herkes onu takip eder. İnsanlar birine saygı gösterirse
ona hayranlık duyar ve onu severler. Ancak onu bir lider gibi görüp saygı gösterirlerse onu
izlerler. Lider takipçileri için istenilen yönde bir değişiklik yarattığı zaman daha çok saygı görür.

8. Liderler Her Şeyi Bir Liderlik Sezgisiyle Değerlendirirler

Sezgisel özellik liderlik yasaları içinde anlamı en zor olandır. Çünkü sezgisel özellik, gerçeklere
ek olarak içgüdü ve başka soyut faktörlere de bağlıdır. Bir lider durumu tahmin edip sezgisel
olarak nasıl hareket etmesi gerektiğini bilmelidir. Doğal yetenekler ve öğrenilmiş beceriler
liderlik alanında sıçrama yapılmasını sağlayacak bilgili bir sezgi yaratır. Kısaca liderler sezgileri
sayesinde kendi durumlarının, eğilimlerinin ve kaynakların farkına kolayca varırlar.
9. Liderlik Bir Çekim Gücüdür
Liderler genellikle kendilerine benzeyenleri yanlarına alma eğilimindedirler. Bazen bunun
dışına da çıkabilirler. İyi liderler başarılarındaki sırrın, takipçilerin zayıflıklarını düzeltmek
olduğunu bilirler. Başkaları önemli konuları göz ardı ederken, liderler onların güç alanlarına
odaklanırlar. Pozitif ve negatif özellikli olan insanlar nadiren birbirlerini çekerler. Yaşamı,
fırsatlar ve neşe kaynağı olarak gören insanlar; devamlı olarak kötü şeyler konuşan kişileri
çekmezler.

10. Liderler Kendilerinden Yardım İstenmeden Gönül Kazanırlar

Gerçek liderler, insanlar yardım istemeden önce onların kalplerini kazanmanın gerekli
olduğunu bilirler. İnsanların öncelikle duygularını harekete geçirmedikçe, onları etkilemek
mümkün değildir. Çünkü kalp beyinden önce gelir. Yani önce insanların kalplerini kazanmak
gerekir.
11. Bir Liderin Potansiyeli Kendisine En Yakın Olanlar Tarafından Belirlenir
Liderlerin potansiyeli, kendisine çok yakın olan takipçileri tarafından belirlenir. Eğer takipçiler
güçlüyse, lider büyük bir etkiye sahip demektir. Takipçilerin zayıf olması durumunda liderin de
etkisi zayıf olur. Liderlerin doğru insanları göreve getirmeleri gerekmektedir. Bu, onların
potansiyelini artırır.

12. Yalnızca Kendilerinden Emin Olan Liderler Başkalarına Yetki Verirler

Takipçilerin başarma kapasitesi liderlerin yetki verme yeteneği ile yakından ilişkilidir. Güçlü
liderler, yaptırmak istedikleri işi yaparak iyi adamlar bulan ve onlar bunu yaparken işlerine
karışmayarak kendi sorumluluklarını bilenlerdir.
13. Bir Lideri Yetiştirmek İçin Başka Bir Lidere İhtiyaç Vardır
İnsanlar sahip olmadıkları şeyi başkalarına vermezler. Yani takipçiler, lider geliştirmezler.
Buradan hareketle liderler, başka liderler yetiştirebilirler. Ancak bu her zaman
gerçekleşmeyebilir. Bunun birçok nedeni vardır. Örneğin, bazı liderlerin yeni liderler
yetiştirmenin çok önemli olduğunun farkına varmamış olması. Bazen de lider güvensizdir. Bu
nedenle lider yetiştirmeyebilir.

14. İnsanlar Liderlerle Ortak Olur, Ardından Vizyon Gelir

Gerçek liderler önce vizyon oluşturur sonra takipçileri bulur. Takipçiler ise önce lideri bulur
sonra vizyonu anlar. Takipçiler başlangıçta değerleri, nedenleri izlemezler. Onlar, bunun
değerini ortaya koyan gerçek liderleri izlerler. Takipçiler tanıdıkları ve güvendikleri liderle aynı
yolda olmak isterler. Kısaca belirtecek olursak, takipçiler liderden ve onun vizyonundan
hoşlandıkları zaman her ikisinin de arkasından giderler.
16. Karar Anı Bir Liderin En İyi Arkadaşıdır
Grup ya da toplum açısından doğru karar vermek için mutlaka bir lidere ihtiyaç vardır.
Takipçiler bunu çok kolay yakalar. Ancak doğru karar için takipçilerin motive edilmesi lazım.
Bunun için bir liderin olması gerekir. Eğer bir lider, takipçileri motive edemiyorsa liderlik işini
bırakması gerekir. Bunu şu sözle özetleyebiliriz: “Eğer ısı yaratamıyorsanız mutfaktan çıkın.”

17. Liderler Başarı İçin Yapılması Zorunlu Olmayan Etkinlikleri Bilir

Liderler hiçbir zaman öncelik tanımanın gereksiz olduğuna karar verecek kadar ileri gitmez.
Gerçek liderlerin hepsi bunu yapar. Liderler bütün alternatifleri inceledikten sonra karar
veren kişidir. Liderler, öncelikleri kafasında mutlaka sıralar.
18. Bir Lider Öne Çıkmaktan Vazgeçmelidir
Bu yasa yükselmek için özveride bulunanın gerekli olduğunu içermektedir. Tek bir özverinin
ender olarak başarı getirdiğini savunur. Özveri bir defada ödenen bir bedel değil, devam eden
bir süreçtir. Liderlik örnek oluşturmaktır. Kendinizi lider konumunda bulduğunuzda, takipçiler
sizin her hareketinizi takip eder. Lider, “ben liderim” diye öne çıkmaması gerekir. Grubun ya
da toplumun kişiyi lider olarak öne çıkarması gerçek olandır. Kısaca lider olunduğunda kişinin
kendini düşünme hakkı kaybolmuş demektir.

19. Ne Yaptığınız ve Ne Yöne Gittiğiniz Kadar Bunu Ne Zaman Yaptığınız da Önemlidir

Liderlik süreci için zamanlama her şeydir. Çünkü yanlış zamanda yanlış hareket kişiyi felakete
götürür. Doğru zamanda yanlış hareket direnç getirir. Yanlış hareket doğru zamanda hatadır.
Doğru zamanda doğru hareket lidere başarı getirir. Kısaca doğru liderle doğru zamanlama yan
yana gelince inanılmaz şeyler gerçekleşir.
20. Gelişimi Artırmak İçin Takip Edenleri Yönetin – Gelişimi Katlamak İçin Liderleri Yönetin
Büyümenin ve gelişmenin anahtarı gerçek liderliktir. Büyümeyi patlama hâlinde yaşamanın
tek yolu hesabı liderlerin hesabı hâline getirmektir. Kısaca liderin amaç ve hedefleri ile
ulaşılması gereken amaç ve hedefler aynı olmalıdır.

21. Bir Liderin Varlığını Sürdüren Değeri, Ardından Gelen Şeylerle Ölçülür
Liderlik, devredilecek bir süreç değildir. Liderlik sürecinde ya lider olursunuz ya da çekilirsiniz.
Lider açısından miras ancak liderlik yaptığı grup, işletme ya da toplum kendisi olmadan da
güzel şeyler başaracak konuma geldiğinde (getirdiğinde) oluşur.
 LİDERLİK SÜRECİNDE KULLANILAN
GÜÇ TİPLERİ

• Liderlerin astlarını belirlenen amaçlar doğrultusunda etkilemelerinde etkili olan temel

özellik, güçtür.

• Güç, başkalarını etkileyebilme kapasitesidir. Kısaca güç; astların, liderin emirlerini yerine
getirip getirmediğinin belirleyicisidir.

• Güç kaynaklarını sosyal bilimciler farklı şekillerde açıklamışlardır.

• En yaygın açıklama French ve Raven tarafından yapılmıştır.

• Bu bilim adamları kaynaklarına göre gücü şu ana başlıklar altında incelemişlerdir:

1. Yasal Güç: Yasal güç, astların, liderin ya da yöneticinin kendilerini etkileme hakkına sahip
olduğunu kabul etmeleri ile yakından ilişkili olan güçtür. Örneğin, bir kurum ya da kuruluşa
yeni giren kişi yöneticisinin kendisinden bazı şeyleri yapmasını istemesine hakkı olduğunu
kabul etmesi gibi. Bu tür güç, liderin yasal yetkisinden kaynaklanır. Otorite gücü olarak da
adlandırılabilir. Astlar biçimsel gücü meşru olarak kabul ettiklerinden liderin bu gücünden
etkilenirler.

