Chương 6 :

MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ

HỌC HIỆN ĐẠI

1
6.1. Quản trị thông tin
6.1.1. Khái niệm, đặc điểm
Khái niệm
Được hiểu là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm
thụ, đánh giá cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ
nào đó trong quản trị kinh doanh.
Thông tin là những dữ liệu đã được phân tích và xử lý
Như vậy để trở thành thông tin người thu nhận phải đáp ứng được
hai yêu cầu:
* Hiểu và giải thích được nội dung của tin tức
* Phải đánh giá được tầm quan trọng của tin tức đó đối với việc giải
quyết từng nhiệm vụ đặt ra.

2
Theo quan niệm của nhà quản lý, tất cả mọi tài liệu, số liệu
được chia ra làm 3 loại:
+ Tài liệu, số liệu có ích cho việc đưa ra quyết định: Thông tin
quyết định
+ Tài liệu, số liệu dùng để ra quyết định sau này: Thông tin dự
trữ
+ Tài liệu, số liệu không liên quan đến việc đề ra quyết định:
Tài liệu, số liệu thừa.
Từ những phân tích trên, có thể nêu ra định nghĩa về thông tin
quản lý như sau:
Thông tin quản lý là những tin tức mới, được thu nhận, được
cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc đề ra quyết định
hoặc giải quyết một nhiệm vụ quản lý nào đó.

3
Đặc điểm của thông tin quản lý
* Thông tin không phải là vật chất nhưng luôn tồn tại trong các vỏ
vật chất
* Thông tin tự nó không biến đổi nhưng các sự vật hiện tượng mà
nó phản ánh lại luôn biến đổi, nó không có khấu hao hữu hình
nhưng có khấu hao vô hình.

4
* Nội dung của thông tin không phản ánh đầy đủ giá trị của
thông tin. Giá trị của thông tin được đo bằng hiệu quả quản lý
nhờ sử dụng nó.
* Một nội dung thông tin có nhiều cách mã hoá khác nhau

5
* Thông tin là đối tượng lao động của nhà quản lý

6
Thông tin là công cụ lao động của nhà quản lý
+ Thông tin là cơ sở của công tác kế hoạch hoá
+ Thông tin là phương tiện chỉ đạo sản xuất kinh doanh
Thông tin là yếu tố đảm bảo cho người thực hiện
+ Mục đích và mục tiêu sản xuất kinh doanh.
+ Các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực được sử dụng.
+ Cách thức tiến hành sản xuất, quy trình công nghệ, phương
pháp điều khiển sản xuất tiên tiến.
+ Chức năng của các bộ phận và quan hệ giữa chúng.

