KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG 4: PHÁT TRIỂN

CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA
 TABLE OF CONTENTS

I Chiến lược hàng hóa

II Loại hình chiến lược quản trị cung

ứng

III Chiến lược tìm nguồn cung ứng

I- Chiến lược hàng hóa
Chiến lược quản lý hàng hóa luôn trong tình
trạng thay đổi, vì 2 nguyên do:

(1) do yêu cầu từ các phòng ban liên quan,

(2) do điều kiện thị trường thay đổi.

Vì thế, chiến lược hàng hóa luôn phải được

cập nhật và làm mới. Chiến lược thành công
là một chiến lược kết hợp các yếu tố làm
việc nhóm (teamwork), nghiên cứu, được tư
vấn, và cải tiến không ngừng.
 I- Chiến lược hàng hóa
Để lập ra chiến lược quản lý hàng hóa, công ty cần những
thông tin như: thông tin từ nghiên cứu kinh doanh của
công ty, thông tin thị trường cung ứng, và những yêu cầu
trong kinh doanh. Một chiến lược hàng hóa tốt sẽ mang về
những lợi ích cho công ty như:

GIẢM THIỂU RỦI RO CHO DOANH NGHIỆP

GIẢM TỔNG CHI PHÍ CHO MỘT DANH

MỤC HÀNG HÓA

CẢI THIỆN HIỆU SUẤT THEO ĐÁNH GIÁ CỦA

CÁC BÊN LIÊN QUAN
I- Chiến lược hàng hóa
Chiến lược hàng hóa là một quy trình ra quyết định để chọn ra nhà cung ứng của một loại hàng hóa hay dịch vụ
cho công ty, hình thức hợp đồng, các dụng cụ đo lường hiệu suất nhà cung ứng, mức giá phù hợp, chất lượng, và
sắp xếp vận chuyển sẽ được thương lượng giữa các bên.

QUY TRÌNH TÌM NGUỒN CUNG ỨNG BAO GỒM NHỮNG BƯỚC DƯỚI ĐÂY:

STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5

Xây dựng đội ngũ và Nghiên cứu thị trường và các Phát triển chiến lược Đàm phán hợp đồng Quản trị quan hệ nhà
điều lệ dự án nhà cung ứng trên thị trường cung ứng
QUY TRÌNH TÌM NGUỒN CUNG ỨNG
Add A Timeline
Page
01 0 0
02 3 4
•Lên kế hoạch chi tiết dự án và •Thu thập dữ liệu thông tin
các quy định điều lệ của dự về thị trường
án
•Xây dựng nhóm cung ứng từ •Phân tích và trình bày dữ liệu: 5
các chuyên gia ở các lĩnh Forces, SWOT, phân tích nhà
vực khác nhau cung ứng
Phân tích 5 Forces
(5 áp ực cạnh
tranh)
QUYỀN THƯƠNG LƯỢNG CỦA NHÀ CUNG ỨNG

QUYỀN THƯƠNG LƯỢNG CỦA NGƯỜI MUA

NGUY CƠ CỦA SẢN PHẨM HOẶC DỊCH VỤ THAY THẾ

NGUY CƠ TỪ NGƯỜI MỚI GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Phântích
SWOT
Nghiên cứu thị
trường nhà cung ứng
I.- Thiết lập điểm chuẩn (Benchmarking) – xác lập các tiêu chí
hiệu suất để so sánh;

II.- Yêu cầu cung cấp thông tin – các thông tin liên quan tới các
nhà cung ứng tiềm năng trước khi thẩm định, để loại trừ đi các nhà
cung cấp không đạt được các tiêu chuẩn tối thiểu;

III.- Phân tích chuỗi giá trị - tiết kiệm chi phí khi hiểu được tường
tận chuỗi cung ứng (nơi sản xuất sản phẩm, nơi phân phối sản
phẩm);

IV.- Nghiên cứu nhà cung ứng – năng lực cốt lõi của nhà cung
ứng, khả năng tài chính, mức độ làm hài lòng khách hàng, ưu và
khuyết điểm, phương hướng kinh doanh trong tương lai, văn
hóa công ty.
titl
05 Step 5
e
04 Step 4

•ma trận phân tích danh mục – portfolio analysis matrix

03 Step 3 •bảng điểm đánh giá nhà cung ứng – supplier evaluation
scorecard

•Thu thập dữ liệu thông tin về thị trường

02 Step 2 •Phân tích và trình bày dữ liệu: 5 Forces, SWOT, phân tích nhà cung
ứng

•Xây dựng nhóm cung ứng từ các chuyên gia ở các lĩnh vực khác
01 Step 1 nhau
•Lên kế hoạch chi tiết dự án và các quy định điều lệ của dự án
MA TRẬN PHÂN TÍCH DANH MỤC

