Gerencia de Recursos Humanos Unidad I

GERENCIA DE
RECURSOS
HUMANOS
DRA. YOJANI MARIA ABAD

SULLON, MSc.
Definición de organización
Organización
Organización
Importancia de las organizaciones
Adecuarse a los
retos existentes
Reúne recursos
Las tecnologías Adaptarse e que suponen la
para lograr las Crear valor para
Produce bienes y Facilita la modernas de influir en un diversidad, la
metas y dueños, clientes
servicios innovación información y de entorno ética y la
resultados y empleados
manufactura dinámico motivación y
deseados
coordinación de
los empleados
Organización informal
Perspectivas sobre las
organizaciones
Sistemas Organizacionales
Configuración organizacional
Fundamentos de la
estructura organizacional
Daft (2011)
PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN
EN LA ESTRUCTURA
PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN
EN LA ESTRUCTURA
Información vertical
Información horizontal
Contacto directo.
Equipos
QUIEN SE CONTROLA A SI MISMO, NO TENDRÁ
DIFICULTAD PARA GOBERNAR CON EFICACIA. AL
QUE NO SABE GOBERNARSE A SI MISMO, LE
RESULTARÁ IMPOSIBLE ORDENAR LA CONDUCTA
DE LOS DEMÁS.
CONFUCIO
“EL INGREDIENTE MÁS IMPORTANTE EN LA
FORMULA DEL ÉXITO ES SABER COMO
ENTENDERSE CON LA GENTE”
THEODOORE
ROOSSEVELT
LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
DESTACAR LA IMPORTANCIA DE
LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
EXPLICAR LA RELACION ENTRE
EL INDIVIDUO Y LOS PROCESOS
DE GRUPO: LIDERAZGO,
MOTIVACION, CULTURA
ORGANIZACIONAL Y EQUIPOS DE
TRABAJO
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
El hombre vive en organizaciones y ambientes que son

cada día más complejos y dinámicos.
LAS PERSONAS: ELEMENTO ESENCIAL DE LAS
ORGANIZACIONES
LA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DE LA
GENTE
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
19/06/23 32
19/06/23 33
19/06/23 35
Alta
R S3 S2 Alta
e Alta tarea y
relación y Participar Vender alta
l
baja tarea Compartir ideas, Explicar decisiones, relación
a y facilitar toma aclara y convence a
c de decisiones los subalternos
i Tarea alta
Baja S4 S1
o relación y Delegar Ordenar
Relación
n baja tarea Decisión tomada Ofrece instrucciones baja
e por los seguidores. específicas, supervisa
s El lider brinda estrechamente el
poca dirección y desempeño
apoyo
Baja Comportamiento relativo a las tarea Alta
Disposición de los seguidores
Mucha Moderada Poca
S4 S3 S2 S1
Capaz y buena Capaz pero Sin capacidad, Sin

disposición o sin con buena capacidad ni
confianza disposición disposición disposición
19/06/23 36
o confianza
LIDERES TRANSACCIONALES
Individuos que guían o motivan a sus seguidores en
la dirección de las metas establecidas aclarando los
papeles y los requerimientos de la tarea
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Individuos que proporcionan consideración
individualizada y estimulación intelectual y además
poseen carisma.
EL SUPERLIDERAZGO
El superlíder va un paso más allá que el líder
transformador. Ayuda a sus seguidores a descubrir,
aprovechar y aumentar sus habilidades al máximo.
El superlíder trata de convertir a sus subalternos en
líderes de si mismos, capaces de aceptar la
responsabilidad fundamental para motivar y dirigir
su comportamiento personal.
CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DÉBILES
CULTURAS FUERTES - ORGANIZACIONES

DONDE LOS VALORES CLAVES SE EXALTAN
CON INTENSIDAD Y ESTÁN AMPLIAMENTE
COMPARTIDOS POR LO QUE ESTAS
CULTURAS EJERCEN UNA MAYOR
INFLUENCIA SOBRE LOS EMPLEADOS.
FORMAS DE EXPRESION DE LA
CULTURA EMPRESARIAL
 ¿Cómo se expresa la cultura
empresarial en la actuación
diaria de la empresa
 Como se puede clasificar y
sistematizar los múltiples
síntomas culturales de
forma adecuada
FASES DE LA CULTURA
EMPRESARIAL
FASES OBJETIVO OUTPUT
Diagnostico Encuesta sistemática e interpretación de Visualización

síntomas De la cultura
empresarial
Enjuiciamiento Consenso sobre el estado de la cultura Cultura
actual empresarial
Valoracion de la cultura que debe
alcanzarse
Configuración Cuidado de la cultura empresarial Anclaje de las

Desarrollo de la cultura normas
activa Modificación de la cultura conforme a las
estrategias
ENJUCIAMIENTO DE LA
CULTURA
• SE ENJUICIA TENIENDO EN CUENTA LA CARACTERIZACION
DE LA CULTURA EN BASE A LOS ELEMENTOS DE LA
ORIENTACION BASICA:
• ORIENTACION AL CLIENTE
• ORIENTACION AL PERSONAL
• ORIENTACION A LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA
• ORIENTACION A LA INNOVACION
• ORIENTACION A LOS COSTOS
• ORIENTACION A LA INSTITUCION
• ORIENTACION A LA TECNOLOGIA.
Condiciones para una
configuración consciente
• El personal se identifique con los valores que
persigue la empresa y que esta este dispuesta a
representarlo
• Se necesita una fundamentacion ética de valores
• Estos valores deben ser comprensibles
• Las modificaciones de la cultura solo puede ser
posible en un largo proceso de aprendizaje de
parte del personal
EQUIPOS
 DEFINICIÓN QUÉ ES UN EQUIPO
› Un equipo es un grupo de personas que trabajan
en forma sinérgica para lograr una meta común.
› Genera una sinergia positiva por medio de un
esfuerzo coordinado.
› SINERGIA: unión de la individualidad de cada uno
de los miembros del equipo.
› Ejemplo: 1 + 1 = 3
› Sus esfuerzos individuales dan como resultado un
nivel de desempeño mayor que la suma total de
los insumos individuales.
Los equipos y su éxito….
• Si existe sinergia
• No podemos llamar
equipo a un grupo de
personas desavenidas.
Equipos de Alto Rendimiento
¿Por qué trabajar en equipo?
Existe una sinergia que hace que un equipo
sea más que la suma de sus componentes
+ + + +
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
• La gente constituye el factor clave y diferenciador
para poder competir en la nueva economía.
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
• EXPLICAR LA IMPORTANCIA DE LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
• CONOCER COMO SE GESTIONA EL CAPITAL
INTELECTUAL EN EL SECTOR PUBLICO
La sociedad del conocimiento
Sociedad del conocimiento
Gestión del conocimiento
Sabin Azúa
“Conjunto de procesos que permiten utilizar el

conocimiento como factor clave para añadir y
generar valor. La G.C. Va mucho más allá del
almacenamiento y manipulación de datos.”
GESTION DEL
CONOCIMIENTO
Es una disciplina emergente que tiene como
objetivo generar, compartir y utilizar el
conocimiento tácito (know-how) y explicito (formal)
existente en un determinado espacio en desarrollo.
Esto se ha centrado en la necesidad de administrar
el conocimiento organizacional y los aprendizajes
organizacionales como mecanismos claves para el
fortalecimiento de esa región o espacio en relación
con las visiones de futuro y sus planes estratégicos
de desarrollo en el mediano y largo plazo
El aprendizaje organizativo
Es la clave para que las

personas y las organizaciones
adquieran y transformen
información en conocimiento
CLASIFICACION DEL
CONOCIMIENTO
 conocimiento individual.- es el conjunto de

saberes de una persona que la llevan hacer o
responder frente a requerimientos personales o
del contexto.
 Conocimiento organizacional.- Es el modo en el
que los recursos de la empresa son manipulados
y transformados para desempeñar una actividad
productiva que permita la creación de valor
EL CAPITAL INTELECTUAL
 El capital intelectual es la posesión de

conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con los clientes y
destrezas profesionales que dan una ventaja
competitiva a la institución
 Las organizaciones no solo deben gestionar sus
conocimiento eficientemente, sino cuantificarlo
mediante herramientas de medición del capital
intelectual institucional.
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
G.R.H.)
“ Es el proceso destinado a alcanzar los
objetivos de la organización mediante la
contratación , retención , despido ,
desarrollo y utilización apropiada de los
recursos humanos en una organización”.
Pp. 366.Philip B Crosby. Gestion.
GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
WILLIAM B. WETHER, JR. Y HEITH
DAVIS
“ Estudio de la forma en que las
organizaciones obtienen,
desarrollan, evalúan, mantienen y
conservan el número y el tipo
adecuado de trabajadores. su
objetivo es suministrar a las
organizaciones una fuerza laboral
efectiva”.
Que es la gestión del Recurso
humano por competencias?
• Un método de gestión que considera no solo los

resultados a alcanzar por la empresa; sino también la
manera de aprovechar el potencial de la gente para
lograrlo.
• Conjunto de competencias aplicado en el desarrollo
del recurso humano apuntando a obtener los
objetivos de la organización
• Se requiere un compromiso desde la alta
dirección para implantarla
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
 Es importante conocer las herramientas de

recursos humanos porque no es bueno:
 Tomar a la persona equivocada
 Tener alta rotación de personal o personal
insatisfecho
 Que los empleados piensen que su salario es
injusto
 Que el personal no esté capacitado
La contribución
estratégica de RRHH
• RRHH debe contribuir a establecer la

estrategia de la organización.
• Su contribución es necesaria para

identificar que competencia
necesitara la organización en el
futuro, que modelos de colaboración,
que estrategias son necesarias para
retener el talento.
RRHH como Socio
Estratégico
• RRHH tiene que ser un

consultor interno en temas de
personal que tiene que
resolver problemas, no
administrativos sino de la
institucion.
RRHH como
agente de cambio
 RRHH debe de ser un
facilitador del proceso de
cambio organizacional.
 La gestión del cambio es

un proceso continuo que
se ha bautizado como
“reinventarse cada día”.
3. LA NECESIDAD DE GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL (continuación)
Las organizaciones que aspiren al éxito deberán
concentrarse en:
 Espíritu de innovación y adaptación.

 Talento organizativo
 Ambientes que favorezcan el compartir
conocimientos e información
 Mejora continua del aprendizaje y la formación
 Gestionar fuerza de trabajo diversa
 Explorar modelos flexibles para dotación de
personas
 Promover el compromiso
 Construir una organización flexible y eficaz
Fuente: HEWITT, Leading in the 21st Century Seminar Executive Summary

4. TALENTO:
“Palanca Estratégica”
• TALENTO: Capacidad de las personas para

generar conocimiento de forma continua
Lo que supone:
CAPACIDAD DE
APRENDER/DESAPRENDER
 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO Y TALENTO INDIVIDUAL

 INCREMENTO DEL TALENTO ORGANIZATIVO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
Gestión de Recursos Humanos
por competencias -etapas:
Investigar el mercado de RH
PROVISION Reclutar personas
Seleccionar
Analizar y describir cargos

APLICACION Planear la ubicación de personas
Definir planes de carrera
Evaluar el desempeño
Administrar salarios
MANTENIMIENTO
Definir planes de beneficios
seguridad e higiene del trabajo
Administrar relaciones laborales
Gestión del talento humano por
competencias -etapas:
Capacitar a través del entrenamiento

Desarrollar el recurso humano
DESARROLLO
Definir un sistema de información de

CONTROL Recursos Humanos
Auditoria De Recursos Humanos
LA FUNCION DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS
• LOS EMPLEADOS DEBEN SER COMPETITIVOS
• EL AREA DE RECURSOS HUIMANOS DEBE SER
ABSOLUTAMENTE PROFESIONAL, NO SE PUEDE
IMPROVISAR
• LOS RECURSOS HUMANOS SE MIDEN EN RESULTADOS
FINANCIEROS
• LOS RECURSOS HUMANOS DEBEN CREAR VALOR,
• LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEBE CREAR

COMPROMISO, NO CUMPLIR SOLO UNA FUNCION DE
VIGILANCIA SOBRE EL PERSONAL
CONCEPTOS DE LINEA Y STAFF EN LA
ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
• AUTORIDAD DE LINEA.- EL GERENTE DE RECURSOS

HUMANOS ESTA AUTORIZADO PARA SUPERVISAR
EL TRABAJO DE SUS SUBORDINADOS Y ES
RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
• AUTORIDAD STAFF.- EL GERENTE DE RECURSOS
ASISTE Y ASESORA A LOS GERENTES DE LINEA.
Los puestos de trabajo en la
Administración Pública
 Un cliente ciudadano cada vez más exigente espera
recibir productos y servicios de nuestros organismos con
el mismo nivel de calidad, rapidez y transparencia que en
el sector privado.
Por otra parte la sociedad no parece estar dispuesta a
pagar los "costos excesivos" del gasto público, aunque
también es cierto que parece querer recibir más a cambio
de sus impuestos.
Necesariamente todo esto llevará también a la
administración pública a la necesidad de replantear sus
estructuras organizativas y la forma en que organiza el
trabajo. Estructuras y gestión horizontal que favorezcan el
desarrollo de procesos al servicio del cliente tanto
externo como interno, es decir, trabajo orientado a
resultados, puestos de trabajo flexibles, equipos
capacitados que puedan cambiar de perfil tan rápido
como las necesidades del ciudadano o el contexto.
Edad
Antigüedad
Posición GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Distribución
Estudios
Satisfacción Productividad
Experiencia
Motivación Mejora contínua
Inventario
Alineación Producción JIT
de RH
Compromiso Costos
Trabajo en equipo
Evaluación
de Clima
Procesos +
Diseño Internos Calidad
Perfil x
competenci
as Descripción
EFECTIVIDAD RESULTADOS
Respon- de Puestos
sab.
FINANCIEROS
Alcance CH
Conoc.
Experien- +
Clientes
cia Encuesta Satisfacción
Salarial
Calidad atención
Equidad
interna Evaluación Calidad servicio
Competitivi- Desempeño Plazo entrega
dad externa
Competencias poseidas Garantías
Retención
Competencias requeridas Servicio post venta
Costo
Potencial
Desarrollo
PLAN ESTRATEGICO DE RH
n s
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Salarial C
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Evaluación
Desempeño
Procesos
CONOCI-
CONOCI-
MIENTO
GERENCIAR EL CAPITAL HUMANO
Relaciones Tecnología
¿Cuáles son las áreas clave que sostienen las

competencias centrales?
1.Contribución al valor para el cliente
2.Diferenciación en el mercado
Diferentes elecciones sobre modos de empleo,

relaciones y prácticas de RRHH
1. Internos Vs. Externos
2. Transaccional Vs. Relacional
ARQUITECTURA DEL CAPITAL HUMANO
VALOR
ESTRATEGICO
Alto Bajo
C
Trabajadores con Asesores, O
competencias Consultores, M
R Compromiso centrales Investigadores, Unicas P
E Especialistas E
L
T
A
E
C
N
I
Trabajadores C
O Servicios
Transacción tradicionales I
N generales y Genéricas
basados en auxiliares
A
puestos S
Propio Externo
PERTENENCIA
UNA PERSPECTIVA DIFERENTE
Si las personas contribuyen de diferente

manera a lograr una ventaja
competitiva…
Trabajadores con
…debemos utilizar diferentes modos de
Asesores,
competencias
Consultores,
centrales
Investigadores, empleo?.
Especialistas
…mantener diferentes tipos de relaciones
Trabajadores de trabajo?
Servicios generales
tradicionales
y auxiliares
basados en
puestos
…diseñar diferentes prácticas de RRHH?
Esta percepción es opuesta a la tradicional

basada en las “best practices” universales
ANALISIS DE
PUESTO
OBJETIVOS
• DEFINIR EL ANÁLISIS DE PUESTOS