7
6.1.2. Vai trò của thông tin
6.1.3. Các loại và nguồn thông tin
a. Các loại thông tin quản lý
* Thông tin chiến lược: là thông tin sử dụng cho chính sách dài hạn
của tổ chức, chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp khi dự
đoán tương lai. Loại thông tin này đòi hỏi tính khái quát, tổng hợp
cao. Dữ liệu để xử lý ra loại thông tin này thường là từ bên ngoài tổ
chức.
* Thông tin chiến thuật: là thông tin sử dụng cho 
chính sách ngắn hạn, chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý phòng
ban trong tổ chức. Đây là loại thông tin cần được cung cấp định kỳ.
* Thông tin điều hành: (thông tin tác nghiệp) sử dụng cho công tác
điều hành tổ chức hàng ngày và chủ yếu phục vụ cho người giám
sát hoạt động tác nghiệp của tổ chức. Loại thông tin này cần chi
tiết, được rút ra từ quá trình xử lý các dữ liệu trong tổ chức. Đây
là loại thông tin cần được cung cấp thường xuyên.
8
 *Nguồn thông tin
Thông tin quản lý có thể lấy từ bên trong tổ chức hoặc từ
bên ngoài tổ chức.
* Yêu cầu
- Về thời gian: cần cung cấp kịp thời khi cần có tính cập
nhật, có liên quan đến khoảng thời gian thích hợp (quá
khứ, hiện tại, tương lai)
- Về nội dung: cần chính xác (khách quan, trung thựcvề sự
vật hiện tượng) có liên quan tới vấn đề cần thìm hiểu, đầy
đủ(mọi khía cạnh của tình huống), súc tích và phù hợp với
nhu cầu của người sử dụng.
- Về hình thức: Thông tin phải rõ ràng, đủ chi tiết, được
sắp xếp trình bầy một cách khoa học và nằm trên vật phù
hợp với nhu cầu sử dụng.
9
* Tính chính xác:
* Tính kịp thời
* Tính đầy đủ, tổng hợp:
* Tính cô đọng dễ hiểu
* Tính kinh tế
Muốn vậy hệ thống thông tin phải đáp ứng yêu cầu sau:
- Phải đảm bảo tránh được sự sai lệch trong quá trình truyền
tin
- Phải đảm bảo bí mật và an toàn trong quá trình chuyền tin
- Phải đảm bảo cung cấp thông tin một cách nhanh chóng
- phải phù hợp với con người và tổ chức sử dụng thông tin
- Phải đảm bảo đem lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
- Phải đảm bảo tính hiệu quả kinh tế
10
6.1.4. Xây dựng hệ thống thông tin quản trị.
- Sự cần thiết phải tổ chức hệ thống thông tin quản trị:
Muốn bảo đảm thông tin cho các quyết định, cần phải tổ
chức một hệ thống thông tin hợp lý, nhằm:
+ Mở rộng khả năng thu thập thông tin của cơ quan quản trị
và người lãnh đạo để có thể nhanh chóng đưa ra được
những quyết định đúng đắn.
+ Bảo đảm cho người quản trị nhanh chóng nắm được những
thông tin chính xác về tình hình hoạt động của thị trường
và của đối tượng quản trị; để có thể tăng cường tính linh
hoạt trong quản trị sản xuất kinh doanh.
+ Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản
trị: tiết kiệm được thời gian và chi phí về thu thập, xử lý
thông tin.
11
- Chức năng của hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin quản trị được quan niệm là tập hợp các
phương tiện, các phương pháp và các cơ quan có liên hệ
chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo cho việc thu thập, lưu trữ,
tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho
quản trị. Nếu coi
Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm các chức năng:
+ Thu thập thông tin
+ Xử lý thông tin
+ Lưu trữ thông tin
+ Cung cấp thông tin
+ Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị
+ Làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị
12
Hệ thống thông tin được phân loại theo nhiều cách
*Hệ thống thông tin tác nghiệp bao gồm:
+ Hệ thống xử lý giao dịch (TPS - Transaction Processing
System)
+ Hệ thống giám sát quá trình
+ Hệ thống thông tin văn phòng (OIS: Office Information
System)
*Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống dựa vào việc sử dụng
máy tính để cung cấp thông tin và hỗ trợ cho việc ra quyết
định quản trị hiệu quả. Hệ thống này bao gồm:
+ Hệ thống báo cáo thông tin
+ Hệ thống hỗ trợ ra quyết định (DSS: Decision Support Systems
+ Hệ thống hỗ trợ điều hành (ESS: ExecutiveSupport Systems)
+ Hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm (GSS: Group Decision Support
Systems) 13
- Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin.
+ Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các cấp để xác định
cấu trúc của hệ thống thông tin.
+ Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với
trình độ của cán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù
hợp với quy chế về quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận quản trị và
với tác phong của người lãnh đạo.
+ Đưa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần
+ Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống
+ Mô hình hoá các quá trình thông tin
+ Kết hợp xử lý thông tin
+ Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng của hệ thống thông tin
+ Cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào việc thiết
kế và xây dựng hệ thống thông tin.
+ Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin

14
6.2. Quản trị sự thay đổi của tổ chức
6.2.1. Thay đổi và lý do phải thay đổi.
Thay đổi có nghĩa là cho sự vật khác đi. Thay đổi tổ chức là
những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn
thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi
được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những
mục đích mới.
Mục tiêu của thay đổi là nhằm nâng cao chất lượng của các hoạt
động quản trị, thông qua đó đảm bảo tính hiệu quả và sức sống
cho doanh nghiệp
Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính
toán sự đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi với những thay đổi
của môi trường hoặc những mục đích mới

15
*Lý do dẫn tới sự thay đổi của tổ chức là vì:
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được thiết
kế phù hợp với sự thay đổi và thúc đẩy tính sáng
tạo của nhân viên
- Thay đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trường
hiện đại và tính chất cạnh tranh mới
- Thay đổi của tổ chức để luôn thích nghi với sự
biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi
trường
- Thay đổi là tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt
động doanh nghiệp
6.2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức
Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo các hướng:
- Thay đổi cơ cấu
Những thay đổi cơ cấu được thực hiện thông qua:
+ Thiết kế lại tổ chức
+ Thực hiện phân quyền
+ Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các
chuyên môn
- Thay đổi công nghệ
- Thay đổi con người

17
18
19
6.2. 3. Những hình thức thay đổi
- Thay đổi có tính hoàn thiện
- Thay đổi có tính quá độ
-Thay đổi có tính biến đổi.
6.2. 5. Phản ứng đối với sự thay đổi
Biểu hiện phản đối có thể là hoài nghi, thụ động, đả kích vắng
mặt, đình công, xung đột, chậm chạp hoặc hăng hái quá
mức để chứng tỏ rằng việc thay đổi không đem lại kết quả,
tung tin đồn… Các phản đối có thể tiến hành ngấm ngầm
hoặc công khai, mang tính cá nhân hay tập thể.
Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, các
nhà quản trị cần làm những việc sau:
- Suy nghĩ kỹ về những phản đối, cho phản đối là:
+ Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ
+ Một bước tích cực để tiến tới thay đổi
+ Động lực để cùng làm việc
+ Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi
+ Không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi
- Giúp họ có những bươc đầu tiên:
+ Chấp nhận cảm xúc của mọi người
+ Lắng nghe những lời kêu ca, phàn nàn
+ Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông
tin; chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải
chấm dứt; khẳng định kết quả mong đợi
+ Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực
hiện thay đổi.
- Duy trì động lực cho quá trình thay đổi:
+ Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm
+ Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà
sự thay đổi mang lại
+ Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự
thay đổi
+ Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định
+ Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm
+ Cho con người những cơ hội phát triển cá nhân từ sự thay
đổi
25
Wal-Mart sử dụng cấu trúc mô hình của Alexander Osterwalder
(nhà nghiên cứu về mô hình kinh doanh, doanh nhân, diễn giả)
dựa trên 9 thành phần chính:
* Phân khúc khách hàng;
* Đề xuất giá trị;
* Kênh phân phối;
* Quan hệ khách hàng;
* Dòng doanh thu;
* Các nguồn lực then chốt;
* Các hoạt động then chốt;
* Các đối tác then chốt;
* Cấu trúc chi phí.