2. Ödüllendirme Gücü: Liderin astlarını ödüllendirme gücüdür. Liderler, organizasyonlarda,

ücret artışları ve terfilerde rol oynayarak astlarını etkileyebilirler. Liderler kurum ya da
kuruluşlarda biçimsel ödül türlerini kullanma hakkına sahip olduklarından, ödül vermeden
kaynaklanan güçlerini kullanarak astlarını belirlenen amaç ve hedefler doğrultusunda
harekete geçirebilirler.
3. Cezalandırma Gücü: Ödüllendirme gücünün tam tersi olan bir güç türüdür. Liderin,
astlarını cezalandırma yetkisinin olduğunu ifade eder. Cezalandırma gücü, korkuya
dayanmaktadır. Bu nedenle astları korkutan her şey bir güç kaynağıdır. Bu güç,
organizasyonlarda tenzili rütbe, işe son verme, başka göreve atama, eleştirme, ücret artışı
yapmama vb. gibi cezalandırmaya ilişkin davranışları kapsamaktadır.

4. Uzmanlık Gücü: Liderin göreve ilişkin belli bir bilgi ve becerisinin olması sonucunda ortaya
çıkan güç türüdür. Burada da astların lideri algılaması önemlidir. Eğer bir lider ya da yönetici,
bilgili ve tecrübeli olarak biliniyorsa onun astlarını etkilemesi kolay olur. Kısaca belirtecek
olursak, liderin görev konusunda gerçek bir uzman (sorun çözücü, bilgi kaynağı) olması, astları
etkileyebilmesini önemli ölçüde kolaylaştırmaktadır. Organizasyonlarda ve askeri
kurumlardaki kurmay sınıfı, bu güce en iyi örnektir.
5. Beğeniye Dayanan Güç (Karizmatik Güç): Liderin kişilik özellikleri ile ilgili bir güç türüdür.
Astlar, saygı duyup beğendikleri liderlerin emirlerini daha kolay yerine getirirler. Burada
biçimsel bir unvan veya pozisyondan ziyade, liderin kişisel özellikleri önem kazanmaktadır.
Liderin kişiliğinin yönettikleri insanlara ilham vermesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirmesi
bu gücün temelini oluşturmaktadır. Bu güç sayesinde astlar, liderlerinin tutum ve
davranışlarını daha kolay benimserler.
 LİDERLİK VE DUYGUSAL ZEKÂ
• Başarılı liderlerin ortak özelliklerinden biri, duygusal zekâlarını yüksek olmasıdır.

• Bir insan ne kadar zeki olursa olsun duygusal zekâsı düşük ise gruba liderlik yapamaz.

• Çünkü lider olan kişinin ruhsal, zihinsel, duygusal ve fiziki yapılarının dengeli olması
gerekmektedir.

• Duygularını kontrol edemeyen kişi, grupta mutlaka sorunlar yaratır.

• Sorun yaratıcı birinin gruba uzun süreli liderlik yapması mümkün değildir.
1. Kişisel Yetkinlik: Bu yetkinlik, kişinin kendisini tanıması ve yönetmesini içermektedir.
a. Kişinin Kendisini Tanıması: Bu yetkinliğin üç temel özelliği vardır.
(ı) Duygusal Açıdan Benlik Bilinci Sahibi Olma: Kişilerin benlik bilinçlerinin gelişmiş olması
durumunda insanlar; kendilerini daha iyi tanır, gözlemleyebilir ve davranışlarını kendi yararına
düzenleyebilir. Duygusal benlik bilinci yüksek olan liderler, içten gelen sinyallere kolay uyum
sağlar. Duyguların kendilerini ve çalışma performanslarını nasıl etkilediğini bilirler. Zor ve
karmaşık durumlarda en iyi eylem biçimini kolay seçerler. Ayrıca duygusal öz bilinci yüksek
olan liderler açık sözlü ve içten davranırlar.

(ıı) Öz Değerlendirmeyi Doğru Yapma: Kendi güçlü yanlarını ve sınırlarını bilmeyi ifade eden
kişisel bir yetkinliktir. Öz değerlendirmelerini doğru yapabilen liderler, kendi güçlü yanlarını
bilme kapasitelerine sahiptirler. Eksik olan yanlarını da bilirler ve hemen geliştirme yollarını
bulurlar. Yapıcı eleştirileri ve olumlu geri bildirimleri anlayışla karşılar ve bundan yararlanırlar.
Kimden ve ne zaman yardım isteyeceğini bilirler.
(ııı) Özgüven Sahibi Olma: Kişinin özdeğer ve yetenekleri konusunda sağlam bir anlayışa
sahip olmayı ifade eden bir kişisel yetkinliktir. Lider konumunda bulunan kişilerin özgüvenleri
oldukça yüksektir ve karar vermede tereddüt etmezler. Kararlarını sıkça değiştirmezler.

b. Kendini Yönetmek: Bu yetkinlik ise altı temel özellikten oluşmaktadır.

(ı) Duygusal Açıdan Özdenetim Sahibi Olma: Kişinin rahatsız edici duygu ve isteklerini kontrol
altına almayı ifade eden bir kişisel yetkinlik özelliğidir. Kendi duygularını kontrol edebilen
liderler, rahatsız edici duygu ve isteklerini kolay kolay gündeme getirmezler. Bu olumsuz
duygu ve istekleri gidermenin yollarını araştırır ve mutlaka bulurlar. Kriz, çatışma, yüksek stres
ya da tehlike durumlarında liderler sakin davranır ve hemen olaya müdahale ederler. Bu
onların yüksek özdenetime sahip olduklarının önemli bir göstergesidir.
(ıı) Açık ve Dürüst Olmak: Liderliğin kesinlikle var olması gereken temel özelliği, dürüstlüktür.
Dürüst olmayan bir kişi; gruba, işletmeye ya da topluma liderlik yapması mümkün değildir.
Liderler kendi düşüncelerini ya da duygularını açık bir şekilde takipçilerine aktarırlar. Herhangi
bir gizliliğe ihtiyaç duymazlar. Hataları varsa bunu tereddütsüz kabul ederler.

(ııı) Uyumlu Olma: Değişen durumlara ve şartlara uyum sağlama ya da esnek olabilmeyi ifade
eden kişisel yetkinlik özelliğidir. Bu özelliğe sahip olan liderler, içinde bulunduğu şartların
olumsuzluğundan, belirsizliklerinden ve yüksek risklerinden yılmaz ve enerjilerini
kaybetmezler. Teknolojik ve sosyal değişimlere kolayca uyum sağlarlar. Hangi ortama
girerlerse girsinler zekâları ve yetenekleri sayesinde hemen uyum sağlarlar. İnsan ilişkilerinde
de oldukça esnektirler.
(ıv) Başarma İsteğinin Yüksek Olması: Başarma isteği, güçlükleri yenme, ilerleme ve
geliştirme arzusunun yüksek olmasıdır. Başka bir deyişle başarma güdüsü, bir işi veya
davranışı istenen ölçülere göre ya da ondan daha iyi yapmadır. Başarma isteği yüksek olan
liderler, kendilerinde ya da takipçilerinde performans artışını daima dikkate alır ve üzerinde
dururlar. Zor ama başarılabilecek amaç ve hedefler belirlerler. Takipçilerine, devamlı işlerini
iyi yapmalarının yol ve yöntemlerini öğretirler.

(v) İnisiyatif Kullanabilme: Olaylar ya da durumlar karşısında harekete geçip fırsatları

yakalamaya hazır olmayı ifade eden bir özelliktir. Liderler mevcut ya da ani gelişen durumlar
karşısında inisiyatiflerini kullanarak duruma hemen hâkim olurlar. Bu yolla kendilerine ve
takipçilerine avantaj sağlarlar.

(vı) İyimser Olma: İyimserlik, olayların iyi tarafl arını görmeyi ifade eden kişisel yetkinlik
özelliğidir. İyimser olan bir lider, olumsuzluklarla karşılaştığında hemen kötü duygu ve
düşüncelere ya da karamsarlıklara kapılmaz, mevcut imkân ve fırsatları görüp olumsuzlukları
gidermeye çalışır. Takipçilerine de olumlu yaklaşır ve onların işlerini iyi yapacaklarına inanır.
2. Toplumsal Yetkinlik: Bu yetkinlik, başkalarını anlama ve onlarla olan ilişkileri yönetmeyi
ifade etmektedir.

a. Takipçilerini Anlama: Kendi dışındaki insanların istek, ihtiyaç ve kişilik özelliklerinin farklı
olduğunun bilincinde olmayı ifade eden bir özelliktir.

(ı) Takipçilerine Empatik Yaklaşma: Kendini karşındaki kişinin yerine koyup onun duygularını
anlamaya çalışıp onunla olumlu bir şekilde ilgilenmektir. Empatik yönleri güçlü olan liderler,
takipçilerinden gelen ya da gelebilecek duygusal uyarıcılara çok önem verirler. Bu yolla
takipçilerinin ifade edemedikleri duygularını sezip ona göre tedbir alır ve onları motive
ederler. Empatik yaklaşıma sahip olan liderler, takipçilerini çok iyi dinlerler ve bunun
sayesinde onların olaylara ve durumlara bakış açılarını sezinleyerek onlara yardımcı olurlar.
(ıı) Kurumsal ve Toplumsal Bilinç Sahibi Olma: Kurumsal ve toplumsal yapıyı, karar
sistemlerini ve politik ilişkileri anlamayı kolaylaştıran bir özelliktir. Bu bilinci güçlü olan liderler,
politik ve kritik toplumsal ilişki ağlarının ve önemli güç ilişkilerinin hemen farkına varır ve ona
göre tutum ve davranışlar sergilerler. Ayrıca kurumsal ve toplumsal değerlere önem verirler
ve ilişkilerinde bunları dikkate alırlar.

