Partnering and strategic

alliances
‫الشراكة والتحالفات اإلستراتيجية‬
‫المواضيع الرئيسية‬

‫‪ .‬الشراكة أو التحالفات االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫‪ .‬تحالفات وشراكات مبتكرة‬ ‫‪‬‬
‫‪ . ‬الشراكة الداخلية‬
‫‪ .‬الشراكة مع الموردين‬ ‫‪‬‬
‫‪ .‬الشراكة مع العمالء‬ ‫‪‬‬
‫‪ .‬الشراكة مع المنافسين المحتملين‬ ‫‪‬‬
‫‪ . ‬الشراكة العالمية‬
‫‪ . ‬شراكات التعليم واألعمال‬
 ‫ا‪//‬لشرا‪/‬كة أو ا‪//‬لتحا‪//‬لفاتا‪//‬السترا‪/‬تيجية ‪.‬‬
‫" ج!ونديروكفلر"‬ ‫ا!!لصدا!قة ا!!لقائمة علىا!!ألعما!!لا!!لتجارية أ!فضلمنا!!ألعما!!لا!!لتجارية ا!!لتيت!!!أسستعليه!ا ص!!دا!قة ‪.‬‬
‫‪ .‬ج!ونيور‬

‫الشراكة تعني العمل معًا من أجل المنفعة ا!لمتبادلة‪ ،‬يمكن تكوين الشراكات داخليًا (بين الموظفين) وخارجيًا مع‬
‫‪.‬الموردين العمالء والمنافسين المحتملين‬
‫الغرض من الشراكة هي تعزيز القدرة التنافسية ‪ ،‬لذلك يجب أن يكون تكوين الشراكات عبارة عملية منهجية‬
‫تنطوي على خطوات مثل! تطوير الشراكة تحديد الشركاء المحتمل!ين ‪ ،‬تحديد صانعي القرار الرئيسيين ‪ ،‬عرض‬
‫موجز الشراكة ‪ ،‬تحديد مستوى االلتزام ‪ ،‬وتحديد الموظفين الرئيسيين ‪ ،‬وتشكيل فريق الشراكة ‪ ،‬تطوير ا!ألهداف‬
‫‪.‬و تحديد أهداف الشراكة وتنفيذها‬
 ‫في هذا المثال لنفترض أن المنتج هو حذاء جري راقي‬
‫تتلقى الشركة المصنعة الجلود وال!نسيج والمطاط الصناعي والغراء و ومواد أخرى من مورديها ومع ذلك ‪،‬‬
‫ألنه ال يوجد من خالل الشراكة بين الروابط الثالثة في السلسلة ‪ ،‬ال تفهم الشركة المصنعة تما ًما من يشتري‬
‫أحذيتها ولماذا ‪،‬ما يحبه المستخدمون النهائيون وما يكرهونه في األحذية ‪ ،‬أو ما التغييرات التي يعتقد‬
‫المستخدمون النهائيون أنها ستحسن األحذية‪ .‬بسبب ان الشركة المصنعة ال تعرف سوقها وألنها ال تعرف‬
‫ذلك بالشراكة مع الموردين ‪ ،‬ال يمكن لل!موردين مساعدتها بشكل أ!فضل في تلبية احتياجات المستخدمين‬
‫‪.‬النهائيين‬
‫في سلسلة التقليدية للموردين والعمالء الموضحة في الشكل ‪ ، 2‬كل رابط في سلسلة تعمل بشكل مستقل‪ .‬توجد جدران‬
‫‪.‬غير مرئية بين كل جدار‬

‫الزبون‬ ‫المستخدمون النهائيون‬

‫الموردين‬
‫) ا!!لشركة ا!!لمصنع!ة (‬ ‫من الشركة المصنعة‬
 ‫‪ .‬تتحقق الفوائد القصوى للشراكة عندما يكون كل األطراف في سلسلة الشركاء تتعاون مع بعضها‬

‫الموردين‬ ‫العمالء‬

‫يمكن إقامة‬
‫شراكات فيما بين‬

‫المنافسين‬
‫المحتملين‬ ‫الموظفين‬
 ‫إزالة ا!لجدران واألجزاء المتداخلة تمثل! شراكة‪ ،‬في هذا النموذج الشركة المصنعة تعرف من يشتري حذائه‬
‫ولماذا من خالل إشراكها العمالء في عملية تطوير المنتجات الجارية ‪ ،‬فإن تصميمات الشركة المصنعة في‬
‫الميزات ا!لمهمة للمستخدمين النهائيين ‪ ،‬يزيل المشاكل أو الخصائص غير المرغوب فيها ألن الشركة المصنعة‬
‫في النموذج المعاصر تعرف عمالها وا!حتياجاتهم ‪ ،‬يمكنه العمل معها الموردين لتجنيد مساعدتهم في تلبية تلك‬
‫‪ .‬االحتياجات‬

‫الموردين‬ ‫الشركة المصنعة‬ ‫المستخدم النهائي‬

 ‫‪Benefits of Partnering‬‬
‫ف‪///‬وا‪/‬ئد ا‪//‬لشرا‪/‬كة‬

‫يمكن الحصول على العديد من الفوائد من الشراكة يمكن للشراكة ان‬ ‫‪‬‬
‫تؤدي إلى تحسينات مستمرة في مجاالت رئيسية مثل العمليات والمنتجات والعالقات بين العمالء‬
‫والموردين ‪،‬ورضا العمالء‪.‬‬
‫يمكن أن تتحسن الشراكة الداخلية والعالقات بين الموظفين وبين اإلدارات داخل المنظمة‪.‬‬
‫عند أخذها ككل ‪ ،‬تضيف هذه الفوائد الفردية إلى القدرة التنافسية المعززة‪.‬‬
‫‪Partnering model‬‬
‫نموذج الشراكة‬
‫‪ ‬إن إقامة عالقات شراكة مع الموردين أو العمالء هي عملية يجب إجراؤها بطريقة منهجية ‪ ،‬يقدم الشكل ‪4‬‬
‫نموذجً ا يمكن استخدا!مه كدليل في ملف تكوين عالقات شراكة مع كل من الخارج الموردين وال!عمالء‬
‫الداخليين‪.‬‬
 ‫الشكل ‪4‬‬
‫تطوير الشراكة‬

