Overview MP TPM

PILAR DE MANTENIMIENTO
PLANEADO
1
Modelo Único NCE
Complimiento
Políticas, Guidelines, Estándares, Buenas Prácticas GLOBE y
Certificaciones (Calidad, SHE, CARE, …)
Desarrollo de Liderazgo
Principios de liderazgo Nestlé, Coaching Empoderamiento
Alineamiento de Objetivos
Plan Maestro Operacional, Gestión de Indicadores, Reuniones
Operacionales, Estándares de Rutina y Solución de problemas básicos
Optimización de
cadena de valor
Medir, Auditorías,
monitorear Autoevaluaciones
Sistema de Gestión Operacional
Cliente, Marketing
consumidor & Ventas Supply Chain Fabricación Compras Agricultura
TPM + LEAN
2
Misión del Pilar de MP
Capacitar a nuestros técnicos y operadores para maximizar

la confiabilidad de los equipos, a un costo óptimo, para poder
cumplir con las necesidades del negocio.
3
OBJETIVO.....
La tarea principal de MA es…
Una línea en condición básica, ¿tendrá averías?...
DETERIORO = FORZADO + NATURAL
Foco de MP:
Foco de MA:
Prolongar la Vida Útil del
Línea en Condición Básica
Equipo con Eficiencia y
implica:
Economía.
0 deterioro forzado.
0 Paro no planeado.
4
Objetivo de Pilar MP,
qué hacemos cada día:
Entregamos metodologías para:
- Que nuestra gente comprenda mejor el funcionamiento de
los equipos.
- Aumentar la expectativa de vida de sus componentes.
- Decidir de la manera óptima de administrar los activos.
5
Vida de un Equipo (gráfico de tina)
Averías
Edad
Averías Iniciales Averías aleatorias Averías por deterioro,

envejecimiento
Actividades de
Actividades de
arranque, curva de Actividades de MP
MA/MP
aprendizaje
6
Fases de la Cero Avería
Eliminación de deterioro forzado
7
Eliminar debilidades de diseño
Eliminar averías aleatorias
Restaurar deterioro externo
8
Estimación del tiempo de Predicción de averías de los
servicio y restauración equipos, diagnóstico técnico
basada en el tiempo (instrumentos).
Estimación del tiempo de

Entendimiento de
servicio y su extensión, a
irregularidades usando los
través de análisis de
sentidos
criticidad de modos de falla.
9
Conexión con otros pilares “Gives & Gets”
MP ENTREGA…
Comparte objetivos para
Identificar especialistas
restaurar condición
e instructores técnicos.
básica de equipos. Problemas de mejora
Gaps de habilidades y
Transferir, enseñar y técnicos.
necesidades de
guiar actividades básicas
entrenamiento.
de mantenimiento.
MA ME E&E
Restauración de Metodología para

condiciones básicas de eliminar problemas
equipamiento, reduciendo técnicos. Herramientas para
detenciones. construir entrenamiento
Árbol de pérdidas,
técnico.
Liberar tiempo de mano estrategia de eliminación
de obra técnica. de pérdidas.
MP RECIBE…
10
Conexión con otros pilares “Gives & Gets”
MP ENTREGA…
GTM’s usan herramientas SHE en
Soporte a restauración de
gestión de rutina diaria, con condiciones básicas.
pensamiento SHE establecido. Soporte para mejoras.
Chequeos SHE en taller. Contribuye a elaborar Matriz
Tarjetas de seguridad resueltas a QX.
tiempo. Árbol de componentes de
máquinas.
SOP’s actualizados con IDPA.
SHE Q
Matriz QA y análisis 4M para

Dar input para el ranking de equipo. “M” relacionada a máquina.
Revisar información SHE para AMM. Puntos Q, provenientes de la
matriz QX, manejados por
Coaching y entrena-miento para los GTM.
GTM’s y pilar en sistemas y Requerimientos de mejora y
herramientas (predicción de riesgos, modificación.
evaluación de ergonomía y salud, etc.) Eliminación de deterioro de
equipos.
MP RECIBE…
11
Mantenimiento Planeado – Seis Pasos
Programa de
Desglose
FL IR S ystem s
63.2 °C
Intervenciones
60
Ar1
de Averías
50
GI-205.0-2 40
Paso 6 – Evaluar el
sistema de
30
24.7
Lager slipspindelmotor
Label
Ar1: Max
Value
64.0 °C mantenimiento
planeado
Analysis Gestión de
Plans Paso 5 – Crear o
Repuestos BMT Maint plans
revisar el sistema
Sistema de S ubjec t :
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
IM P ROVE ME NT (IM PROVEM ENT REGISTER)
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Pilla r inv olv e d:

Inspections
de mantenimiento
Gestión OT’s
P RO BLEM DESC RIPTIO N TYPE O F IM PROV EM ENT
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
A ffordability (cos t)
predictivo (CBM)
O the r
PIC TURES / SK ETC H/ DR AWING S
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE
IMPROVEMENT DESCRIPTION
T ECH NICAL SPECIF ICA TIO NS

IMPROVEMENT DETAILS L ABO RCO ST ... ($) : _ __ _ __ _ _ __ _ __ _ __
M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
C an e xp a nd for o th er m a ch i n es /Li n e s/Are a s / Fa c tor y?
R ES ULT S
Es ti ma ted Be n e fit ($,h rs ,k g s,l ts ):
Registro de Ent. Tec.