(ııı) Takipçilerde Hizmet İsteği Oluşturma: Takipçilerin ya da çalışanların ihtiyaçlarını bilme ve

hizmet isteği yüksek olan liderler, hizmetleri yürütebilmeleri için takipçileri için en uygun
ortamı hazırlarlar. Her türlü sosyal ve teknolojik imkânları takipçilerinin hizmetine sunarlar.
Kısaca takipçilerinde hizmet aşkı yaratırlar.
b. Takipçilerle Olan İlişkileri Yönetmek: Bu yetkinlik, insanın başkaları üzerindeki etkisini
daha iyi anlaması ve onların duygularını nasıl yöneteceğini ve duygusal tepkileri ile nasıl başa
çıkacağını bilmesi anlamına gelir. Bu yetkinliğin altı temel özelliği vardır.

(ı) Takipçiler İçin Esin Kaynağı Olma: Takipçileri için geleceğe yönelik çekici amaç ve hedefl er
belirleyip onlar için yol gösterici olmaktır. Kısaca amaç ve hedefl erin gerçekleştirilmesinde
liderin takipçiler için esin kaynağı olmasıdır.
(ıı) Takipçileri Etkileme: İkna tekniklerini kullanarak takipçilerin izlemelerini sağlamayı ifade
eden bir yetkinliktir. Etkileme gücü yüksek olan liderler, takipçilerini ikna ederek işlerini en iyi
biçimde yapmaları konusunda onlarda ilgi uyandırırlar.

(ııı) Takipçilerin Kişisel Gelişimlerini Sağlama: Danışmanlıkla ve geri bildirimlerle takipçilerin

beceri ve yeteneklerini olgunlaştırmayı ifade eden bir özelliktir. Liderler, takipçilerinin güçlü
ve zayıf yönlerini bilirler. Zayıf yönlerin geliştirmesi konusunda imkânlar hazırlamanın yanında
takipçileri teşvik de ederler. Kısaca liderler, kişisel gelişim konusunda takipçiler için birer doğal
akıl hocalarıdır.
(ıv) Değişimin Başlatıcısı Olma: Değişime önayak olmayı ifade eder. Değişime önem veren
liderler, değişimin gerekli olduğunu bilir ve statükoya karşı çıkar, grubun ya da toplumun
yararına olan yeniliği desteklerler. Değişime önayak olan direniş liderleri, yollarından
alıkoyulamaz ve direnişi aşmanın yol, yöntemlerini de iyi bilirler.

(v) Çatışmayı Yönetme: Grup, işletme ya da toplumdaki anlaşmazlıkları çözmeyi ifade eden
bir özelliktir. Liderlik konumunda bulunanlar çatışmayı ortadan kaldırmak için çatışmanın
tarafl arı ile konuşurlar. Tek tarafı dinleyerek karar vermezler. Objektif davranıp karar
verdikleri için çatışmanın içinde olan her iki taraf da karara saygı duyarlar. Kısaca liderler,
çatışmayı ortadan kaldırıp enerjiyi tekrar amaçların gerçekleşmesine yönlendirirler.

(vı) Ekip Çalışması ve İş Birliği: Orta çalışmayı ifade eden bir özelliktir. Liderliğin önemli olan
özelliklerinde biri de takipçileri arasında iş birliği oluşturmaktır. Aynı zamanda bütün
takipçilerin ortak çabaya etkin ve istekli katılımlarını sağlarlar. Kısaca liderler grup, işletme ya
da toplumda ekip ruhu oluştururlar.
DUYGUSAL ZEKÂ AÇISINDAN LİDERLİK BİÇİMLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

• Gruplarda, kurumlarda, işletmelerde ve toplumlarda uyumun, aidiyet duygusunun

gelişmesi; liderin karakteri, mizacı ve sergilediği liderlik biçimi ile yakından ilişkilidir.

• Başarılı liderler durum ve şartlara göre hareket edebilen kişilerdir.

• Vizyon oluşturucu, eğitici, ilişkisel ve demokratik liderlik biçimleri uyum sağlamada ve

performansı artırmada etkili olanlardır.

• Emredici ve düzey belirleyici liderlik biçimleri ise yalnızca bazı özel durumlarda etkili
olabilenlerdir.
1. Vizyon Oluşturucu Liderlik Biçimi
Vizyoner liderler, takipçileri için geleceğe yönelimi netleştirir, misyon ve hedefler için
kavramsal çatı oluşturur, iletişimi, katılımı ve istekliliği zenginleştirir. Bu yararlarından dolayı
onların esin kaynağı olur. Liderlik sürecinde insanları birbirlerine yaklaştıran ortak unsurların
varlığıdır. Bu ortak unsurları oluşturmada en büyük görev ve sorumluluk lidere aittir. Ortak
unsurlar bir grubun ya da toplumun kimliğidir.

2. İnsanlar Arası İlişkilere Önem Veren Liderlik Biçimi

Bu liderlik biçiminde lider, daha çok grup içi dengeyi sağlamaya, takipçilerin moralini
yükseltmeye, sağlıklı ilişkiler ve iletişim kurmaya çalışır. Kısacası olumlu bir iklim yaratmaya
önem verir. Bu tür liderlik biçimi, takipçileri duygusal açıdan doyuma ulaştırdığı için daha çok
tercih edilebilir. Ortak değerler oluşturmada oldukça etkilidir. Bu liderler insana önem
verdikleri ve onlara insani değerlerle yaklaştıkları için yüksek bir bağlılık duygusu oluştururlar.
Bu durum takipçilerde yüksek verimliliğe yol açabilir.
3. Demokratik Liderlik Biçimi
Takipçilerinin görüş, bilgi ve onaylarını alan kısaca karar vermede onlara danışan bir liderlik
biçimidir. Bu liderlik biçimi, takipçilerinin tek tek görüşünü alması nedeniyle belki zaman
kaybına neden olabilmekte ancak alınan görüşlere önem vermesi nedeniyle tatmin ve moral
oluşturmaktadır. İyi bir dinleyici olma, iş birliği yaratma ve etkileme demokratik liderlerin
kullandığı duygusal zekâ yetkinlikleridir. Kısaca demokratik liderlik takipçilerde bir isteklilik
yaratır.

4. Otoriter Liderlik Biçimi

Otoriter liderlik duygusal zekâ yetkinliklerinin en az kullanıldığı bir liderlik biçimidir. Otoriter
liderler, takipçilerine danışmazlar. Karar alır ve bu kararların sorgulamadan gereğinin
yapılmasını isterler. Ceza ve ödülü istedikleri kişilere verirler. Bütün yetkileri kendilerinde
olmasını isterler. Böyle bir yaklaşım tarzında takipçiler işin gereğini yaparlar. Ancak tatmin
olmazlar. Belki istenilen zamanda ve miktarda işler yapılır.
5. Karizmatik Liderlik Biçimi
Karizmatik liderler, demokratik liderler kadar hatta ondan da daha fazla duygusal zekâ
yetkinliklerini kullanırlar. Karizmatik liderler, doğuştan sahip oldukları insanları etkileme
güçleri sayesinde takipçilerinin esin kaynağı olurlar. Liderlerine yürekten bağlanırlar.
Karizmatik liderlerin ileriyi görme, grubu için çekici ideolojik hedefler belirleme, güven telkin
etme ve yaratma, etkileme ve kendini ifade etme kabiliyeti, kahramanlık davranışları
sergileme gibi temel özellikleri nedeniyle takipçilerine çok çekici gelirler.
LİDERLİK KURAMLARI
 ÖZELLİKLER KURAMI VE ÖZELLİKLER KURAMINA GÖRE LİDERLİK NİTELİKLERİ

• Liderliğin belirleyici unsurları ve etkileri konusunda sosyal bilimcilerin geliştirdiği

kuramlardan biri, liderliğin bireysel niteliklere bağlı olduğunu kabul eden özellikler
kuramıdır.

• Bu kurama göre liderin sahip olduğu özellikler liderlik sürecinin etkinliğini belirleyen temel
faktörlerdir.

• Bu kuram, liderliği kişinin farklı psikolojik ve fiziksel özelliklerine göre açıklamaktadır.