‫تحديد الشركاء المحتملين‬

‫تشكيل فريق الشراكة‬

‫تحديد صناع القرار الرئيسيين‬

‫إجراء إحاطة الشراكة‬ ‫تطوير بيان المهمة‬

‫تحديد مستوى االلتزام‬

‫تطوير االهداف‬

‫قرر اذا كان‬

‫هناك التزام‬
‫كاف‬
‫تحديد أولويات األهداف‬
‫والبدء‬
‫تحديد الموظفين التشغيل‬
‫‪‬‬ ‫‪Develop a Partnering Briefing‬‬
‫تطوير موجز الشراكة‬
‫الشراكة تدور حول إنشاء تحالفات تعاونية قبل محاولة إنشاء مثل هذا التحالف ‪ ،‬يجب تطوير إحاطة الشراكة لجعلها تأكد من‬
‫‪ .‬أن جميع المعنيين يفهمون الشراكة كمفهوم‬

‫‪‬‬ ‫‪Identify Potential Partners‬‬

‫تحديد الشركاء المحتملين‬
‫أي مورد أو عميل خارجي أو داخلي هو شريك محتمل‪،‬اختيار الشركاء أمر يحدده مقدار القيمة التي يمكن أن تكون للشراكة‬
‫‪.‬نحو تحسين الجودة واإلنتاجية والقدرة التنافسية‬