26
27
6.3. Quyết định quản trị
6.3.1 Tổng quan về quyết định trong quản trị.
a. Định nghĩa
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị
nhằm định ra các mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt
động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi
trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và
phân tích thông tin về tổ chức và môi trường.
b. Đặc điểm quyết định quản trị
*Quyết định quản trị là quyết định của tổ chức mà người
đưa ra và có trách nhiệm về quyết định là cá nhân hoặc
tập thể các nhà quản trị ở các cấp.
*Phạm vi tác động của quyết định quản trị rộng về số lượng,
phạm vi tác động các quyết định quản trị luôn lớn hơn
hoặc bằng hai người, có những quyết định quản trị tác
động đến cả một quốc gia hoặc toàn cầu.
*Quyết định quản trị luôn gắn với những vấn đề của tổ
chức.
c. Căn cứ để ra quyết định quản trị
*Hệ thống mục đích và mục tiêu của tổ chức
*Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội
*Những yếu tố hạn chế
*Hiệu quả của quyết định quản trị
*Năng lực và phẩm chất của người ra quyết định
d. Các nguyên tắc cơ bản khi ra quyết định quản trị
*Nguyên tắc hệ thống:
*Nguyên tắc khả thi
*Nguyên tắc khoa học
*Nguyên tắc dân chủ
*Nguyên tắc kết hợp
6.3.2. Quá trình ra quyết định quản trị
Bước 1: Xác định vấn đề ra quyết định
Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án
Bước 3: Tìm kiếm các phương án để giải quyết vấn đề
Bước 4: Đánh giá các phương án
Bước 5: Lựa chọn phương án và ra quyết định
6.3.3. Các hình thức quyết định.
- Theo tính chất của các quyết định
*Quyết định chiến lược
*Quyết định chiến thuật (thường xuyên)
*Quyết định tác nghiệp hàng ngày
- Theo thời gian thực hiện: Dài hạn, trung hạn và ngắn hạn
- Theo phạm vi thực hiện
*Quyết định toàn cục
*Quyết định bộ phận
*Quyết định chuyên đề
- Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức
*Quyết định quyết định quản trị nhân lực,
*Quyết định quản trị tài chính,
* Quyết định quản trị công nghệ,
* Quản trị sản xuất,
* Quản trị Marketing,
* Quản trị hoạt động đối ngoại.
- Theo cách phản ứng
*Quyết định trực giác
*Quyết định có lý giải.
6.3.4. Phương pháp và nghệ thuật ra quyết định.
Ph­¬ng ph¸p ra quyÕt ®Þnh lµ c¸c c¸ch thøc mµ chñ
thÓ quyÕt ®Þnh dïng ®Ó thùc hiÖn mét, mét sè hoÆc tÊt c¶
c¸c b­íc cña qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh.
Trong quá trình ra quyết định quản trị chủ thể có thể dùng một số
phương pháp sau:
Theo mức độ thông tin:
+ Trường hợp có đủ thông tin, ra quyết định dựa vào các mô hình ra
quyết định: Mô hình thống kê và mô hình kết hợp với sử dụng công
nghệ thông tin.
+ Trường hợp có ít thông tin có thể sử dụng kết hợp phương pháp
chuyên gia và so sánh hiệu quả.
Theo số người tham gia vào quá trình ra quyết định, chia thành các
phương pháp tự ra quyết định (cá nhân ra quyết định) và ra quyết định
tập thể.