• COMPRENDER LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE
EL ANÁLISIS DE PUESTOS Y LAS ACTIVIDADES DE
ARH
• EXPLICAR LAS ETAPAS DEL ANÁLISIS DE PUESTO.
• DESCRIBIR LOS MÉTODOS QUE MAYORMENTE SE
UTILIZAN PARA OBTENER INFORMACIÓN SOBRE
EL PUESTO.
• PREPARAR DESCRIPCIONES Y ESPECIFICACIONES.
FUNCIONES
AGRUPACIÓN DE
TAREAS
Realizadas para
entender las
responsabilidades de
un puesto de trabajo.
RESPONSABILIDADES
OBLIGACIÓN DE
CUMPLIR
Ciertas tareas y asumir
ciertas funciones.
CARGO
Conjunto de tareas y
responsabilidades que
constituyen el trabajo
asignado a un solo
empleado.
PUESTO DE TRABAJO
Agrupación de cargos idénticos
en cuanto a sus tareas y
responsabilidades principales o
significativas y lo bastante
parecidos para justificar su
inclusión en único análisis.
puede haber una o varias
personas que ocupen el mismo
puesto de trabajo.
Ocupación
Agrupación de puestos de
trabajo o clases de puestos de
trabajo semejantes.
PLAZA
 Entiéndase por plaza al cargo contemplado en el
cuadro para Asignación de Personal (CAP) que
cuenta con el financiamiento debidamente
previsto en el Presupuesto Institucional dentro
del Grupo Genérico de Gasto 1. "Personal y
Obligaciones Sociales". Las plazas se encuentran
consideradas en el Presupuesto Analítico de
Personal.
ANÁLISIS DE PUESTO
DEFINICIONES:
A) Es el procedimiento para determinar los deberes y
naturaleza de las posiciones y los tipos de personas
que deben ocuparlas. (Gary Dessler)
B) Es el proceso que consiste en obtener información
acerca de los puestos determinando cuáles son los
deberes, tareas, actividades de los mismos (Arthur
Sherman Jr.)
C) Es el proceso de determinación y comunicación de
información pertinente relativa a la naturaleza de
puestos de trabajo concretos (LLoyd. l. Byars)
DESCRIPCIÓN DEL
PUESTOS
• Es un proceso que consiste en

enumerar en forma detallada
las funciones o tareas del
puesto, las relaciones de
subordinación y condiciones de
trabajo.
COMPETENCIAS
 Está constituida por los

conocimientos, habilidades, y
actitudes necesarios para
tener un desempeño superior
en el desarrollo de sus tareas.
ANÁLISIS DE PUESTOS
Si lleváramos esta función al ámbito de

los puestos de trabajo tal y como
hicieron HENEMAN, SCHWAB,
FOSSUM y DYER (GÓMEZ-MEJÍA,
BALKIN y CARDY, 1995: 201)
comprenderíamos que la motivación y
la capacidad dependen del
acoplamiento existente entre la
persona y el puesto de trabajo. Todo
ello se explicita en el gráfico.
El contenido de cualquier puesto de
trabajo puede ser caracterizado a
partir de dos dimensiones
principales:
•El ámbito se refiere al número y variedad
de tareas y obligaciones desempeñadas,
según la posición ocupada.
•La profundidad del puesto hace alusión al
grado de libertad del titular para planificar y
organizar su propio puesto de trabajo, para
establecer su propio ritmo de trabajo y para
decidir qué movimientos realizar y qué
comunicaciones establecer; en definitiva se
refiere al grado de discrecionalidad del
afectado a la hora de realizar su labor.

RUL LAN (1992: 141) Nos ilustra
magnificamente sobre este aspecto cuando
señala que...
“El buen funcionamiento de una
empresa, no depende tanto de que
todos tengan asignadas claramente sus
funciones, sino, más bien, de las
actitudes de los trabajadores ante el
trabajo. (...). al saber y poder trabajar
hay que añadir el querer trabajar, y esto
no depende de un buen análisis de
tareas, sino de la motivación de los que
ocupan estos puestos de trabajo
En consecuencia, podemos afirmar que
cuando las competencias, de una
persona coinciden con las requeridas
por el puesto de trabajo y, además, sus
intereses, deseos, estilo de vida, etc.
son compatibles con las características
del mismo, las expectativas de
desempeño son óptimas.
USOS DE LA INFORMACIÓN DEL
ÁNALISIS DE PUESTOS
 Reclutamiento y selección : el
análisis de puesto proporciona
información sobre lo que
representa el puesto y los
requisitos humanos que se
requieren para desempeñar esas
actividades. esta información es
la base sobre la que se decide que
tipo de personas se reclutan y
contratan
CAPACITACIÓN
 Se utilizará la información
para diseñar programas
de capacitación y
desarrollo. esto se debe a
que el análisis del puesto
muestran el tipo de
habilidades que se
requieren y por lo tanto
de capacitación
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Implica comparar el
desempeño real de cada
empleado con su
rendimiento deseado. con
frecuencia es a través del
análisis que los expertos
determinan los estándares
que se deben alcanzar y las
actividades específicas que
se tienen que realizar
RETRIBUCIÓN
 Un análisis correcto ayuda a

que los empleados reciban
una remuneración equitativa.
el análisis de puestos es el
primer paso para determinar
el valor relativo de un puesto,
identificando su nivel de
dificultad, sus funciones,
destrezas, y capacidades
exigidas para su desempeño.
RELACIONES LABORALES
 Para evitar las quejas y

los conflictos con los
sindicatos, los
empleadores
encuentran que es
conveniente elaborar
descripciones escritas de
los puestos
Analisis de Puestos: Estructura
• Identificación del puesto
• Resumen del puesto o descripción genérica
• Relaciones
• Descripción específica o deberes del puesto
• Requisitos
• Competencias conductuales
PROBLEMAS POTENCIALES DEL
ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
• Falta de apoyo de la alta dirección

• Empleo de un único medio y fuente para recoger
datos.
• Falta de participación de supervisor y del titular
en el diseño del ejercicio de análisis de puestos.
QUE ES LA COMPETENCIA
LABORAL?
DESEMPEÑO LABORAL QUE UNA PERSONA

ES CAPAZ DE LOGRAR BAJO
DETERMINADASCONDICIONES.
SON TECNICAS, HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y

LAS CARACTERISTICAS QUE DISTINGUEN UN
TRABAJADOR DESTACADO POR SUS
RENDIMIENTOS DE UN TRABAJADOR NORMAL.
 Según Claude Levy-Leboyer indica que:
 Las competencias son una lista de
comportamientos que ciertas personas poseen
más que otras, que las transforman en más
eficaces para una situación dada.
 Esos comportamientos son observables en la
realidad cotidiana del trabajo e igualmente en
situaciones de evaluación. Ellos aplican de
manera integral sus rasgos de personalidad y sus
conocimientos adquiridos.
EJEMPLO DE COMPETENCIA
AUTOCONTROL
Capacidad de mantener las propias emociones

bajo control y evitar reacciones negativas ante
una provocación, oposición, hostilidad o estrés.
No se deja llevar por impulsos emocionales
Responde manteniendo la calma
Controla el estrés con efectividad

*Hay/McBer
Desarrollo de Competencias
Conocimientos y habilidades
relacionadas con el puesto de
trabajo. Más fácil
de desarrollar
Actitudes
Valores
Motivos
Más difícil
de desarrollar
Spencer & Spencer: Competence at Work.

TIPOS DE COMPETENCIAS
os
tod
MUY ESPECÍFICAS, NO COMPETENCIAS Pa
ra
SON DE APLICACIÓN CLAVE
GLOBAL PARA TODO EL FUNDAMENTALES

AYUNTAMIENTO PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DEL
es AYUNTAMIENTO
i cion COMPETENCIAS
s
a po as COMPETENCIAS
r
Pa ecífic
TÉCNICAS
CORPORATIVAS
esp
o
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file TRANSVERSALES
per
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role es NECESARIAS PARA COMPETENCIAS
ra el
Pa n niv EL CONJUNTO DE GENÉRICAS
Co
PROFESIONALES
DEL AYUNTAMIENTO
Enfoque Conductista:
PERSONALES:
Actitudes, Conducta, Valores
Preferencias. Afán de logro,
preocupación por la calidad,
orientación al cliente.
TECNICAS:
Uso de herramientas, lectura de
instrumentos, operación de
sistemas de fabricación y control.
Enfoque Bunk:
COMPETENCIA TECNICA: COMPETENCIA METODOLOGICA:

Dominio experto de tareas, Sabe reaccionar, resuelve situaciones
conocimientos y destrezas en emergentes en el trabajo y encuentra
el ámbito del trabajo. nuevas vías de solución.
COMPETENCIA SOCIAL: COMPETENCIA PARTICIPATIVA:

Colabora proactivamente con Sabe organizar e decidir, participa
otros en su grupo, se comunica en la organización de su trabajo y
efectivamente. su entorno; esta dispuesto a
aceptar nuevas responsabilidades.
COMPETENCIAS TECNICAS
• INFORMATICA
• CONTABILIDAD
• IMPUESTOS
• LEYES LABORALES
• IDIOMAS
COMPETENCIAS DE GESTION
O DERIVADAS DE LA
CONDUCTA
• INICIATIVA
• ORIENTACION AL CLIENTE
• COMUNICACIÓN
• TRABAJO EN EQUIPO
• LIDERAZGO
• CAPACIDAD DE SINTESIS
TABLA 1. Diccionarios de Competencias
Resumen de las Competencias de Hay Mcber.
CONGLOMERADO COMPETENCIAS
1. Orientación al Logro
I. Logro y Acción 2. Preocupación por Orden, Calidad y Precisión
3. Iniciativa
4. Búsqueda de Información.
II. Apoyo y Servicio 5. Comprensión Interpersonal

Humano 6. Orientación al Servicio al Cliente
7. Impacto e Influencia
III. Impacto e Influencia
8. Conciencia Organizacional
9. Establecimiento de Relaciones
10. Desarrollo de Otros
IV. Gerencia 11. Asertividad
12. Trabajo en Equipo y Cooperación
13. Liderazgo de Equipo
14. Pensamiento Analítico
V. Cognitivo
15. Pensamiento Conceptual
16. Pericia
17. Autocontrol
VI. Efectividad Personal 18. Autoconfianza
19. Flexibilidad
20. Compromiso Organizacional
Spencer & Spencer: Competence at Work.

RESUMEN DE COMPETENCIAS
SEGÚN CLAUDE LEVY-LEBOYER
SUPRACOMPETENCIAS COMPETENCIAS
INTELECTUALES PERSPECTIVA ESTRATEGICA

ANALISIS Y SENTIDO COMUN
PLANFICACION Y ORGANIZACION
INTERPERSONALES DIRIGIR COLABORADORES
PERSUASION
DECISION
SENSIBILIDAD INERPERSONAL
COMUNICACIÓN ORAL
ADAPTABILIDAD ADAPTACION AL MEDIO
ORIENTACION A ENERGIA E INICIATIVA

RESULTADOS DESEOS DE ÉXITO
SENSATEZ PARALOS NEGOCIOS
Niveles de las competencias
A MEDIDA QUE SE SUBE

•Nivel EN LA ESCALA
superior JERARQUICA LAS
COMPETENCIASPUEDEN
•Nivel
CAMABIAR O CAMBIAR EL
intermedio
GRADO ENEL CUAL SON
•Nivel inicial NECESARIAS
Pasos de un sistema de gestión por
competencias
• Definir la visión y la misión
• Definición de las competencias
• Definición de grados
• Diseño de perfiles profesionales
• Análisis de las competencias personales
• Implantación del sistema
• A : alto o desempeño superior
• B : bueno por sobre el estándar
• C : mínimo necesario para el puesto pero dentro del
perfil requerido
• D : insatisfactorio, este nivel no se aplica para la
descripción del perfil ya que si no es necesaria esa
competencia no será necesaria indicar nivel
SISTEMA DE GESTION POR
COMPETENCIAS
1.DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
• Listado que sintetiza el abanico de

competencias que puedan aparecer
en la entidad.
• Incluye una clasificación por temas,
una definición de cada competencia
y niveles.
Diccionario de Competencias
 Primer paso en un sistema por competencias.
 Cada entidad debe desarrollar su propio
diccionario.
 Las competencias empleadas han de ser:
› Adecuadas al tipo de entidad
› Adaptadas a la situación actual y deseada.
› Terminología clara
› Fácil identificación y evaluación.
ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN
DEL MODELO
1. Sensibilización
2. Análisis de los Puestos de trabajo
3. Definir perfiles de competencias
4. Evaluación sistemática y redefinición de perfiles

Premisas básicas del modelo
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas

con perfiles específicos y cada puesto de trabajo tiene
características propias.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son

responsables de ofrecer oportunidades que permitan el
desarrollo de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá un espacio para el

desarrollo de nuevas competencias y que lo que hoy se exige
como buen desempeño, mañana podrán agregársele nuevos
desafíos.
Elaboración diccionario de
competencias
• PASOS
• 1º. Preparación de un borrador

• 2º. Reuniones con directivos y personal clave.
• 3º. Análisis información, formato.
• 4º. Edición del diccionario.
El perfil de competencias:
• El perfil de las competencias puede incluir la

definición de las competencias, Las competencias
pueden ser reunidas en “clusters” o grupos, que
son agrupamientos lógicos formados alrededor de
un tema o de un contexto común.
Diseño de perfiles profesionales
 Requisitos perfil • Técnicas de diseño
profesional: • Panel de expertos
 Perfil formación, • Cuestionarios Entrevista de
experiencia. incidentes críticos
 Formación académica. • Observación.
 Perfil por competencias:
 Competencias críticas y
secundarias.
 Vinculación a la cultura
de la entidad.
Técnica. Cuestionarios
 Pruebas estándar que plantean preguntas u
opciones.
 Responden los conocedores del puesto.
 Orientados a aptitudes y rasgos de personalidad.
 Obtención de competencias
 Adaptados a cada organización.
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS.
Qué piensa Qué hace?
CONOCER
PERSONAS
EMPRESA
Muestra desempeño normal y
superior.
Conoce que hace la persona
ante un evento crítico?
Análisis de conductas
Equiparadas a competencias.
Qué siente? Qué dice

Técnica. Observación
• Método más frecuente
• Observación de personas mientras ejecutan
tareas.
• Permite recoger comportamientos, frecuencias y
tiempos asociados a tareas.
• Modalidad : Auto observación
CUESTIONARIO DE
EVALUACION 360º.
Compañero o
colateral
JEFE
PUBLICO
USUARIO
COLABORADOR
Usted, Cuantas competencias
adquirió en los últimos 3 años?
DESCRIPCION DEL PUESTO
EMPRESA PUESTO
AREA/DIRECION
DEPATARMENTO PUESTO SUPERIOR
TITULAR DEL PUESTO
FECHA
ANALISTA
SUPERIOR
ORGANIGRAMA
FUNCIONES GRADO DE RELE VANCIA

/TAREAS/RESPONS ALTO –MEDIO-BAJO
SINTESIS DEL PUESTO
ABILIDADES
REQUISITOS DEL
PUESTO
FORMACION
BASICA
OTRA FORMACION
COMPLEMENTARIA
EXPERIENCIA
COMPETENCIAS NIVEL DE REQUERIMIENTO
CONDUCTUALES
EJEMPLO PUESTO: PSICOLOGA
PUESTO: PSICOLOGA
AREA:
DEPARTAMENTO
CODIGO
REPORTA A
RECIBE REPORTE DE:
NUMERO DE PERSONAS A SU CARGO
SINTESIS DEL PUESTO
ENCARGADO DE BRINDAR ASESORIA PSICOTERAPEUTICA A LAS PERSONAS CON
PROBLEMAS EMOCIONALES QUE HAN SIDO VICTIMAS DE VIOLENCIA EN EL HOGAR
FUNCIONES DEL PUESTO

RESPONSABLE DE LA ATENCION DEL CONSULTORIO PSICOLOGICO
RESPONSABLE DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACION A PERSONAS VICTIMAS DE
VIOLENCIA EN EL HOGAR
REQUISITOS DEL PUESTO
LICENCIADA EN PSIOLOGIA
EXPERIENCIA MINIMA DE DOS AÑOS EN TRABAJOS SIMILARES
MANEJO DE OFICE A NIVEL INTERMEDIO
EXIGENCIAS DEL PUESTO