‫‪ :‬امثله على الشراكه‬

‫شراكات داخلية بين التصميم والتصنيع‬
‫الشراكه بين االدارات‬
‫الشراكات بين قسم التصنيع وكبار الموردين الخارجيين‬
‫‪‬‬ ‫‪Identify Key Decision Makers In every organization‬‬
‫تحديد صناع القرار الرئيسيين في كل مؤسسة‬
‫‪) ،‬وحدة ‪ ،‬ق!!سم! ‪ ،‬إ!!لخ(‬
‫‪.‬هناك أشخاص أساسيون يحتاجون إلى دعمهم التخاذ مبادرة تتضمن عملهم التنظيمي‬
‫تحديد صانعي القرار الرئيسيين في أي منظمة تعتبر شري ًكا محتمالً ‪ ،‬يجب كسب دعمهم إذا تم تشكيل شراكة ناجحة‬
‫‪‬‬ ‫‪Conduct a Partnering Briefing‬‬
‫إجراء إحاطة الشراكة‬
‫قم بالدعوة إلى اجتماع لصناع القرار الرئيسيين في كل من المنظمتين ‪ -‬مؤسستك والشريك المحتمل‪.‬‬
‫ق ّدم عرضًا موج ًزا يشرح ملف مفهوم الشراكة ‪ ،‬مع توفير الوقت للمناقشة واالسئله‬
‫يجب أن يجيب هذا الموجز على أسئلة مثل‬
‫ك!يفي!!مكننا ا!!الستف!ادة ا!!لمتبادلة منا!!لشرا!كة؟ ‪1-‬‬
‫ما هو متوقع! منك!لش!!ريك؟ ‪2-‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Determine the Level of Commitment‬‬
‫تحديد مستوى االلتزام‬
‫تم إطالع صناع القرار وقياس مستوى التزامهم‪ .‬هل هم على استعداد لاللتزام بالشراكة على المدى الطويل؟ هل هم على‬
‫‪ .‬استعداد إلجراء أي تغييرا أو فلسفه التي قد تكون ضرورية لذلك‬
‫‪‬‬ ‫‪Decide Whether There Is Sufficient Commitment‬‬
‫قرر ما إذا كان هناك التزام كاف‬
‫إذا أظهر صانعو القرار الرئيسيون ترد ًدا ملحوظًا ‪ ،‬فإنهم من غير المحتمل أن يقدمو التزا ًما كامالً بالشراكة‪ .‬ليست هناك حاجة‬
‫للمضي قد ًما مع الشركاء المحتملين الذين يبدون مترددين‬
‫‪.‬أفضل مسار للعمل في هذه القضية هي قطع مزيد من المشاركة وبدء العملية مرة أخرى مع شريك خارجي محتمل آخر‬
‫لكن‪ ،‬إذا كان مستوى االلتزام كافيا ً ‪ ،‬فانتقل إلى المستوى التالي‬
‫‪‬‬ ‫‪Identify Key Operational Personnel‬‬
‫تحديد الموظفين التشغيليين الرئيسيين‬
‫‪ .‬إذا كان مستوى االلتزام كافيا ً للمضي قدما ً في الشراكة‬
‫من هم األشخاص األساسيون من كلتا المنظمتين الالزمين لذلك ؟ هل هناك حاجة إلى موظفين من التسويق ‪،‬أو الهندسة أو‬
‫‪.‬التصنيع أو االستالم أو المحاسبة؟ حدد األشخاص الذين ستكون هناك حاجة لوضعهم في العمل التنفيذي‬
‫‪‬‬ ‫تشكيل فريق الشراكة‬
‫يجب تشكيل األشخاص الرئيسيين الذين تم تحديدهم على أنهم ضروريون لتفعيل الشراكة في الفريق فهذا يعني أكثر من مجرد‬
‫ص ا للتعرف والثقة ببعضهم البعض‪ ،‬نجاح الشراكة سيعتمد إلى حد كبير على الرغبة والقدرة‬
‫‪.‬تسميتهم فريق‪ ،‬يجب منحهم فر ً‬
‫‪‬‬ ‫وضع بيان المهمة فريق الشراكة‬
‫يحتاج إلى بيان مهمة واضحه وموجز حتى يفهم الجميع ما يفترض أن يفعله الفريق‪،‬و يجب تطوير بيان المهمة من قبل‬
‫المستوى التنفيذي صانعي القرار من كال المنظمتين‬
‫الشكل ‪ 5‬هو مثال على بيان المهم‬
 ‫‪ ‬الشراكة الداخلية‬
‫هي خلق بيئة وإنشاء اآلليات داخلها التي تجلب المديرين و الموظفون والفرق للعمل معا في تحالفات داعمة‬
‫بشكل متبادل ‪.‬‬
‫تعمل الشراكة الداخلية على ثالثة مستويات‪ :‬ال!شراكات بين اإلدارة وال!موظفين ‪ ،‬والشراكات بين الفريق‬
‫والفريق ‪ ،‬والشراكات بين الموظفين‪.‬‬
‫الغرض من الشراكة الداخلية هو تسخير اإلمكانات ا!لكامل!ة لـ القوى العاملة والتركيز عليها و التحسين المستمر‬
‫ضا مشاركة الموظف وتمكين الموظف‬ ‫‪.‬للجودة ‪ ،‬و تسمى أي ً‬
‫‪ .‬تتطلب الشراكة الداخلية الناجحة وجود داعم البيئة واآلليات (المنظمة المتبادلة)‬
‫إشراك كل من المديرين والموظفين كشركاء داخليين في هذه األنواع من األنشطة هي وسيلة ممتازة لتحقيق‬
‫أقصى قدر من الموارد البشرية وتعزيز ال!تحالفات التي تدعم بعضها بعضا‪ ،‬وستستفيد هذه التحالفات من إبداع‬
‫‪.‬جميع الشركاء الداخليين و السماح بتحويل األفكار الجيدة إلى تحسينات‬
 ‫‪ ‬شراكة الموردين‬
‫الهدف من شراكة الموردين هو إ!نشاء والحفاظ على عالقات مخلصة وجديرة بالثقة تسمح لكال الشريكين‬
‫بال!فوز ‪ ،‬مع تعزيز ال!تحسين المستمر للجودة واإلنتاجية والقدرة التنافسية ‪.‬‬
‫تشمل متطلبات النجاح في شراكات الموردين ما يلي‬ ‫‪:‬‬
‫‪ ‬يجب أن يتفاعل موظفو الموردين مع ا!لموظفين الذين يستخدمون منتجاتهم بالفعل‪.‬‬
‫يجب إلغاء العالقة بين المشتري والمورد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب ضمان جودة المنتجات المقدمة من قبل المورد من خالل عمليات الجودة الخاصة بالمورد ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون المورد ماهرًا في الوقت المناسب‪.‬‬
‫يجب أن يكون كال الطرفين قادرين على مشاركة المعلومات إلكترونيًا‪ ،‬بحيث ال يتم تثبيط العالقة بواسطة‬ ‫‪‬‬
‫العمل الكتابي‪ .‬تبادل البيانات اإللكترونية هو على وجه الخصوص مهم لنجاح ‪.JIT‬‬
‫‪ ‬شراكات الموردين نموذجيًا ‪.‬‬
 ‫مراحل تطور العالقة مع الموردين‬
‫‪ .1‬عدم اليقين والتردد‬
‫المشتري والبائع مثل شخصين على تاريخهم األول‪ .‬هناك اهتمام ‪ ،‬لكنه مؤقت مع عدم اليقين‪ ،‬ال يعرف أي من‬
‫الطرفين بالضبط ما يمكن توقعه من اآلخر في هذه ا!لمرحلة ‪ ،‬ال توجد ثقة بين الشركاء‪.‬‬
‫‪-2‬الضغوط قصيرة األجل‬
‫الضغوط النموذجية قصيرة األجل ا!لتي تنطبق على بيئة العمل التقليدية ‪ ،‬المشتري سيحاول الضغط لخفض‬
‫التكاليف‪ .‬ويحاول ال!مورد الضغط لزيادة حجم المبيعات‪ .‬سيكون كال ا!لشريكين حذرين ‪،‬والمحاوالت األولية للبدء‬
‫في وضع بعض المواد إلى الشراكة ستكون استقصائية وغامضة‪.‬‬
‫‪ -3‬الحاجة الى نهج جديد‬
‫سوف يضغط المشتري ل!لحصول على خصومات على األسعار ‪ ،‬وتحسين شروط الدفع وبدالت الشحن وغيرها‬
‫من االمتيازات التي توفر عليه المال ول!كن تكلف المورد‪ .‬سيقوم المورد الضغط من أجل زيادة الحجم لتعويض‬
‫التنازالت المقدمة إلى مشتري‬
 ‫ت!!!بنين!!ماذج ج!ديدة ‪4-‬‬
‫طريقة لتعزيز القدرة التنافسية هي أن كال الشريكين يعمالن معا لخفض التكاليف‪ ،‬بهذه الطريقة الجديدة من التفكير (النموذج)‬
‫‪ .‬سيعطي الشراكة تنافسية ميزة على المنظمات األخرى التي تنتج نفس المنتج‬
‫‪ .‬ا!!لوعيب!!!ا!!المكانات‪5-‬‬
‫يصبح كال الشريكين على دراية كاملة بالفوائد المحتملة التي يمكن تحقيقها من الشراكة‪ ،‬و‬
‫يمكن اآلن رؤية إمكانية وجود عالقة حقيقية بين الجانبين والفوز بدال من التفاوض على تنازالت األسعار والحجم‪ ،‬و يدرك‬
‫‪.‬كال الشريكين أنه من خالل العمل معا يمكن أن تتجاوز أي مزايا قصيرة األجل‬
‫ت!!!بنيق!!يم! ج!ديدة‪6-‬‬
‫يتبنى كال الشريكين القيم الجديدة وتشمل هذه القيم الثقة‪ ،‬االنفتاح والمشاركة وحماية‬
‫سرية ما يتعلمونه عن بعضهم البعض‪.‬كلما زاد عدد المعلومات التي يشاركانها كلما كانوا أفضل استعدادا لمساعدة بعضهم‬
‫‪.‬البعض‬
‫ا!!لشرا!كة ا!!لناضجة ‪7-‬‬
‫‪ .‬مستوى عال من الثقة والتعاون بين الشركاء فكل شريك لديه مصلحة ذاتية وقوية إلنجاح الشريك األخر‬
 ‫الشراكة مع العمالء‬ ‫‪‬‬
‫األساس المنطقي لتكوين شراكات مع العمالء هو رضا العمالء‪ ،‬أفضل طريقة لضمان رضا العمالء هي إشراك العمالء‬
‫‪.‬كشركاء في عملية تطوير المنتج‬
‫في هذا القسم ‪ ،‬سيتم استخدام المصطلح ليعني المستخدمين النهائيين و عمالء الموردين‪ .‬في هذا السياق ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد‬
‫يكون عميل شركة تصنيع السيارات مستهلكا يشتري أحد طرازاتها أو وكالة تأجير سيارات تشتري أسطولها من الشركة‬
‫‪.‬المصنعة‬
‫األساس المنطقي لتشكيل شراكات مع العمالءفي هذا السياق بسيط‪ :‬إنها أفضل طريقة لضمان رضا العميل‪ ،‬والذي بدوره أفضل‬
‫‪.‬طريقة لتكون قادرة على المنافسة‬
‫لفهم هذا األساس المنطقي ‪ ،‬أجب عما يلي‬
‫‪:‬االسئله‬
‫مني!!علم! ب!!!شكلأ!فضلما ي!!ريده! ا!!لعميل‪ ،‬ا!!لمنظمة أ!م! ا!!لعميل؟ ‪1-‬‬
‫ما هو أ!كثر منطقية ‪ ،‬ت!!!خمينما ي!!ريده! ا!!لعمالء ‪2-‬‬
‫أو سؤالهم؟‬
‫‪ -3‬هل يمكن للمنتج االستفادة من رؤية كيف يكون منتجه‬
‫المستخدم من قبل العمالء؟‬
‫ف!كثر ‪ ،‬مما ي!!جعلت!!!غييرا!تا!!لتصميم! ف!!!يوقتمبكر مندورة ت!!!طوير ا!!لمنتج أو ا!ستدعاء ا!!لمنتجاتا!!لمعيبة ا!!لتيت!!!م! ‪4-‬‬‫ما ي!!كل أ‬
‫إ!نتاجه!ا وشراؤها ب!!!ا!!لفعلمنق!!بلا!!لزبائن؟‬