35
* Phương pháp cá nhân ra quyết định
- Ra quyết định dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà
quản trị. Phương pháp này có hiệu quả trong điều kiện vấn đề cần
quyết định không quá phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn,
các phương pháp giải quyết vấn đề rõ ràng và việc phân tích lựa chọn
phương án đơn giản
- Nhà quản trị dựa vào các thủ tục, quy tắc và chính sách để ra quyết
định:
+ Thủ tục là một loạt những bước liên quan đến nhau để xử lý những vấn
đề thường xuyên xảy ra trong tổ chức
+ Quy tắc là những chuẩn mực mà các thành viên trong tổ chức phải thi
hành
+ Chính sách là những phương châm, những chủ trương, những hướng
dẫn chung cho việc xử lý các vấn đề xảy ra trong tổ chức, chính sách
chỉ có tính định hướng.
- Trong quá trình tự ra quyết định, cá nhân các nhà quản trị có
thể sử dụng kinh nghiệm hoặc phân
36
tích theo mô hình để ra
quyết định.
Phương pháp ra quyết định tập thể
Người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân
của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thề để
đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra.
Ưu điểm
* Thu hút được sáng kiến của nhiều người để thực hiện các bước của
quá trình ra quyết định
* Đảm bảo tính dân chủ của tổ chức
* Đảm bảo cơ sở tâm lý – xã hội cho các quyết định
Nhược điểm
* Thường kéo dài thời gian trong việc đưa ra quyết định
* Dễ chịu sự ảnh hưởng của một hoặc một số cá nhân trong hội đồng
nghiên cứu hoặc nhóm tư vấn đến kết luận của tập thể
* Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng
*Động não
*Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
*Kỹ thuật Delphi
Phương pháp định lượng toán học
*Bài toán dự trữ.
*Bài toán vận tải.
*Bài toán so sánh hiệu quả đầu tư.,..
6.4 Quản trị xung đột
6.4.1. Các quan niệm cơ bản về xung đột.
* Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các
bên có những mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.
Khái niệm này có 3 loại xung đột cơ bản sau:
- Xung đột về mục tiêu
- Xung đột về nhận thức
- Xung đột về tình cảm
=>Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp là
làm giảm sự xung đột quá mức, hoặc gia tăng sự đối lập
trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.
6.4.2. Xung đột và mơ hồ về vai trò:
Sự mơ hồ về vai trò bao gồm một hay một số trong những
trạng thái sau:
- Không hiểu rõ mức độ thành tích kỳ vọng cần phải đạt tới.
-Không hiểu rõ hay bị nhầm lản về những hoạt động cần tiến
hành để hoàn thành công việc.
-Không tin chắc vào những hệ quả gắn liền với công việc như
tăng lương, thăng chức
a. Những kỳ vọng đối với vai trò
*Những kỳ vọng đối với vai trò là những suy nghĩ, hy vọng
của những người khác về những gì mà một cá nhân nên
hay không nên làm.
*Khi những kỳ vọng về vai trò không rõ ràng, thì cá nhân
có thể bị lâm vào tình trạng mơ hồ về vai trò
*Các thành viên khác cũng có thể gây áp lực đối với người
đang đảm nhiệm một vai trò để đáp ứng những kỳ vọng
của họ. Áp lực có thể được tạo ra thông qua một số
hình thức như khen thưởng, kỷ luật, bắt buộc, trực tiếp
hay gián tiếp.
b.Các hình thức xung đột về vai trò
* Sự tự mâu thụân của chính người đưa ra các kỳ vọng
* Mâu thuần giữa những người đua ra các kỳ vọng
* Mâu thuẫn giữa các vai trò
* Mâu thuẫn giữa vai trò và nhu cầu cá nhân
6.4.3 Các phương pháp quản trị xung đột
a. Phong cách né tránh mâu thuẫn
Né tránh mâu thuẫn là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi
tình huống xung đột hay giữ tính trung lập. Các nhân viên
trong doanh nghiệp thường tìm cách tránh trả lời thẳng
các vấn đề, hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào
xung đột bàng cách tránh xa chúng
Trong một số trường hợp phong cách này tỏ ra rất hữu ích.
Chẳng hạn, trong những tình huống sau:
*Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng, nên nó không
đáng để mất thời gian, hay sức lực.
*Trong trường hợp không có đủ thông tin để giải quyết xung
đột một cách hiệu quả tại thời điểm đó.
*Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của
người có quan điểm đối lập, bởi vậy người đó có rất ít cơ
hội để đem lại sự thay đổi.
*Nhứng người khác có thể giải quyết xung đột hiệu quả
hơn.
b. Phong cách dàn xếp ổn thỏa
*Phong cách dàn xếp ổn thỏa là khuynh hướng giải quyết
các tình huống xung đột bằng cách tối thiểu hóa hay chế
ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông
qua sự chú trọng vào những lợi ích chung.
*Những người theo phong cách này thường hành động dựa
trên suy nghĩ cho rằng, mọi mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với
thời gian.
*Phong cách này cho thấy sự chú trọng đến phương diện
tình cảm và quan tâm rất ít tới nguyên nhân của xung đột.
Nó có thể đem lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau:
* Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát những xung đột tình cảm
tiềm tàng và có thể sử dụng để làm giảm cường độ xung đột.
* Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ.
* Nguyên nhân của xung đột là do cá tính của các cá nhân.