MOVILIZACION CONSTANTE PARA VISITA A PERSONAS
AFECTADAS
FUNCIONES TAREAS DEL CARGO
RESPONSABLE DE LA ATENCION DEL REALIZA LAS EVALUACIONES
CONSULTORIO PSICOLOGICO PSICOLOGICAS
REALIZA LAS SESIONES
PSICOTERAPEUTICAS
RESPONSABLE DE LOS PROGRAMAS REALIZA EL DIAGNOSTICO,

DE CAPACITACION PLANIFICACION, DISEÑO,
IMPLEMENTACION Y
SEGUIMIENTO DE LOS
PROGRAMAS DE
CAPACITACION
TAREAS CLAVES DEL CONOCIMIENTOS HABILIDADES Y OTRAS
CARGO DESTREZAS COMPETENCIAS
REALIZA LAS TESTS PSICOLOGICOS INTERPRETACION DE CAPACIDAD

EVALUACIONES PRUEBAS Y ANALITICA,
ELABORACION DE OBSERVACION
INFORMES
REALIZA LAS PSICOTERAPIA MANEJO DE EMPATIA
SESIONES ENTREVISTA, MANEJO
PSICOTERAPEUTICAS DE TECNICAS DE
CONSEJERIA Y
PSICOTERAPIA
COMPETENCIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
CONOCIMIENTOS
TEST PSICOLOGICOS.-
PRINCIPIOS Y METODOS DE
EVALUACION PSICOLOGICA Y
TEST DE MAYOR USO PARA
HACER DIAGNOSTICOS
CLINICOS
INTERPRETACION:
1-3 MEDIANO; 4-6 ALTO; 7-9 MUY ATO; 10 EXCEPCIONAL
COMPETENCIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
HABILIDADES TECNICAS
INTERPRETACION DE
PRUEBAS Y ELABORACION
DE INFORMES
HABILIADES PERSONALES
LIDERAZGO.- HABILIDAD
PARA INFLUIR EN LOS
DEMAS PARA EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
ESTRÉS
Tolerancia al
estrés
Comportamientos
a. Conservar la calma en situaciones de urgencia o presión.
b. Mantener un enfoque lógico y controlado en situaciones

problemáticas o conflictivas que exigen una acción rápida y precisa.
c. Permanecer amable y tranquilo cuando los demás expresan
desacuerdo u oposición ante las propias ideas u opiniones.
d. Reaccionar tranquila y racionalmente ante los problemas o adversidades, a pesar de las
tensiones.
e. No implicarse emocionalmente en situaciones conflictivas.
f. Afrontar las contrariedades, manteniendo un nivel levado de

efectividad en el desarrollo de sus funciones y actividades.
g. Mantener un criterio, o una decisión, a pesar de las presiones
existentes, a no ser que existan razones que justifiquen el cambio.
h. Escuchar las quejas de los clientes y contestar con amabilidad.
i. Otros. ¿Cuáles?
EJEMPLO DE PERFIL
COMPETENCIAL
ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIÓN AL PÚBLICO
VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO
CLAVE
INICIATIVA
GENÉRICAS
ORIENTACIÓN AL CIUDADANO
TRABAJO EN EQUIPO
COMUNICACIÓN
TÉCNICAS
S
DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

TÉCNICA
CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

EJEMPLO DE PERFIL
COMPETENCIAL
DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS
VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO
CLAVE
LIDERAZGO
GENÉRICAS
NEGOCIACIÓN
COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO MUNICIPAL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
TÉCNICAS
TÉCNICAS
DOMINIO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

DE RECURSOS HUMANOS
PLANEAMIENTO DE
RECURSOS
HUMANOS
PLANIFICACION DE RECURSOS
HUMANOS
• Tiene como objetivo estimar la demanda futura de los
recursos humanos de una organización
Relaciones entre PRH y planificación de
la organización
• Todo plan de RH, para que sea eficaz, ha de
basarse en los planes operativos a largo plazo
de la organización. El éxito de la PRH depende
sustancialmente del grado en que el
departamento de RH pueda integrar la
planificación efectiva del personal con la
planificación de la organización
El Proceso de Planificación y Programación de los R.H.H
componentes del entorno de la alta gerencia
Objetivos y políticas de la organización
Primera Previsión de la oferta de R.H. Previsión de la demanda de R.H.

Fase
Segunda Fase Objetivos y Políticas de R.H.
Tercera
Fase Actualidad Futuro
Programación de Actualidad Futuro
los R.H.
Cuarta Fase Implantación, Control y Evaluación de

programas
Procedimientos y pasos para la planificación y
programación de los R.H.
Programación
Reclutamiento y
1. Análisis
selección
Inventario
Aprobación de la alta Colocación Control y
Empleo
gerencia Jubilación Visualización
Productividad
Retribución
Organización
Formación y
perfeccionamiento
Objetivos y políticas Evaluación e
2.Previsión de la demanda de R.H. identificación
de R.H. Información
3. Previsión de R.H. de la
unidad
4. Acuerdo Presupuestario
5. Gestión de las
estimaciones de oferta de
R.H.
Primer Fase Segunda Fase Tercera Fase Cuarta Fase

ANALISIS
1. INVENTARIO DE LA FUERZA LABORAL
 La finalidad del inventario de
habilidades es reunir la
información acerca de los RH de la
organización. Aporta información
básica sobre todos los empleados,
incluyendo en su forma más simple
una lista de los nombres y de
ciertas características y
capacidades de éstos.
EL SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS
HUMANOS
SE BASA EN UN
PUESTOS DE
INVENTARIO
TRABAJO
HABILIDADES
2.- El análisis de recursos humanos
también se ocupa de estudiar la
composición probable de la fuerza
laboral de la sociedad en el futuro.
3.- Supone la determinación de la
productividad de la mano de obra
y su probable productividad en el
futuro. La rotación y absentismo
del empleado también influyen en
la productividad.
4.- Estudio y proyección de la
estructura organizativa
PREVISIÓN DE LA DEMANDA DE
RECURSOS HUMANOS
Frecuentemente se emplean dos
clases de técnicas:
a.- Previsión informada.- Tenemos:
- La estimaciones gerenciales:
El éxito depende de la calidad
de la información que aporten los
expertos
-La Técnica Delphi:
Un gran número de expertos presenta
por turno un informe de previsión y sus
supuestos. Un intermediario pasa la
previsión y los supuestos de cada
experto a los demás, que revisan sus
propias previsiones. Este proceso
continúa hasta que se alcanza un cierto
consenso respecto a la previsión.
-Técnica individual de grupo.-
Se emplea para determinar cuales

son los problemas del momento de
la organización y sus probables
soluciones
b.- Proyecciones estadísticas.-
- Análisis de regresión simple
- Análisis de regresión múltiple
- Índices de productividad
- Índices de recursos humanos
- Análisis de series temporales
-Análisis probabilístico
Previsión de la ofertas de recursos humanos:
Exige el conocimiento del mercado interno y
externo
Para analizar el mercado externo requerirá
prestar atención al menos:
- Composición cualitativa del mercado de
trabajo
-Los movimientos migratorios ya que afectan a
la estructura del mercado de trabajo
-Las demandas efectuadas por nuestros
competidores
El estudio del mercado interno
exige disponer de información
sobre la composición actual del
personal, las leyes
demográficas de los efectivos
de la empresa (tasas de salida
voluntarias e involuntarias del
personal)
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
Al determinar la oferta y la demanda de

recursos humanos, la comparación
de ambas nos permite detectar los
posibles desajustes y diseñar las
políticas de recursos humanos que sean
coherentes con los objetivos globales
PROGRAMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Se orienta a la consecución de ajuste

entre la oferta y la demanda a través
de los distintos procesos de gestión de
recursos humanos. Una vez evaluada
las necesidades de la organización ,
deben elaborarse programas de
actuación para satisfacer esas
necesidades.
CONTROL Y EVALUACION DE LA
PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
El sistema de información y o de
gestión de recursos humanos facilita el
control y la evaluación del programa
La recogida de datos y su evaluación
deben realizarse a intervalos fijos a lo
largo del período de planificación , con
el fin de detectar las desviaciones
producidas.
EVALUACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
• Se evalúa en función de la eficacia con que la
organización atrae empleados nuevos, hace frente a
las modificaciones en la estructura interna de sus
efectivos y se adapta a los cambios del entorno.
• En términos generales puede evaluarse en función si
la organización tiene o no la gente que necesita ¿Está
la gente adecuada en el lugar preciso, en el momento
oportuno, con el salario justo.
• La exactitud con que realiza sus previsiones
EL SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS
HUMANOS
El sistema de información de recursos

humanos tiene por objeto recoger y analizar la
información relacionada con el ámbito social de
la organización y así puedan tomar decisiones
El SIRH puede contribuir a la formulación de
estrategias de la empresa poniendo de
manifiesto las capacidades y recursos
humanos disponibles.
Para que esta contribución pueda darse es
necesario que la gestión de recursos humanos
se integre en la gestión general de la empresa
Enumerar algunos escollos
corrientes de la PRH
• Algunos de los escollos más frecuentes de la PRH son
la falta de patrocinio de la alta dirección, el exceso de
complicación del esfuerzo inicial, la falta de
coordinación con otras instancias directivas, la falta
de integración en el plan de la organización y el uso
inapropiado de ciertas técnicas, la dificultad de
integrar todas las actividades de recursos humanos.
JR
RECLUTAMIENTO
DE PERSONAL
INTRODUCCION
RECLUTAMIENTO
DETERMINA REQUERIMIENTO PROCESO

SELECCION
RECLUTAMIENTO
Es el proceso de atraer individuos en

número suficiente y estimularlos para
que soliciten puestos dentro de la
empresa.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Los individuos y las organizaciones están

involucrados en un continuo proceso de
atracción mutua.
El reclutamiento consiste en las actividades
con la investigación y con la intervención
de las fuentes capaces de proveer a la
organización de un número suficiente de
personas que ésta necesita para la
consecución de sus objetivos.
RECLUTAMIENTO
?
IDENTIFICAR
RECLUTAMIENTO PROCESO
INTERESAR
CAPACITADOS
IDONEOS VACANTE
MATERIA
PROCESO
OBJETIVO ABASTECER PRIMA CANDIDATOS
BASICA
RECLUTAMIENTO
DEPARTAMENTO
PERSONAL
INSTRUMENTO RECLUTAMIENTO
ESENCIAL
FUNCIONES
DESCRIPCION
RECLUTAMIENTO DE PUESTO
RESPONSABILIDADES
RECLUTAMIENTO
ESPECIFICACIONES QUE TIPO DE DEMANDA?

DE
PUESTO HABILIDADES
ESQUEMA GENERAL PROCESO
RECLUTAMIENTO
INFORMACION
PLANEACION ANALISIS
RECURSOS PUESTO
HUMANOS
IDENTIFICACION REQUERIMIENTO
DE UNA DEL
VACANTE PUESTO
RECLUTADOR
SOLICITUDES COMENTARIO
ESPECIFICAS DEL
GERENTE
METODOS
RECLUTAMIENTO
RECLUTADOR
Planificación de las Políticas de Reclutamiento en
la ley de Marco del Empleo Público
El proceso de selección se inicia cuando una
entidad hace pública su intención de incorporar
nuevo personal. A esta fase se denomina
reclutamiento, definido como aquel proceso
mediante el cual una organización trata de
detectar empleados potenciales que cumplan los
requisitos adecuados para realizar un
determinado trabajo y atraerlos en el número
suficiente para que sea posible una posterior
selección de algunos de ellos, en función de las
exigencias del trabajo y de las características del
candidato
Planificación de las Políticas de
Reclutamiento en la ley Marco del Empleo
Público
 En la ley del marco del empleo, antes de proceder a la

convocatoria del proceso de selección, según el artículo
6º de dicha norma, se requiere:
 a) Existencia de un puesto de trabajo presupuestado en el
Cuadro de Asignación de
 Personal - CAP y en el Presupuesto Analítico de Personal -
PAP.
 b) Identificación del puesto de trabajo.
 c) Descripción de las competencias y méritos.
 d) Establecimiento de criterios de puntuación y puntaje
mínimo.
 e) Determinación de remuneración.
RECLUTAMIENTO
EMPRESA
INTERNO
METODOS
RECLUTAMIENTO
EMPRESA
EXTERNO
EMPRESA
MIXTO
RECLUTAMIENTO
• + ECONOMICO
VENTAJAS • + RAPIDO
• MAYOR INDICE VALIDEZ/SEGURIDAD
• DESARROLLA SANO ESPIRITU COMPET.
EMPRESA
• EXIGE CONDICIONES POTENCIAL

RECLUTAMIENTO DESARROLLO / SIN OPORTUNIDAD
INTERNO
DESVENTAJAS FRUSTRA EMPLEADOS / APATIA
• GENERA CONFLICTO INTERESES
• CAUSA DESCAPITALIZACION
ELEMENTO HUMANO
RECLUTAMIENTO
• SANGRE NUEVA / EXPERIENCIAS

NUEVAS
• RENUEVA / ENRIQUECE RECURSOS
VENTAJAS
HUMANOS
• APROVECHA INVERSION
RECLUTAMIENTO
EMPRESA PREPARACION / DESARROLLO OTRAS
EXTERNO
EMPRESAS
• + LENTO RECLUTAMIENTO INTERNO

• MAYOR INVERSION
DESVENTAJAS
• PERIODO INTEGRACION
• CANDIDATO POCO CONOCIDO
RECLUTAMIENTO
EXTERNO / INTERNO
EMPRESA
SOLUCION
EXTERNO - INTERNO
INTERMEDIA
RECLUTAMIENTO
MIXTO
INTERNO - EXTERNO
RECLUTAMIENTO EN EL PROCESO
DE INCORPORACION DE UN
EMPLEADO
Análisis de Puestos Perfil de Vacante

Competencias
Reclutamiento
Selección
Contratación
Incorporación y
Acogida
POSIBILIDADES DE LA "WEB" PARA UNA
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
MODERNA
Cada día más la gestión de los recursos humanos puede
desplazarse hacia Internet, pero no solo en el área de "e-
recruitment" aunque sea un aspecto importante de las
oportunidades disponibles.
Internet puede proporcionar muchos más servicios al

departamento de recursos humanos. Puede ser un medio
para gestionar el intercambio de conocimiento y las
relaciones de todos tipos con externos, la formación en
línea y el enlace con beneficios sociales, por nombrar
algunos.
SELECCIÓN Y
SOCIALIZACION
OBJETIVOS
 Definir selección de personal
 Explicar el proceso de selección de personal
 Identificar las fuentes de información sobre
candidatos al puesto
 Explicar las diversas formas de entrevista de
empleo
 Explicar la importancia de un programa de
inducción y socialización, y cultura.
SELECCIÓN DE PERSONAL
“Se puede definir como la escogencia del individuo adecuado para el
cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.” Chiavenato
“ Es el proceso de elegir individuos con las cualidades adecuadas para

llenar las vacantes existentes o proyectadas” Sherman
De esta manera, se busca solucionar 2 problemas:
1. Adecuación del hombre al cargo;
2. Eficiencia del hombre en el cargo;
Esta de mirarse como un proceso real de comparación entre 2
variables:
*La exigencia en el cargo ( X) y el perfil de las caracteristicas del
candidatos ( Y)
Tal como aparece en la figura:

X Y
Requisitos exigidos comparación Características del
Para el cargo candidato
Análisis y
descripción del Características
cargo Del candidato
La Selección de Personal en la
Ley Marco del Empleo Público
 Establece que el acceso al empleo público se realiza mediante
concurso público y abierto, por grupo ocupacional, en base a
los méritos y capacidad de las personas, en un régimen de
igualdad de oportunidades, en concordancia con el artículo IV:
Principio de Mérito y Capacidad, que señala que, “el ingreso, la
permanencia y las mejoras remunerativas de condiciones de
trabajo y ascensos en el empleo público se fundamentan en el
mérito y la capacidad de los postulantes y del personal de la
 Administración Pública. Para los ascensos se considera además
el tiempo de servicio”.
 Asimismo, el artículo 7º de la LMEP establece que son
requisitos para postular
 al empleo público:
La Selección de Personal en la
Ley Marco del Empleo Público
 a) Declaración de voluntad del postulante.
 b) Tener hábiles sus derechos civiles y laborales.
 c) No poseer antecedentes penales ni policiales,
incompatibles con la clase de cargo.
 d) Reunir los requisitos y/o atributos propios de la
plaza vacante.
 e) Los demás que se señale para cada concurso.
FASES DEL PROCESO DE
SELECCION
1.Individuo reclutado
2. Entrevista preliminar.
3. Revisión de solicitudes y currículo.
4. Prueba de selección
5. Entrevista de Selección
6. Verificación de referencias y antecedentes.
7. Decisión de Selección
8. Comprobación previa al empleo( Examen físico )
9. Individuo contratado.
LOS EXAMENES DE
SELECCION
INTELIGENCIA GENERAL
INTELIGENCIA
APTITUDES
PSICOLÓGICOS
PERSONALIDAD
INTERESES Y MOTIVACIONES
EXAMEN GENERAL
PRUEBA OBJETIVA
CONOCIMIENTO
PREGUNTAS ABIERTAS
TEMAS
CASOS PRÁCTICOS
PROFESIONALES PRUEBAS SITUACIONALES JUEGOS DE EMPRESA

INFORMACIÓN PARA LA SELECCIÓN
Según Fossun DYER el gerente de recursos

humanos debe contar con información clara y
precisa sobre tres aspectos:
a.- El contexto de la organización: Se refiere a los
puestos de trabajo disponibles, las condiciones
de trabajo. Aquí la planificación es importante.
b.- El contexto del puesto de trabajo: El
solicitante deben conocer las condiciones bajo
los cuales se llevará a cabo el trabajo
C.-El candidato al puesto:
El tipo concreto de información sobre una
persona es la relativa a su conocimientos,
habilidades preferencias, intereses, rasgos
de personalidad.
Está información conjuntamente con la de la
organización y el puesto trabajo sirve de
base para predecir en que grado rendirá
adecuadamente el candidato
INDUCCION Y
SOCIALIZACION
INDUCCIÓN,
SOCIALIZACIÓN
• Inducción a los empleados.- es un procedimiento
para presentar a los nuevos empleados en la
organización y ayudarles ajustarse a las exigencias
de la empresa
• Socialización.- Los programas de socialización
enseñan a los nuevos empleados las actitudes ,
valores y conductas que espera la organización.
INDUCCIÓN, SOCIALIZACION
PRESENTACION.- Una vez que los

candidatos pasan por el filtro de la
selección, deben ser asimilados a la
empresa mediante un programa de
socialización, una familiarización con las
prácticas culturales de la firma y un
entrenamiento específico en su puesto.
MEJOR PRACTICA.- Lo ideal sería que cada persona
obtuviese desde el primer día una carpeta con todos los
datos relacionados a la empresa. Adicionalmente, una
persona ha de encargarse de presentar al nuevo miembro a
los demás integrantes del equipo y señalarle, además ,
aquellos procedimientos que sirven como política de la
empresa para cada una de sus actividades, tanto los que
aparecen en los documentos de la compañía, como los que
se han ido formando en base a las costumbre de la
organización
INTEGRACIÓN,
SOCIALIZACION
TRES PUNTOS.- mantiene un plan basado en 3 puntos:
1.- Claridad: apunta a cada uno de los empleados sepa
con la mayor exactitud posible lo que se espera de él y lo
que es la compañía.
2.- Alineamiento: se desea que todos conozcan y se
dispongan a seguir las metas comunes de la empresa.
3.- Liderazgo: se espera que los miembros de la
organización formen sus propios líderes a partir de las
personas que tienen a su cargo.
TIPOS DE INDUCCION
Los programas de inducción varían desde breves introducciones

informales hasta programas formales y dependiendo del tipo y
tamaño de organización:
Las introducciones informales se desarrollan mediante breves
reuniones de tipo coloquial generalmente con el jefe o supervisor
inmediato quien presenta al nuevo miembro a sus futuros
compañeros de trabajo. Se puede complementar con la lectura
de materiales básicos que informen acerca del puesto y la
organización.
En las introducciones formales generalmente
se proporciona al trabajador un manual o
materiales impresos que informan acerca de
los horarios, funciones del puesto asignado ;
expectativas de desempeño y condiciones
laborales. Se puede complementar con un
recorrido por las instalaciones, si esto es
necesario.
Formas de Incorporación al Empleo Público
(Sistemas de Inducción o Acogida)
 Teniendo en cuenta que en la generalidad de los
casos , la persona seleccionada desconoce el
funcionamiento de la Entidad o posee poca
información sobre la misma, sobre las costumbres
que se aplican, los estilos de trabajo, las
relaciones dentro de ella, esta incorporación debe
estar prevista con anterioridad, con el objeto de
disminuir el grao de incertidumbre que pueda
poseer, a través de la realización de un training o
proceso de inducción a la Entidad.
 Es por ello que se considera adecuado que las
Entidades dispongan de un plan de acogida o
socialización al ingreso del personal con la finalidad
de ayudar a entender las funciones asignadas a la
Entidad, los objetivos que persigue y su estructura
 jerárquica. En tal sentido, el Plan de Acogida es un
programa de acciones coordinadas y dirigidas a
obtener una mayor integración de los recursos
humanos en la organización. Al respecto, un Plan de
Acogida o de Inducción podría comprender las
 siguientes partes:
 • Presentaciones, a cargo del seleccionador y/o
jefe inmediato.
 • Entrevistas individuales con diversos miembros
de la empresa como el jefe directo u otros
colaboradores.
 • Reuniones con las diversas personas con las que
el nuevo personal va a relacionarse.
 • Visitas a las distintas áreas de la organización.
 • Información sobre aspectos generales de la
Entidad que aún no posee el nuevo personal
 La ley Marco del Empleo Publico dispone en el
artículo 10º que el incorporado al empleo tiene
derecho a que se le proporcione la inducción
inicial necesaria, que se le oriente sobre la política
institucional, e indique sus derechos, obligaciones
y funciones. Agrega la norma que, esta
capacitación constituye requisito básico para el
inicio de la prestación del servicio.
FORMACION Y
PERFECCIONAMIENTO
OBJETIVOS
 Suscitar nuevos conocimientos.
 Actualizar las habilidades.
 Preparar a la gente para cambios en su carrera.
 Rectificar las deficiencias de habilidades y
conocimientos.
 Mejorar las actitudes de los empleados hacia el
trabajo y la organización.
FORMACION Y
PERFECCIONAMIENTO POR
COMPETENCIAS
• La empresa debe definir cuales son las
competencias que necesita,
• Hacer un inventario de competencias del personal
• De la comparación de estos dos elementos
surgirán las necesidades de entrenamiento por
competencias.
FORMACION
Según Dolan se refiere a transmitir

conocimientos desarrollar habilidades,
facilitar ciertas actitudes que se
necesitan para rendir mejor en el
puesto de trabajo actual. Todo esto
habilita a las personas para promover
cambios en si mismo y en su entorno
PERFECCIONAMIENTO
Según Dolan refiere habitualmente a la mejora

de las conocimientos de trabajo, habilidades y
actitudes de cara al futuro.
FIN E IMPORTANCIA
FIN : Eliminar las deficiencias de rendimiento.

IMPORTANCIA : Pueden contribuir a aumentar el
nivel de compromiso de los empleados con la
organización. Esto puede llevar a unos niveles
menores de rotación y ausentismo del personal,
incrementando, así, la productividad de la
organización.
PROCESO DE FORMACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO
FASE DE ANALISIS
Se determinan las necesidades de formación y
perfeccionamiento de la organización.
FASE DE IMPLANTACION
Se emplean determinados programas y métodos
de aprendizaje para transmitir nuevos
conocimientos, habilidades y actitudes.
FASE DE EVALUACION
Implica pruebas previas.
EVALUACIÓN DE NECESIDADES
Existen tres métodos :
• Método genérico
• Análisis de rendimiento
• Análisis de aptitudes
EVALUACION DE NECESIDADES
MÉTODO GENÉRICO
Con este método se determinan tres niveles de análisis
de necesidades:
• Análisis a nivel de organización.

• Análisis a nivel de tarea.
• Análisis a nivel de personas.
MÉTODO GENÉRICO
Incluye:
Análisis de los recursos humanos.
Análisis de los índices de eficiencia.
Análisis del clima de organización.
MÉTODO GENÉRICO
Análisis de los recursos humanos.
Aquí se traducen los objetivos de la organización en
demanda de recursos humanos, habilidades
requeridas y programas para dotar a la organización
de esas habilidades y recursos humanos.
MÉTODO GENÉRICO
Análisis de los índices de eficiencia.
Aporta información actual sobre los grupos de
trabajo de la organización.
Los índices que pueden analizarse son: coste de
mano de obra, cantidad y calidad de resultados,
desechos, uso de equipos y reparaciones.
MÉTODO GENÉRICO
Análisis del clima de la organización.
Describe la calidad del ambiente y cómo se
sienten los empleados con relación a diversos aspectos del
trabajo.
Descubrir congruencias e incongruencias entre
las impresiones de los empleados sobre el entorno de
trabajo y sus propias necesidades y aspiraciones.
MÉTODO GENÉRICO
• Análisis a nivel de tarea.
Este análisis proporciona información sobre las
tareas que deben efectuarse en cada puesto de trabajo, las
habilidades necesarias y el nivel de rendimiento mínimo
aceptable.
Los esfuerzos de formación deberán dirigirse de
forma selectiva hacia las tareas más frecuentes,
importantes y difíciles de aprender.
MÉTODO GENÉRICO
 Análisis a nivel de personas.
Puede efectuarse de dos modos:
Comparando el rendimiento real con los
niveles mínimos aceptables, determinando
cuáles son las necesidades de formación y
perfeccionamiento hoy.
Comparando la evaluación de la
competencia del empleado en cada
dimensión de habilidades exigidas con el
nivel de competencia requerido futuro.
ANALISIS DEL RENDIMIENTO
Gira en torno al concepto de deficiencia,
definida como la diferencia entre las habilidades dominadas
y requeridas.
Pueden encontrarse dos tipos de deficiencia en
las organizaciones:
La deficiencia de habilidades, que puede solucionarse
a través de formación.
La deficiencia de ejecución, que puede ser resultado
de una supervisión deficiente.
ANALISIS DE CAPACIDADES
Se centra en las oportunidades de mejora, es
decir, cómo deberían rendir los
trabajadores.
Las necesidades de formación pueden dividirse
en:
Reiteradas : Necesita de un programa
de introducción para cada nuevo empleado.
A corto plazo : Ej. Enseñar el uso de una
nueva máquina.
 Alargo plazo : Ej. Fomento de la
capacidad analítica de los empleados.
IMPLANTACION DE LOS
PROGRAMAS DE FORMACION
Cuestiones a considerar :
¿Quién recibirá formación?

¿Quién impartirá la formación?
¿Qué medios de información se utilizarán?
¿Cuál debe ser el grado de aprendizaje?
¿Dónde se llevará a cabo el programa?
IMPLANTACION DE LOS PROGRAMAS
DE FORMACION
¿Quién recibirá formación?
Se deben enseñar habilidades concretas.
Reunir a varios grupos también puede facilitar los
procesos de trabajo en equipo.
También se debe considerar el número de empleados.
DE FORMACION
¿Quién impartirá la formación?
La elección del formador depende a menudo de dónde
se lleve a cabo el programa y qué habilidad se enseñe.
Habilidades básicas : Miembros de la organización.
Habilidades interpersonales y conceptuales :
Profesores o asesores externos.
DE FORMACION
¿Qué medios se utilizarán?
La decisión de qué medio elegir está estrechamente
relacionada con qué se va a enseñar.
Combinación de conferencias con debates.
Debate de casos y clases.
Instrucción autoprogramada.
IMPLANTACION DE LOS
Adquirir un conocimiento fundamental.
Desarrollo de habilidades.
Adquirir experiencia : Competencia de uso.
DE FORMACION
En base a los objetivos :
Destrezas básicas : Ej. De lectura.
Habilidades interpersonales : Ej. De
liderazgo.
Habilidades integradoras y conceptuales :
Ej. Creatividad
DE FORMACION
¿Dónde se llevará a cabo la formación?
En el lugar de trabajo :
-En el puesto.
-Fuera del puesto
Fuera del lugar de trabajo.
MEDIDAS A TOMAR
Antes de la formación :
Clasificarlas en grupos homogéneos.
Utilizar métodos y ritmos diferentes de
aprendizaje.
Interacción aptitud - tratamiento :
Identificar cualquier aptitud que frene el
aprendizaje.
Se debe tener en cuenta la susceptibilidad
de formación y si los empleados están
motivados.
Tipo de cambios que se harán.
MEDIDAS A TOMAR
Durante la formación :
Participación activa.
Dar a la persona la oportunidad de practicar.
Establecer objetivos concretos y difíciles en la medida
adecuada.
Deben recibir retroalimentación, es decir,
conocimiento de resultados.
Entregar material referido a hechos y que sea
significativo para los sujetos.
MEDIDAS A TOMAR
Después de la formación :
Participación activa.
Dar a la persona la oportunidad de practicar.
Establecer objetivos concretos y difíciles en la
medida adecuada.
Deben recibir retroalimentación, es decir,
conocimiento de resultados.
Entregar material referido a hechos y que sea
significativo para los sujetos.
SELECCIÓN DEL PROGRAMA
Se debe tomar en cuenta :
Habilidades necesarias.
Grado requerido.
Programa necesario.

Habilidades necesarias :
La necesidad primaria de los empleados
de gerencia intermedia es la de
habilidades interpersonales, y la alta
gerencia tendrá una mayor necesidad
de habilidades conceptuales o de
gestión y administración.

Grado requerido :
El grado de formación requerido para
puestos de trabajo futuros dependerá del
análisis de las necesidades de la organización,
así como de los análisis de las tareas y de
personas.

Programa necesario :
Decidir cuál es el programa más
adecuado para enseñar las
habilidades objetivo en el grado
requerido.
Métodos en el lugar de trabajo :
En el puesto :
Enseñanza directa.
Aprendiz.
Prácticas / Ayudantía.
Rotación de puestos.
Preparación / Tutoría
Métodos en el lugar de trabajo :
Fuera del puesto :

Instrucción programada.
Cintas de video.
Video interactivo / Enseñanza por computador..
PROBLEMAS EN LA FORMACION Y
PERFECCIONAMIENTO
• Realizar análisis de necesidades precipitados y superficiales.
• Limitar la formación y perfeccionamiento a cursos reglados.
• Agrupar indiscriminadamente todas las necesidades de
formación y perfeccionamiento.
PROBLEMAS EN LA FORMACION Y
PERFECCIONAMIENTO
• No prestar atención regular a la actividad de formación

y perfeccionamiento en su conjunto.
• No facilitar la aplicación práctica, ni establecer
sistemas de apoyo en la organización para los
comportamientos que acaben de adquirirse.
EVALUACION DE LOS PROGRAMAS
DE FORMACION Y
PERFECCIONAMIENTO
Criterios de evaluación :
Deben incluir al menos cuatro componentes:
• Respuesta a la formación
• Aprendizaje
• Comportamiento
• Resultados
EVALUCACION
DE DESEMPEÑO
OBJETIVOS
• Explicar el objeto de las evaluaciones del

desempeño y las razones por que fracasan
• Describir las diferentes fuentes de información de
evaluación.
• Explicar los métodos usados para la evaluación de
desempeño
Evaluación del desempeño
Proceso sistemático que nos permite valorar el
rendimiento , atributos laborales y la conducta del
trabajador
Definición
Es un sistema formal de revisión y

evaluación periódica del desempeño de un
individuo o de un equipo en el trabajo.
• Aunque es un proceso difícil de diseñar y administrar,
hay una necesidad genuina tanto de parte de la
organización como de los empleados, de llevar a
cabo las evaluaciones de desempeño.
• La evaluación del desempeño es una de las muchas
actividades de recursos humanos que corresponden
en esencia a los gerentes de línea.
Evaluación Ascensos Necesidades
Promociones de formación
personal traslados
Mejorar Aplicaciones de
el clima la evaluación
del rendimiento
seguimiento
Evaluación de Planes
selección y salariales
formación
Objetivos de la Evaluación del Desempeño
• Permitir condiciones de medición del potencial humano para

determinar su pleno empleo.
• Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una
importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya
productividad puede desarrollarse de modo indefinido,
dependiendo del sistema de administración.
• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo
en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y, por
otra, los objetivos individuales.
Beneficios de la Evaluación del
desempeño
Cuando un programa de evaluación del desempeño está
bien planeado, coordinado y desarrollado,
proporciona beneficiosa corto, mediano y largo
plazos. En general, los principales beneficiarios son el
individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
1. Beneficios para el jefe.
2. Beneficios para el subordinado.
3. Beneficios para la organización.
Responsabilidad por la evaluación
del desempeño
De acuerdo con la política de recursos humanos
adoptada por
la organización, la responsabilidad por la
evaluación del
desempeño humano puede atribuirse:
• Al gerente
• Al mismo empleado
• Al empleado y al gerente
• Al equipo de trabajo
• Al órgano de gestión de personal o,
• A un comité de evaluación del desempeño.
• Al evaluador de 360°
IMPLANTACION DE UN
PROGRAMA DE EVALUACION
DEL RENDIMIENTO
• Definición de los objetivos del programa
• Preparación del programa (informar, descripciones de
puestos, definición de criterios, elaboración de
instrumentos, manual de evaluación)
• Formar a los evaluadores y a los evaluados
• Implantación del sistema (estudio piloto, revisiones,
implantación del sistema)
• Seguimiento y actualización del sistema
• Aplicación de los resultados
Métodos de Evaluación del Desempeño
1. Método de Escalas Gráficas.

