Gunther Raschke

Jak rozpoznać Przeszkody hamujące Przepływ
•Dlaczego nie rozpoznajemy Muda

na drodze Przepływu?
•Jaki jest Efekt różnych rodzajów

Muda dla Strumienia Wartości?
•Jak uwidocznić Muda

w Strumieniu Wartości?
•Jak przekonać ludzi

do Zmienionego Zarządzania?
•Jakich Narzędzi Kaizen

potrzebujemy do Zmienionego
Zarządzania?
KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Flow, How to discover 1 are the trademarks of KAIZEN Institute
Przygotowanie zawodowe
Studia na wydziale elektroniki

TU-Hannover (Inżynier dyplomowany)
przez 7 lat - dział elektroniki / aparatów akustycznych

(Telefunken, Nokia, Sony)
przez 7 lat - manager ZJ

(Telefunken, Thomson, Berger Lahr)
Gunther Raschke
ur. w 1945r.
przez 4 lata - dyrektor techniczny / dyrektor generalny
Konsultant
(Sony)
Instytut KAIZEN®
Niemcy przez 4 lat – rozwój, marketing i sprzedaż
(Nokia automotive)
od 5/ 98 konsultant KAIZEN we Francji
od 9/ 2000 konsultant KAIZEN w Niemczech
Przez cztery lata mieszkał i pracował w Hiszpanii i Francji

Paradygmaty
Dlaczego nie rozpoznajemy muda w przepływie produkcji.
Paradygmat (z greckiego: paradigm) = szablon, odniesienie, przykład, doświadczenie
Powszechne zrozumienie dla ogólnego, typowego zachowania w tym czasie.

„Gigantyczna kulka z włosów“ (Gordon Mac Kenzie: )
Grawitacja Gr
ta c ja aw
i i ta
raw ...zawsze cja
G tak było Sukces
Tradycja
Jak zawsze
Bezpieczeństwo bez zmian, Obawa
Pewność (+, -)
Gr Doświadczenie (+, -)
aw Ignorancja Pomys
i tac ł
ja
Zachęta
Grawitacja
Total Flow – całkowity przepływ
Najpierw widzisz to,

co chcesz zobaczyć.
Później, być może,
dokonujesz odkrycia.
GR

Jesteś panem swojej pracy,
kierujesz chaosem,
…To słabość, nie siła!

Konkurencyjność i wartość dodana
Konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy

od dodawania wartości w procesie produkcji
W biurze i sektorach administracyjnych: W Dziale Produkcji
Nadmiar
informacji Czas
Błędy Defekty oczekiwania
Duże Przesunięcie Trans-
Złom
zapasy Zapasy port
Transfer
Czekanie informacji Nad- Ruch
produkcja
Procesy Błędy
o słabej
organizacji procesu
Pewne pieniądze wpadają

prosto do kosza !
Muda to wszystko, co nie zwiększa

wartości produktu
Gdzie znajdziemy marnotrawstwo i straty?
Ludzie
Jaki jest efekt Muda w strumieniu wartości
- Niewłaściwe zachowanie
- Błędy w zarządzaniu
- Brak motywacji
- Złe przeszkolenie
- Niezrównoważone umiejętności
- Niewykorzystane umiejętności
- Brak kreatywności lub inicjatywy
- Obsługa niezadowolonych klientów
Środowisko
- Zmarnowana energia Maszyny i sprzęt
- Zmarnowane materiały
- Duże zapasy materiałów biurowy
- Złe przygotowanie do pracy - Awaria
- Długi czas oczekiwania - Złom, przeróbki
- Częste kontrolowanie - Długi czas zmiany
- Nieefektywne planowanie - Niska wydajność sprzętu

Ludzie
Ludzie - Niewłaściwe zachowanie
- Brak motywacji
- Brak motywacji
Środowisko
- Zmarnowana energia
Maszyny i sprzęt - Niewykorzystane umiejętności
- Duże zapasy materiałów
biurowy
- Złe przygotowanie do pracy
- Długi czas oczekiwania
- Częste kontrolowanie
- Awaria
- Złom, przeróbki
- Długi czas zmiany