• Bu özellikler zekâ, yönetme yeteneği, girişkenlik, kendine güven, başarma, kararlı olma,
dinamizm ve gerçeklik gibi başlıklar altında toplanabilir.
1. Fiziksel Nitelikler
Cinsiyet, boy, yaş, ağırlık ve dış görünüş gibi nitelikleri kapsayan fiziksel niteliklerin en büyük
özelliği, objektif olarak tanımlarının ve ölçümlerinin yapılabilmesidir. Özellikler yaklaşımının
birçok savunucusu, kişinin fiziksel yapısının başkalarını etkilemede önemli bir rol oynadığını
ileri sürmüştür. Örneğin, Stogdill, liderlik konusunda yaptığı araştırmalarda gruba liderlik
yapanların çoğunun uzun boylu olduğunu bulmuştur.

2. Zihinsel Nitelikler
Liderlik üzerinde etkili olan ikinci grup özellikler ise, zihinsel olanlardır. Stogdill, yaptığı
araştırmalarda liderlik kabiliyetinin liderin sözlü yetenek, yargı ve bilgisiyle bağlantılı olduğu
sonucunu elde etmiştir. Zihinsel niteliklerden birisi olan zekâ ile liderlik arasındaki ilişki ile ilgili
olarak yapılan çalışmalarda, liderlerin grup üyelerinden daha zeki oldukları sonucu elde
edilmiştir.
3. Kişilikle İlgili Nitelikler
Lideri, izleyenlerden ayırmamızı sağlayan üçüncü grup özellikler kişilikle ilgili niteliklerdir. Bu
niteliklerin de zihinsel özellikler gibi tanımlarının ve nesnel olarak ölçümlerinin yapılması
zordur. Yapılan araştırmalar, kendine güven ile liderlik arasında olumlu bir ilişkinin var
olduğunu doğrulamıştır. Yani kendilerine güvenleri tam olanların ve kendini yeterince
değerlendirebilenlerin lider olma şansları, diğer grup üyelerine göre daha fazladır. Çünkü
kendine güvenleri olmayanların, grup üyelerine güven aşılamaları mümkün değildir

4. Sosyoekonomik Nitelikler
Yapılan araştırmalar, liderlerin seçiminin yalnız psikolojik temellere dayalı olarak
yapılmadığını, aynı zamanda sosyoekonomik niteliklere de dayalı olduğunu göstermiştir.
5. Özellikler Kuramının Değerlendirilmesi
Bu kuramda bahsedilen özelliklerin liderlik açısından önemini inkâr etmek mümkün değildir.
Örneğin, kısa boylu, çekingen ve sağır olan bir kimsenin lider olma şansı; uzun boylu, cesur ve
beş duyusu sağlam olan bir kimseye göre oldukça azdır. Bu nedenle liderlerin mutlaka sahip
olmaları gereken asgari bazı nitelikler mevcuttur. Eğer kişi sahip olduğu bu nitelikleri içinde
bulunduğu durum ve şartlara uygun olarak kullanırsa, topluma liderlik yapma şansı diğer
insanlara göre daha yüksek olur.
 DAVRANIŞSAL LİDERLİK KURAMLARI
• Bilim adamları liderlik sürecini açıklamada özellikler kuramının yetersizliğini görünce
liderlerin davranışlarıyla ilgilenmeye başlamışlardır.

• Yani liderin sahip olduğu özellikleri bir tarafa bırakıp liderin davranışları konusunda
araştırmalar yaparak, bu konuda teoriler geliştirmişlerdir.

• Geliştirilen bu teoriler “Davranışsal Liderlik Kuramları” olarak adlandırılmıştır.

• Bu kuramları, “Yönetilen İnsanların Kişiliğine Önem Veren Kuramlar” ve “Yönetilen

İnsanların Yaptıkları Göreve Önem Veren Kuramlar” olarak iki grupta ele alıp inceleyeceğiz.
1. Davranışsal Kuramların Temelini Oluşturan Araştırmalar
Liderlik, toplum ve grup başarısı için temel bir unsurdur. Çünkü insan topluluklarını,
belirlenen amaçlar doğrultusunda hedefe ulaştırma herkesin yapacağı bir iş değildir. Ancak
gerekli bilgi ve yeteneklere sahip olan insanların, yani liderlerin, gerçekleştireceği bir iştir.
Buna göre liderliği, insanları bir araya toplamak ve belirlenen amaçlar doğrultusunda motive
etmek için gerekli olan bilgi ve yetenekler bütünüdür şeklinde tanımlamak mümkündür.
Kısaca liderlik, insanları etkileme sanatıdır.

Birinci Değişken: Toplumu oluşturan bireyleri etkileyen “liderin kendisidir.” Liderlerin kişisel
özellikleri birbirinden farklı olabilir, aynı şekilde sahip olduğu bilgiler de farklı olabilir. Bu
farklılık liderlerin kişiliğiyle ve liderlik süreciyle ilgili araştırmalara imkân tanır.

İkinci Değişken: Liderin izleyicileri olan “gruptur.” Bu izleyici grubu da birbirinden farklı
özellikler gösterebilir.
Üçüncü Değişken: Liderin ve izleyicilerin etkileşimde bulundukları “durum ve ortamdır.” Bu
etkileşim ortamları da farklı olabilir. Bunları; sosyal, siyasal ve ekonomik ortamlar olarak
sıralayabiliriz.

Dördüncü Değişken: İstenilen “sonuçtur.” Bu değişkeni, başkalarını istenilen sonuç ve

amaçlara ulaştırmak için onları etkileme çabasında bulunma şeklinde açıklayabiliriz. Bu
değişkenlere göre liderlik sürecini şöyle formüle edebiliriz:

LİDERLİK = F (Lider, izleyiciler, koşullar).

Buna göre liderlik süreci, lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki karşılıklı ilişkilerden oluşan
karmaşık bir süreçtir.
a. Ohio State Üniversitesi Liderlik Araştırmaları
Ohio State Üniversitesi’nin liderlik çalışmaları askeri ve sivil birçok yönetici üzerinde
yapılmıştır. Araştırmaların amacı, liderlik süreci ve lideri açıklayan faktörleri belirlemektir.
Yapılan araştırmaların sonucunda, liderliği belirleyen iki temel bağımsız değişkenin olduğu
belirlenmiştir.

-Birincisi, bireyi dikkate alma yani liderin takipçileri üzerinde güven yaratması, onlarla iyi
ilişkiler kurması yönündeki davranışlarını kapsamaktadır.

-İkincisi, inisiyatiftir. Yani kısaca liderin bütün işleri planlaması, koordine etmesi kontrol etmesi
ve bu konularda inisiyatif kullanması yönündeki davranışlarını içermektedir.
b. Michigan Üniversitesi Çalışmaları
Liderliğin anlaşılmasına katkıda bulunan araştırmalardan birisi de Michigan Üniversitesi
tarafından yapılmıştır. Bu araştırmaların temel amacı, hem takipçilerin tatmini hem de grubun
verimliliğini artıran faktörleri belirlemektir. Yüksek ve düşük verimliliğe sahip
organizasyonlarda liderlerin davranışlarını belirlemeye çalışan bu araştırmalar sonucunda,
büyük farklılıklar bulunmuştur.

2. Davranışsal Liderlik Kuramlarının Genel Açıklaması

Davranışsal kurama göre liderin etkinliğini, onun sahip olduğu özellikler değil; daha çok onun
izleyicileri karşısında yaptığı davranışlar artırır. Davranışlar olarak liderin etkinliğini belirleyen
önemli faktörler şunlardır: Liderin astları ile iletişim kurma şekli, planlama ve kontrol etme
biçimi, yetki devredip etmemesi, amaçları belirleme tarzı vs. Bu kuram liderin yanında ikinci
bir değişken olan grup üyelerine (izleyicilere) de önem vermiştir.
a. Yönetilen Bireylerin Kişiliğine Önem Veren Kuramlar
(1) Lewin, Lippitt ve White’in Demokratik ve Liberal Yönetim Kuramı
Bu konudaki araştırmalar, “Liderlik ve Grup Yaşamı” adı altında K.Lewin gözetiminde 1938
yılında başlamış. R. Lippitt ve R. K.White tarafından 1975 yılına kadar sürdürülmüştür.83
Araştırmaların amacı, çeşitli liderlik tiplerine göre davranış sergileyen yetişkinlerin,
araştırmacıların idaresinde, küçük çocuk grupları oluşturmaktır. Grupların faaliyetleri,
maskeler ve buna benzer şeyler yapmaktan ibaretti.84 Bu araştırmaların sonuçlarına göre
demokratik ve liberal liderlerin sahip oldukları özellikleri şöyle açıklayabiliriz:

(a) Demokratik Liderlerin Özellikleri

Kararların grubun üyeleri tarafından alındığı yapı içindeki liderlik demokratik liderliktir.
Demokratik lider tek başına karar vermez. Bütün grup üyelerinin katılmasıyla ve bir tartışma
özgürlüğü içinde kararlar verilir. Her grup üyesinin karar mekanizmasındaki söz hakkı,
liderinkine eşittir.
(b) Liberal Liderlerin Özellikleri
Liberal liderler, güç kullanmaktan kaçınırlar. Grubun faaliyetleri ve örgütlenmesi konusunda
karar vermek için gruba ve üyelere tam bir özgürlük tanırlar. Yani grup üyelerini eğitir ve kendi
güdülerini harekete geçirirler. Burada liderin en önemli görevi, grubun işini başarması için
ihtiyaç duyduğu bilgi ve teknolojiyi temin etmektir. Liberal lider, grup üyelerine çok az
telkinde bulunur.