2. Método de Elección Forzada.
3. Método de Investigación de campo.
4. Método de Incidentes críticos.
5. Métodos Mixtos.
6. Evaluación de desempeño por
competencias
1- Método de Escalas Gráficas
• Método más usado.

• Su aplicación exige mucho cuidado con el fin
de evitar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador.
• Reduce los resultados a expresiones
numéricas mediante la aplicación de
procedimientos matemáticos y estadísticos,
para corregir las distorsiones personales
introducidas por los evaluadores.
1- Método de Escalas Gráficas
• Evalúa el desempeño mediante factores de evaluación

previamente determinados y graduados.
• Utiliza un formulario de doble entrada:
Filas horizontales: factores de evaluación de desempeño.
Columnas verticales: grados de variación de tales factores.
Cada factor se dimensiona para reflejar desde un pobre
desempeño hasta un óptimo desempeño.
1.1.- Escalas Gráficas Contínuas
Donde sólo están definidos los extremos; la evaluación del
desempeño puede situarse en cualquier punto de la recta que los
une.
Cantidad de Cantidad de
producción producción
insuficiente excelente
1.2.- Escalas gráficas semicontinuas
• Iguales a las continuas pero tienen puntos intermedios entre el límite mínimo y el máximo, para facilitar la evaluación.
Insuficiente Excelente
Cantidad
1 2 3 4 Cantidad
de
de
producción producción
1.3.- Escalas Gráficas Discontinuas
Aquí las posiciones están marcadas y fijadas con

anterioridad.
1 2 3 4 Cantidad
Calidad de
de
producción
INSUFI
REGULAR BUENA producción
CENTE EXCELENTE
Para facilitar la evaluación, las gráficas discontinuas
se representan con gráficas de dos entradas:
Entradas horizontales (filas) para los factores de
evaluación del desempeño y entradas verticales para
los 5 grados de los factores. Algunas
empresas asignan puntos para cuantificar resultados
y poder comparar a los empleados.
Paradoja: por un lado cuantifica los resultados y
facilita las comparaciones, y por otra minimiza la
compleja gama de desempeño de los empleados a
una simple expresión numérica.
Ventajas Desventajas
• Nos da un instrumento • No permite mucha flexibilidad al
de fácil comprensión y evaluador, éste debe ajustarse al
simple aplicación. instrumento y no éste a las
característica del evaluado.
• Posibilita una visión • Está sujeto a distorsiones e
integrada y resumida interferencias personales de los
de los factores de evaluadores. Efecto halo.
evaluación. • Tiende a generalizar los resultados
• Exige poco trabajo al evaluatorios.
evaluador en el registro • Requiere procedimientos mate-
de la evaluación. máticos y estadísticos para corregir
las distorsiones e influencia de los
evaluadores.
• Tiende a presentar resultados
tolerantes o exigentes para todos
los empleados.
Método del incidente crítico
Consiste en pedir a los superiores que describan

conductas específicas del subordinado que reflejen la
presencia o ausencia del atributo que se trata de medir
5- Método de Comparación por pares
• Compara a los empleados de dos en dos.

• También se pueden usar factores de evaluación,
donde cada hoja del formulario será para cada
factor.
• Sólo se recomienda cuando no se pueden aplicar
métodos más precisos, debido a su sencillez y
poca precisión.
6- Método de Frases Descriptivas
• Ligeramente diferente al método de

elección forzada porque la elección de
frases no es obligatoria.
• Dos opciones:
Signo “+” o “S” y signo “-” o “N”
PAUTAS PARA LA CONDUCCION DE
LAS ENTREVISTAS EFECTIVAS PARA
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
1.- DESTAQUE los aspectos positivos del desempeño del empleado
2.- ESPECIFIQUE a cada persona que la sesión de evaluación es para

mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias
3.- LLEVE a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un
ambiente privado y un mínimo de interrupciones
4.- EFECTUE no menos de una sesión anual formal de revisión del
desempeño
5.- SEA específico en cuanto pueda. Evite las vaguedades
PAUTAS PARA LA CONDUCCION DE
LAS ENTREVISTAS EFECTIVAS PARA
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
6.-CENTRE sus comentarios(negativos o positivos) en el desempeño y

no en los atributos personales.
7.- GUARDE calma. No discuta con su evaluado.
8.- IDENTIFIQUE y explique las acciones específicas que el trabajador
puede emprender para mejorar su desempeño
9.- DESTAQUE su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea
necesario
10.- CONCLUYA las sesiones de evaluación destacando los aspectos
positivos del desempeño del trabajador
SESGOS Y OBSTACULOS EN
LA EVALUACION DEL
RENDIMIENTO
• Problemas en la organización (relaciones entre

superiores y subordinados)
• Características del evaluador y del evaluado
• Errores habituales de apreciación (efectos de halo

, tendencia central, dureza o benevolencia, otros)
Actividades
• Desarrollar una forma de evaluación del

desempeño por competencias para un maestro
ADMINISTRACION DE
COMPENSACIONES
COMPENSACIONES
TODO PAGO QUE RECIBE EL

TRABAJADOR, SEA DIRECTO O
INDIRECTO, FINANCIERO O NO
FINANCIERO
COMPENSACIONES
• COMPENSACION FINANCIERA DIRECTA: PAGO
QUE RECIBE EL EMPLEADO EN FORMA DE
SALARIOS, BONOS, PREMIOS Y COMISIONES.
• COMPENSACION FINANCIERA INDIRECTA:
RESULTANTE DE CLAUSULAS DE LA
CONVENCION COLECTIVA DEL TRABAJO Y DEL
PLAN DE BENEFICIOS Y SERVICIOS SOCIALES
QUE LA ORGANIZACIÓN OFRECE.
COMPENSACIONES
• EL EQUILIBRIO INTERNO (COHERENCIA INTERNA
DE SALARIOS) SE ALCANZA MEDIANTE LA
INFORMACION INTERNA OBTENIDA A TRAVES DE
LA EVALUACION Y LA CLASIFICACION DE CARGOS,
BASADOS EN UN PROGRAMA PREVIO DE
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO.
COMPENSACIONES
• EL EQUILIBRIO EXTERNO (COHERENCIA EXTERNA DE
SALARIOS) SE ALCANZA A TRAVES DE INFORMACION
EXTERNA OBTENIDA DE LA INVESTIGACION DE SALARIOS.
• SE PROPONE:
• REMUNERAR A CADA EMPLEADO CON EL VALOR DEL CARGO
QUE OCUPA.
• RECOMPENSARLO ADECUADAMENTE POR SU DESEMPEÑO
Y DEDICACION.
• ATRAER Y RETENER TALENTOS PARA LOS CARGOS.
• AMPLIAR LA FLEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Las evaluaciones de puestos son procedimientos
sistemáticos para determinar el valor relativo de cada
puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades,
habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El
objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel
de los salarios
La valuación de puestos es un sistema
técnico para determinar la importancia
de cada puesto y lograr una ordenación
y clasificación de estos en forma
estadísticamente válida.
EVALUACIN
DE
PUESTOS
METODOS
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS
JERARQUIZACION
CUALITATIVOS
COMPARACION CATEGORIAS
POR PARES PREDETERMINADAS
COMPORACION
FACTORES
CUANTITATIVOS
PUNTOS
Método de evaluación por puntos
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Es el método más utilizado  Complejidad en su
y perfeccionado aplicación
 Es una técnica analítica: se  Necesita mayor tiempo
basa en los componentes del  Difícil de entender por los
puesto trabajadores
 Es un método cuantitativo:
se asignan valores numéricos
Formulación
Del proyecto
manual
Selección y Calificación
Análisis de los De los
Puestos Puestos
muestra muestra
Evaluación de
puestos
Designación
Verificación
De
Estadística y
Categorías
Reajuste del
Y prueba
Proyecto
Final del
manual
manual
Asignación de
Puntos al
manual
FASE 1
La muestra
Comprende
Todos los
niveles
Los puestos Selección y Los puestos

Deben ser Análisis Deben cubrir
Estables y De los Los distintos
Bien Puestos Campos de
definidos muestra especialización
Los puestos
Deben
Ser de las
Diversas
areas
FASE 2
FORMULACION DEL
PROYECTO DEL
MANUAL
SELECCION DE LOS
FACTORES DETERMINACION
DE LOSGRADOS
•COMUNES
•DISTINTA INTENSIDAD
•INDEPENDIENTES
•IMPORTANTES
FACTORES DE EVALUACIÓN
Requisitos intelectuales
1. Instrucción básica
2. Experiencia previa
Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
3. Esfuerzo físico necesario
Concentración mental o visual
Responsabilidad por:
4. Supervisión de personal
5. Material o equipo
6. Métodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de trabajo
7. Ambiente de trabajo
8. Riesgos
FASE 3
CALIFICACION
DE LOS
PUESTOS
MUESTRA
SE PROCEDE A LA
VALORACION LOS CARGOS
DEBEN SER
•ASIGNA GRADOS JERARQUIZADOS
A CADA FACTOR
FASE 4
VERIFICACION
ESTADISTICA Y
REAJUSTE DEL
PROYECTO
MANUAL
CAPACIDAD INDEPENDENCIA
DISCRIMINATORIA DE LOSRASGOS
DE LOS
FACTORES
•SER COMUNES
SE CONSTATA POR
•PRESENTARSE
MEDIO DE LA
CON DISTINTA
CORRELACION
INTENSIDAD
LINEAL
INDICADORES USO FAVORAABLE SI
DESVIACION ESTANDAR VERIFICAR SI EL FACTOR ES LA DESVIACION ES ALTA

COMUN
PROMEDIO DE LAS SI EL FACTOR ES COMUN EL PROMEDIO ES BASTANTE
CALIFICACIONES SUPERIOR A 1.00
CORRELACION LINEAL CONFIRMAR SI LOS LA CORRELACION ES
ENTRE CADA DOS FACTORES FACTORES SON NEGATIVA POSITIVA O BAJA
INDEPENDIENTES
CORRELACION LINEAL DEL COMPROBAR SI EL FACTOR LA CORRELACION ES
FACTOR CONEL ORDEN DE ES IMPORTANTE ELEVADA, SEA POSITIVA O
LOS PUESTOS MUESTRA NEGATIVA
DISTRIBUCION DE VERIFICAR SI LA LA DISTRIBUCION ES
FRECUENCIAS ASIGNACION DE GRADOS A SIMETRICA O
LOS FACTORES ES RECTANGULAR,
RAZONABLE
CORRELACION LINEAL CONSTATAR SI EL SISTEMA LA CORRELACION ES MUY
ENTRE LOS PUNTOS FINALES DE PUNTAJES DEL MANUAL ELEVADA
OBTENIDOS POR LOS RESPONDE A LOS CRITERIOS
PUESTOS MUESTRA Y SU IMPLICITOS EN LA
ORFENACION ANTELADA JERARQUIZACION
CORRELACION LINEAL COMPROBAR SI LA LA CORRELACION ES MUY
ENTRE LAS CATEGORIAS DESIGNACION DE LAS ELEVADA
OBTENIDAS POR LOS CATEGORIAS RESPONDE A
PUESTOS MUESTRA Y SU LA TENDENCIA DADA EN LA
FASE 5
ASIGNAR PUNTOS
DIRECTOS A CADA
FACTOR
ASIGNACION DE
PUNTOS AL
MANUAL
HALLAR PUNTOS
HALLAR CORRELACION
TOALES
ORDEN PUNTOS
(PONDERACION)
PUNTOS DIRECTOS:
SE DETERMINA MEDIANTE LA SIGUIENTE
RAZON:
R= UT-PT/NG-1
UT= ULTIMO TERMINO
PT= PRIMER TERMINO
NG= NUMERO DE GRADOS
PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE
EVALUACIÓN. ES LO QUE SE DA A CADA UNO
DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN O SU
PESO RELATIVO EN LAS COMPARACIONES
ENTRE LOS CARGOS. GENERALMENTE SE
UTILIZA EL PESO PORCENTUAL CON QUE
CADA FACTOR ENTRA EN LA EVALUACIÓN DE
CARGOS.
FASE 6
FEFINIR INTERVALOS
DE PUNTAJE
DESIGNACION DE
CATEGORIAS
COMPROBAR DECISION
CORRELACIONADO
CATEGORIAS Y SU
ORDEN
1. INSTRUCCION BÁSICA
Este factor considera el grado de instrucción general o técnico – especializada, e
inclusive el entrenamiento preliminar exigidos para el adecuado desempeño del
cargo. Debe considerar sólo aquella instrucción que es aplicable al cargo y no la
educación formal de la persona que actualmente lo ocupa.
Grado Descripción Puntos
A El cargo solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que 15
tenga solo un curso de alfabetización
B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la 30
primaria o su equivalente
C El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la 45
Secundaria o un curso especializado equivalente.
D El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la 60
Secundaria o curso técnico, o especializado del mismo nivel.
E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al 75
Superior completo o educación técnica especializada del
mismo nivel.
F El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al curso 90
superior completo, más curso técnico o educación técnica
especializada del mismo nivel.
METODO DE JERARQUIZACION
 O METODO DE COMPARACION SIMPLE,

CONSISTE EN DISPONER LOS CARGOS EN
ORDEN CRECIENTE O DECRECIENTE
SEGÚN CRITERIO DE COMPARACION
 O COMPARACION CARGO POR CARGO
DEBIDO A QUE CADA CARGO COMPARA
CON LOS DEMAS EN FUNCION DEL
CRITERIO ELEGIDO COMO BASE DE
REFERENCIA.
METODO DE CATEGORIAS
PREDETERMINADAS
• PARA SU APLICACIÓN ES NECESARIO DIVIDIR LOS
CARGOS QUE VAN A COMPARARSE, EN CONJUNTO
DE CARGOS (CATEGORIAS PREDETERMINADAS)
QUE POSEEN CIERTAS CARACTERISTICAS
COMUNES.
• SEGUIDAMENTE SE APLICA EL METODO DE
JERARQUIZACION SENCILLA EN CADA UNO DE
ESTOS CONJUNTOS O CATEGORIAS DE CARGOS.
METODO DE COMPARACION DE
FACTORES
• UTILIZA EL PRINCIPIO DE JERARQUIZACION. ES
ANALITICA POR CUANTO LOS CARGOS SE
COMPARAN MEDIANTE FACTORES DE
EVALUACION METODO, SE PROPONEN LOS
FACTORES GENERICOS:
• REQUISITOS INTELECTUALES.
• REQUISITOS FISICOS.
• RESPONSABILIDAD.
• CONDICIONES DE TRABAJO
METODO DE COMPARACION DE
FACTORES
• ESTE METODO EXIGE LAS SIGUIENTES ETAPAS QUE DEBEN
DESARROLLARSE DESPUES DEL ANALISIS DE CARGOS:
• ELECCION DE FACTORES DE EVALUACION.
• DEFINICION DE CADA UNO DE LOS FACTORES.
• ELECCION DE LOS CARGOS DE REFERENCIA.
• JERARQUIZACION DE LOS FACTORES DE EVALUACION.
• EVALUACION DE FACTORES EN LOS CARGOS DE
REFERENCIA.
• ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS.
PLANES DE
BENEFICIOS
SOCIALES
El salario pagado con relacion al cargo ocupado
constituye solo una parte del paquete de
compensaciones que las empresas suelen
ofrecer a sus empleados.
En general la remuneracion comprende muchas
otras formas ademas del pago en salario; una
considerable parte de la remuneracion total esta
constituida por beneficios sociales y servicios
sociales.
En este enfoque la remuneracion directa (el
salario) es proporcional al cargo ocupado, en
tanto que la remuneracion indirecta (servicios y
beneficios sociales) es comun para todos los
empleados, independientemente del cargo
ocupado.
Los beneficios sociales son aquellas facilidades,
comodidades, ventajas y servicios que las empresas
ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones.
Estos beneficios constituyen medios indispensables para
el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel
satisfactorio de moral y productividad
Según Desler
Beneficios sociales.- Son cualquier

complemento al salario que se
entrega a los empleados.
-Asistencia médico hospitalaria.
-Asistencia odontológica.
-Asistencia financiera.
-Subsidio de medicamentos.
-Asistencia educativa.
Asisitenciales -Asistencia juridica.
-Servicio social y asesoria.
-Complemetación de la pensión.
-Remuneración por tiempo no trabajado.
-Asociación recreativa o club.