Maszyny i sprzęt
biurowy
Ludzie
- Awaria
- Brak motywacji
- Złom, przeróbki
- Długi czas zmiany

Środowisko
Maszyny i sprzęt
biurowy
- Niska wydajność sprzętu
- Złe przygotowanie do pracy - Awaria

Środowisko
Ludzie
- Brak motywacji
Środowisko - Złe przygotowanie do pracy
Maszyny i sprzęt
- Długi czas oczekiwania
- Złe przygotowanie do pracy
biurowy
- Awaria
- Częste kontrolowanie
- Nieefektywne planowanie
Ergonomia i zapasy towarów
Straty i ryzyko spowodowane

•Co wynika z marnotrawstwa i strat?
przez złą ergonomię
Straty z powodu zapasów

towarów i przeładunku

Zapasy / duże zapasy towarów
? Zapasy informacji
Dane, które są niepotrzebnie przechowywane
Przykłady:
w pamięci lub pamięci podręcznej - Stosy korespondencji służbowej
Zapasy pracy -Zamawianie zbyt wielu materiałów

- biurowych
Rzeczy, nad którymi pracujemy
lub które czekają w kolejce.. - Stosy wydruków komputerowych
..zajmują przestrzeń
..oznaczają szukanie odpowiedzi - Zapełnianie szaf kopiami
..ukrywają prawdziwe problemy (kilkakrotnie składanymi do akt)
(zmienne procesy, dostawca nie jest w stanie
spełnić wymagań klienta) - Procesy przeprowadzane partiami
Zapasy sprzętu
Sprzęt, który nie jest potrzebny
lub jest rzadko używany

Transfer / transport informacji
- Informacje (i „towary“), które są przekazywane lub

transportowane miedzy etapami procesu (orientacja zakładu)
- Wytyczne odnośnie procesu są nieadekwatne Przykłady:

lub nie ma ich w ogóle (każdy wie, co ma robić…) - Transport między różnymi piętrami
System informacji jest kiepski (linia szybkiego rozwoju?) i działami
- Transport między funkcjami produkcyjnymi

i administracyjnymi
Wszystko to powoduje....koszty
- Transport do i z maszyn biurowych
- Podwójne wprowadzenie danych

A E wskutek niekompatybilności
różnych systemów komputerowych
B - Uzupełnienie propozycji jest wpisane
ręcznie w system kart katalogowych
D produktów
C

Ruch
„Firma podróżująca” przez układ,

który nie został zoptymalizowany
Firma “tak czy inaczej”:
„Poruszanie się nie znaczy jeszcze, że się pracuje“ - Mają czas, żeby tam jechać…
tak czy inaczej
- Nie potrzebują organizacji,

znajdą sposób
…. tak czy inaczej
- Muszą coś zrobić, tak czy

inaczej, to ich praca

Czekanie
Czekanie na dostarczenie informacji, autoryzacji,

narzędzi lub materiału do wykonania pracy
Przykłady:
- Czekanie na zgodę
Wszystko to powoduje....skłonność do bezczynności od kierownictwa pionowego
..długi czas przerobu/czas realizacji - Czekanie na naprawę awarii

sprzętu biurowego
- Czekanie na powiadomienie
o dostępności komponentu
- Czas reakcji komputera
- Czekanie na dystrybucję faksów

i korespondencji
- Czekanie, aby zalogować się

w komputerze
- Czekanie na materiały biurowe

Czekanie
Niedokładne lub wadliwe informacje,

usługi lub produkty
Przykłady:
- nieprawidłowe dokumenty
Błędy powodują.. ..przeróbki, korektę - komponenty objęte