Indicadores MP . Paso 4 – Crear o
Mejoras revisar el sistema
Clasificación de Gestión de periódico de
Equipos, ABC
24%
Doc. Tec. mantenimiento

(TBM)
61% 15% Gestión avanzada del
Opt&Trans Paso 3 – Crear o Presupuesto
Trans. de
Lubricación Inspecciones revisar los
sistemas de
If Down Do gestión de
MTBF
A MTTR
información
B
C
Ingeniería de
Listas Maq. Paso 2 – Restaurar
Confiabilidad
Estructura las condiciones
básicas y corregir
BOM.
las debilidades
FMECA, inicio de RCM
equipamiento y Soporte MA:
comprender las Mapas Seg. Presupuesto de
condiciones Predic. Riesgos Mantenimiento Sistemas de
actuales Matriz EPP Mantenimiento
Predictivo
1S
5S 2S Matriz de
5S Competencias
4S 3S técnicas
12
GI-205.0-2
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
13
Modelo Único NCE
Fundacionales de
Complimiento
Políticas, Guidelines, Estándares, Buenas Prácticas GLOBE y
Mantenimiento
Certificaciones (Calidad, SHE, CARE, …)
Desarrollo de Liderazgo
Principios de liderazgo Nestlé, Coaching Empoderamiento
Alineamiento de Objetivos
Plan Maestro Operacional, Gestión de Indicadores, Reuniones
Operacionales, Estándares de Rutina y Solución de problemas básicos
Optimización de
cadena de valor
Medir, Auditorías,
monitorear Autoevaluaciones
Sistema de Gestión Operacional
Cliente, Marketing
consumidor & Ventas Supply Chain Fabricación Compras Agricultura
O
Pilar MP
TPM + LEAN
14
Estrategia de Mantenimiento
Estrategia de Mantenimiento Nestlé

Metodología
AMM-Sistema de Gestión de Activos y

TPM-MP
Mantenimiento
Cumplimiento de Auditoría Grupo
Ingeniería GFI
Nestlé (dimensión AMM)
(parte de
(parte de AMM)
mantenimiento)
Fundaciones
Fundaciones de Mantenimiento
15
Estrategia de Mantenimiento:
Fundacionales de Mantenimiento
Establecer Desarrollar
Análisis de Expertos
Averías Técnicos
Analysis
Estructura Gestión de Gestión de

de Activos Orden Bodega
de Fábrica de Trabajo Técnica
16
GI-205.0-2
Sistema de
Gestión OT’s
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
17
Clasificación de Actividades de
Mantenimiento Nestlé según GI-205.0-2
Sistema de Administración de
Mantenimiento (CMMS)
Administración y Mantenimiento de Activos (AMM)
Proyectos de Mantenimiento
Categoría de Mantenimiento Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo
Sub Categoría de Basado en Basado en

Predictivo Programado FallasTécnicas
Mantenimiento Inspección Proyectos
Tipo de Orden de Trabajo Órdenes Predictivas/Program adas Órdenes basadas Órdenes de Órdenes por Falla
(AMM) (PM03) en insp. (PM02) Proyectos (PM04) Técnica (PM01)
C a libra c ió n (301) De s de Ma nt. P re dic tivo

Tra ba jo de Inve rs ió n de
M o nito re o de C o ndic ió n (302) y/o P ro gra ma do (201) Ave ría (101)
C a pita l (401)
Lubric a c ió n (303) M e jo ra de Líne a (202) Ave ría s in de te c ió n de
M a nte nim ie nto
Tipo de Actividad (AMM) Ins pe c c ió n po r Es ta tuto (304) M e jo ra de S e gurida d (203)
Extra o rdina rio (402)
líne a (102)
S e rvic io P la ne a do /Ove rha ul (305) M e jo ra de Am bie nte (204) F a lla té c nic a fue ra de HNP
C a rgo s Es pe c ia le s (403)
Ins pe c c ió n de S e gurida d/Am bie nte (306) Re pa ra c ió n de re pue s to s (103)
Ac t. de pro duc c ió n (404)
Ins pe c c ió n de C o ndic io ne s (307) (205)
No Planeado
Organización Mantenimiento Planeado
Iniciativa de Mantenimiento OPTIMIZAR UTILIZAR MINIMIZAR
Mantenimiento Mantenimiento
Presupuesto Mantenimiento Rutinario Extra Ordinario Rutinario
18
GI-205.0-2
Sistema de
Gestión OT’s
Indicadores MP .
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
19
Detención Mayor vs. Menor
PARO MENOR AVERÍA

Generalmente varias Idealmente, menos
veces al día. Cuán frecuente? uno por mes.
Frecuencia Cómo se registra? Minutos perdidos
Atascos, alimentación, Generalmente partes

Por qué para?
ajustes, etc. dañadas.
Unos pocos seg/mins. Tiempo para

Más de 10 minutos
reparar
Generalmente el Generalmente un
Quién repara ?
operador técnico.
Normalmente no Repuestos Normalmente sí
20
Las averías están
ligadas al uso de
repuestos, cambio
de piezas.
21
Indicadores Mandatorios
22
Indicadores Mandatorios
Cuándo usar el
Unidad
Mandatorio (M) o Valores
Tipo
indicador Indicador Descripción de valores de entrada Base de datos Cálculo
Recomendado (R) previos a TPM
recomendado
A: # de órdenes de trabajo programadas para

ejecutarse en la semana.
Porcentaje de interrupciones al B x 100%
M N/A API programa semanal de % AMM ------------ NA
B: # de otras OT's no programdas en la
mantenimiento A
semana anterior para ser completdas en la
semana actual.
A: suma total de los paros no planeados
NA
MTBS (cualquier tipo y/o duración) de todas las B
Comenzar a
M N/A PPI (Mismo de MA, mantener sólo en Hrs. máquians de la línea. AMM/SAM ------------
medir al final
MA) A+1
de MA paso 3
B: Tiempo de corrida
A: Valor (moneda local) de actividades de
mantenimiento planeado ejecutadas (PM02- Promedio
% de Trabajo Planeado A x 100%
201+PM03) aritmético
M N/A API (Antes: Relación planeado vs no % AMM ------------
B: Valor (moneda local) de todas las últimos 12
planeado) B
actividades de mantenimiento ejecutadas meses
(PM01+PM02-201+PM03)
A: Número de ítems requeridos y no
encontrados en la bodega técnica. Retiros de AMM
Promedio
B: Número de ítems requeridos y basados en (A + B)
aritmético
M N/A PPI Nivel de Servicio de Boega Técnica % encontrados en la bodega técnica, pero no en libro de bodega 1 - -------- x 100%
últimos 12
buen estado. (entradas C
meses
C: Número total de ítems requeridos de la manuales)
bodega técnica.
Promedio
aritmético
A: Número de ítems de línea documentados
A x 100% últimos 12
Precisión de inventario de Bodega sin ajustes.
M N/A API % AMM ------------ meses o último
Técnica B: Número total de ítems de línea
B conteo en caso
documentados.
que se haga
una vez al año
23
MTBF, Tiempo medio entre fallas.
24
MTBF, ¿Por qué es importante?
MTBF
Linea 1
Eficiencia = 80% Linea 1
Linea 2
240
60
12 48
0 72 144 216 288 360 432 504 576 648 720 792 864 936 1008 1080 1152 1224
• Línea estabilizada con MTBF aumentado significativamente.