‫تشكل اإلجابات على هذه األسئلة األساس المنطقي لشراكة مع العمالء ‪.‬ال يمكن ألي منظمة أن تفعل ذلك تعرف أفضل من‬
‫عمالئها ما يريده العمالء‪ .‬الجودة التي يحددها العميل هي جزء أساسي من فلسفة الجودة‬
‫ما إذا كان من األفضل تخمين ما يريده العميل أو أن يسأل ‪ ،‬ال يمكن ألي منظمة أن تبدد مواردها وبالتالي ‪ ،‬قدرتها التنافسية‬
‫يجب على المنظمات سؤال العمالء عما يريدون‪ .‬أي منظمة‬ ‫على تخمين ما يريده العمالء ‪.‬‬
‫تنتج يمكن أن يستفيد المنتج من مراقبة كيفية استخدامه من قبل العمالء من خالل إشراك العمالء في وقت مبكر من تطوير‬
‫المنتج دورة ‪ ،‬يمكن للشركة المصنعة إجراء تغييرات غير مكلفة وبسهولة نسبية‪ .‬كلما كان المنتج أبعد من ذلك في دورة‬
‫التنمية ‪ ،‬كلما أصبحت هذه التغييرات أكثر تكلفة‪ .‬لو هناك حاجة إلى تعديالت بعد استخدام المنتج من قبل العمالء ‪ ،‬كما هو‬
‫الحال في حالة سحب المنتج ‪ ،‬التكلفة ال يمكن قياسها بالدوالر والسنت فقط‬
 ‫وتتراكم التكاليف اإلضافية في شكل فقدان ثقة المستهلك‪ ،‬وتضاؤل الثقة‪ ،‬وتشويه صورة الشركة‪ .‬عيوب المنتج يمكن‬
‫تصحيحها بسهولة أكبر بكثير من ثقة المستهلك‬
‫‪.‬أو يمكن استعادة الثقة‬
‫استبيان مالحظات العمالء الذي يتم إجراؤه عن طريق البريد والهاتف هو استراتيجية تستخدم على نطاق واسع لقياس رضا‬
‫العمالء‪ .‬مثل هذه الدراسات االستقصائية لها مكان‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن طبيعتها بعد الحقيقة تحد من فائدتها‪ .‬ما لم تكن مجرد جزء‬
‫واحد من مجموعة أوسع بكثير من االستراتيجيات التي تم تنفيذها في وقت مبكر من العملية ‪ ،‬فإن استطالعات رضا العمالء‬
‫‪.‬لن يكون لها سوى تأثير محدود على قدرة المؤسسة للمنافسة‬
‫‪ :-‬مفتاح النجاح في الشراكة مع العمالء‬
‫هو إ!شرا!كهم! ف!!!يوقتمبكر مندورة ت!!!طوير ا!!لمنتج‪ ..2 .‬دعهم! ي!!قومونب!!!مع!اينة ا!!لتصميم! ‪ .3‬ا!سمح ل!!هم! ب!!!ا!!لمرا!قبة ‪1.‬‬
‫‪.4‬ت!!!جربة ا!!لنماذج ا!!ألولية ‪ .5‬ا!!لحصولعلىمالحظاتهم! ف!!!يك!لمرحلة منمرا!حلدورة ت!!!طوير ا!!لمنتج‪ ،‬وإ!جراء أ!يت!!!غييرا!ت‬
‫‪.‬مطلوبة‬
 ‫القضايا الناشئة في إدارة سلسلة التوريد‬
‫‪‬‬ ‫‪Security‬‬
‫األمن‬
‫مع صعود اإلرهاب الدولي ‪ ،‬المنظمات يجبرون على النظر في مسألة األمن عند اختيار الموردين‪ .‬يتم إجبار الشركات التي‬
‫تتعامل مع الحكومة األمريكية على االمتثال للجديد و لوائح أمنية أكثر صرامة في جميع أنحاء سلسلة الموردين الخاصة بهم‪.‬‬
‫‪.‬هذا هو الحال بشكل خاص بالنسبة للشركات األمريكية التي تقوم بأعمال تجارية في الخارج‬