46
c. Phong cách đối đầu
- Phong cách đối đầu là sử dụng quyền lực để ép buộc người
khác và yêu cầu người đó đổng ý vói quan điểm của bạn.
Phong cách này đem lại những hệ quả I là chi làm hài lòng
một trong nhiều bên xung đột.
- Phong cách đối đầu thường đem lại hiệu quả trong những
tình huống xung đột mang tính thắng - thua
-Điều đó thể hiện sự cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với
những ý kiến đối lập của cấp dưới. Phong cách này thường
gắn liền với những tình huống có mức độ căng thẳng giữa
các cá nhân ở mức cao.
Trong một số tình huống, phong cách này trở nên rất cần
thiết như:
*Những tình huống khẩn cấp đòi hỏi phải hành động nhanh
chóng.
*Những tình huống không mong muốn, nhưng phải tiến
hành để đảm bảo tính hiệu quả lâu dài và sự tồn tại của
doanh nghiệp như cắt giảm các chi phí không hợp lý, phạt
những nhân viên vi phạm kỷ luật...
*Cá nhân cần hành động để tự bảo vệ và ngăn chặn những
hành vi thủ lợi cá nhân của người khác.
d. Phong cách thỏa hiệp
Phong cách thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá
nhân chấp nhận sự hy sinh một số quyền lợi của họ bằng
cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa
thuận. Tuy nhiên, nhiều kết quả nghiên cưu cho thấy
ràng nhiều người coi phong cách thỏa hiệp là một hình
thức hợp tác rất mạnh mẽ mà người ta có thể thỏa mãn
những mối quan tâm của người khác.
Phong cách thỏa hiệp thường tỏ ra thích hợp khi:
* Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với
tình trạng không đạt được thỏa thuận.
* Trong trường hợp không đạt được một thỏa thuận có thể mang lại
sự thành công cho mỗi bên.
* Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do
đó ngăn cản các bên đi tới sự thỏa thuận.