• La eficiencia se ha mantenido, próximo punto de foco es
reducir tiempo de intervenciones.
25
MTBS, MTBF, conceptos
MTBS
Tiempo
MTBF, MTTA
MTBFT
MTBFO
Averías
MTTAT
MTTAO
Fallas
MTTR
Dueño: Pilar MP Dueño: Pilar MA

Soporte: Pilar ME Soporte: Pilar ME
10 min
Paros Menores
MTBSm
Dueño: Pilar MA
Soporte: Pilar MP Soporte: Pilar ME
Técnico Operacional Tipo
26
Ejercicio de Indicadores
INPUT UNI ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14 jul-14 ago-14 sep-14 oct-14 nov-14 dic-14
Horas netas de producción Hrs. 365.51 261.5 60.33 333 204.22 271.28 170.64 295.75 180.17 273.08 126 338.08
Tiempo total de averías de línea (paros técnicos > 10 min.) Hrs. 2.20 3.27 0.62 0.58 0.73 2.02 0.98 3.43 0.92 1.00 0.33 3.92
Número total de averías (paros técnicos > 10 min.) # 3 6 2 1 2 4 3 3 2 1 1 3
Total de tarjetas rojas encontradas a la fecha # 665 723 731 739 789 818 835 873 890 897 904 938
Total de tarjetas rojas resuelta a la fecha # 553 575 613 638 697 747 778 822 846 878 902 911
Total de tarjetas rojas no resueltas al final del paso anterior de MA # 0 107 96 96 96 96 96 96 96 96 2 2
Cantidad de tarjetas rojas encontradas en el paso actual de MA # 0 54 63 69 120 150 167 201 222 229 236 34
Cantidad de ADA's reportados con análisis validado y con todas las acciones cerradas. # 1 1 6 6 11 12 16 17 19 23 23 23
Número acumulado de averías al mes en curso # 11 17 19 20 22 26 29 32 34 35 36 39
Número de operaciones generadas por AMM con fecha de término durante el mes en curso # 34 28 16 27 30 17 30 34 57 48 46 72
Número de operaciones generadas por AMM con fecha de término durante el mes en curso y
registradas con Confirmación Final en AMM en el mes en curso # 34 28 16 27 29 17 30 34 57 48 46 72
Efectividad de los análisis de avería, tomada de la Matriz X % 0% 0% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 90% 95% 95%
Total de puntos de lubricación disponibles en la línea # 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total de puntos de lubricación transferidos al GTA (con nivel de habilidad 4) # 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total de puntos de inspección disponibles en la línea # 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total de puntos de inspección transferidos al GTA (con nivel de habilidad 4) # 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Número de detenciones, de cualquier tiempo o tipo, para toda la línea # 371 139 96 332 230 302 186 275 138 276 133 405
Número total de intervenciones de mantenimiento (averías, basadas en el tiempo, monitoreo de
condiciones y mejoras, excluir tareas LIL) # 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tiempo total dedicado a reparación de averías Hrs. 2.2 3.27 0.62 0.58 0.73 2.02 0.98 3.77 0.92 1 0.33 3.92
Valor (pesos) de actividades de mantenimiento planeadas realizadas (PM02+PM03) $ 479759 8637898 16273009 9968427 2122558 391997 407361 2019592 864250 1468348 750954 388859
Valor (pesos) de todas las actividades de mantenimiento realizadas (PM01+PM02+PM03) $ 618392 8706225 16670285 13422618 2258029 401389 705396 2137115 1233704 1571161 1057470 590089
Número de items requeridos y no encontrados en bodega técnica (para desarrollar cualquier tipo de
actividad de mantenimiento) # 12 10 10 14 14 8 10 12 8 9 10 12
Número de items retirados de bodega técnica (para desarrollar cualquier actividad de
mantenimiento) # 185 306 1116 495 363 102 183 240 84 145 110 185
Acumulado de items con desviaciones en los últimos 12 meses # 6 11 14 19 25 25 6 0 6 6 10 0
Total de items contados ultimos 12 meses # 279 250 250 252 271 326 348 363 176 298 246 338
Presupuesto M&I del mes $ $ 700,000 ########## $ 17,000,000 $ 17,584,654 $ 2,001,171 $ 977,098 $ 1,118,623 $ 2,334,225 $ 2,269,800 $ 434,681 $ 2,671,275 $ 2,954,072
Gasto real M&I del mes $ $ 618,392 ########## $ 16,607,681 $ 13,422,618 $ 2,258,029 $ 401,389 $ 705,396 $ 2,137,115 $ 1,233,704 $ 1,571,161 $ 1,057,470 $ 590,089
Cantidad de documentos técnicos "que aplican", toda la línea (de cartas de máquinas) # 945 945 945 945 945 945 945 945 950 950 950
Cantidad de documentos técnicos que están disponibles # 550 600 633 647 660 672 672 680 680 680 693
27
Ejercicio de Indicadores
MTBFT (acumulado seis meses)

Con la tabla anterior,
calcular indicadores a cierre
del mes de Septiembre. Servicio de bodega técnica (acumulado seis meses)
% Trabajo Planeado
% adherencia a planes preventivos
Precisión de inventario bodega técnica
% de averías con ADA's cerrados
Gap de Tarjetas Rojas
28
GI-205.0-2
Sistema de
Gestión OT’s
Indicadores MP .
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
29
Criticidad de Equipos
Diagrama de Clasificación
RANGO
Clasificación ABC
A B C A
L
B C
Está sujeto a requerimien- No está sujeto a reque- No está sujeto a reque-
L
(Cumplim.
Requerimientos
Legales
tos legales o es mandato-
rio el Mantenimiento
rimientos legales o No
es mandatorio el Mantto
rimientos legales o No
es mandatorio el Mantto S
Legal) planeado por las políticas planeado por las planeado por las A
de la compañía políticas de la compañía políticas de la compañía B C
Bajo Riesgo
Q
Alto Riesgo Sin Riesgo
En caso de un paro, Baja exposición humana
S
Lesiones registrables, Casi no hay posibilidad de
corren riesgo las solas o múltiples, con baja probabilidad de lesiones / enfermedades o A
(Seguridad)
personas, el medio fatalidades, primeros auxilios o emi- daños al medio ambiente B C
ambiente o la contaminación ambiental. sión ambiental sin im-
máquina
O
pacto significativo.
Q Sin enlace con las