Công cụ để cấu trúc và phân khúc nguồn cung

ứng và nhà cung ứng thành 4 loại:

1. QUAN TRỌNG

2. THƯỜNG XUYÊN

3. ĐÒN BẨY

4. TẮC NGHẼN

Phân loại hiệu quả nguồn cung ứng sẽ làm cho

doanh nghiệp hiểu được tầm quan trọng của từng
mặt hàng và xây dựng chiến lược phù hợp
PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC

Sau khi đánh giá và phân loại nguồn cung ứng và nhà
cung ứng, nhóm cung ứng phải thu hẹp phạm vi để dễ
dàng chọn lựa nhà cung ứng phù hợp. Việc chọn lựa
nhà cung ứng tiềm năng phụ thuộc vào các yếu tố như
sau:

1.Khả năng xử lý sản phẩm và thiết kế của sản

phẩm
2.Khả năng quản lý doanh nghiệp
3.Điều kiện tài chính và cơ cấu chi phí
4.Hệ thống hoạch định và kiểm soát
5.Tuân thủ các quy định về môi trường
6.Tiềm năng quan hệ lâu dài
PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC
Sau khi phân khúc nhà cung ứng, nhóm cung ứng đánh giá
như sau:
Cốt lõi (CORE): xem như khách hàng có thể có mối quan hệ lâu dài.
Có thể có những cải thiện về hiệu suất, giảm chi phí, tang giá trị sản
phẩm hoặc dịch vụ
Tiềm năng (DEVELOP): nhà cung ứng có tiềm năng phát triển trong
tương lai, có khả năng hợp tác lâu dài như nhóm Cốt lõi.
Ngắn hạn (EXPLOIT): không được xem như đối tác lâu dài mặc dù có
thể quan trọng đối với doanh nghiệp, do không cùng định hướng kinh
doanh trong tương lai. Do đó, nguy cơ tang chi phí trong tương lai là
rất cao.
Cản trở (NUISANCE): đây là nhóm nhà cung ứng không quan trọng,
thậm chí có thể cung ứng những nguồn sản phẩm dịch vụ kém chất
lượng, hoặc giá cả không hợp lý.

=> Sau khi phân loại nhà cung ứng, doanh nghiệp sẽ quyết định xếp hạng
các nhà cung ứng thành: Chiến lược (Strategic), Ưu tiên (Preferred), Thay
thế (Transactional)
PHÁT TRIỂN CHIẾN
LƯỢC
Bảng điểm đánh giá nhà cung ứng: là một công cụ
hỗ trợ ra quyết định khi đánh giá và lựa chọn các
nhà cung ứng.
Bảng điểm liệt kê các danh mục quan trọng trong
việc lựa chọn và trọng số từng danh mục, dựa vào
đó nhóm cung ứng đánh giá và cho điểm cuối cùng.
Bảng đánh giá này còn được dùng sau khi đã thiết
lập mối quan hệ mua – bán với nhà cung ứng để
theo dõi hiệu suất của họ theo thời gian và so sánh
các nhà cung cấp với nhau
TITLE

•Xây dựng nhóm cung ứng từ các chuyên gia ở các lĩnh vực khác
1 nhau
•Lên kế hoạch chi tiết dự án và các quy định điều lệ của dự án

•Thu thập dữ liệu thông tin về thị trường

2
•Phân tích và trình bày dữ liệu: 5 Forces, SWOT, phân tích nhà cung ứng

• Ma trận phân tích danh mục – portfolio analysis matrix

3 • Bảng điểm đánh giá nhà cung ứng – supplier evaluation scorecard

4 •Xây dựng hợp đồng và tiến hành đàm phán

5
Đàm phán hợp
đồng
Sau khi xác định được các nguồn cung ứng cho
công ty, nhóm cung ứng sẽ tiến hành theo chiến
lược đã vạch ra và đàm phán hợp đồng. Chiến
lược bao gồm các nhiệm vụ cụ thể và timelines,
phân công trách nhiệm và nghĩa vụ cho các bên
liên quan.

Trước khi đàm phán hợp đồng, nhóm cung ứng

cần phải phân tích thị trường để đưa ra mức giá
hợp lý khi đàm phán: giá tốt nhất, giá trung
bình, và chiều hướng của giá cả trong tương lai.
Hợp đồng đàm phán cần phải được chuẩn bị kỹ
càng, kể cả những trường hợp ngoài ý muốn.
Đàm phán hợp
đồng
Thông thường, công ty sẽ có danh sách các nhà
cung ứng ưu tiên, đã từng hợp tác mua bán với
công ty trước đó. Danh sách ưu tiên này giúp
công ty chọn ra các nhà cung ứng chất lượng
một cách nhanh chóng vì đã qua đánh giá và
phân loại, có lịch sử hợp tác với công ty.