..dodatkowy transport kwarantanną wysłane
jako dobre
..dodatkowe koszty
- nieczytelne faksy
- różne formaty lub

nieprawidłowa nazwa pliku
- braki odpowiedzi do
Dz. Sprzedaży odnośnie za
małej dostawy lub odwołania
- zły adres

Niepotrzebne ruchy
przed
1020 metrem
56% dróg
po
450 metrze

Unikaj tego wszystkiego, a znajdziesz się na drodze
do Organizacji typu Flow

Jak przedstawić Przepływ?
Mapa obecnego stanu identyfikuje punkty i możliwości
Prognoza 90/60/30
Planowanie
Jak uwidocznić Muda w strumieniu wartosci?
6-tyg. Dz. prognoza

Produkcji XYZ Sp. z o.o.
Cewki Plc Tygodniowy Dzienne
Faks zamówienie 18.400 szt./ miesiąc
1270m Cewki MRP
Wysyłka -12.000 „Lewa“
na zamówienie, - 6.400 „Prawa“
produkcja wg
Tygodniowy harmonogram prognozy Podajnik = 20 sztuk
Wtorek Dzienny
i piątek Nad- Plan Wysyłek
2 zmiany
produkcja
Nadmierny
1x dziennie
transport
Znakowanie Spawanie 1 Spawanie 2 Montaż 1 Montaż 2 Wysyłka

200 T
Cewki 4.600 L 1.100 L 1.600 L 1.200 L 2.700 L Wystawienie
5 dni 1 2.400 P 1 600 P 1 850 P 1 640 P 1 1.440 P
Zarządzanie
OsobneC/T = 46 sek.
C/T = 1 sek. C/T = 39 sek. C/T = 62Złomowanie
sek. C/T = 40 sek. przeciw-
wyspy C/O = 10 min. i przeróbkiC/O = 0
C/O = 1 godz. C/O = 10 min.
produkcyjne
C/O = 0 pożarowe
Dostępność=85% Dostępność=95% Dostępność=80% Dostępność=95% Dostępność=95%
Awarie
2 zmiany
27.600 sek.dostęp. 2 zmiany 2 zmiany 2 zmiany
Duże Produkcja
EPE = 2 tyg. 27.600 sek.dostęp. 27.600 sek.dostęp. 27.600 sek.dostęp. 27.600 sek.dostęp. Czas real. =
partie 23,6 dni
5 dni 1 sek. 7,6 dnia 39 sek. 1,8 dnia 46 sek. 2,7 dnia 62 sek. 2 dni 40 sek. 4,5 dnia Czas Wart.
Dodanej =188 sek.
Pociąg logistyczny, znak dla FLOW

5 niezbędnych komponentów
cele umiejętności plan akcji zasoby motyw

Jak przekonać ludzi do Zmienionego Zarządzania?
zakłopotanie
obawa
falstart
frustracja
mała zmiana
Optymalne warunki
do zmiany

Motor motywacji

Motywacja pracowników
pozwolenie ają
- zapewnienie miejsca (czasu)
rz ym
- zapewnienie budżetu (pieniędzy) t ó
- zgoda na cele (zadania) zi, k
z lud
es
b uj
t rze
Po
samo-
odpowie-
dzialność
intencja możliwości
Pracownicy zmienią swoją pracę, szkolenie:
jeżeli : - kompetencji dot. metod
- zrozumieją cel - kompetencji zawodowych
- zobaczą własną korzyść - kompetencji społecznych
- odczują uznanie
- zostaną zaangażowani
- będą traktowani poważnie
- mogą poczuć dumę

Co zrobić, aby zapoczątkować działania?
konkurencja
zewnętrzne wymiana
seminaria doświadczeń dzień
motto rodzinny
miesiąca
audyty
wizyty
w zakładzie
sponsoring

Lista kontrolna zmienionego zarządzania
Zmienione Zarządzanie
uznanie edukacja / szkolenie Po prostu to zrób