-Colonia vacacional.
Tipos de beneficios Recreativos
-Tiempo libre deportivo y cultural.
-Promociones y excursiones programadas.
-Música ambiental.
-Restaurante en el lugar de trabajo.

-Transporte subsidiado al personal.
Supletorios
-Estacionamiento privado.
-Distribución de café.
-Bar y cafetería.
Jr
Necesidades humanas por satisfacer
-Necesidades de seguridad.
-Necesidades fisiológicas.
-Necesidades de protección.
Asisitenciales -Necesidad de participación.
-Necesidad de participación.
-Necesidad de reconocimiento.
Tipos de beneficios Recreativos -Necesidad de aceptación social.
-Necesidad de prestigio.
-Necesidad de reconocimiento.
Supletorios
-Necesidad de seguridad.
-Necesidad de aceptacion social.
-Necesidad de prestigio.
Ventajas de los Beneficios
Organización:
-Elevar la moral de los empleados
-Reducen la rotación y el ausentismo
-Elevar la lealtad del empleado hacia la empresa
-Aumentar el bienestar del empleado
-Facilitan el reclutamiento y la retención del personal
-Aumentan la productividad y disminuyen el costo unitario del trabajo
-Reducen las molestias y quejas
-Promueven las relaciones públicas con la comunidad
Empleado:
-Ofrecen ventajas no expresadas en dinero
-Ofrecen asistencia para la solución de problemas personales
-Aumentan la satisfacción en el trabajo
-Ofrecen medios para establecer mejores relaciones sociales
-Reducen el sentimiento de inseguridad
-Ofrecen remuneración extra
-Ofrecen oportunidades adicionales de lograr status social.
ALGUNOS BENEFICIOS SOCIALES
LAS PÓLIZAS DE SEGUROS

Las pólizas de seguros amplian los beneficios concedidos a los miembros de la
Familia del empleado y por esta razón llevan, entre otros objetivos, los de carácter
Eminentemente social.
SEGUROS EN EL CAMPO DE LA SALUD:

Constituye una de las variantes favoritas de la empresa. Pueden descomponerse
En pólizas que cubren gastos médicos mayores, gastos médicos menores, atención
Dental, preservación de la salud mental, etc.
PÓLIZAS MÉDICAS
Cubren gastos originados en
enfermedad, accidentes y
hospitalizaciones.
Se puede establecer un valor límite
máximo y un valor límite mínimo
(deducible)
PÓLIZAS DE VIDA
Fueron las primeras en ser ofrecidas a los empleados por las empresas, como resultado
Su utilización es prácticamente universal entre las empresas de muchos ramos.
PÓLIZAS POR ACCIDENTE E INCAPACIDAD TEMPORAL O

PERMANENTE
Muchas empresas pierden en ocasiones a su personal por accidentes en que
El trabajador se ve imposibilitado.
Las empresas debido a estas circunstancias brindan este servicio.
PRESTACIONES INDEPENDIENTES DE LAS TAREAS COTIDIANAS
Los períodos durante los que el empleado no labora pero obtiene el beneficio de recibir
Su pago o incluso recibir bonos adicionales. Son los siguientes:
DÍAS FERIADOS Y VACACIONES

Todo país celebra una serie de festividades religiosas y días feriados.
Muchas empresas obtan por conceder un día o dos a sus empleados, em los cuales
Puedan disfrutar de una jornada pagada de descanso independientemente de las
Vacaciones.
AUSENTISMO CON O SIN GOCE DE SUELDO
Las personas que integran la organización enfrentan circunstancias
ajenas a las labores
Que desempeñan, que pueden llevarlos a solicitar permiso para
ausentarse durante uno
o más días. Las organizaciones incluyen a sus póliticas conceder
varios días de descanso
Con goce de sueldo a quienes contraen matrimonio, sufren la muerte
de un familiar, se
Graduan en la universidad o ven llegar un nuevo hijo a su familia.
ACTIVIDADES DEPORTIVAS
Las organizaciones impulsan las prácticas deportivas de su personal durante
sus horas libres, sufragando los costos de uniforme, balones,etc.
Estas actividades un benéfico efecto en la salud de los empleados, la creación
De un espíritu de grupo, identificación con la empresa, etc.
SERVICIO DE CAFETERÍA Y RESTAURANTE
Muchas empresas contratan los servicios especializados de una compañía en
Administración de restaurantes industriales.
Es una prestación de carácter alimentario que esta adquiriendo una singular relevancia.
APOYO PARA LA EDUCACIÓN FORMAL
Las pólíticas de reembolso pueden estipular 100% de cobertura de los gastos, cuando
Se estudian temas relacionados con el trabajo del empleado.
SERVICIOS FINANCIEROS
Las empresas establecen tasas de descuento para los empleados que desean adquirir
Los productos que fabrica o vende la compañía.
SERVICIOS SOCIALES
Reconocen los gastos de reubicación, cuando transfieren a personas a diferentes
Ciudades (hospedaje, traslado de muebles, etc.)
LA ADMINISTRACION DE PRESTACIONES Y SER
VICIOS
Se otorga por una variedad de razones: desde tendencias sociales de muy amplia
Difusión hasta los planes de la gerencia o negociaciones con el sindicato.
PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Esta representado por la falta de participación del personal
SOLUCIONES TRADICIONALES
Procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa.
Esto se puede poner en práctica mediante sesiones informativas, publicaiones internas,
Murales, etc.
ERGONOMIA E
HIGIENE
ERGONOMIA
El término ergonomía se deriva de las palabras griegas ergos,
trabajo; nomos leyes naturales o conocimiento o estudio.
Literalmente estudio del trabajo.
La ergonomía tiene dos grandes ramas: una se refiere a la
ergonomía industrial, biomecánica ocupacional, que se concentra
en los aspectos físicos del trabajo y capacidades humanas tales
como fuerza, postura y repeticiones.
Una segunda disciplina, algunas veces se refiere a los "Factores
Humanos", que está orientada a los aspectos psicológicos del
trabajo como la carga mental y la toma de decisiones.
La ergonomía está comprendida dentro de varias profesiones y
carreras académicas como la ingeniería, higiene industrial, terapia
física, terapeutas ocupacionales, enfermeras, quiroprácticos,
médicos del trabajo y en ocasiones con especialidades de
ergonomía.
Los siguientes puntos se encuentran entre los objetivos
generales de la ergonomía:
· reducción de lesiones y enfermedades ocupacionales.

· disminución de los costos por incapacidad de los
trabajadores.
· aumento de la producción.
· mejoramiento de la calidad del trabajo.
· disminución del ausentismo.
· aplicación de las normas existentes.
· disminución de la pérdida de materia prima.
FACTORES DEL RIESGO DE
TRABAJO.
La Postura.
Es la posición que el cuerpo adopta al desempeñar
un trabajo. La postura agachado se asocia con un
aumento en el riesgo de lesiones.
Generalmente se considera que más de una
articulación que se desvía de la posición neutral
produce altos riesgos de lesiones.
Fuerza.
Las tareas que requieren fuerza pueden verse como el
efecto de una extensión sobre los tejidos internos del
cuerpo, por ejemplo, la compresión sobre un disco
espinal
por la carga, tensión alrededor de un músculo y tendón
por un agarre pequeño con los dedos, o as
características físicas asociadas con un objeto externo al
cuerpo como el peso de una caja, presión necesaria para
activar una herramienta o la que se aplica para unir dos
piezas. Generalmente a mayor fuerza, mayor grado de
riesgo. Se han asociado grandes fuerzas con riesgo de
lesiones en el hombro y cuello, la espalda baja y el
antebrazo, muñeca y mano.
Es importante notar que la relación entre la fuerza y el
grado de riesgo de lesión se modifica por otros
factores de riesgo, tales como postura, aceleración,
velocidad, repetición y duración.
Dos ejemplos de interrelación de la fuerza, postura,
velocidad, aceleración, repetición y duración son las
siguientes:
1.Una carga de 9 Kg. en un plano de manera lenta y
suave directamente al frente del cuerpo de un estante
de 71 cm a otro de 81 cm puede ser de menor riesgo
que un peso de 9 Kg. cargado rápidamente 60 veces
en 10 minutos del piso a un gabinete de 1.52 m
2.Una flexión del cuello a 45 grados por un minuto,
puede ser de menor riesgo que la flexión de 45 grados
durante 30 minutos.
• Trauma por contacto.
Existen dos tipos de trauma por contacto:

1.estrés mecánico local que se genera al tener contacto
entre el cuerpo y el objeto externo como ocurre en el
antebrazo contra el filo del área de trabajo.
2.estrés mecánico local generado por golpes de la mano
contra un objeto.
El grado de riesgo de lesión está en proporción a la
magnitud de la fuerza, duración del contacto y la forma del
objeto.
Velocidad/Aceleración.
La velocidad angular es la rapidez de las partes del

cuerpo en movimiento. La aceleración de la
flexión, extensión de la muñeca de 490
grados/segundo y en aceleración de 820
grados/segundo son de alto riesgo. Asociados a la
velocidad angular del tronco y la velocidad de giros
con un riesgo ocupacional medio y alto se
relacionan con alteraciones de espalda baja.
Repetición.
La repetición es la cuantificación del tiempo de una fuerza

similar desempeñada durante una tarea. Un trabajador
puede cargar desde el piso tres cajas por minuto; un
trabajador de ensamble puede producir 20 unidades por
hora. Los movimientos repetitivos se asocian por lo regular
con lesiones y molestias en el trabajador. A mayor número
de repeticiones, mayor grado de riesgo. Por lo tanto, la
relación entre las repeticiones y el grado de lesión se
modifica por otros factores como la fuerza, la postura,
duración y el tiempo de recuperación. No existen valores
límites, (como ciclos/unidad de tiempo, movimientos/unidad
de tiempo) asociados con lesiones.
Estimación del puesto de trabajo para las
condiciones de riesgo ergonómico
Esta evaluación se da en dos pasos:
1) identificación de la existencia de riesgos ergonómicos
2) cuantificación de los grados de riesgo ergonómico.
1) Identificación de los riesgos ergonómicos

Existen varios enfoques que pueden ser aplicados para
identificar la existencia de riesgos ergonómicos. El método
utilizado depende de la filosofía de la empresa
(participación de los trabajadores en la toma de
decisiones), nivel de análisis (evaluar un puesto o toda la
empresa) y preferencia personal.
2) Cuantificación de los riesgos ergonómicos
Cuando la presencia de riesgos ergonómicos se ha
establecido, el grado de riesgo asociado con todos los
factores deben ser evaluados. Para esto, es necesario la
aplicación de herramientas analíticas de ergonomía y el uso
de guías específicas.
Herramientas de análisis ergonómico

Hay una gran variedad de herramientas para el análisis
ergonómico, estas se orientan frecuentemente a un tipo
específico de trabajo. Por ejemplo, manejo manual de
materiales; o de una zona particular del cuerpo como la
muñeca, codo u hombro
Prevención y control de riesgos
ergonómicos
Actualmente están establecidos dos tipos de
soluciones para reducir la magnitud de los factores
de riesgo: controles de ingeniería y
administrativos.
Controles de ingeniería
Los controles de ingeniería cambian los aspectos físicos del

puesto de trabajo. Incluyen acciones tales como
modificaciones del puesto de trabajo, obtención de equipo
diferente o cambio de herramientas modernas. El enfoque
de los controles de ingeniería identifica los estresores
como malas posturas, fuerza y repetición entre otros,
eliminar o cambiar aquellos aspectos del ambiente laboral
que afectan al trabajador.
Los controles de ingeniería son los métodos preferidos
para reducir o eliminar los riesgos de manera permanente.
Controles administrativos
Los controles administrativos van a realizar cambios en la organización del
trabajo. Este enfoque es menos amplio que los controles de ingeniería pero
son menos dependientes.
Los controles administrativos incluyen los siguientes aspectos:
· rotación de los trabajadores.
· aumento en la frecuencia y duración de los descansos.
· preparación de todos los trabajadores en los diferentes puestos para una
rotación adecuada.
· mejoramiento de las técnicas de trabajo.
· acondicionamiento físico a los trabajadores para que respondan a las
demandas de las tareas.
· realizar cambios en la tarea para que sea mas variada y no sea el mismo
trabajo monótono.
· mantenimiento preventivo para equipo, maquinaria y herramientas.
· desarrollo de un programa de automantenimiento por parte de los
trabajadores.
· limitar la sobrecarga de trabajo en tiempo.
Implementación de los controles.
Una vez realizadas las soluciones sugeridas, la

evaluación y soluciones ergonómicas deben ser
revisadas por los trabajadores y los supervisores,
con pruebas de los prototipos ( si hay cambio o
rediseño del puesto de trabajo) deben ser
evaluados, para asegurarse que los riesgos
identificados se han reducido o eliminados y que
no producen nuevos riesgos de trabajo. Estas
evaluaciones deben realizarse en el puesto de
trabajo.
Implementación del programa ergonómico.
Un programa ergonómico es un método

sistemático de prevenir, evaluar y manejar las
alteraciones relacionadas con el sistema músculo-
esquelético. Los elementos son los siguientes:
· Análisis del puesto de trabajo.
· Prevención y control de lesiones.
· Manejo médico.
· Entrenamiento y educación.
Esto se puede logra mediante la formación de un
equipo ergonómico.
El tamaño del equipo y el estilo del programa
puede variar, dependiendo del tamaño de la
empresa.
Para empresas pequeñas, el equipo de ergonomía

debe constar de:
· representante sindical
· administradores y supervisores
· personal de mantenimiento
· personal de higiene y seguridad
· medico o enfermera o ambos
Para empresas grandes:

· representante sindical
· administradores y supervisores
· personal de mantenimiento
· personal de higiene y seguridad
· medico o enfermera o ambos
· ingenieros
· personal de recursos humanos
· medico del trabajo
· ergónomo.
Los elementos de un programa ergonómico se compone
básicamente de cuatro elementos:
· Análisis del puesto de trabajo. Se revisa, analiza e identifica el
trabajo en relación a dicho puesto, que puede presentar riesgos
musculares y sus causas.
· Prevención y control de riesgos. Disminuye o elimina los riesgos
identificados en el puesto de trabajo, cambiando el trabajo,
puesto, herramienta, equipo o ambiente.
· Manejo médico. Aplicación adecuada y efectiva de los recursos
médicos para prevenir las alteraciones relacionadas con el
sistema muscular o enfermedades laborales.
· Entrenamiento y educación. Educación que se le facilita a los
administradores y trabajadores para entender y evitar los
riesgos potenciales de lesiones, sus causas, síntomas,
prevención y tratamiento.
La naturaleza y el papel de seguridad y la
higiene:

La seguridad, significa la protección de los empleados de lesiones ocasionadas
por accidentes relacionados con el trabajo.
La higiene se refiere a las condiciones que permiten a los empleados de estar
libres de enfermedades físicas o emocionales.
Los problemas de seguridad e higiene afectan profundamente tanto la

productividad como la calidad de vida en el trabajo. Los accidentes y
enfermedades de los empleados pueden reducir de manera drástica la efectividad
de una compañía y el estado de animo de los empleados.
El gerente de recursos humanos con frecuencia es responsable de la

coordinación y vigilancia de programas de seguridad e higiene
JR
Higiene en el Trabajo

La higiene del trabajo denominada tradicionalmente Higiene Industrial. También se
le conoce como higiene laboral, pero debe quedar bien entendido que son 3 formas
de denominar un mismo concepto.
La higiene industrial, tiene por objeto la prevención de las enfermedades

profesionales a través de la aplicación de técnicas de ingeniería que activan sobre
los agentes contaminantes del ambiente del trabajo.
 Se deduce fácilmente su similitud con la seguridad en el trabajo ya que su

objetivo es la prevención de accidentes en el trabajo.
 Confiamos que con estas precisiones otras empresas, directivas, mandos y

trabajadores, sabrían de qué higiene hablar frente a los problemas que se planteen y
a que técnica se debe recurrir para resolver el problema higiénico capaz de producir
enfermedades profesionales.
Los agentes también llamados contaminantes, del ambiente de trabajo son los
causantes de las enfermedades y tienen la posibilidad de incidir desfavorablemente
en la salud, de producir pérdidas.
Los efectos de estos agentes sobre el trabajador se dan a través de diferentes vías
de entrada en el organismo:
Vías de entrada de contaminantes en el organismo
Respiratoria o por inhalación.