Đấu thầu cạnh tranh và đàm phán là hai hương

pháp thường được sử dụng nhất khi công ty cần
lựa chọn nhà cung ứng cuối cùng mà không có
danh sách nhà cung ứng ưu tiên
Đấu thầu cạnh tranh
(competitive
bidding)
Công ty sẽ gửi yêu cầu báo giá (request for quotation RFQ)
cho các nhà cung ứng. Mỗi nhà cung ứng sẽ chuẩn bị hồ sơ
đấu thầu dựa trên điều kiện và điều khoản mà công ty thu mua
đưa ra, đặc biệt là giá cả. Đấu thầu cạnh tranh phải đảm bảo
các điều kiện

(1) Công ty thu mua phải cung cấp đầy đủ các thông tin về sản
phẩm và dịch vụ cần mua;
(2) Lượng hàng cần thu mua phải đủ lớn để các nhà cung ứng
cân nhắc về khả năng sản xuất và chi phí;
(3) Công ty thu mua không có danh sách nhà cung ứng ưu
tiên.

PHƯƠNG ÁN ĐẤU
THẦU CẠNH TRANH
ĐƯỢC ÁP DỤNG KHI
NÀO?
Đàm phán Là hình thức tốn kém hơn để lựa chọn được nhà
(negotiation) cung ứng cuối cùng. Do đó, đàm phán được sử dụng
để thu mua sản phẩm và dịch vụ có thông số kỹ
thuật phức tạp, và xác định có mối quan hệ hợp tác
lâu dài cùng nhau phát triển
TITLE

•Xây dựng nhóm cung ứng từ các chuyên gia ở các lĩnh vực khác
1 nhau
•Lên kế hoạch chi tiết dự án và các quy định điều lệ của dự án

•Thu thập dữ liệu thông tin về thị trường

2
•Phân tích và trình bày dữ liệu: 5 Forces, SWOT, phân tích nhà cung ứng

• Ma trận phân tích danh mục – portfolio analysis matrix

3 • Bảng điểm đánh giá nhà cung ứng – supplier evaluation scorecard

4 •Xây dựng hợp đồng và tiến hành đàm phán

•Theo dõi hiệu suất nhà cung ứng

5 •Bảng điểm đánh giá hiệu suất nhà cung ứng
Quản trị quan hệ nhà cung
ứng
Sau khi đã ký kết hợp đồng với nhà cung ứng được lựa
chọn, nhóm cung ứng vẫn tiếp tục quản lý mối quan hệ và
theo dõi hiệu suất của nhà cung ứng. Doanh nghiệp thu
mua phải đảm bảo nhà cung ứng đáp ứng và đạt được các
mục tiêu đã thỏa thuận, ngược lại phải sửa đổi chiến lược
nếu như nhà cung ứng không đáp ứng được kế hoạch đã
thỏa thuận hoặc thị trường biến động. Công ty thu mua
nên theo dõi hiệu suất nhà cung ứng dựa trên các tiêu chí:

(1) chất lượng sản phẩm/dịch vụ,

(2) hiệu suất giao hàng đúng thời gian,
(3) giảm chi phí. Ngoài ra, nếu có xung đột hay mâu thuẫn
với nhà cung ứng, công ty phải có những kế hoạch phù
hợp.

Bảng điểm đánh giá nhà cung ứng được dùng để theo dõi
hiệu suất nhà cung ứng. Bảng điểm này liệt kê chi tiết các
danh mục và cách đánh giá, được cập nhật thường xuyên
theo các cuộc họp với nhà cung ứng
 II – Loại hình chiến lược quản trị cung ứng

1 2 3 4
. . . .

Tối ưu hóa
Insourcing/ Quản trị rủi ro cung Phát triển nhà cung ứng
cơ sở ứng
Outsourcing
cung ứng
LOẠI 1: INSOURCING/ OUTSOURCING

Insourcing (gia công): công ty tự sản xuất, lắp

ráp, thực hiện quy trình sản xuất sản phẩm/dịch
vụ.

Outsourcing (thuê ngoài): công ty thu mua sản

phẩm, hoặc thuê ngoài các dịch vụ từ công ty khác

Việc quyết định công ty nên áp dụng loại hình nào cho bộ phận nào của công
ty phải được cân nhắc trong nhiều năm, vì đây là một quyết định quan trọng và
mang tính chiến lược lâu dài. Công ty phải xác định đâu là lĩnh vực cốt lõi, bộ
phận nào hoạt động kém hiệu quả, nhu cầu nào tăng hoặc giảm trong tương lai,
vị trí địa lý, v.v… Các bộ phận mà công ty có thể áp dụng bao gồm kho bãi,
phân phối, vận chuyển, sản xuất, lắp ráp, bán hàng, call centers, nhân sự, thiết
kế, kỹ thuật, và thậm chí cả bộ phận thu mua.
Vai trò của bộ phận thu mua