(2) McGregor’un -Y- Kuramı

‘Y’ kuramı, yönetimde insana yönelik ve destekleyici bir kuramdır. Bu kurama göre insanlar,
tembel ve beceriksiz değildir. Eğer tembellik ve beceriksizliğe ilişkin bir yanları varsa, bu
durum grupla ilgili deneyimlerin bir sonucu olarak ortaya Çıkmaktadır.
(3) Robert Blake ve Jane Mouton’un Kişiler Arası İlişkilere Yönelik Liderlik Modeli
Liderlik davranışlarını tanımlama ile ilgili birçok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların
sonuçlarına göre, iki tür liderlik modeli belirlenmiştir. Birincisi, bireylerin kişiliğine önem
veren liderlik modeli; ikincisi, kişilerin yerine getirdikleri göreve önem veren liderlik modelidir.
Biz burada yalnız R.Blake ve J.Mouton’nun kişiler arası ilişkilere yönelik liderlik modeli
üzerinde duracağız. Blake ve Mouton’nun göreve yönelik liderlik modelini ise, daha sonraki
kısımlarda açıklayacağız.

(4) Likert’in Sistem 3 ve Sistem 4 Liderlik Modeli

Liderlik davranışlarının anlaşılması ve gruplanması ile ilgili olarak geliştirilen bir model de
Likert’in sistem 1-2-3-4 modelidir. Biz burada sadece sistem 3 ve sistem 4’ü ele alacağız.
Sistem 1 ve sistem 2’yi ise, bireylerin yerine getirdikleri göreve önem veren kuramlar
kısmında açıklayacağız.
b. Yönetilen Bireylerin Yerine Getirdikleri Göreve Önem Veren Kuramlar

(1) Lewin, Lippitt ve White’in Otokratik Yönetim Kuramı

Lewin, Lippitt ve White’in liderlik davranışlarını belirlemeye yönelik yaptıkları araştırmaların

sonuçlarına göre, otokratik liderlerin sahip oldukları özellikler şunlardır:

• Otokratik lider, grubun amaçlarını ve politikalarını bütünüyle kendisi belirler.

• Otokratik lider, hangi işlerin ve bu işlerin nasıl yapılacağını bizzat kendisi belirler.
• Otokratik lider, kendini grup faaliyetlerinden ayrı tutar.
• Otokratik lider, takipçileri hakkında yaptığı olumlu veya olumsuz değerlendirmelerde
kişisel bir tutum takınır.
(2) McGregor’un -X- Kuramı
McGregor’a göre liderlik davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi, onların insan
davranışları hakkındaki varsayımlarıdır. ‘X’ kuramı, insanlarla ilgili geleneksel otokratik
varsayımları içermektedir. McGregor’un -X- kuramı 1960’lı yıllarda yöneticiler tarafından çok
benimsenmiştir. -X- kuramı yönetime otokratik bir yaklaşım anlamına gelmektedir.

(3) R. Blake ve J. Mouton’un Göreve Yönelik Liderlik Modeli

R. Blake ve J. Mouton’un liderlik davranışlarını tanımlama ile ilgili yaptıkları araştırmaların
sonuçlarına göre iki temel liderlik modeli vardır. Bunlardan kişiler arası ilişkilere ağırlık veren
liderlik modelini daha önce açıkladık. Bu kısımda ise, göreve yönelik liderlik modelini
açıklayacağız. Göreve yönelik liderlik modeline göre lider için önemli olan grup üyelerinin
yerine getirdiği görevlerdir. Bu nedenle liderin tüm dikkati ve ilgisi yerine getirilen görev
üzerindedir. Göreve yönelik olan lider, daha çok iş ve üretilen mal ve hizmete önem verir.
Buna karşılık insana fazla önem vermez ancak üretime olan katkısı nispetinde değer verir.
(4) Likert’in Sistem 1 ve Sistem 2 Modeli
Sistem 1 modeli, istismarcı otokratik liderlik türünün özelliklerini içermektedir. İstismarcı
otokratik liderliğin özellikleri şunlardır:
• Lider izleyicilere (astlara) pek fazla güvenmez.
• Astlar işleriyle ilgili konuları tartışmak konusunda kendilerini hiç serbest hissetmezler.
• Liderler işle ilgili herhangi bir sorunun çözümü konusunda grup üyelerinin (izleyicilerin)
fikirlerini çok az alırlar.

3. Davranışsal Liderlik Kuramlarının Değerlendirilmesi

Liderin davranışını belirlemek amacıyla yapılan araştırmaların sonuçlarına göre iki tip liderlik
belirlenmiştir. Birincisi, “yönetilen bireylerin kişiliğine önem veren lider”; ikincisi, “yönetilen
bireylerin yerine getirdikleri göreve önem veren lider”dir. Yönetilen bireylerin kişiliğine önem
veren lider tipi, daha çok demokratik liderlik tipine uygundur. Yönetilen bireylerin yaptıkları
işe önem veren liderler ise, daha çok otoriter liderlik modeline uygundur.
 MODERN LİDERLİK KURAMLARI
• Modern liderlik kuramları, konuyla ilgili olarak yapılan son çalışmaları kapsamaktadır.

• Bu kuram bilim adamlarının çoğu tarafından benimsenmiştir.

• Burada modern kuramlardan Fiedler’in “Durumlara ve Koşullara Göre Liderlik Kuramı” ile
House’in “Amaçlara Yönelik Liderlik Kuramı”nı açıklamaya çalışacağız.

• Liderlik konusunda geliştirilen özellikler kuramı ve davranışsal kuramlar, evrensel nitelikte

liderlik özelliklerinin belirlenmesinde yetersiz kalmıştır.

• Bundan dolayı 1950’lerden itibaren bu konuda araştırma yapanlar, dikkatlerini çevresel

koşullara ve liderin izleyicilerine çevirmişlerdir.
1. Fred Fiedler’in Durumsal Liderlik Kuramı
Fiedler, liderlik etkinliği konusunda birçok araştırma yapmış ve bu araştırmalarda, “yapıyı
harekete geçirme” ve “insan faktörlerine ilgi” değişkenlerini hareket noktası olarak kabul
etmiştir. Ama bu iki boyutun da tek başına etkin liderliği belirlemede yeterli olmadığı
varsayımını da kabul etmiştir. Başka bir deyişle Fiedler’e göre, iki çeşit liderlik davranışı vardır.
Birincisi, “insanlar arası ilişkilere önem veren” liderlik davranışı; ikincisi ise, “bireylerin yerine
getirdikleri göreve önem veren” liderlik davranışıdır.

a. Lider - Üye İlişkisi

Lider - üye ilişkisi ile grup üyelerinin lidere karşı duydukları güvenin ve bağlılığın derecesi
kastedilmektedir. Başka bir deyişle bu değişken, liderin grup üyeleri tarafından sevildiğini,
lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir. Liderin karizmatik kişiliğinin de etkili
olabileceği bu ilişkiler, liderin grup üyelerini etkileme derecesini de belirleyecektir. Bir
kimsenin liderlik yönünü belirleyen en önemli faktörler şunlardır; grup üyelerinin lidere
güvenmesi, liderliğini kabul etmeye hazır olması ve ona sevgi ve saygı göstermesidir.
b. Yapılacak Görevin Niteliği
Bu değişken, yapılacak bir görevin ne derece yapılanıp yapılanmadığını ve görevin yapılması
için önceden tespit edilmiş yol ve yöntemlerin bulunup bulunamadığını belirtmekle ilgilidir.
Yoksa bu değişken görevin zorluğu ile herhangi bir şekilde ilgili değildir. Çünkü bazı görevler
oldukça kesin yöntemlere bağlı iken, bazıları ise tamamen işi yapacak olanların kararına
bağlıdır.