Dérmica o absorción a través de la piel.
Digestiva o de ingestión a través de la boca.
Parental o de entrada directa, por heridas, etc.
Gravedad de peligros higiénicos:
La posibilidad de incidir desfavorablemente en la salud no debe coincidir con la
felicidad, como ejemplo un agente químico.
Lo que interesa es evaluar la gravedad de los peligros y por ello es analizar los
factores que intervienen en una situación dada y que pueden ser:
Factores que intervienen en la gravedad de los ccontaminantes
Toxicidad de la sustancia.
Vía de entrada en el organismo.
Dosis de contaminante.
Propiedades físicas o químicas
.
Tiempo de exposición.
Estado psicológico.
Predisposición individual.
Plan de higiene

Incluye, presentación de los servicios médicos, de enfermería, de primeros
auxilios en tiempo total o parcial.

Servicios médicos adecuados:
incluyen facilidades:
•Exámenes médicos de admisión.

•Cuidados relativos a lesiones.
•Primeros auxilios.
•Eliminación y control de áreas insalubres.
•Registros médicos adecuados.
•Supervisión en cuanto a higiene y salud.
•Utilización de hospitales de buena categoría.

Prevención de riesgos para la salud:
•Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis).

•Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas).
•Riesgos biológicos.

Servicios adicionales
Programas informativos para mejorar hábitos de vida, de higiene y salud.
Programas de convenios y colaboración para la presentación de servicios de
radiografías, programas recreativos, conferencias, etc.
Previsiones de cobertura financiera para casos de servicios del trabajador, por
enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo o planes de
seguro médico colectivo. Esto con el fin de que el empleado aunque este alejado del
servicio perciba su salario normal.
Planes de pensión y jubilación.
Objetivos de la higiene en el trabajo

Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas
enfermas o portadoras de defectos físicos.
Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantenimiento de la salud delos trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control de ambiente de trabajo.
Estos objetivos pueden obtenerse

Mediante la educación de los obreros, jefes, capataces, gerentes,
indicándoseles los peligros existentes y enseñándole como evitarlos.
Por estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que

puedan utilizarse.
Higiene en el trabajo entonces implica estudio y control de las

condiciones de trabajo; variables que influyen en el comportamiento
humano.
Seguridad en el Trabajo

• La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas

educativas, medicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y
eliminar las condiciones inseguras del ambiente y para instruir alas personas
acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas.
• Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo.
• Cada vez es mayor él numero de empresas que crean sus propios

servicios de seguridad que tiene por finalidad establecer normas y
procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevención de
accidentes solo pueden ser bien aplicadas mediante un trabajo en equipo.
• La seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff.

Es decir que cada jefe es responsable de los ajustes de seguridad de su
área, aun que exista en la organización un organismo de seguridad para
asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto.
Factores que afectan la seguridad en el trabajo:
(SEGÚN DESSLER)
Accidentes
Se define así como aquel que ocurre en el trabajo y provoca, directa o
indirecta lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad, que
ocasiona la muerte, la perdida total o parcial de la capacidad para el
trabajo.

Causas de los accidente:

Existen 3 factores que contribuyen a los accidentes en las
organizaciones:
Los acontecimientos inesperados, las condiciones inseguras y los

actos inseguros de los empleados.
Los acontecimientos inesperados contribuyen a los accidentes, pero
están máas o menos fuera del control de la gerencia, nos centraremos en
las condiciones inseguras y los actos inseguros.
. Condiciones inseguras
Son condiciones mecánicas y físicas que provocan accidentes.

comprenden los siguientes elementos:
Equipos defectuosos.
Procedimiento peligroso, sobre o cerca de maquinas o equipos.
Almacenamiento inseguro, aglomeramiento, sobrecarga.
Equipo protegido inadecuadamente.
Iluminación inadecuada.
Ventilación inadecuada, cambio de aire insuficiente, fuente de aire
impura.
Aunque los accidentes pueden ocurrir en cualquier parte, existen
zonas de alto riesgo por ejemplo:
1/3 de los accidentes industriales suceden entorno de los

montacargas, grúas y otras arreas de manejo y carga.
Los accidentes más graves ocurren cerca de las maquinas y
sierras para cortar metal o madera, alrededor de los sistemas de
transmisión, como engranajes, poleas y bandas.
Las caídas en las escaleras, rampas pasillos y andamios son
la 3era causa más común de los accidente industriales.
Las herramientas de mano ( como los desarmadores y
formones ) y el equipo eléctrico ( cables de tensión, luces y
otros ).
Actos inseguros de los empleados
Son tendencias y actitudes indeseables de comportamiento que provocan
accidentes.
Es imposible eliminar los accidentes simplemente reduciendo las condiciones
inseguras, esto se debe a que los individuos provocan accidentes, y hasta ahora
nadie ha encontrado una manera definitiva de que los empleados trabajen con
seguridad.
Ejemplo de actos inseguros:

No utilizar equipos de protección personal.
Tirar materiales.
Operara velocidades poco seguras, demasiado rápidas o demasiado lentas.
Utilizar procedimientos inseguros en la carga, colocación, mezclado y
combinación.
Colocarse debajo de cargas suspendidas.
Distraerse, empujarse, atropellarse, correr, pelear y jugar rudamente.
.
Prevención de accidentes
SEGÚN DESSLER
•Durante la selección trate de eliminar a los empleados que podrían ser
propensos a accidentes para el puesto.
•Establezca una política de seguridad.
•Establezca metas de control de perdidas especificas, analice la cantidad de
accidentes y incidentes de seguridad, posteriormente establezca las metas de
seguridad especificas por alcanzar.
•Aliente y capacite a sus empleados para tomar conciencia de la seguridad.
•Hagan que se cumplan las reglas de seguridad.
•Lleve a cabo con regularidad inspecciones de salud e higiene.

Prevención de robos
•Control de entrada y salida de personal.

•Control de entrad y salida de vehículos.
•Estacionamiento fuera de l área de la fabrica,
•Rondar por los terrenos de la fabrica o por el interior de la misma.
•Registro de maquina, equipos y herramientas.
•Controles contables.
La tensión
Es la relación no específica del cuerpo a cualquier
demanda que se le hace. Afecta a las personas de diferentes
maneras y por tanto, es una condición altamente
individual.
El efecto de la tensión no siempre es negativa por ejemplo

: Una tensión moderada mejora en realidad la
productividad, y puede ser de ayuda para desarrollar ideas
creativas.
Todas las personas vivimos con cierta cantidad de

tensión, si es suficientemente severa y persiste durante suficiente
tiempo, puede ser dañina, ya que puede provocar : mala asistencia
al trabajo, uso excesivo de alcohol o de otras drogas, pobre
desempeño en el puesto, etc.
Se ha comprobado que la tensión severa y prolongada

esta relacionada con las enfermedades que son causas principales
de muerte : coronarias, hipertensión, cancer, diabetes y cirrosis.
Se ha determinado que algunos puestos generan más tensión que
otros:
1. Peón
2. Secretaria
3, Inspector
4. Técnico en laboratorio clínico
5. Gerente de oficina
6. Supervisor
7. Gerente / administrador
8. Mesero (a)
9. Operador de máquinas
10 Propietario de máquinas
11. Minero
12. Pintor
Fuentes de Tensión :
• La familia
• Problemas financieros
• Condiciones de vida
• Cultura corporativo
• Ambigüedad de función
• Conflicto de papeles
• Sobrecarga de trabajo
Agotamiento
• Es la definición total de los recursos físicos y mentales
causados por el esfuerzo excesivo por alcanzar algunas
metas laborales no realistas.
• El agotamiento es con frecuencia el resultado de

demasiada tensión en el puesto combinado con la
preocupación de alcanzar metas inalcanzables.
• Algunos indicios de posible agotamiento son :

- No se puede relajar
- Las posiciones por las que se esforzó tanto, le
parecen sin sentido ahora.
- Trabaja más pero disfruta menos
- Su necesidad de un escape particular como fumar ,
tomar bebidas alcohólicas.
Conductas adversas que afectan la seguridad
del trabajador
~Alcoholismo
~Drogadicción
~Tabaquismo
~SIDA
GESTION DE
CONFLICTO Y
NEGOCIACIONES
CONFLICTO
• DEFINICION: Un proceso que empieza cuando

una parte percibe que otra parte ha afectado o
está por afectar negativamente, algo que le
importa a la primera parte.
CONFLICTOS
Aspectos Generales
La Visión Tradicional.
•El conflicto es malo y dañino para la organización.

•El conflicto es evitable.
•Se relaciona con individuos “indeseables”.
•Se asocia con la agresividad.
•Genera sentimientos y conductas negativas.
Visiones Acerca
del Conflicto
La Visión Contemporánea.
•El conflicto es inevitable.

•Determinado por factores estructurales y organizacionales.
•Es parte integral de todo proceso de cambio.
•La existencia de un cierto conflicto siempre es útil.
Lo importante no es tanto la existencia del conflicto sino

cómo se maneja
CONFLICTOS
Aspectos Generales
Consecuencias Potenciales del Conflicto
Consecuencias Negativas. Consecuencias Positivas.
•Es potencialmente destructivo en una •Puede activar, vigorizar y motivar a las

organización cuando consume energías personas en una organización.
de los miembros y deja pocos espacios
para el trabajo y las tareas. •Es un poderoso movilizador de
energías.
•El conflicto puede generar sentimientos
de inseguridad y ostracismo. •El Conflicto puede propiciar la
innovación, la creatividad y el cambio.
•Puede generar rotación y ausentismo.
•El conflicto genera dinamismo.
•Puede impedir la coordinación del grupo
y la implantación de tareas. •Colabora en el desarrollo de estrategias
más efectivas de coordinación e
•Puede distorcionar la información implantación de tareas.
relevante para la Toma de Decisiones.
CONFLICTOS
Tipos de Conflictos
CONFLICTOS PERSONALES CONFLICTOS PERSONALES
 Necesidades Conflictivas. Diferencias individuales

•Acercamiento – acercamiento.
•Acercamiento – evasión Diferencias de roles.
•Evasión – evasión.
 Frustración por obstáculos. Competencias personales.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES.
CONFLICTOS DE LA ESTRUCTURA.
Crecimiento organizacional. Falta de comunicación e información. Incrementos de los niveles
jerárquicos. Roles y funciones complejas. Desperfilamiento de valores, objetivos y metas.
CONFLICTOS FUNCIONALES.
Conflicto de funciones, objetivos y necesidades organizacionales. Dependencias intra – org.
OTROS CONFLICTOS.
Conflictos entre: Entre asesores y personal de línea.Distribución desigual del poder .
Apreciaciones personales sobre la equidad, la influencia, privilegio y recompensas.
EL CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL
• Conflicto funcional: El conflicto que sustenta las metas del grupo
y mejora su desempeño.
• Conflicto disfuncional: El conflicto que obstaculiza el

desempeño del grupo.
Ningún nivel de conflicto puede ser adoptado como aceptable o

inaceptable en todas las condiciones. El tipo y nivel de conflicto
que crea un satisfacción saludable y positiva hacia las metas del
grupo el día de hoy podría en otro grupo o en el mismo grupo
ser considerado como altamente funcional.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional
es el desempeño del grupo.
CONFLICTOS
Tipos de Estrategias
ESTRATEGIAS DE EVASIÓN
La evasión se basa en la esperanza de que si se pasa por alto una situación ésta
se alejará y no habrá necesidad de manejarla.
Las formas más comunes de la evasión son: EL RETIRO; LA SUPRESIÓN;
LA DESVALORIZACIÓN DEL CONFLICTO.
Evitar situaciones conflictivas no resuelve el problema. El conflicto puede volver a
Presentarse.
ESTRATEGIAS DE DIFUSIÓN
Busca ganar tiempo hasta que se calmen los ánimos y ceda la intensidad de los
Estrategias sentimientos.
Para manejar Se buscan acuerdos sobre aspectos mínimos para mantener alejado el problema
central hasta obtener más información y tranquilidad
conflictos Estas estrategias permiten ciertos consensos pero no se resuelven los aspectos
de fondo. En ocasiones la DEFUSIÓN puede ser una táctica de EVASIÓN.
ESTRATEGIAS DE CONFRONTACIÓN
Son estrategias que se basan en los resultados. Pertenecen básicamente las siguientes
categorías: GANAR – PERDER; GANAR – GANAR; PERDER – ABANDONAR;
CEDER – PERDER:
Dependiendo de las necesidades (tipos de conflictos), de la orientación del conflicto y de

los estilos organizacionales, se asume una estrategia particular.
Hay estrategias de confrontación que tienen resultados más sanos para la organización.
Causas de los conflictos
CAUSAS PSICOLOGICAS
1. Clima psicológico desfavorable en las relaciones laborales.
2. Actitud despreciativa y prepotente de la gerencia.
3. Desconfianza y miedo de la gerencia al trabajador.
4. Falta de actitud de liderato gerencial en lo social.
CAUSAS ADMINISTRATIVAS
 Ausencia de conciencia de finalidad, unidad y continuidad en la dirección gerencial. C
 Falta de adecuadas definiciones de autoridad y responsabilidad.
 Carncia de adecuada división del trabajo y sistemas de normas.
O
 Carencia de sistemas de administración de personal: falta de fichas de personas adecuadas. N
 Ausecia de programas educativos regulares y sistematizados a todos los niveles F
CAUSAS DE VIDA A CONDICIONES LABORALES Y TECNOLÓGICAS L
1. Condiciones de trabajo no saludables, alto riesgo de enfermedades y accidentes. I
2. Equipo y tecnología industrial anticuadas. C
3. Baja eficiencia de máquinas y hombres. T
Defectuosa disposición de la planta y descordinación del flujo de procesos.
4.
5. Inadecuado planeamiento y contol de producción.