‫‪‬‬ ‫‪Adaptability and Responsiveness‬‬

‫القدرة على التكيف واالستجابة‬
‫إدارة سلسلة التوريد هو مفهوم دائم التغير‪ ،‬يجب على المنظمات األخرى التكيف‬
‫من أجل الحفاظ على القدرة التنافسية‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬من المهم أن يكون لدينا موردون في السلسلة يمكنهم التكيف باستمرار و‬
‫‪.‬االستجابة بسرعة‬
‫‪‬‬ ‫‪Globalization‬‬
‫العولمة‬
‫لقد غيرت العولمة قاعدة العمالء للعديد من المنظمات في الجزء العلوي من سلسلة التوريد‪ .‬ونتيجة لذلك ‪ ،‬تجد هذه الشركات‬
‫‪.‬أن مورديها يجب أن يتغيروا أيضا وفقا لذلك‬
‫وتجد الشركات الكبيرة المتعددة الجنسيات التي اعتادت على العمل مع الموردين الكبار أنه من الضروري العمل مع موردين‬
‫أصغر بكثير لكي تستجيب لألسواق في البلدان األصغر حجما في جميع أنحاء العالم‪ .‬تختلف احتياجات وقدرات صغار‬
‫الموردين من تلك الخاصة بالموردين الكبار‪ .‬وهذا يجبر الشركات الكبيرة متعددة الجنسيات في الجزء العلوي من سلسلة‬
‫التوريد على‬
‫‪.‬إعادة هندسة نهجهم في إدارة سلسلة التوريد‬
‫ا!!لع!ولمة هيا!!لكلمة ا!!لمستخدمة ل!!وصفا!!لترا!بط ا!!لمتزا!يد ب!!!ينا!قتصادا!تا!!لع!ا!!لم! وثقافاته! وسكانه!‪ ،‬ا!!لناجم! عنا!!لتجارة عبر "‬
‫خدمات وا!!لتكنولوجيا‪ ،‬وتدفقاتا!!الستثمار وا!!ألشخاصوا!!لمعلومات‬ ‫‪،‬‬ ‫" ‪.‬ا!!لحدود ف!!!يا!!لسلع! وا!!ل‬
‫‪‬‬ ‫‪Misalignment of Material Technologies and Product Life Cycles‬‬
‫اختالل تقنيات المواد والمنتجات دورات الحياة‬
‫الشركات التي تصنع األنظمة الكهروميكانيكية والمعدات واألجهزة التي تم تصميمها مع متوسط عمر متوقع للمنتج من ‪10‬‬
‫‪.‬إلى ‪ 15‬سنة تجد أن المواد واألجزاء التي تشتريها من الموردين للترقيات والصيانة العادية غير متوفرة‬