En caso de ocurrir un Enlazado con Ligado con las
paro, afectará la calidad PCC/OPRP o pérdidas de calidad pérdidas de calidad A B
(Calidad)
del producto o pondrá
requerimientos legales
C
en riesgo la salud del
(Inocuidad)
E
consumidor
O
Disponibilidad de la La máquina opera 3 La máquina opera 2 La máquina opera 1
A C
E
máquina demanda turnos turnos turno
(Operación) por producción
B C B
A
E Impacta en la
entrega en caso de
parar
Detiene todo el proceso
de producción. Fuerte
impacto en la eficicencia
Interrumpe el proceso de
producción impactando la
eficiencia de linea
No afecta al proceso
de producción F C
A
F
(Entrega)
de línea
F Frecuencia
de Paros
Ocurrieron paros en
los últimos 2 meses
Ocurrieron paros
entre 2 y 6 meses
El último paro ocurrió
hace más de 6 meses A
B C B
(Frecuencia
)
atrás
M C
M
(Manten
Datos históricos
del Tiempo Medio
TMR (MTTR) superior
a 2 hrs.
TMR (MTTR) entre
45 min y 2 hrs.
TMR (MTTR) menor
a 45 min
M
A
ibilidad)
de Reparación
B C B
(TMR = MTTR) A
C Definido por
Fábrica
Pérdida Económica
Mayor $350,000 MXN
Pérdida Económica
entre $200,000 y
Pérdida Económica
Menor a $200,000 MXN
A
C C
(Costo) 350,000 MXN B
IMPORTANTE:
La Clasificación de Criticidad ABC necesita ser revisada anualmente o cuando ocurran
cambios significativos.
La Clasificación de Categorias ABC puede ser ajustada de acuerdo a la situación actual A B C
de la fábrica (Principalmente frecuencia y mantenibilidad)
30
GI-205.0-2
Sistema de
Gestión OT’s
Indicadores MP .
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
31
Clasificación Criticidad de Repuestos
Clasificación respaldada en AMM y MPCS-W Árbol de Decisión
CLASIFICACION
A B C A
L
B C
L Regulado por
Legislación
Existe el Riesgo o
es requerido por
Está relacionado No existe
(Cumplimiento
Legal)
(Cubre Seguridad,
Inocuidad y SHE)
alguna legislación
a Políticas
internas
Riesgo
A
C
Bajo o no hay impacto
B C
Impacto Importante Mediano impacto a
C
Consequencia de no
al Negocio (>MXN la eficiencia y a la eficiencia y
E
tener la refacción
(Impacto Económico) peformance (<2hs y
(Costo) 117,000) performance < 5,881 MXN/ Año) A C
Mayor a 90 dias B
E
Menor a 20 dias.
Tiempo de (importado, De 21 a 90 dias (consumibles o
Entrega proveedor único, solo cosignación)
M
(Entrega)
etc)
Artículo suministrado Artículo C
El artículo no se
M Estandarización
(El Artículo puede puede sustituir
(Suministrado solo
solo por
Representante
suministrado por
varios proveedores M
A
B
(Mantenibilidad)
ser sustituido por Certificado por el aprobados por B C
uno similar) por fabricante) fabricante A
Nestlé
T Nivel de Servicio Z
(Trabajo)
Esperado por el
material técnico
Z A
T
Las refacciones Z son mantenidas en stock para contrarrestar circunstancias que no se espera que
A
sucedan rutinaria o frecuentemente durante la vida del activo, pero de ocurrir tendría serias
consecuencias (Debido a L, C, E, M o T). Esperamos un nivel de servicio del 100%. Al almacenar
refacciones Z deberá de considerarse el costo de la compra y de almacenaje (Seguro). Estas
refacciones no deberían de reordenarse automáticamente.
Durante el paso 3 deberá de comenzar a implementarse un plan de reducción de refacciones ERSA y
aumento de nivel de servicio del almacén. Para los objetivos del nivel de servicio (Referirse a los
Z A B C
comentarios y alcance del NSAT). Estratégico Vital Esencial Deseable
IMPORTANTE:
La clasificación ABC deberá de ser revisada cada vez que haya un cambio en las varibles
implicadas. Los Valores C (costo) y E (Entrega) deberán ser escogidas de acuerdo a las
circunstancias de fábrica. Nota: En SAP se muestra en la vista del Planificación de Necesidades 1.
32
Ejercicio de Clasificación por
criticidad, equipos y repuestos
24%
61%
15%
Ejecutar el análisis de
criticidad, siguiendo los
flujos de decisión, para
los equipos y
componentes ejemplo
33
GI-205.0-2
Sistema de
Gestión OT’s
Indicadores MP .
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
Listas Maq.
Estructura
BOM.
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
34
Lista de Máquinas, alineado en
AMM
Dentro de Paso 1 hay que asegurar que todas las hojas de
equipo/máquina/línea están correctas.
35
Estructura de Activos
36
DS 088 Descripción y Numeración
de Functional Location
Descripción ID – hasta 40 caracteres de longitud.