50
e. phong cách hợp tác
Đặc trưng nổi bật của phong cách hợp tác là sự sẵn
sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột,
sự chia xẻ thông tin rộng rải trong nội bộ nhằm tìm kiếm
những giải pháp có lợi cho tất cả các bên.
Phong cách hợp tác trong quản trị xung đột đặc biệt
thích hợp khi:
- Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và
không thỏa thuận được với nhau về phương tiện để đạt được
mục tiêu đó.
-Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để
giải quyết xung đột.
-Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa
trên cơ sở những đánh giá về mặt chuyên môn và những
thông tin hiện có.
f. Thương lượng và các phong cách quản trị xung đột
*Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm
đưa ra những đề nghị (dựa trên những mục tiêu của cá
nhân hay nhóm) để thảo luận nhằm đạt tới sự thỏa thuận.
Quá trình thương lượng đặc biệt quan trọng đối với những
tình huống xung đột phức tạp và xung đột thắng - thua.
*Đối với các phong cách quản trị xung đột, phong cách đối
đầu đôi khi được áp dụng trong quá trình thương
lượng, còn phong cách thỏa hiệp chỉ là phương sách
cuối cừng. Trái lại, phong cách hợp tác là phần quan
trọng trong các cuộc thương lượng thành công.
* Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung
đột, chúng ta cần dự đoán tình huống xung đột mà sẽ dản
tói sự cần thiết phải thương lượng. Chúng ta cần phân tích
nguyên nhân của xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi
sau
- Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là
gì?
- Phía đối tác trong cuộc thương lượng muốn điều gì?
- Giữa chúng ta và phía đối tác'có quan điểm khác nhau về vấn
đề gì?mục tiêu? phương pháp? vai trò?
- Chúng ta có thể bị thiệt hại gì, nếu xung đột tiếp tục leo thang?
- Mục tiêu chung của chúng ta và bên đối tác trong cuộc thương
lượng là gì?
- Nếu chứng ta quyết định hợp tác để loại bỏ xung đột thì
những bước trước tiên cần tiến hành là gì?
53
6.4.4. Căng thẳng và quản trị căng thẳng trong công việc
a-Khái niệm
* Sự căng thẳng bao gồm những phản ứng của cá nhân về
xúc cảm, cơ thể và nhận thức đối với những tình huống
quá mức chịu đựng của người đó. Sự căng thẳng thường
tao ra những phản ứng thiếu tự chủ. Phản ứng thiếu tự chủ
là phản ứng thuộc nhận thức, cơ thể hoặc cảm xúc xảy ra
một cách tự động và người ta phải chịu đựng mà không
kiểm soát được chúng
*Có hai loại căng thẳng chủ yếu là căng thẳng dương tính
và căng thẳng âm tính.
b-Nguồn gốc của những căng thẳng âm tính
Có nhiều nguyên nhân tiềm tàng của sự căng thẳng tại nơi làm
viêc, đó là những xung đột về vai trò, sự mơ hồ về vai trò và
những điều kiện tại nơi làm việc
56
-Tổng số điểm của mỗi nhóm yếu tố dao động từ 3-15; nếu
nhóm yếu tố nào có tổng điểm >10 thì chứng tỏ là chúng có
vấn đề và nhà quản trị quan tâm xem xét.
-Tổng số điểm mà ba nhóm yếu tố dao động từ 9-15, nếu tổng
số điểm >27 thì chứng tỏ là mức độ căng thẳng trong hai hay
ba nhóm yếu tố đã vượt quá mức có thể chấp nhận..
*Những căng thẳng âm tính thường gây ra nhiều hậu quả tiêu
cực tiềm tàng. Những hậu quả này gồm:
*Những hậu quả chủ quan :Sự lo lắng, nống nảy, lãnh đạm,
buồn bã, chán nản, mệt mỏi, thất vọng, căm giác tội lỗi và
tủi hổ, dễ bị kích động và tức giận, luôn ủ rũ, tự chủ thấp,
luôn căng thẳng, lo sợ và cô đơn.
*Những hậu quả về hành vi: Dễ bị tai nạn, mất ngủ, dễ bộc
phát tình cảm, ăn không ngon, uống rượu và hút thuốc quá
nhiều, dễ bị kích động….
*Những hậu quả về nhận thức: không ai có khả năng để ra
quyết định, thiếu tập trung, hay quên, dễ xúc động khi bị
phê bình, trì trệ về tinh thần.
*Những hậu quả về cơ thể: Tăng nhịp tim, tăng lượng đương
trong máu, tăng huyết áp, khô miệng, ra mồ hôi trộm, giãn
đồng tử mắt….
*Những hậu quả về tổ chức: năng suất thấp, tỉ lệ vắng mặt
cao, các mối quan hệ nội bộ càng căng thẳng, tỉ lệ bỏ việc,
tai nạn lao động cao, chất lượng sản phẩm thấp và nhân
viên không thỏa mãn trong công việc.

59
Một số người phải chịu đựng sự căng thẳng âm tính ở mức độ cao
trong những khoảng thời gian dài sẽ bị lâm vào tình trạng suy
kiệt.
Qúa trình suy kiệt thường tiến triển qua ba giai đoạn:
* 1-Bị lâm vào tình trạng rối loạn và xuất hiện tâm trạng bi quan
* 2-Tâm trạng bi quan và hay nổi giận
* 3-Lãnh đạm, thờ ơ, thối chí hay tuyệt vọng

60
e-Quản trị sự căng thẳng âm tính của cá nhân
Có khá nhiều hoạt động mà các cá nhân có thể tiến hành
để loại bỏ sự căng thẳng của riêng mỗi người:
• Hiểu rõ những giá trị của bản thân
• Cần điều chỉnh những điều tự nhận xét về bản thân:
• Cần biết cách thư giãn:
• Tập thể dục đều đặn
• Dành cho bản thân những khoảng thời gian nhàn rỗi nhất
• Chấp nhận và thực hiện chế độ ăn uống hợp lí
• Không sử dụng các chất kích thích

61
f. Quản trị sự căng thẳng trong tổ chức
1-ấn định những mục tiêu thích hợp
2-Hỗ trợ về tình cảm
3- Những chương trình đặc biệt

62
63