‫‪‬‬ ‫‪Transition and Crisis Management‬‬

‫المرحلة االنتقالية و إدارة االزمات‬
‫أصبحت القدرة على التعامل مع التحوالت واألزمات في جميع أنحاء سلسلة التوريد بأكملها قضية حاسمة للشركات في الجزء‬
‫العلوي من السلسلة‪ .‬في الواقع ‪ ،‬يمكن أن تعني هذه القدرة الفرق بين النجاح والفشل للشركات التي تعمل على المستوى‬
‫العالمي‪ .‬ماذا يحدث عندما يغلق مورد مهم في السلسلة أبوابه فجأة أو عندما يتوقف تسليم المكونات الحيوية بسبب كارثة‬
‫طبيعية أو عمل إرهابي؟ ستكون القدرة على التكيف بسرعة مع هذا النوع من األزمات في جميع أنحاء سلسلة التوريد حاسمة‬
‫‪ .‬بشكل متزايد في المستقبل‬
‫الرؤية االرشادية للشراكة بين العمالء والموردين الموجودة بين ‪ keltron electronics‬العميل و شركة ‪، Precision‬‬
‫تتمثل مهمة هذه الشراكة في تعزيز عالقة " المورد " ‪machining‬‬
‫كعمل داعم متبادل يساعد في زيارة الجودة واإلنتاجية التنافسية والربحية لكال الشريكين ‪ ،‬عند القيام بهذه المهمة يتم‬
‫تطبيق االتفاقيات التالية ‪:‬‬
‫توافق شركة " ‪ "Machining‬و “‪ " precision‬على تقديم مكونات منفصلة عالية الجودة لشركة “‪ " keltron‬في‬ ‫‪‬‬
‫الوقت المناسب وبأفضل سعر ممكن ‪.‬‬
‫توافق شركة " ‪ " ketron‬على شراء مكونات آلة منفصلة من شركة “ ‪”precision‬و‬ ‫‪‬‬
‫“ ‪ “ machining‬بسعر منفاوض عليه كمزود مصدر وحيد بدون طلبات العطاءات التنافسية ‪.‬‬
 ‫‪Develop Objectives‬‬ ‫‪‬‬
‫ت!!!طوير ا!!ألهدا!ف‬
‫بيان المهمة مكتوب بعبارات عامة‪ .‬يتم ترجمته إلى مصطلحات أكثر تحديدًا حسب األهداف‪ .‬يجب تطوير هذه األهداف من قبل الشركاء‬
‫والتصديق عليها من قبل صانعي القرار على المستوى التنفيذي لمنظمتي الشراكة‪ .‬يتم تحديد األهداف المكتوبة جيدًا بعبارات قابلة للقياس‬
‫‪ ،:‬مثل ما يلي‬
‫سيتم تسليم ‪ 100‬مصدر طاقة منخفض الجهد كل أسبوع وفقًا لجدول زمني في الوقت المناسب‬
‫يجب ان يكون معيار الخطا متفق عليه‬
‫‪Prioritize Objectives and Begin‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد أولويات األهداف والبدء‬
‫تتطلب أهداف ترجمه بيان المهمه الى إجراء قابل للقياس وذلك لتتضح اهميه هذه األهداف النسبيه‬
‫وعلى الرغم من اهميه جميع األهداف اال انه يجب ترتيب وإدراج األولويات بالترتيب من أكثرها اهميه إلى أقل تقدير‪ ،‬وبعد تحديد‬
‫األولويات التي اكدها موظفو المستوى التنفيذي يبدأ العمل الفردي النجازها كما يجب مراقبة النتائج واتخاذ اإلجراءات المناسبه في حال‬
‫‪.‬ظهور المشاكل‬
 ‫‪INNOVATIVE ALLIANCESAND PARTNERSHIPS‬‬ ‫‪‬‬
‫التحالفات والشراكات المبتكرة‬
‫يمكن أن تتطلب الشراكة بين الشركات العديد من النماذج‬
‫قد تقوم مجموعة من الشركات الصغيرة والمتوسطة بتشكيل شراكة لتوفير المال من خالل شراء التحالف ‪ ،‬هذا هو المفهوم‬
‫الذي تجتمع فيه شركتان أو أكثر لشراء العناصر المشتركة بكميات كبيرة‪ :‬من خالل القيام بذلك‪ ،‬يكتسبون فوائد التكلفة من‬
‫الحجم ‪.‬‬
‫نوع آخر مبتكر من الشراكة يشمل الموردين وعمالئهم يوافق كبار العمالء على الترحيب بممثل المورد الداخلي الذي يعمل‬
‫‪.‬مع موظفي العميل لتحسين العالقة بين المورد والعميل باستمرار‬
‫شراكة مبتكرة أخرى تأخذ شكل مجموعة التركيز على العمالء‬
‫شراكة بين مورد ومستخدمي منتجاته أو خدماته‪ ،‬تتكون مجموعة التركيز هذه من العمالء الذين يتم تجميعهم معًا بواسطة‬
‫المورد لتقديم التعليقات فيما يتعلق بجودة منتج أو خدمة موجودة أوالمدخالت المتعلقة بمنتج أو خدمة مقترحة‬
‫من األمثلة على الشراكات المبتكرة في يومنا هذا‬
 ‫شكلت شركة ‪ Coca-Cola‬و ‪ Nestlé‬شراكة بحثية لـتطوير مجموعة من أنواع الشاي والقهوة الجاهزة للشرب ‪.‬‬
‫‪ BM‬لديها برنامج شراكة رسمي يسمى برنامج شريك األعمال الذي فيه آي بي إم وأكثر من ‪ 1000‬شريك يتبادلون‬
‫المعلومات ذات المنفعة المتبادلة وتطوير استراتيجيات لخدمة العمالء المشتركين بشكل أفضل‪.‬‬
‫الشراكات بين مصنعي السيارات مثل ‪ :‬شركاء فورد مع مازدا وجنرال موتورزمع سوزوكي‪.‬‬
‫ال توجد قيود على أنواع الشراكات والتحالفات التي يمكن أن تشكلها الشركات لتحقيق المنفعة المتبادلة ال توجد قيود على‬
‫‪.‬أنواع الشركات التي قد تشكل الشراكه؛ حتى المنافسين قد يفعلون ذلك‬
‫‪.‬اي شئ يمكن القيام به بشكل أفضل من خالل التعاون يمثل أساسًا محتمالً للشراكة‬
 ‫‪PARTNERING WITH POTENTIAL COMPETITORS‬‬
‫ا!!لشرا!كة مع! ا!!لمنافسينا!!لمحتملين‬

‫‪ ‬تبدو الشراكة مع المنافسين المحتملين وكأنها استراتيجية غريبة على السطح‪ .‬لماذا قد ترغب المنظمات التي تتنافس‬
‫على األعمال التجارية في نفس األسواق في تكوين شراكات؟ األساس المنطقي للشراكة مع المنافسين المحتملين هو‬
‫نفسه لمنطق الشراكة مع الموردين والعمالء‬
‫هذه إستراتيجية يتم تطبيقها بشكل متكرر أكثر على الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ‪ ،‬ولكن يمكن استخدامها أيضًا من‬
‫قبل أكبر المؤسسات‪.‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬قد تقوم شركات الكمبيوتر الرائدة في الواليات المتحدة بتشكيل شراكة لتطوير االختراق التكنولوجي التالي‬
‫قبل أن يتفوق عليها فريق مشابه في اليابان أو ألمانيا أو بعض الدول األخرى‪.‬‬
‫هناك العديد من الطرق التي يمكن للشركات الصغيرة والمتوسطة أن تعمل من خاللها معًا لتعزيز قدرتهم التنافسية على الرغم‬
‫من وجود المنافسين في نفس األسواق‬
‫أكثر أنواع الشراكة التي تمارس على نطاق واسع بين الشركات الصغيرة والمتوسطة هي شبكة التصنيع‪.‬‬
‫‪Manufacturing Networks of SMEs‬‬
‫شبكة التصنيع هي مجموعة من الشركات الصغيرة والمتوسطة الفردية تتعاون بطرق تزيد من جودتها‬
‫وإنتاجيتها ‪ ،‬والقدرة التنافسية الناتجة إلى مستويات تتجاوز ما يمكن للشركات األعضاء الفردية تحقيقها‬
‫بنفسها‪.‬‬
‫نشأ هذا المفهوم في أوروبا بعد الحرب العالمية الثانية وما زال يطبق على نطاق واسع في منطقة إميليا‬
‫رومانيا إيطاليا والدنمارك‪.‬‬
‫طبقت هذه الدول المفهوم إلعادة بناء قواعد التصنيع بعد الدمار الذي خلفه الحرب العالمية الثانية ‪،‬عندما‬
‫كانت الموارد غير كافية للسماح للمصنعين بإعادة البناء بشكل مستقل عن بعضهم البعض‪ .‬بالتالي‪ ،‬بدالً من‬
‫محاولة إعادة التجهيز وإعادة الموظفين بشكل مستقل ‪ ،‬شكلت الشركات شبكات وشاركت كليهما الموارد‬
‫البشرية والتكنولوجية‪ .‬تم تصميم شبكات التصنيع في األصل كوسيلة إلعادة البناء‪.‬‬
‫بدأت شبكات التصنيع بالظهور في الواليات المتحدة في الثمانينيات‪ .‬أقدم شبكة معروفة في الواليات المتحدة‬
‫هي مركز تطوير صناعة المالبس ‪ ،‬أنشئت في مدينة نيويورك في عام ‪ .1984‬الشكل ‪ 7‬يوضح‬
‫التجمعات الصناعية الواسعة التي فيها شبكات التصنيع‬
‫يمكن العثور عليها في الواليات المتحدة‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Network Activities‬‬
‫أنشطة الشبكة‬
‫تتنوع األنشطة المشتركة التي تشارك فيها الشبكات بشكل كبير حسب األهداف المحلية‪ .‬يوضح الشكل ‪ 8‬بعض األنشطة‬
‫المشتركة األكثر ممارسة على نطاق واسع لشبكات التصنيع في الواليات المتحدة‪.‬‬