2. House’ın Amaçlara Yönelik Liderlik Kuramı

Liderlik kuramı ve araştırmalarıyla ilgili olarak en son çalışmalardan birisi Robert House ve
Martin Evans tarafından yapılmıştır. House ve Evans’a göre, bu kuram genel bekleyiş
kuramının bir parçasıdır. Bekleyiş kuramının liderlik açısından taşıdığı anlam şudur: Lideri
takip edenler, liderleri tarafından iki konuda motive edilebilirler:
Amaçları belirlemede,
Grup üyelerinin bu amaçları gerçekleştirebilecekleri yolları bulmalarında.
Başka bir şekilde ifade etmek gerekirse liderler, yönettikleri üyelerin izledikleri amaçları ve bu
amaçların değerleme derecesini etkileyebilirler.
3. Her şey ve Blanchard’ın Durumsallık Liderlik Teorisi
Her şey ve Blanchard, Blake ve Mouton’un iki boyutlu liderlik yaklaşımından yola çıkarak bu
teorilerini geliştirmişlerdir. Bu teoride, izleyicilerin olgunluk düzeyleri ile ilgili durumsal
faktörler üzerinde durulmuştur. Astların olgunluk düzeyleri birbirinden farklıdır. Teoriye göre
yetenekleri ve eğitim düzeyleri düşük, kendilerine olan güvenleri zayıf olan astlar; yetenekli,
eğitimli ve kendilerine güvenen astlara göre liderlerinden farklı davranışlar beklerler.
Olgunluk düzeyi astların görevle ilgili yaptıkları değerlendirmelerdir. Olgunluk, psikolojik ve
işle ilgili olmak üzere ikiye ayrılır.
M-1: Emir Verme (Telling): Burada astların olgunluk düzeyi düşüktür. Lider; göreve ağırlık
vererek astların yetişmesini, yüksek beceri kazanmasını sağlamalıdır. Astların ne zaman, neyi
yapacağı söylenmelidir.

M-2: İkna Etme (Selling): Astların olgunluk düzeyi biraz daha yüksektir. Lider hem göreve
hem de izleyenlerle yakın bir ilişki kurmaya önem vermelidir.

M-3: Karara Katma (Participating): Astların olgunluk düzeyi yüksektir. Astlar oldukça yüksek
beceriye sahip olduklarından lider, göreve daha az ama astlara daha çok ilgi göstermelidir.

M-4: Yetki Verme (Delegating): Astların olgunluk düzeyi çok yüksektir. Lider göreve de,
astların ilişkilerine de daha az önem vermelidir. Çünkü astlar amaçları gerçekleştirme
konusunda kendi kendilerine yeterlidirler.
4. Vroom-Yetton’un Normatif Durumsallık Kuramı
Bu kuram Victor Vroom ve Philip Yetton tarafından geliştirilmiştir. Kuramda liderin karar
verme süreci üzerinde durulmuştur. Liderlikte yapılması gereken en önemli şeyin karar
vermek olduğu açıklanmıştır. Tabii karar vermenin yanında takipçilerin bu kararlara katılımının
sağlanması da önemlidir. Takipçilerin kararlara katılımının sağlanması, belirlenen amaç ve
hedefl ere ulaşmayı kolaylaştırır.

1. Otokratik –1 (AI): Lider, elindeki mevcut bilgiler ışığında sorunu kendi kendine çözümler
veya kararı kendi başına verir.
2. Otokratik – 2 (AII): Lider, takipçilerinden ek bilgi ister ve sorunu yine kendisi çözümler.
Takipçilerin görevi çözüm üretmek değil, gerekli bilgiyi sağlamaktır.
3. Danışmacı – 1 (CI): Lider, sorunla ilgili olarak karar vermeden önce takipçilerle sorunu
paylaşır, düşüncelerini sorar ve teklifl erini alır, daha sonra kararı yine kendisi verir.
4. Danışmacı – 2 (CII): Lider, karar vermeden önce, sorunla ilgili grup üyeleri ile tartışır. Ancak
kararı yine kendisi verir. Lider, takipçilerinin teklifl erini kararlara isterse yansıtır istemezse
yansıtmayabilir.
5. Grup – 1 (GI): Lider, takipçileriyle sorunu bir grup üyesi gibi bireysel olarak tartışır.
Alternatif çözümleri belirler ve ortak bir karar belirlerler.
6. Grup – 2 (GII): Lider, bütün takipçilerini bir araya toplar. Kendi düşüncelerini onlara kabul
ettirmeden demokratik bir şekilde sorunun çözümü ile ilgili karar alırlar.
7. Yetki Devreden (DI): Lider, sorunun çözümü konusunu takipçilerine bırakır. Ancak çözüm
için varılan ortak kararı kendisine bildirilmesini ister.

a. Kararın niteliği
Kararın niteliği, takipçilerin başarısını ve verimliliğini etkileyen bir faktördür. Takipçilerde bir
işin yapılması için gerekli güç ve enerjiyi yaratan bir niteliktir. Ancak şunu belirtmekte yarar
vardır: Alınan her karar, takipçilerin iş başarımı ve verimliliği üzerinde aynı etkiyi
yaratmayabilir. Eğer lider tarafından alınan karar, takipçilerin çalışma yöntemleri ile yakından
ilişkili ise onların verimliliğini ve etkinliğini çok etkiler. Aksi durumda fazla etkilemeyebilir.
b. Kararın kabul edilebilirliği
Vroom-Yetton’a göre, liderin kullandığı karar yöntem ve teknikleri, takipçilerin karar alma
sürecine katılımlarına imkân vermelidir. Takipçilerin katılımı olmadan alınan kararlar doğru ve
geçerli olsa dahi uygulamada başarısız olabilir. Çünkü insanlar kendi olmadan alınan kararlara
pek olumlu yaklaşmazlar. Kararları protesto ederler. Sonuçta lider takipçi ilişkisi zedelenir ve
bu da verimliliği olumsuz yönde etkiler.

c. Kararın zamanında alınabilmesidir

Kararlar alınırken liderlerin fazla zaman kaybetmemeleri gerekmektedir. Çünkü zamanında
alınmayan kararlar doğru dahi olsa etkinliğini yitirir. Zamanında alınmayan kararlar gecikmeli
olarak takipçilere ulaşacağı için kararların gereğini “Nasıl olsa zamanı geçmiştir” diyerek
yerine getirmeyebilirler ya da pek ciddi yaklaşmazlar.
5. Lider - Üye Değişimi Modeli
Lider – üye değişimi liderlik modeli, Graen ve Haga tarafından geliştirilmiştir. Liderlik
kuramları, genellikle lider ortama ya da takipçiler dikkate alınarak açıklanmıştır. Lider - üye
değişimi modeli ise bunlardan farklı olarak liderliğin takipçiler ve liderler arasında meydana
gelen etkileşimlerden oluşan bir süreç olduğunu ileri sürmüştür. Bu modele göre liderler,
zaman baskısından dolayı takipçilerinden bazılarıyla özel bir ilişki kurar. İlişki kurulan bu
takipçiler, kendilerine güvenilen, liderin daha çok ilgilendiği ve bazı ayrıcalıkları olan küçük
gruplardır. Bu küçük gruba benimsenenler (liderin daha çok zamanını alırlar, ödüllerden çok
yararlanırlar), bunun dışında kalanlar ise dışlananlar (liderin fazla zamanını almazlar,
ödüllerden daha az yararlanırlar, liderle ilişkiler ise resmîdir) olarak değerlendirilir.
6. Modern Liderlik Kuramlarının Değerlendirilmesi
Liderlik konusunda modern kuramlar, özellikler ve davranışsal kuramlara göre daha geçerlidir.
Çünkü modern kuramlar, liderlikte yalnızca özellik ve davranışlara önem vermiyor, daha çok
liderlik sürecinin geçtiği koşullara önem veriyor. Bu kurama göre “her yerde ve her zaman
geçerli tek ve en iyi bir liderlik tarzı yoktur, durum ve şartlara göre liderlik tarzları belirlenir.”
Yani bazen göreve yönelik liderlik tarzı, bazen de yönetilen bireylerin kişiliğine önem veren
liderlik tarzı geçerli olabilir. Bu kuram en iyi liderlik tarzı veya türü şudur diye bir tanımlama
yapmamaktadır.
 KARİZMA KAVRAMI VE TANIMI
• Karizma kavramı, siyaset bilimi ve sosyolojide “takipçileri üzerinde kişisel yeteneklerinin
gücüyle derin ve olağan dışı etki yaratan” liderlerin bir ön tanımını yapmak için sık sık
kullanılmıştır.

• Takipçiler, karizmatik lideri insanüstü niteliklere sahip olarak algılarlar ve liderin verdiği
görevleri, emirleri şartsız kabul ederek hemen harekete geçerler.
1. Karizmanın Ortaya Çıkışı ve Kalıcılığı
Max Weber’e göre; karizmatik tip, harp, devrim veya kurulu normların ve kurumların
yıkılması gibi acil durumlarda kendini gösterir. Başka bir deyişle karizmanın alanı, otoritenin
geleneksel veya kanuni temelleri zayıfl adığı zaman yükselme gösterir. Karizmatik ilişkinin
devam etmesi, buhran ortamının sürmesine bağlıdır. Böyle ortamlarda, lider gücünü göze
çarpan olağanüstü olaylarla ispatlar. Weber’e göre karizma, izleyenlerin lideri algılamalarına
bağlıdır. Karizmanın geçerliliği için kesin olan, otoriteye maruz kalanların algılamalarıdır.
Karizmatik liderin otoritesi, sihirli güçlere, vahiylere ve kahramana tapmaya dayalıdır. Yine
Weber’e göre karizmatik liderlik tipi devrimseldir.