Nivel #1 es el Número de la Planta
Nivel # 2 es el Área Funcional. (Manufactura, Servicios, Líneas d
producción, etc.)
Nivel # 3 es la “Functional Location” (Líneas)
Nivel # 4 es la “Functional Location Area” (sala llenado, área PKG, etc.)
Nivel # 5 es la “Functional Location Máquina” (llenador, empacadora,
etc.)
Nivel #6 “Functional Location (section)” es opcional para desglose de
una máquina de grandes dimensiones en componentes importantes.
37
Información Técnica, hojas de
máquina
NESTLÉ S.A. CARTA Floc : 0077-811-001
Planta : Galleta DE:Preparador de crema
Nombre Denominación : Turbo 250
Línea : Oblea-2 TMC 250
Modelo/Tipo/Serie : Turbo mezcladora TCM-250 Año fabricación : Desconocido Inventario Nº : 2015
Fabricante : Hass MOTORES DE LA MAQUINA
Proveedor o Representante: Hass 1 2 3 4 5
Fecha Instalación
15.01.1985
: CRITICIDAD DE MÁQUINA: A Tensión ( V ) 380
Accesorios/Herramientas especiales : Potencia ( KW ) 11
- Llaves punta corona: 8 - 10 - 13 - 17 - 19 Velocidad (RPM) 1400
- Llaves allen: 4 - 5 - 6 - 8 mm INFORMACIÓN DE LA MAQUINA
- Destornilladores: Paleta 6 plg Tipo de Información Existe Ubicación
- Llave garza: 8 plg Manual Técnico No
Listado de Repuestos Si BOM SAP: 0077-811-001
Plano Mecánicos No
Plano Despiece No
Nota: falta catalogo de reductores Plano Eléctricos SI Taller Electrico
Plano Neumático No
Plano Hidráulico N/A
Plano Vapor N/A
Programas: PLC, Servos, etc. N/A
ENERGÍA NORMAL MÁXIMO Largo (mm): 2500 2000 Ancho (mm): 1300
1000
OTRAS CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS
Electricidad consumo kw  Alto (mm): 1600 Peso (kg) : Desconosido
Presión kg / cm  2
N/A N/A FOTOGRAFÍA:
Vapor
Consumo kg / h  N/A N/A
Temperatura º C  N/A N/A

Agua
Consumo m / h 
3 N/A N/A
Presión kg / cm  2 
4 kg / cm 2  
5 kg / cm 2 
Aire Comp..
Consumo m 3
/h  Desconocido Desconocido
Gas Consumo m 3
/h  N/A N/A
Combustible Consumo lt / h  N/A N/A
Por diseño Reales
Producción en unidades/minuto 199 224

38
GI-205.0-2
Sistema de
Gestión OT’s
Indicadores MP .
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
Listas Maq.
Estructura
BOM.
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
1S
5S 2S
5S
4S 3S
39
5S en Áreas Técnicas
DESCARTE : Identificar todas los elementos a ser re organizados,
qué se requiere y qué no.
ORDENAR : Determinar ubicación correcta de cada ítem.
LIMPIAR : Limpieza y estándares de limpieza.
ESTANDARIZAR : Visibilidad de cada zona y establecimiento de
estándares generales.
SUSTENTAR : Mantener área en condiciones estándares a través
de auditorías.
Las 5S en Área
Técnica, indican
cuál es el
estándar de
trabajo técnico.
40
Cómo es tu taller técnico ??
41
Beneficios Generals de 5S en taller
• Mayor seguridad.
• Mejora en el ambiente de trabajo.
• Incremento en el sentido de pertenencia y orgullo.
Personas • Mayor facilidad en el mantenimiento.
• Involucración activa en las actividades diarias de
optimización.
• Visibilidad de los errores.

• Trabajo estandarizado.
Calidad • Reducción de costos de no calidad debido
a reducción en la variabilidad.
•Mejor uso de equipos de alto costo.

•Reducción de tiempos por re trabajo de reparaciones.
Desempeño
•Menos fallas.
• Menores pérdidas de tiempo por manejo de equipos y
herramientas.
42
Qué se hace
1- Descarte: Eliminar todos los elementos innecesarios
• Determinar qué tan importante es cada ítem, en términos de uso y cantidad
requerida.
• Detectar desechos en las áreas y eliminarlos.
• Separar los ítems necesarios de los innecesarios, etiquetarlos y dejar en “zona
roja”.
• Analizar los ítems de zona roja y definir descarte o asignar lugar.
• Definir cuántos ítems de cada tipo se requieren.
2- Ordenar: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

• Identificar ubicación apropiada para cada ítem, de manera que el tiempo y
esfuerzo sean eficientes al momento de requerir su uso.
• El criterio para almacenaje puede ser tamaño, peso, frecuencia de uso y cercanía
al punto de uso.
• Proceder a la demarcación para control visual de la ubicación de los ítems.
3- Limpiar: “Mantener el área de trabajo limpia y ordenada”

• Definir rutinas para limpieza y ordenamiento.
• Definir procedimientos de limpieza cuando sea necesario.
• Incorporar elementos de aseo a los ítems normales del área.
• Asignar responsables a cada zona para ejecución de rutinas.
43
Qué se hace
4- Estandarizar: Definir los estándares de trabajo

• Este paso es acerca de la creación de nuevos estándares para organización y
mantenimiento del lugar de trabajo en la forma que se quiere mantener después
de la mejora.
• Definición e implementación de controles visuales para hacer más fácil el control
de estos estándares.
• Asignación de responsabilidades a los distintos estándares para ejecución y
pertenencia.
5- Sostener: Aplicar sistemas para monitorear 5S, de manera que sea

parte de la cultura.
• Este último paso es para asegurar la sustentabilidad de la mejora. Se define un
sistema de auditoría, frecuencia, responsabilidad, gestión de acciones correctivas.
• Para ayudar a cambiar el pensamiento y las conductas, involucrar todos los
niveles de la organización en las actividades de 5 aS.
• Usar sistemas visuales para reporte regular del estado de las auditorías e
incorporar las auditorías al sistema general de monitoreo de desempeño.
• Generar planes de acción en caso de detectar problemas.
44
1ª S: Descarte y Etiquetado
Ítems
innecesarios
son
etiquetados y
removidos a
una zona de
retención
(zona roja).
Los ítems para
los que nadie
tiene un uso se
eliminan.
Después que el etiquetado ha sido

completado, el lugar de trabajo debe
contener sólo aquellos ítems que son
requeridos (al menos una vez a la
semana)..
45
2ª S: Orden, demarcación
“Un lugar para cada cosa y

cada cosa en su lugar”
Utilizar elementos de gestión visual para
facilitar el mantenimiento del orden.
46
3ª S: Limpieza
Definir estándares de Lista de Limpieza

limpieza de una página para Mes:
máquinas y equipos. Área/Línea: Limpieza planeada:
Asegurar que los estándares Máquina/Sector: Limpieza ejecutada:
son fáciles de interpretar y