• Bộ phận thu mua có vai trò rất lớn trong

việc tư vấn công ty nên áp dụng chiến lược
insourcing hay outsourcing, bằng cách
cung cấp những thông tin quan trọng về
các nhà cung ứng bên ngoài như năng lực
tài chính, chất lượng sản phẩm/dịch vụ,
thông tin thị trường hiện tại và dự báo
trong tương lai, phân tích những rủi ro có
thể có và những lợi ích lâu dài. Bộ phận
thu mua có vai trò vừa là kết nối vừa là
quản lý mối quan hệ với các nhà cung ứng
bên ngoài
LOẠI 2: TỐI ƯU HÓA CƠ SỞ
CUNG ỨNG
• Tối ưu hóa cơ sở cung ứng là quá trình xác định
số lượng hàng hóa cần thiết và các nhà cung ứng
có thể đáp ứng được số lượng đó. Tối ưu hóa
yêu cầu công ty phải phân tích số lượng nhà
cung ứng cần thiết trong hiện tại và tương lai
cho từng mặt hàng sản phẩm/dịch vụ. Nếu nhà
cung ứng nào không thể đáp ứng được lượng
nhu cầu về hàng hóa sẽ bị loại khỏi cơ sở cung
ứng.

Ví dụ: General Motors đã sẵn sàng loại bỏ 160

nhà cung ứng trên toàn thế giới vì hiệu suất kém
trong năm 2003 và 2004
LOẠI 3: QUẢN TRỊ RỦI RO CUNG
ỨNG
Rủi ro là việc không thể tránh khỏi và không thể dự báo trước
trong tương lai, tuy nhiên công ty có thể có những phương án
để đề phòng những nguy cơ tiềm ẩn, cắt giảm thiệt hại đến
công ty.

Hiện nay, các doanh nghiệp lớn trên thế giới có xu hướng
outsourcing tất cả công đoạn sản xuất và dịch vụ đến các công
ty nhỏ ở châu Á (Đài Loan, Trung Quốc, Việt Nam, Philiphin,
Myanmar, v.v…) để giảm chi phí và mở rộng thị trường. Tuy
nhiên càng ngày họ càng nhận ra những rủi ro tiềm ẩn lớn nếu
có khủng hoảng hay gián đoạn trong mạng lưới chuỗi cung
ứng.
LOẠI 3: QUẢN TRỊ RỦI RO CUNG
ỨNG
Tác động của khủng hoảng hay sự gián đoạn trong chuỗi cung ứng khó có thể định
lượng chính xác, nhưng lúc nào cũng rất tốn kém. Hậu quả thể hiện rõ ràng nhất là sụt
giảm giá trị cổ phiếu trên sàn chứng khoán. Đa phần khủng hoảng hay sự gián đoạn
trong chuỗi cung ứng liên quan tới tình trạng thiếu hụt linh kiện sản xuất, phản ứng
chậm với các thay đổi từ yêu cầu của khách hàng, những vấn đề liên quan tới chất
lượng sản phẩm, v.v…

Tìm kiếm nguồn hàng ở các quốc gia có chi phí thấp: được áp dụng ở các công ty lớn
toàn cầu, tiếp cận các thị trường mới và xem thế giới là một nguồn cung ứng tiềm năng.
(Đưa ra ví dụ)

Mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp: là một chiến lược lâu dài của công ty sau khi
đã lựa chọn và hợp tác với nhà cung cấp đó. Công ty sẽ đặc biệt chú trọng các mối quan
hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp liên quan tới công nghệ kỹ thuật đặc biệt, hàng
hóa/dịch vụ quan trọng và có giá trị cao, hoặc nhà cung cấp có hiệu suất ổn định lâu
dài.
Loại 4: Phát triển nhà cung cấp

• Các công ty nhận ra rằng trong một số trường hợp,

nhà cung cấp chưa thể đáp ứng được đúng hiệu suất
mà công ty mong muốn trong hiện tại và tương lai,
nhưng công ty chưa muốn loại bỏ nhà cung cấp này
khỏi nguồn cung ứng.

• Nguyên nhân có thể vì chi phí chuyển đổi cao, hoặc

nhà cung cấp này có tiềm năng sản xuất nhưng chưa
khai thác triệt để. Khi đó, bên công ty sẽ làm việc
trực tiếp để cải thiện bộ phận hoặc công đoạn có
liên quan để nâng cao hiệu suất. Họ sẽ cùng nhau
làm việc để cải tiến hơn là để nhà cung cấp đó hoạt
động độc lập. Với mục đích chung là lợi ích từ sự
cải thiện ở cả hai phía.