Pokazanie swoich osiągnięć Szkolenie dot. pracy Zacznij od małych rzeczy
Status / stanowisko Szkolenie dot. metod Zacznij natychmiast
Kwalifikacje Szkolenie zespołowe Małe kroki
Wzorzec Sponsoring Ciągłe ulepszanie
Nagrody Szkolenie wewn. / zewn. ( KAIZEN )
Udział w zyskach Motto miesiąca (nacisk)
informacje zgoda na cele wiarygodność

Program informacyjny Zorientowanie na cele Udziel zabezpieczenia
Informuj na czas przedsiębiorstwa Funkcja modelu
Wyjaśnij cel Rozwiń strategię do końca Zaangażowanie
Stwórz zaangażowanie Stosuj metodę „SMART” Zorientowane na GEMBA
Pokaż korzyści Stwórz plan działania Zapewnij miejsce na rozwój
Wsparcie zewnętrzne Zapewnij budżet

Nigdy nie mamy czasu
Rozwińcie żagle!
Zrywa się wiatr
Nie mamy
czasu,
musimy
wiosłować
!

Dokąd zmierzamy?
Jeśli nie wiesz, gdzie jest port,

nie ma wyraźnego powodu,
aby zacząć podróż
Kluczowe Wskaźniki Wyników 2 (KWW)
Wyniki
Zarządzanie zestawienia
Wyniki
aktywami
bilansowego
Zapasy towarów
Obrót/Kierownik Zapasy w dniach
Należności
Obrót/ Bezp. Kierownik Dni należności
Dyrekcja Płatności
Obrót/ Pośr. Kierownik Dni płatności
Inwestycje
Obrót/ metr kwadr. Inwestycje
Przepływ gotówki
Zapasy towarów
Obrót/Kierownik Zapasy w dniach
Należności
Jednostka Obrót/ Bezp. Kierownik Dni należności
Płatności
gospodarcza Obrót/ Pośr. Kierownik Dni płatności
Inwestycje
Oper.przepływ gotówki
Obrót/Kierownik Zapasy towarów

Zapasy w dniach
Obrót/ Bezp. Kierownik Należności
Dni należności
Zakład Obrót/ Pośr. Kierownik Płatności
Dni płatności
Inwestycje
Oper.przepływ gotówki
Warsztat

•Jakich Narzędzi KAIZEN potrzebujemy do Zmienionego Zarządzania?
Światowy System Zarządzania KAIZEN®
Włączanie
D wszystkich K
o pracowników l
s
i
t Płynność Zero Wydajność
JKDTŚ JKDTŚ e
a procesów defektów maszyn n
w
c
c Systemy i
y wspierające
Przywództwo, Total Flow Total Productive Total Quality Systemy Zaangażowani

Kierowanie Management Maintenance Management wspierające e
pracowników
Doskonalenie wyników przedsiębiorstwa poprzez doskonalenie jego systemów

Zbudowanie solidnej podstawy poprzez
Eliminacja: Straty MUDA Eliminacja: Odpadów MUDA
Fundamenty KAIZEN®
KAIZEN wprowadzi Wasze przedsiębiorstwo na poziom „World Class Performance“
Diagnoza: stan obecny

Elementy jednorazowego Przepływu
Przygotuj się na małe partie i częste zmiany
Oto klucz do wypoziomowania i elastycznej produkcji!

!
Wskaźnik
problemów z
przepływem
Rozmiar partii towaru
Częstotliwość
Optymalizacja zmiany
Zasady przezbrojenia
1. Zapisz proces
przezbrojenia A B C
i zanalizuj go
Zewn. przed Wewnętrzny Zewn. po
2. Wewnętrzne przezbrojenie
(zatrzymana maszyna) musi
być wyeliminowane lub A B C
skierowane na zewnątrz
Zewn. przed Wewnętrzny Zewn. po
CEL: 50%
3. Zewnętrzny
i wewnętrzny czas A B C
przezbrojenia musi być
skrócony Zewn. przed Wewnętrzny Zewn. po