Ítems de Limpieza Materiales Método (Lup) 1 2 3 ….. 26 27 28 29 30 31
que son desplegados
1 Banco de trabajo Paño, escobilla, alcohol
visualmente cerca del punto
de uso.
2 Estante de herramientas Paño, escobilla, alcohol
Estante de elementos en
3 Paño, escobilla, alcohol
espera
Asegurar que todos 4 Taladro vertical Paño, escobilla, alcohol
entienden lo que se espera de

ellos.
47
4ª S: Estándares
Orden de las tareas para Qué debe ser Qué herramientas son
ejecución periódica, ordenado, ajustado o apropiadas para cada tarea y
diaria, semanal, etc. limpiado. qué método se debe usar.
Taller
Oficina
Revisión Cuándo y frecuencia en que

Retirar todos los ítems que no visual y Final
comparación del la tarea se debe realizar.
contribuyen a las tareas del área. con estándar turno
visual.
Asegurar que todos los materiales Final

Revisión
están ubicados en su lugar visual
del
especificado. turno
Usar escoba y
Final Foto indica la condición
Barrer toda el área. paño.
del estándar, como debe ser.
turno
Limitar las actividades diarias

Limpiar cubiertas de mesas, Final
Usar paño. del de 5S al mínimo, 5 minutos.
estantes. turno
48
5ª S: Sustentación
Auditorías de
5S son
realizadas
diariamente
por personas
de Ingeniería y
Operacional,
los resultados
son publicados
en el panel de
5S.
Los problemas
son
identificados y
se planifican
acciones para
corregir.
49
5S Actividad Práctica
• Cada grupo tiene un área asignada.

• Reconocer área asignada.
• Realizar 1ª S, llevar elementos innecesarios a zona roja, con
2. Orden
etiqueta correspondiente.
1. Descarte
• Realizar 2ª S, aplicar conceptos de orden, un lugar para cada cosa,
cada cosa en su lugar, demarcación.
• Realizar 3ª S, aplicar limpieza.
5. Sustentación
• Realizar 3. Limpieza
4ª S, desarrollar estándares de acuerdo a las actividades
realizadas.
• 5ª S, proponer actividades
4. Estandarización
para sostener estándares.
50
Desglose
GI-205.0-2 de Averías
Sistema de
Gestión OT’s
Indicadores MP .
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
5S
51
Proceso de despliegue y estratificación de
Averías.
 Permite la
comprensión
de las
rupturas de
los “puntos
calientes”
 Proporciona
a los grupos
de trabajo
(GTA/GTM)
enfoque y
dirección.
 Ayuda en la
alineación de
herramientas
(e.g:
limpieza,
tarjeteo) para
conclusiones.
52
Parte de intervención
LÍNEA (Nivel 3)
PARTE DE FALLA DEPARTAMENTO TÉCNICO
SECTOR (Nivel 4)
MÁQUINA (Nivel 5)
TÍTULO EQUIPO (Nivel 6)
ORDEN DE TRABAJO:
¿LA FALLA DEL EQUIPO PRODUJO PÉRDIDA DE PRODUCCIÓN? SI NO ¿REPARACION PROVISORIA? (requiere PM01-103) SI NO
(PM01-101) (PM01-102)
AREA RESPONSABLE DE LA DETENCIÓN
CÓDIGO SAM:
CALIDAD: OPERACIONAL: EXTERNO A LA LÍNEA:
TÉCNICA:
Mat. Primas, Envase y Ajustes, regulación, Sismo, Corte Sumin.
Reparación y reemplazo
Embalaje limpieza Eléctrico u otro servicio.
/ / : :
TURNO FECHA HORA PARADA HORA ARRANQUE TOTAL DETENCIÓN
NOMBRE OPERADOR O COORDINADOR DE LÍNEA FIRMA
TÉCNICO QUE ATENDIO LA FALLA: NUMERO SAP :
TIPO DE PARO MECÁNICO ELÉCTRICO SERV. INDUST. INSTRUMENTISTA
: :
INICIO INTERVENCIÓN FIN INTERVENCIÓN TOTAL INTERVENCIÓN
53
NUMERO SAP :
Parte de intervención
ESPECIALIDAD: MECÁNICO ELÉCTRICO SERV. INDUST. INSTRUMENTISTA
INICIO INTERVENCIÓN FIN INTERVENCIÓN TOTAL INTERVENCIÓN
Qué ¿Que esta pasando?
Cómo Describa cómo está pasando el problema.
Cúal ¿Hacia cuál lado va? (tendencia de ocurrencia, aleatoriamente?)
Cuándo ¿Cuando ocurrió el problema?
Dónde ¿Dónde específicamente ocurrió el problema?
Quién ¿Está el problema relacionado con la habilidad del operador o técnico (alguien produjo la falla)?
Descripción del problema: Qué, Cómo, Cúal, Cuando, Donde y Quién
ACCIÓN
REALIZADA :
54
Parte de intervención Descripción del problema: Qué, Cómo, Cúal, Cuando, Donde y Quién
ACCIÓN
REALIZADA :
¿REQUIERE MATERIALES DE BMT? ¿REQUIERE APOYO DE EMPRESA EXTERNA?

SI NO SI NO
CÓDIGO CANTIDAD EMPRESA ACCIÓN REALIZADA
55
Desglose
Sistema de
Gestión OT’s
Indicadores MP .
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
5S
56
Gestión de Tarjetas Rojas
Seguimiento a solución
de tarjetas rojas.
Evidencia de ganancia
de autonomía de GTA,
resolviendo más tarjetas
a medida que avanza la
implementación.
1 2 3 4 5 6 7
La gestión general de tarjetas