2. Karizmatik Liderlik Özellikleri ve Temel Davranışları

a. Karizmatik Liderlik Özellikleri
Karizmatik liderlik konusunda siyaset bilimciler ve sosyologlar yarım yüzyıla yakın bir süredir
çalışmalar yapmaktadırlar. Bu çalışmalar, bugün hâlâ devam etmektedir. Bunun nedeni,
karizma kavramının toplum ve grubu oluşturan bireyler için önemini yitirmemiş olmasıdır.
b. Karizmatik Liderlerin Temel Davranışları
Karizmatik liderlik konusunda yapılan araştırmalar, bu liderlik tipinin gözlemlenebilir ve
tanımlanabilir bazı açık davranışsal özelliklere sahip olduklarını göstermiştir. Yapılan araştırma
sonuçlarına göre, karizmatik liderleri karakterize eden 3 temel davranış vardır:

Tasarımcı:
• Orijinal tasarımlar sunmak,
• Yüksek beklentiler belirlemek,
• Tutarlı davranış modeli olmak.
Canlandırıcı:
• Kişisel heyecanı sergilemek,
• Kişisel güveni açıklamak,
• Başarıyı aramak, bulmak ve kullanmak.
Güven verici:
• Kişisel desteğini açıklamak,
• Empatik ilişkiler kurmak,
• İnsanlara güvendiğini açıklamak.
3. Karizmatik ve Karizmatik Olmayan Liderlerin Davranışsal Ögelerinin Karşılaştırılması
Liderlik konusunda yapılan araştırmalarda, karizmatik ve karizmatik olmayan liderlerin
davranışsal ögeleri belirlenmiş ve araştırmacılar tarafından aşağıdaki tablo oluşturulmuştur:
4. Karizmatik Lider ve İzleyici İlişkisi
Karizmaya sosyolojik ve psikolojik yaklaşımlar, bu tür liderlerin takipçileri üzerindeki etkilerini,
takipçilerin görevlerini belirleme, onlar için ideolojik önem ve belirginlik mesajı taşıyan bir
“ileri hedefi” canlı bir şekilde belirleyerek elde ettiklerini göstermiştir. Ayrıca karizmatik
liderler, yüksek performans beklentilerini açıklayıp bu beklentilerini yerine getireceklerine
dair takipçilerine olan güvenlerini belirterek gösterdiği hedefe ulaşmaları için onların
motivasyon ve performanslarını artırırlar.

5. Karizmatik Liderlerin Sınırlamaları

Bir kişi karizmatik liderlik özelliklerinin tümünü taşıyor olsa dahi, bazen bu bile yeterli
olmayabilir. Gerçekten yapılan birçok araştırma, karizmatik liderleri bağlayan pek çok doğal
sınırlamaların olduğunu doğrulamıştır. Bu sınırlamalar tek bir birey etrafında cereyan eden
liderlikle ilgili risklerden kaynaklanıyor olabilir. Karizmatik liderin etkinliğini engelleyen
sınırlamalardan bazıları şunlardır:

Gerçek Dışı Beklentiler: Bir görüntü yaratmada veya bireyleri motive etmede lider gerçek dışı
ve uygulanabilirlilik dışı beklentiler ortaya koyabilir. Bu durum, lider beklentilerini elde edene
kadar dayanmazsa geri teper.
Bağımlılık ve Karşı Bağımlılık: Kuvvetli, iyi görünümlü ve enerji dolu bir lider, farklı bir
psikolojik tepki yaratır. Bazı bireyler aşırı şekilde “lidere bağımlı” olabilirler ve hatta bazı
durumlarda tüm grup (veya organizasyon) bağımlı olabilir. Bu durumda herkes hareket
inisiyatifini bırakır ve liderin yön göstericiliğini bekler, bireyler pasif ve tepki gösterir duruma
gelebilir veya güçlü bir kişisel karakterin varlığından rahatsızlık duyup liderin yanlışlarını
ortaya çıkarmak için enerji ve zaman harcayabilirler.

Liderle Aynı Fikirde Olma İsteği: Karizmatik liderin beğenisi veya antipatisi grup içerisinde
önemli bir hâl alabilir. Kuvvetli bir liderin varlığında, bireyler liderle fikir birliği içinde olmama
ve liderle çatışma konusunda tereddüde düşebilirler. Bu da sonuçta itaati yok edebilir.

Büyüyü Devam Ettirme Gerekliliği: Karizmatik lider, karizmasının yarattığı büyünün hiç
kaybolmadan devam edeceği şeklinde bir beklenti içinde olma zafiyetini sık sık gösterebilir.
Bu durum lideri, fonksiyonel olmayacak biçimlerde hareket etmeye yöneltebilir. Sonuçta
karizmasının yarattığı büyü yok olduğunda lider, bir liderlik krizine girebilir.
Potansiyel İhanet Hisleri: İşler liderin planladığı şekilde yürümediğinde, bireylerde potansiyel
olarak mevcut olan “liderlerinin ihaneti” korkusu ortaya çıkar veya bireylerin o şekilde
hissetmelerine sebep olur. Bireyler hayal kırıklığı içinde kızgın olabilir ve bu kızgınlıkların bir
kısmı da bu durumu yaratan lidere yönelebilir.

Yönetim Kademelerinde İnisiyatifsizlik: Güçlü bir karizmatik liderin yaşatacağı sonuçlardan

biri de takip eden yönetim kademelerinin seçim hakkı olmayan birer alt kademe hâlini
almalarıdır. Bu kademeler yönetim kabiliyetlerini yitirirler. Çünkü hiçbir yön, bakış açısı, öneri,
ödül veya ceza doğrudan liderden gelmedikçe bir anlam taşımayacaktır. Bu yüzden karizmatik
lider, yönetimini, direktiflerine bağlı olarak güçsüzleştirebilir veya pasifleştirebilir.
Lider Bireyin Erişim Sınırlamaları: Liderlik süreci bir birey etrafında toplandığında yönetimin
farklı olaylarla ilgilenmesi, liderin zamanı, enerjisi, yetenekleri ve ilgi alanları ile sınırlanır. Bu
durum, özellikle değişim zamanlarında, yani farklı konularda yeterlilikler gerekeceği zaman
(pazarlama, teknoloji, üretim, finans) bunların hepsinin birden tek bir bireyde bulunmayacağı
düşünüldüğünde gerçekten önemli bir problemdir. Değişik tip stratejik değişmeler, değişik
yönetim ihtiyaçları içerirler ve değişik kişisel özellikler gerektirirler. Bir bireyin hayatı boyunca
bir organizasyonda oluşturabileceği stratejik değişikliklerin sayısı da sınırlıdır.
 LİDERLİĞE YENİ YAKLAŞIMLAR
Toplumsal ve kurumsal alanlardaki gelişmeler ile yeni oluşumlar, aynı zamanda liderlik
alanında da farklı yaklaşımların ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Özellikler kuramına ve
davranışsal teorilere getirilen eleştiriler durumsal teorilerle bir ölçüde giderilmişse de genel
anlamda liderlik teorilerinin tam anlamıyla geçerliliği üzerinde henüz bir ortak görüş yoktur.
Bu nedenle liderlik teorilerinin araştırma ve uygulama yöntemlerinin sorgulanmasına devam
edilmiş ve bunun sonucunda yeni yaklaşımlar ortaya çıkmıştır. Liderlik alanında yapılan
araştırmalar sonucunda geliştirilen bazı yeni yaklaşımlar şunlardır:

1. Liderlikte Atıf Kuramı (Attribution Theory)

2. Dönüştürücü Liderlik (Transformational Leadership)
1. Liderlikte Atıf Kuramı
Atfetme, bir kişinin kendi davranışlarının ya da başkalarının davranışlarının sebeplerini
açıklaması ve belli özelliklere dayandırılmasıdır.189 Kısaca atıf, bireyin algılamada bilişsel bir
süreç geliştirmesidir.190 Atıf kuramı aynı zamanda çağdaş motivasyon kuramları arasında
sayılmaktadır. Bu kurama göre insanlar, diğer insanların davranışlarını anlamaya çalışırken
bunun nedenlerine inerek niçin ortaya çıktığını kavramaya çalışırlar. Yani neden-sonuç ilişkisi
kurmaya çalışırlar. Liderlikte atıf kuramına göre bireylerin diğer bir kişiye ortak atfettikleri
özelliklere göre o kişi, lider olarak algılanmaktadır. Bu özellikler; zeki olmak, sıra dışı kişilik
sahibi olmak, güçlü hitabet yeteneğine sahip olmak, anlayışlı ve üretken olmak olarak
sayılabilir.