Coach
Wprowadzenie
5S
KOBETSU KAIZEN ®
12 kroków
Motywacja
5S
AUTONOMOUS MAINTENANCE
Road Map
5S
PLANNED MAINTENANCE
5S
SZKOLENIE I TRENING
5S
Flow, How to discover

SYSTEM PLANOWANIA DLA
NOWYCH MASZYN I URZADZEŃ
8 FILARÓW TPM ®
5S
33
®
DOSKONALENIE JAKOŚCI PRODUKTU

5S POPRZEZ KONSERWACJĘ
OCHRONA ŚRODOWISKA I
JIPM
BEZPIECZEŃSTWO
5S
Projekt
promocja
EFEKTYWNOŚĆ PRACY W
BIURZE
5S
Audyt
praktyka
Oznaczenia

are the trademarks of KAIZEN Institute
Zero defektów, zero nieplanowanych postojów, zero wypadków…

®
Koncepcje KAIZEN
JKDTŚ
Spółka / Biznes
Muda Muda
Narzędzia
Systemy
Następnym Zarządzanie
SDCA – Najpierw Do Podaj Kontrola
procesem zgodnie ze
PDCA jest Klient Jakość rynku strumieniem dane zmienności
Bez obwiniania
Proces i Wyniki Systemy całkowite
Bez osądzania

Paradygmaty KAIZEN:
Proces Zmiany Biznesu
Paradygmaty /
Postrzeganie
Później
zacznij podróż:
Kultura zrób to zrób to zrób to Myśli /
zrób to zrób to zrób to Zrozumienie
zrób to zrób to zrób to
Systemy Praca
Koniec
• Dziękujemy Państwu za uwagę!!


Gunther Raschke

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gunther Raschke

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Jak rozpoznać Przeszkody hamujące Przepływ

•Dlaczego nie rozpoznajemy Muda

•Jaki jest Efekt różnych rodzajów

•Jak uwidocznić Muda

•Jak przekonać ludzi

•Jakich Narzędzi Kaizen

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Studia na wydziale elektroniki

przez 7 lat - dział elektroniki / aparatów akustycznych

przez 7 lat - manager ZJ

Przez cztery lata mieszkał i pracował w Hiszpanii i Francji

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Paradygmat (z greckiego: paradigm) = szablon, odniesienie, przykład, doświadczenie

Powszechne zrozumienie dla ogólnego, typowego zachowania w tym czasie.

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Najpierw widzisz to,

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy

W biurze i sektorach administracyjnych: W Dziale Produkcji

Pewne pieniądze wpadają

Muda to wszystko, co nie zwiększa

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

- Długi czas zmiany

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Straty i ryzyko spowodowane

przez złą ergonomię

Straty z powodu zapasów

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Zapasy pracy -Zamawianie zbyt wielu materiałów

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

- Informacje (i „towary“), które są przekazywane lub

- Wytyczne odnośnie procesu są nieadekwatne Przykłady:

- Transport między funkcjami produkcyjnymi

- Podwójne wprowadzenie danych

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

„Firma podróżująca” przez układ,

- Nie potrzebują organizacji,

- Muszą coś zrobić, tak czy

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Czekanie na dostarczenie informacji, autoryzacji,

..długi czas przerobu/czas realizacji - Czekanie na naprawę awarii

- Czas reakcji komputera

- Czekanie na dystrybucję faksów

- Czekanie, aby zalogować się

- Czekanie na materiały biurowe

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

Niedokładne lub wadliwe informacje,

Błędy powodują.. ..przeróbki, korektę - komponenty objęte

- różne formaty lub

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

6-tyg. Dz. prognoza

Znakowanie Spawanie 1 Spawanie 2 Montaż 1 Montaż 2 Wysyłka

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

cele umiejętności plan akcji zasoby motyw

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

KAIZEN and GEMBAKAIZEN

uznanie edukacja / szkolenie Po prostu to zrób

informacje zgoda na cele wiarygodność