‫‪Production‬‬
‫إنتاج‬
‫تستطيع الشركات الصغيرة والمتوسطة المتصلة بالشبكات متابعة عقود إنتاج أكبر مما يمكن ألي شركة عضو أن تتعهد بها‬
‫‪.‬بمفردها‪ .‬من خالل ترتيبات العمل الجماعي ‪ ،‬يتم تقسيم العمل وتمويله على شبكة األعضاء حسب االقتضاء‬
 ‫‪Education and Training‬‬
‫التعليم والتدريب‬
‫غالبًا ما يمثل التعليم والتدريب مشكلة للشركات الصغيرة والمتوسطة‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬يحتاج الموظفون إلى تعليم وتدريب‬
‫مستمرين لتحسين المساواة واإلنتاجية والقدرة التنافسية باستمرار‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬فإنهم يواجهون المشاكل التالية ألنهم‬
‫‪:‬حددوا قاعدة الموظفين‬
‫‪.‬صعوبة في منح الموظفين إجازة للتعليم والتدريب واالستمرار في تلبية جداول اإلنتاج •‬
‫صعوبة إقناع المؤسسات التعليمية التي تحتاج عادة إلى ‪ 15‬إلى ‪ 20‬طالبا لتشكيل فصل دراسي إلحضار الدورات التدريبية •‬
‫‪.‬الى الموقع‬
‫نفقات عالية للتعليم ألنها ال تحصل على خصومات التسجيل الكبيرة التي تحصل عليها الشركات الكبيرة عند المشاركة في •‬
‫‪.‬التدريب الذي تقدمه شركات التدريب الخاصة‬
‫من خالل الشراكة ‪ ،‬يمكن للشركات الصغيرة والمتوسطة حل هذه المشكالت الثالث من خالل توفير الحجم‪ .‬على الرغم من‬
‫أن منح الموظفين إجازة للتدريب سيكون دائ ًما صعبًا ‪ ،‬إال أنه يمكن تسهيل ذلك من خالل مشاركة الموظفين من قبل أعضاء‬
‫‪.‬الشبكة على أساس تبادلي‬
‫في مدينة نيويورك هي مثال على شبكة توفر فرص تدريب مشتركة ألعضائها )‪ (GIDC‬مؤسسة تطوير صناعة المالبس‬
‫‪(.‬انظر الشكل ‪)9‬‬
 ‫صيانة وإصالح ماكينة الخياطة ‪1.‬‬
‫إدارة أرضية المحل بمساعدة الكمبيوتر ‪2.‬‬
‫العمل اليدوي وعمليات الدرجات ‪3.‬‬
‫عمليات العمل والدرجات المحوسبة ‪4.‬‬
‫تدريب متقدم ( مالبس كاملة البناء ومراقبة الجودة ) ‪5.‬‬