corresponde al Pilar MA, de éste
tenemos que tomar los datos de tarjetas
rojas para generar planes de acción
efectivos para cierre de gaps.
57
Tarjetas Rojas
en AMM
o das l as Tarjetas
T
en
Rojas deb
s a r se a A MM
ingr e
os MT
como avis
58
Transferencia de actividades de
Mantenimiento
EMBUDO DE TRANSF. DE ACTIVIDADES
Propósito del Sistema: Hacer un análisis previo de las
actividades técnicas que transferiremos del GTM al
SI 1 GTA , para evitar accidentes, incidentes, para alinear-
NO se con los requisitos legales, y el nivel de habilidad
SI 2 del GTA, de acuerdo al paso en que se encuentra.
NO Flujo de Transferencia de Actividades:
SI 3
NO Identificar las
SI 4 actividades que
necesitan ser
NO transferidas
SI 5 (Inspección & Lubricación)
NO
SI 6 Aplicar el embudo
NO para analizar las
transferencias
SI 7
NO
SI 8 NO Puede el GTM, cambiar
APROBADO? la condición?
NO (Mejoras, Control Visual
Poka-Yoke..)
SI
SI
NO
¡¡Actividad que NO
Proceder con la puede transferirse!!
capacitación
necesaria, para
GTM GTA transferir la actividad
59
Transferencia de actividades de SH
E
MP
Mantenimiento SH MA
E
FLUJO DE ACTIVIDADES PARA TRANSFERENCIA DE HABILIDADES
SI 1 ¿El trabajo incluye electricidad*?

NO
SI 2 ¿La Inspección / Mantenimiento es en espacios confinados*?
NO
SI 3 ¿La Inspección / Mantenimiento es en un recipiente a presión*?
NO
SI 4 ¿Son trabajos en alturas (>2 metros de alto)*?
NO ¿Necesario EPP específico (e.g. Respirador Autónomo ó
SI 5 Máscara de Gas)*?
NO ¿Necesita certificación y/o es un desmontaje complejo
SI 6 (Requiere conocimiento técnico especializado)?
NO
SI 7 ¿La frecuencia del trabajo es >6 meses?
NO
SI 8 ¿Necesita herramientas especiales y/o complejas?
NO
Importante:
*Cada mercado debe hacer sus propios cuestionamientos de acuerdo
a sus propios Requerimientos Legales.
GTM GTA
Las preguntas en color negro, deben aplicarse por todos los mercados
Actividad que NO Actividades que SI
PUEDEN transferirse al PUEDEN transferirse
GTA al GTA
60
Sincronización entre pilares…
61
Anomalías, revisión y ejercicio.
Las 7 Anomalías
1. Anomalías Menores
2. Falta de Condiciones Básicas
3. Lugares de Difícil Acceso, para:
a. Inspección
b. Lubricación
c. Limpieza
d. Operación
4. Fuentes de contaminación
5. Fuentes de defectos Calidad
6. 5S / Partes Innecesarias
7. Condiciones Inseguras
a. Seguridad
b. Salud
c. Medio Ambiente
62
Anomalías, revisión y ejercicio.
Microsoft Office
PowerPoint Presentation
63
Ejercicio de levantamiento carta de
máquina y Detección de Anomalías
Realizar levantamiento
ítems de documentación
técnica y completar
carga de máquina.
de anomalías en línea.
64
Desglose
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S
Registro de
Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
5S
65
Registro de Mejoras
• Sistema para recolectar mejoras de:

• Operabilidad (fácil de operar, limpiar, inspeccionar, ajustar, etc.)
• Mantenibilidad (fácil de mantener, armar, desarmar, medir, etc.)
• Calidad
• Seguridad
• Costo (reducción en cualquier ítem de costo)
• Confiabilidad de proceso (aumento de eficiencia).
• Sistema para recolectar información para generación de estándares
para pilar de Gestión Temprana.
• Información se debe documentar en el REGISTRO DE MEJORA y
adicionalmente, a través de una LUP para entrenar en dicha mejora.
66
Registro de Mejoras
Registro de Mejoras
Sector: (Linea) Equipamiento: No. de Mejora:
Solicitante Participantes
Motivo de la mejora:
Fecha implementacion:
Antes (foto, gráfico, etc.) Despues (foto, gráfico, etc.)
Descripcion del Problema Descripcion de la Solucion
Benefícios (Cuantificar $)
En que equipamientos se puede replicar
Costo de la mejora Actualizacion de estandares Gestión de Cambio
Aprobacion (VB)
67
Registro de Mejoras
68
Desglose
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
5S
69
Entrenamiento Técnico, objetivos
 Desarrollo de habilidades propias de GTM.

 Desarrollo de autonomía en GTA’s.
 Aumentar capacidades de las personas.
 Construir bases para la implementación de
pasos siguientes, el entrenamiento siempre
tiene que ir antes.
70
Entrenamiento Técnico,
herramientas
 Lecciones de un Punto. LUPs.
 Sala de entrenamiento técnico.
 Sesiones específicas de entrenamiento en
herramientas básicas.
 Coaching y acompañamiento permanente (para ir
calificando niveles de autonomía en terreno).
 “If Down Do”.
71
Desglose
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
If Down Do

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
1S
5S 2S
5S
4S 3S
72
If Down Do: Si Para Hago
Herramienta usada para “oportunidades de mantenimiento” durante
detenciones no planeadas, por ejemplo para resolver tarjetas azules.
Requerimientos para el uso:

Mantener un lugar para repuestsos cerca de la línea.
Planificar los trabajos más sencillos (por ejemplo de 15 minutos de duración)
If down Do
73
Desglose
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
Opt&Trans
Lubricación
If Down Do