O
CAUSAS ECONOMICAS, POLITICAS Y SOCIALES

1. Sueldos y salarios bajos, inadecuados e injustos.
2. Aumneto de costo de vida, inflación monetaria, etc.
3. Líderes demagógicos.
4. Intervención del estado, favoreciendo intereces políticos partidistas.
TERAPEUTICA DE LOS CONFLICTOS
MEDIDAS PSICOLOGICAS
1. Clima psicológico positivo, respeto mutuo, comprención y coperación
1. Actitud de respeto al trabajador.
3. Sentido de iniciativa gerencial y de responsabilidad social de la empresa.
MEDIDAS ADMINISTRATIVAS
1. Conocimiento claro y reiterado de la finalidad que se persigue por parte de toda la gerencia y C
personal.
2. Definición de todas las funciones incluyendo autoridad y responsabilidad. O
3. Adecuada racionalización de todas las pocisiones, inteligentemente separadas. O
4. Adecuados sistemas de selección y administración de personal, fichas y registros individuales, P
racional y justa evaluación de puestos.
E
MEDIDAS CONCERNIENTES A CONDICICIONES LABORALES Y R
TECNOLOGICAS A
1. Condiciones de trabajo cómodas, saludables y seguras
2. Equipo y tecnología contemporánea.
C
3. Alta productividad de hombres, equipo y método de trabajo. I
4. Ordenada y racional distribución de la planta y flujo de procesos. O
5. Planeamiento anticipado de la producción a base de los pronósticos de ventas, etc. N
MEDIDAS ECONOMICAS, POLITICAS Y SOCIALES
1. Justos y adecuados salarios, sueldos, participación en las utilidades.

2. Protección de la capacidad adquisitiva de sueldos y salarios.
3. Detectar y combatir demagogias.
4.
JR
Trato directo, mediación y consideración y conciliación.
NEGOCIACIÓN DE BUENA FE
• La buena fé exige que los negociadores del

patrón se reúnan con sus homólogos del
sindicato en un momento y lugar razonable para
analizar tales condiciones. Así mismo exige que
las propuestas que presenta cada parte sea
realista
PREPARACIÓN PARA LAS
NEGOCIACIONES
• Prepararse para las negociaciones incluye la
planeación de la estrategia y la recolección de
datos para apoyar las propuestas de
negociación. Esto permite conducir la
negociación colectiva en una forma ordenada,
analítica y positiva, con mayor probabilidad
alcanzar las metas deseadas
RECOLECCIÓN DE DATOS
• Los datos internos respecto a quejas acciones

disciplinarias, transferencias y promociones, etc.
Son útiles para apoyar la posición negociadora
del patrón. Los supervisores y gerentes que
deben vivir y administrar el contrato colectivo
pueden ser una fuente muy importante
PATRONES DE NEGOCIACIÓN
• Deliberación en el cual los sindicatos pactan

cláusulas sobre salarios y otros prestaciones que
son similares a las de otros contratos de una
industria
MANEJOS DE NEGOCIACIÓN
• Los factores que tienden a hacer única cada

situación de negociación incluyen las
condiciones económicas en que se realizan las
negociaciones, las experiencias y personalidad
de cada uno de los negociadores de ambos
lados, las metas que buscan y las fortalezas de
sus posiciones relativas
PROCEDIMIENTO DE LA NEGOCIACION COLECTIVA
CONTENIDO
PLIEGO DE
PETICIONES PLAZO
PRESENTACION
FORMAS
INICIO
DERECHO A
NEGOCIACION REUNIRSE
DIRECTA
OBLIGACION
DE NEGOCIAR
DE BUENA FE
SUSPENSION
ACUERDO
FIN DESACUERDO
JR
BASE DE DATOS Y
SISTEMAS DE
INFORMACION
¿QUE ES UN SISTEMA DE INFORMACION ?
“Es el conjunto formal de procesos que, operando sobre

una colección de datos estructuradas de acuerdos con
las necesiaddes de una empresa ,recopila, elabora ,
distribuye la informacion necesaria para la operación de
dicha empresa y para las actividades de direccion y
control correspondiente apoyando,al menos en parte, los
procesos de toma de decisiones necesarias para
desempeñar las acciones de negocio de la empresa de
acuerdo con su estrategia.
Fuente : Andreu Rafael.
¿ Qué es un "Sistema de Información" ?
Los "Sistemas de Información de la Empresa" son conjuntos
organizados de elementos dirigidos a recoger, procesar,
almacenar y distribuir información de manera que pueda ser
utilizada por las personas adecuadas en la empresa de modo que
desempeñen sus actividades de modo eficaz y eficiente. La
información puede versar sobre personas, lugares, cosas o
eventos internos a la empresa, o sobre el entorno que le rodea.
Las personas utilizan la información para tomar decisiones,
mantenerse informados sobre los recursos empleados y para
planificar el futuro. La información tiene atributos de exactitud,
fiabilidad y oportunidad.
Fuente : Internet.
Los elementos que conforman un Sistema de Información
oINFORMACIÓN. Todo aquello (número, texto, imagen, voz)

que el sistema captura, procesa, almacena y distribuye.
oPERSONAS. Gente que introduce, procesa y/o utiliza la
información del sistema.
oTECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN. Hardware y software empleado en las
tareas del sistema.
oTÉCNICAS DE TRABAJO. Métodos utilizados por las
personas y las tecnologías para desempeñar su trabajo.
PRINCIPALES CARACTERISTICA DEL SI
Este debe ser:

Coherente
Debe ser coordinada con todos los sistemas de la
empresa.
Ambas forman la infraestructura de la empresa diseñada
en función de los objetivos que se desean alcanzar.
PLANEACION DE UN SISTEMA DE INFORMACION DE RH.
Un sisitema de informacion de RH utiliza como fuente de

datos elementos suministrados por:
Base de datos de RH.
Reclutamiento y selección de personal
Entrenamiento y desarrollo de personal
Evaluacion del desempeño
Administracion de salarios
Registro y control de personal, respecto de ausencias,
atrasos, disciplina, etc.
FUENTE: BOCANGEL
Relaciones de Visión y estrategia Cuál es la visión de la
empresa sobre el futuro
causa y efecto
La intención de la perspectiva es medir los resultados

Persp. finaciera alcanzados y si la inversión es y será o no rentable
para sus propietarios.
la organización se ve
obligada a redefinir los estándares
Persp del cliente de manera
que se ajusten a las necesidades del
Se enfoca en los procesos cliente
internos en los que debemos
Persp. Procesos Int.
sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes
Desarrollar los recursos internos necesarios para Persp.Aprend/Crec

lograr la excelencia en los procesos clave
Definiciones
Datos: Conjunto de elementos numéricos, alfabéticos, hechos, fechas, etc.,

relacionados.
Información: Conjunto de datos dotados de relevancia y propósito.
Conocimiento: Mezcla de experiencias, valores, información

contextualizada y percepciones de un experto humano que proveen un
marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se
origina y es aplicado en las mentes de “los conocedores”. La intervención
humana es indispensable para que se produzca el conocimiento.
Capital Intelectual: Conocimientos que producen valor para la empresa
Fuente: Prusak 1998.

Interrelationship among Data, Information,
Knowledge and I.C.
Datos Conocimiento
e Información explícito Capital
Ideas y Intelectual
tácito
Datos Datos Proceso dinámico Conocimiento

organizados realizado por la persona que produce
humana para justificar valor
y probar afirmaciones
que considera ciertas o
verdaderas
CI = Conocimiento transformado en valor para la organización
Gestión del conocimiento y del Capital Intelectual
Gestión del Capital Intelectual (ICM)
Se centra en la construcción y gestión de los activos

intelectuales desde una perspectiva estratégica y
gerencial incluyendo, asimismo algunos aspectos
tácticos. Su función consiste en la consideración global
de todos los activos intelectuales de la empresa.
Gestión del conocimiento (KM)

Tiene una perspectiva más táctica y operacional.
KM es más detallada y se centra en facilitar y gestionar
actividades relacionadas con el conocimiento tales como
su creación, captura, transformación y uso. Su función
consiste en planificar, poner en marcha, operar y monitorizar
todas las actividades y programas que requiere la gestión
eficaz del capital intelectual.
Fuente: Wiig Karl M., 1997

ICM y KM
Perspectiva más amplia

multidimensional cubriendo la
mayor parte de las actividades
Iniciativas unidimensionales
Modas pasajeras
ICM
TQM KM Downsizing Iniciativas
que se
desvanecen
BPR
Benchmarking
MBO
Empowerment
MRP
Outsourcing
KAIZEN
MIS
ICM y KM son pilares fundamentales o piedras angulares en el
modelo de gestión eficaz o excelente del siglo XXI.
Fuente: Elaboración Propia

El Capital Intelectual
Su definición
Capital Intelectual es el material intelectual

- conocimientos, información, propiedad
intelectual y experiencia -
que se puede utilizar para crear riqueza.
Es el poder del cerebro colectivo.
Thomas A. Stewart
El Capital Intelectual
Su importancia
Nadie pone en tela de juicio el hecho de que las

ventajas competitivas de una organización dependen
básicamente de sus conocimientos,
o para ser más específicos de lo que sabe,
de como usa lo que sabe,
y lo rápido que es capaz de saber algo nuevo.
Laurence Prusak
“Monitor de Activos Intangibles”
Activos Intangibles
Patrimonio
Estructura Estructura Interna Competencia

Externa Individual
(Valor en libros)
(Empresa:
Activos tangibles ( Know how ,
gestión, estructura
menos deudas (Marcas, clientes conocimientos,
y relaciones con legal, sistemas habilidades
manuales, patentes
proveedores) educación,
I+D, Software) experiencia)
Fuente: Karl Erik Sveiby (1997) “The new organizational wealth”

Intellectual Capital Management Systems
Navegador de Skandia
Enfoque Financiero Pasado
Enfoque de Enfoque Enfoque de Presente

Clientes Humano Procesos
CI
Enfoque de Innovación y Desarrollo Futuro
Ambiente Operativo
2002 José M. Viedma Marti Fuente: Edvinson, Malone. 1997.

El Balance Iceberg
Capital Físico
y Financiero
Capital Humano
•Individual competencies
Capital Intelectual
& innovation potential

•Capacity for teamwork
•Values
Capital Capital
Estructural Relacional
•Organizational capabilities •Customer loyalty and ideas
•Learning dissemination mechanisms •Distribution & marketing channels
•Strategy, vision & culture
•Structure •Strategic alliances
2002 José M. Viedma Marti Fuente: Kiernan Matthew, 1995

Human Capital
Capital Humano
Competencias Actitudes Agilidad Intelectual
Conocimientos Motivaciones Innovación
Habilidades Comportamiento Imitación
Conducta Adaptación
Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, “Intellectual Capital”, 1997

Capital Estructural
Capital Estructural
Proceso Innovación
Filosofía de Métodos y Tecnología

la dirección sistemas de
dirección y
Cultura
gestión Gestión
corporativa
Estructura Dirección
Software
organizativa
Estructura
Procedimientos de I+D
Telecomunicaciones
de trabajo
Patentes
Bases Copyright
Datos

Capital Relacional
Capital Relacional
Alianzas Protección
Clientes Proveedores
estratégicas Legal
Cartera Comerciales
Satisfacción Tecnológicas
Canales de
Gestión
distribución
Franquicias
Fidelización
Marcas
comerciales
Ecuación de Dave Ulrich
Capital Intelectual de la persona:
CI p= CH p + CE p + CR p

CIp= Capital intelectual de la persona P
CHp= Capital Humano de la persona P
CEp= Capital estructural de la persona P
CRp= Capital Relacional de la persona P
, ,  = Coeficientes de ponderación de cada tipo de capital
Capital Intelectual de la organización
CI o= CH o + CE o + CR o

CIo= Capital intelectual de la Organización O
CHo= CH p/n media de los capitales
P=n Humanos de la Organización O
CEo= Capital Estructural de la Organización
P=1
O
CRo= Capital Relacional de la Organización O
, ,  = Coeficientes de ponderación de cada tipo de capital
Ecuación de J.M. Viedma
Activos relacionales
 Listas de clientes
 Marca y buena imagen
 Redes de proveedores y alianzas
 Entornos sociales favorables
 Buena relación con los accionistas
 Posesión de estándares
Destrezas y
conocimiento tácito
 Know-how
 Competencias
Tecnología y conocimiento Valores colectivos y
explicito Activos cultura organizativa
 Patentes Intangibles  P.ej. Calidad, enfoque al
cliente, fiabilidad
 Manuales
 Procedimientos Procesos de dirección
 Liderazgo y control
 Buena comunicación
 Información administrativa
Pasivos relacionales
 Listas de clientes
 Mala imagen
 Redes de proveedores y alianzas
 Entornos sociales hostiles
 Mala relación con los accionistas
 Posesión de estándares
Incapacidades individuales
 Incompetencias individuales,
incapacidad de adaptación y
corrupción
Pasivos estructurales Pasivos humanos
colectivos y culturas
 Carencia de estructura y de Pasivos destructivas
conocimientos explícitos
Intangibles
 Procedimientos, tecnologías y  P.ej. Huelgas, conflictos
procesos internos, presión psicológica, etc.
 Patentes Procesos de dirección

 Incapacidad de liderazgo
 Mala Comunicación
 Burocracia
Servicio B
Producto B’ Servicio C
Producto A”
Servicio A’ Producto C’
Proceso B
o C
B
oces
so
Pr
ce
Pro
Proceso A so C
Proce
Proceso A Proceso C
Producto A
Servicio C”
TANGIBLES
ACTIVOS
ACTIVOS INTANGIBLES
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
Capacidades ESENCIALES COMPETENCIAS Capacidades
ESENCIALES
ESENCIALES
Capacidades
Capacidades
Capacidades
2002 José M. Viedma Marti

Nuevo Servicio N
Nuevo Producto M
Nuevo Producto M’
Producto B
Producto B’
Servicio A” Producto B”
Proceso Nuevo
Servicio A’ Process B
Process A Proceso Nuevo Proceso Nuevo
Process B
Process A Process C
Process A Process C
TANGIBLES
Servicio A FUTURO
ACTIVOS
TANGIBLES
ACTIVOS
PRESENTE
ACTIVOS INTANGIBLES NUEVOS ACTIVOS INTANGIBLES
COMPERTENCIAS COMPERTENCIAS NUEVAS COMPETENCIAS

ESENCIALES ESENCIALES
ESENCIALES
COMPERTENCIAS
ESENCIALES Nuevas Capacidades
Nuevas Capacidades
ACTIVOS DE INNOVACIÓN Nuevas Capacidades

Servicio B
Producto A”
o C
ces
Proceso B
B
Pr o
so
ce
Pro
Proceso A so C
Proce
Proceso A Proceso C
Producto A
Servicio C”
TANGIBLES
ACTIVOS
Pasivos Intangibles
ACTIVOS INTANGIBLES
Capacidades ESENCIALES COMPETENCIAS Capacidades
ESENCIALES
ESENCIALES
Capacidades
Incapacidad
Capacidades

Servicio B
Producto A”
Producto A
Servicio C”
TANGIBLES
ACTIVOS
ACTIVOS INTANGIBLES
Incapacidad ESENCIALES COMPETENCIAS Capacidades
ESENCIALES
ESENCIALES
Capacidades
Incapacidad
Incapacidad

Servicio B
Producto A”
Producto C’
TANGIBLES
ACTIVOS
ACTIVOS INTANGIBLES
INCOMPETENCIAS
ESENCIALES
COMPETENCIAS
Incapacidad INCOMPETENCIAS Capacidades
ESENCIALES
ESENCIALES
Capacidades
Incapacidad
Incapacidad

Servicio B
Producto C’
TANGIBLES
PASIVOS
PASIVOS INTANGIBLES
INCOMPETENCIAS
ESENCIALES INCOMPETENCIAS
ESENCIALES
INCOMPETENCIAS
ESENCIALES INCOMPETENCIAS INCOMPETENCIAS
ESENCIALES ESENCIALES

Los Círculos Virtuosos
Competencias
Individuales
Los Círculos Viciosos
Incompetencias
Individuales
Intellectual Capital Management Systems
El Capital Intelectual. Conclusiones.
 Es muy importante gestionar los activos y

pasivos intangibles en las universidades publicas
para desarrollar su capital intelectual, que es
su fuente primera de creación de riqueza.
 El primer paso consiste en identificar los activos

y pasivos de los círculos virtuosos y viciosos, muy en
especial de los promotores de los mismos.

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