2. Dönüştürücü Liderlik Yaklaşımı

Günümüz dünyasında ortaya çıkan yeni eğilimleri ve gelişmeleri yalnızca değişim kavramıyla
açıklamak yeterli olmamaktadır. Değişim yerine dönüşüm kavramını kullanmak artık
kaçınılmaz hâle gelmiştir. Toplumlar, işletmeler, kurumlar, kuruluşlar ve onların yöneticileri;
yapacakları yeniliklere, değişmelere, gelişmelere nasıl yön vereceklerini belirlemeye
çalışmaktadır. Bu yönlendirme, yirminci yüzyıldaki dönüşümlerin devamı olacaktır.
a. Etkileşimci ve Dönüştürücü Liderlik Kavramı ve Tanımı
Liderlikle ilgili durumsallık teorileri, 1970’lerde üzerinde en çok durulan konular olmuştur.
Ancak bu teorilerin liderlik kavramını açıklamaya tam olarak yeterli olmadığı, çeşitli eleştiriler
aldığı ve bazı değişkenlerin modellerde yer almadığı ortaya atılmış ve yeni çalışmaların
gerekliliği vurgulanmıştır. Yapılan araştırma ve incelemeler, liderliğin sadece onun davranışları
ya da astların kabullenmeleri ile açıklanamayacağı bunun yanında lider ve astları arasındaki
dinamiklere de bakmanın gerekliliğini gündeme getirmiştir. Son yıllarda liderlikle ilgili bazı
yeni yaklaşımlar ileri sürülmüştür. Bunların en çok dikkat çeken yönleri durumsallık
yaklaşımının uzantıları olmalarıdır.194 Liderlik alanında üzerinde en çok durulan iki yeni
yaklaşım vardır. Birincisi, karizmatik; ikincisi, dönüştürücü liderliktir.
b. Bass’ın Dönüştürücü Liderlik Teorisi
Bass, Burns’un dönüştürücü liderlik modelini temel alarak daha gelişmiş ve arındırılmış bir
model ortaya koymuştur. Bass, teorisinde liderin ihtiyaçlarından çok astların ihtiyaçlarının
önemli olduğunu vurgulamıştır. Bunu da dönüştürücü liderliğin sonuçları müspet olmayan
durumlarda da uygulanabileceğini öne sürerek yapmıştır. Ayrıca Burns’un tanımladığı
etkileşimci ve dönüştürücü liderlik tiplerinin birbirinden bağımsız oluşan ya da gelişen
süreçler olmadığı tersine ikisinin de devamlılık arz eden bir süreçte yer aldığını ifade etmiştir.
Serbest bırakıcı liderliğinde bu süreçte yer aldığı belirtmiştir. Bass’a göre bir lider, her iki tip
liderlik davranışını da sergileyebilir.
c. Etkileşimci ve Dönüştürücü Liderliği Oluşturan Davranış Boyutları
Dönüşüm kapsamında değerlendirilen dönüştürücü liderlik, etkileşimci liderlik ve serbest
bırakıcı liderlik çeşitli davranış boyutlarını içermektedir. Dönüştürücü liderliğin dört,
etkileşimci liderliğin ise iki davranış boyutu mevcuttur. Bunları şöyle sıralayabiliriz:
(ı) Dönüştürücü Liderliği Oluşturan Davranış Boyutları
Dönüştürücü liderler, izleyicilerine esin kaynağı olarak onlarda içsel güç ve enerji oluşturarak
entelektüel uyarım sağlarlar. Lider, grupta bir vizyon ve misyon anlayışı oluşturarak astlarının
amaçlara yönelik ilgilerinin artmasını sağlar. Bireyler grubun ilgi ve çıkarlarını, kendi ilgi ve
çıkarlarının önünde tutarlar. Dönüştürücü liderler; astlarının var olan eğilimlerini, ihtiyaçlarını
ve isteklerini belirleyerek bunları astlarını motive etmede kullanırlar.

İdealleştirilmiş Etki (Karizma)

İdealleştirilmiş etki, bazen karizma kavramı ile aynı anlamda kullanılabilmektedir. Bu boyut,
dönüştürücü liderliğin temelini oluşturmaktadır. Liderin astlarına bir vizyon ve misyon bilinci
kazandırması idealleştirilmiş etki olarak adlandırılmaktadır. Bu davranışı sergileyebilen bir
lider astlarının saygısını ve güvenini kazanır, lidere olan bağlılıkları güçlenir.207 Lider
davranışları ve özellikleri ile astları etkiler ve sonuçta astları tarafından idealize edilir. Bu
boyut davranış olarak idealleştirilmiş etki ve atfedilen idealleştirilmiş etki olarak iki alt boyuta
ele alınabilir.
Telkinle Motive Etme
Astların ve örgütlerin yüksek beklentilerini karşılayabilmeleri, astların çabalarını yönlendiren
sembollerden, sloganlardan ve basit duygusal ögelerden yararlanmaları ve önemli amaçları
basit olarak açıklayabilmeleri dönüştürücü liderlerin telkin yolu ile motive etme yollarından
bazılarıdır. Bu yollarla liderler, astları arasında amaç birliği ve grup bilinci sağlayarak onların
işlerini yaparken geleceğe umutla bakmalarını yani motive olmalarını sağlarlar. Ayrıca
astlarının beklentilerini yüksek düzeye çekerek onların normalde gösterdiklerinden daha fazla
gayret göstermelerini sağlayarak güç ve enerjilerinin tümünden yararlanırlar. Astlar bu fazla
çabayı liderlerinden esinlenerek kendi istekleri ile gösterirler. Astların amaç ve belirlenen
hedefl erine ulaşmalarında liderin davranışları bir motivasyon aracıdır.

(c) Entelektüel Uyarım

Dönüştürücü lider, entelektüel uyarım davranışı ile astlarının mevcut durumu
değerlendirmelerini, vizyonlarını formüle etmelerini ve uygulama esaslarını belirlemeleri gibi
konularda sorgulama ve katılım içinde olmalarını sağlarlar. Lider, astlara karşı dürüst ve açık
davranarak astların varsayımları sorgulayıp sorunlara daha yaratıcı çözümler getirmelerine
yardımcı olurlar.
(d) Bireysel Destek
Dönüştürücü liderler, her bir astına birey olarak yaklaşarak onlara kişisel gelişimleri
konusunda kılavuz olmaya çalışırlar. Dolayısıyla bireysel destek davranışı daha çok demokratik
özellikler içermektedir. Liderler, astların kendine bağımlılıklarını arttırmak yerine onların daha
bağımsız hareket edebilecek bilgi birikimine ulaşmalarını sağlamaya çalışırlar. Astları ile
aralarındaki mesafeyi sürekli azaltmaya çalışırlar.

(ıı) Etkileşimci Liderliği Oluşturan Davranış Boyutları

Etkileşimci liderler, verilen görevleri kabul edilebilecek performans düzeyine getirmeyi
hedefler. Bu tür liderler, çalışanların hareket ve kararlarında sorumluluk almak yerine daha
çok yönlendirilmek istediklerine inanırlar. Etkileşimci liderler, genellikle bilgiyi kendi ellerinde
bulundurmak isterler. Bu tür liderlerin iki temel davranışsal boyutu vardır. Bunları kısaca
açıklayalım:
(a) Şartlı Ödül
Lider ödülü, zamanında yapılan işler için verir. Yani şart, zamanında işin bitirilmesidir. Aksi
durumunda ödül yoktur.

(b) İstisnalarla Yönetim (Aktif ve Pasif Şekli)

İstisnalarla yönetimin aktif şeklinde lider; çalışanları izleyerek, araştırarak, normlardan ve
standartlardan sapmaları belirler ve düzeltme yoluna gider. İstisnalarla yönetimin pasif
biçiminde ise lider, yalnızca standartlara ulaşılmadığı zaman müdahale eder ve durumu
düzeltir.

d. Dönüştürücü Liderin Özellikleri

Dönüştürücü liderlerin özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz:214
1. Astlarının tüm yetenek ve becerilerini ortaya çıkararak, kendilerine olan güvenlerini
arttırarak, normalde beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek astlarını motive
ederler.
2. Dönüştürücü liderler astlarında kolektif bir örgüt kültürü yaratmaya çalışırlar.
3. Astlarının kişisel gelişimine odaklanırlar. Astlarının sorunlara daha yaratıcı ve yenilikçi
yaklaşmasını sağlayarak sorunları çözmede etkinliklerini arttırırlar.
e. Dönüştürücü Liderliğin Güçlü ve Eleştirilen Yanları

Dönüştürücü liderliğin hem güçlü hem de eleştirilen yanları var. Dönüştürücü liderliğin güçlü
yanlarını şöyle sıralayabiliriz:

(1) Dönüştürücü liderlik modeli, liderliğin ne olması gerektiğine şimdiye kadarki yaklaşımların
sonuçlarını da birleştirerek incelemesi ve diğer yaklaşımlarda eleştirilen, eksik olduğu
varsayılan noktaları da içermesidir. Yani liderliğe bir bütün olarak yaklaşmasıdır.

(2) Dönüştürücü liderlik yaklaşımı liderliğin, astlar ve lider arasında karşılıklı etkileşimlerle
ilgili bir süreç olduğunu ileri sürmektedir. Bu süreç hem liderin hem de astların ihtiyaçlarını
birlikte ele alarak liderliğin sadece liderin sorumluluğu olmadığını vurgulamaktadır.
Sorumluluğun, astlar ve liderler arasındaki ilişkiler sonucu paylaşılmasını öngörmektedir.