‫الشكل ‪9‬‬
‫‪Marketing‬‬
‫التسويق‬
‫التسويق هو النشاط المشترك األكثر ممارسة بين شبكات التصنيع للشركات الصغيرة والمتوسطة‪.‬عادةً ما يتم تسويق القدرات المشتركة‬
‫للشبكة‪ .‬تشارك الشركات األعضاء في تكاليف إنتاج التسويق األدوات ‪ ،‬مثل الكتيبات ومقاطع الفيديو والمواد الترويجية ؛ من حضور‬
‫المعارض التجارية ؛ وموظفي التسويق والنفقات ذات الصلة مثل السفر‪( .‬الشكل‪ )9‬برامج التدريب المشتركة‪ :‬مؤسسة تنمية صناعة‬
‫المالبس‪.‬‬
‫والتون بيتش ‪ ،‬فلوريدا ‪ ،‬تجري برنامجا تسويقيا مشتركا‪ .‬ويتقاسم األعضاء تكاليف المشاركة في معارض تجارية مختارة‪ ،‬وإنتاج كتيب‬
‫تسويقي مشترك‪،‬‬
‫وغير ذلك من التكاليف المتنوعة ذات الصلة (مثل الهاتف‪ ،‬والسفر‪ ،‬والبريد)‪.‬‬
 ‫‪Product Development‬‬
‫تطوير المنتج‬
‫قد يكون تطوير منتجات جديدة عملية مكلفة للغاية بالنسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة‪ .‬عادة ما يتضمن أنشطة مثل البحث‬
‫والتصميم وتحليل السوق وتحليل المنافسة وإنتاج النموذج األولي واألداء االختبار واختبار التسويق‪ .‬يمكن أن تكون التكاليف‬
‫المرتبطة بهذه األنشطة باهظة بالنسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة الفردية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬عندما يمكن تقسيم التكاليف بين‬
‫الشبكة األعضاء ‪ ،‬يصبح تطوير المنتج مفهوم أكثر جدوى‪.‬‬
‫‪Technology Transfer‬‬
‫‪.‬نقل التكنولوجيا‬
‫‪.‬التكنولوجيا هي المظهر المادي للمعرفة‪ ،‬نقل التكنولوجيا هو نقل التكنولوجيا من ساحة إلى أخرى‬
‫ويتمثل شكل نقل التكنولوجيا المعترف به بسهولة وعلى نطاق واسع في نقل تكنولوجيا جديدة من مختبر أبحاث إلى بيئة‬
‫إنتاج‪.‬وغالبا ما يشار إلى هذا باسم التسويق التكنولوجي ‪ .‬ومن الجوانب األخرى لنقل التكنولوجيا نقل التكنولوجيا التجارية إلى‬
‫‪.‬أيدي المستعملين‪ .‬وغالبا ما يشار إلى هذا الجانب باسم نشر التكنولوجيا‬
‫بعد نشرها ‪ ،‬يجب استخدام التكنولوجيا بشكل صحيح لتحقيق فوائدها المحتملة‪ .‬االستخدام السليم للتكنولوجيا يتطلب المعرفة‪.‬‬
‫‪.‬وتقاسم المعارف هو النهج الذي تستخدمه الشبكات لتعزيز النقل الفعال للتكنولوجيا‬
 ‫‪GLOBAL PARTNERING‬‬
‫الشراكة العالمية‬
‫‪.‬مفهوم الشراكة ‪ ،‬مثل جميع مفاهيم األعمال المعاصرة ‪ ،‬له جانب عالمي‬
‫‪.‬يجب على الشركات التي تسوق للعمالء في جميع أنحاء العالم دراسة إمكانية الشراكة مع الموردين في جميع أنحاء العالم‬
‫‪.‬وفي بعض الحاالت‪ ،‬تفوض حكومة البلد المضيف بالفعل شراكات الموردين كمقايضة اقتصادية‬
‫وغالبا ما يكون هذا الترتيب هو الحال في البلدان غير الديمقراطية ‪.‬ال يوصى هنا بالشراكات التي تأذن بها الحكومة ألنها قد تكون مدفوعة‬
‫باعتبارات سياسية أكثر منها تجارية‪.‬‬
‫وفي البلدان التي تتمتع فيها األعمال التجارية بحرية إقامة شراكات تستند إلى مبادئ تجارية سليمة بدال من السياسة‪ ،‬تنطبق نفس القواعد‬
‫المنصوص عليها سابقا بالنسبة للشراكات المحلية‪.‬‬
‫وتجعل تكنولوجيات النقل واالتصاالت السلكية والالسلكية الحديثة الفصل الجغرافي مسألة يمكن التحكم فيها‪ .‬لكن التقنيات األخيرة ال تحل محل‬
‫الزيارات الميدانية لمرافق الشركاء ‪ ،‬وال تحل محل التفاعل وجها لوجه مع العمالء العالميين‪.‬‬
‫حجم واحد! يناسب جميع المنتجات لن يكفي في السوق العالمية‪ .‬التفاعل المحلي على أرض الواقع مع كل من الموردين والعمالء أمر بالغ األهمية‬
‫في االستعداد لتصميم المنتجات‪.‬‬
‫ال يمكن ألي مصمم أو مخطط أو مصنع في الواليات المتحدة فهم جميع الفروق الثقافية الدقيقة أو التفضيالت الخاصة بكل بلد ألشخاص من دول‬
‫أخرى‪.‬‬
‫بعبارة أخرى ‪ ،‬قد ال تكون سمات المنتج الشائعة في الواليات المتحدة في بلد آخر‪ .‬وبالتالي‪ ،‬فإن الوصول إلى الموردين والعمالء في هذه البلدان‬
‫أمر بالغ األهمية‪ .‬الشراكة هي أفضل طريقة للحصول على الوصول الالزم‪.‬‬
 ‫‪EDUCATION AND BUSINESS PARTNERSHIPS‬‬
‫التعليم والشركات التجارية‬
‫‪.‬اثنان من أهم العوامل في التحسين المستمر ألداء المنظمة هما جودة الموظفين وجودة التفاعل البشري مع التكنولوجيا‬
‫لتحسين األداء ‪ ،‬يجب على المؤسسات أوال تحسين موظفيها وتفاعل موظفيها مع تقنيات العملية ‪.‬ال يمكن لألفراد الذين‬
‫يفتقرون إلى مهارات العمل األساسية أن يؤدوا على مستويات تنافسية عالمية ‪ ،‬وال يمكن لألشخاص الذين يفتقرون إلى‬
‫‪.‬مهارات العملية الحصول على أقصى استفادة من التقنيات المتاحة لهم‬
‫إن الحاجة إلى التحسين المستمر لمهارات عمل الموظفين هي القوة األساسية التي تدفع الشراكات التجارية والتعليمية‪ .‬في مثل‬
‫هذه الشراكات ‪ ،‬توفر المؤسسات التعليمية في الموقع تدريبا مخصصا ‪ ،‬والمساعدة الفنية ‪ ،‬والخدمات االستشارية لمساعدة‬
‫‪.‬المنظمات على تحسين موظفيها وعملياتها باستمرار‪ .‬كما أنها توفر حلقات عمل وحلقات دراسية وتيسر مجموعات التركيز‬
‫إعداد الطالبين ‪-:‬‬
‫عدنان عربيات‬
‫سناء القاضي‬
‫‪FACTUAL REVIEW QUESTIONS‬‬

‫‪ .1‬تعريف مصطلح الشراكة‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2‬ما هي فوائد الشراكة؟‬ ‫‪‬‬
‫‪ .3‬وصف كل خطوة في نموذج الشراكة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .4‬تعريف مصطلح الشراكة الداخلية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .5‬ما هي الشراكة مع الموردين؟‬ ‫‪‬‬
‫‪ .6‬شرح المتطلبات اإللزامية للمورد الشراكات‪.‬‬ ‫‪‬‬