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
5S
74
Optimización de la Lubricación
75
Recopilar información actual de
lubricación. Identificación de Gaps
Recuperar información actual de lubricación.
Manuales de máquinas.
Actividades actuales de mantenimiento.
Lubricantes actualmente usados.
Mapear máquina en terreno (con ayuda de MA)
Boquillas de lubricación.
Aplicación de tarjetas rojas o azules si aplica.
Para ser corregido por: Para ser corrida por:
Punto de Plan de
Máquina Manual? Gap Resp. Fecha Tarjeta? Resp. Fecha
lubricación lubricación?
1.1 si si 0 no
1.2 si si 0 si Miguel 04-11-2010
Llenador 1.3 no no -2 Juan 24-10-2010 si Miguel 04-11-2010
1.4 si si 0 no
1.5 no si -1 Juan 21-10-2010 si Miguel 04-11-2010
2.1 si si 0 no
Etiquetador 2.2 si no -1 Jaime 21-10-2010 si Pedro 04-11-2010
2.3 no no -2 Jaime 21-10-2010 si Pedro 04-11-2010
76
Necesidades de lubricación
Mapear las necesidades de lubricación de toda la línea.
Lubricante
Punto de H1/H2/
Máquinas recomendado/ Frecuencia Cantidad Método
lubricación Normal
usado
1.1 Shell 3322 H1 Semanal 10 grs. Manual
1.2 Kluber RTS H2 Mensual 20 grs. Manual
Llenador 1.3 Esso 22 H1 Semanal 10 grs. Manual
1.4 Kluber RTS H2 Mensual 20 grs. Manual
1.5 Esso 22 H1 Semanal 10 grs. Manual
2.1 Texaco 4 H2 Mensual 20 grs. Manual
Etiquetador 2.2 Texaco 4 H2 Mensual 20 grs. Manual
2.3 Texaco 4 H2 Mensual 20 grs. Manual
77
Estandarización
Lubricante
Punto de
Máquinas recomendado/ Alternativa 1 Estandarización
lubricación
usado
1.1 Shell 3322 Shell 1 Shell 1
1.2 Kluber RTS Texaco 4 Kluber RTS
Llenador 1.3 Esso 22 Shell 1 Shell 1
1.4 Kluber RTS Texaco 4 Kluber RTS
1.5 Esso 22 Shell 1 Shell 1
2.1 Texaco 4 Kluber RTS Kluber RTS
Etiquetador 2.2 Texaco 4 Kluber RTS Kluber RTS
2.3 Texaco 4 Kluber RTS Kluber RTS
Identificar oportunidades de racionalización en el uso de

lubricantes.
78
Identificación y Etiquetado
Código de colores para una fácil Símbolos de etiquetado adicionales

identificación
Lubricante grado
alimenticio H1
Ejemplos de
terreno
Biodegradable Oxígeno Viscosidad
Lubricante grado
alimenticio H2
Símbolos para distinguir lubricantes a base de

Lubricante industrial grasa o aceite.
estándar Aceite mineral Aceite sintético Otro
Aceite
Grasa
Nombre del producto (ejemplos) para una

Número interno Nestlé para una fácil
clara identificación del lubricante.
identificación del lubricante correcto,
de acuerdo a las regulaciones de
planta.
79
Almacenamiento de Lubricante
80
Almacenamiento de Lubricante
• Cumplimiento de estándares de manejo de sustancias
peligrosas.
• Facilitación de actividades de trasvasije para transferir tarea a
operadores.
81
Estándares de Lubricación
FICHA INSPECCION DE LUBRICACION DE EQUIPOS.
PLANTA : GALLETAS LINEA: OBLEA 2 EQUIPO : HORNO 64
Tipo de
Ilustración de puntos de Inspección
Foto
Ubicación
Nombre lugar de
compon. Tipo de Lubricante Codigo Sap Herramienta Dosificacion Metodo
Maquina
EPP Frecuencia Tiempo
ETIQUETAS EQUIPOS
Nº Lubricacion Run/Stop
Afecta
TPM
1
1.1 Descansos
Bomba 4 Gr. SI
de Barredor de
R PARALIQ GA 343 Engrase (1 Bombeo = 1 Según LUP Nª Stop Guantes Mensual 5min 1.1 4 Bom
Globo eje
Manual Gramo) Prot. Visual
H1
Conducido.
PARALIQ GA 343
1.2 Descansos
Bomba 4 Gr. SI
1.3 de Barredor de
R PARALIQ GA 343 Engrase (1 Bombeo = 1 Según LUP Nª Stop Guantes Mensual 5min 1.2 4 Bom
Globo eje
Manual Gramo) Prot. Visual
H1
Conducido.
1.4 PARALIQ GA 343
1.3 Lubricador SI
del FRL tensor R KLUBEROIL 4 UH1-15 N Aceitera
Nivel
Según LUP Nª Stop Guantes Semanal 10min 1.3 H1 Nivel
Lubricador
Neumático. Prot. Visual
KLUBEROIL 4 UH1-15 N
1 HORNO 64
1.4 Tensor
SI
Hidráulico
R
KLUBER SUMMIT HYSYN FG
Aceitera
Nivel
Según LUP Nª Stop Guantes Semanal 30min 1.4 H2
H1 Nivel
Cadena 68 Lubricador
Prot. Visual
Planchas.
1.5 KLUBER SUMMIT HYSYN FG 68
1.6 SI
H2
H1
1.5 Cadena
R KLUBERFOOD NH1 C2-220 Aceitera
Aceitar Cadena
Según LUP Nª Stop Guantes Semanal 30min 1.5 Aceitera
Barredor Globo. Completa
Prot. Visual
KLUBERFOOD NH1 C2-220
SI
1.2
1.6 Cadena
R KLUBERFOOD NH1 C2-220 Aceitera
Aceitar Cadena
Según LUP Nª Stop Guantes Semanal 30min 1.6 H2
H1 Aceitera
1.1 Barredor Globo. Completa
Prot. Visual
KLUBERFOOD NH1 C2-220
1.7 Rueda de Bomba SI

arrastre R STABURIN 282 Engrase
Llenado Total
Según LUP Nª Stop Guantes Anual
15 min x
1.7 16 Bom
planchas. Manual
16 Gramos
Prot. Visual
64 H1
STABURIN 282
1.8 Cadena de
Pulverizar SI
transmisión
R
Spray Cadena Según LUP Nª Stop Guantes
2
5min 1.8 H2
H1 Pulv.
1.12 levas SPRAY
Completa Prot. Visual
Semanas
depositados.
KLUBEROIL 4 UH1-1500 N SPRAY
1.9 Lubricador SI
FRL alimentador R KLUBEROIL 4 UH1-15 N Aceitera
Nivel
Según LUP Nª Stop Guantes Semanal 10min 1.9 H1 Nivel
Lubricador
aire horno. Prot. Visual
KLUBER SUMMIT HYSYN FG 32
2 HORNO 64
1.11 1.10 Cadena Pulverizar SI

H2
H1
Transmisión R
SPRAY
Spray Cadena Según LUP Nª Stop Guantes
2
Semanas
5min 1.10 Pulv.
Estrella Salida Completa Prot. Visual
KLUBEROIL 4 UH1-1500 N SPRAY
1.10 1.8
1.7
1.11 Reductor SI
Depositador de R KLUBEROIL 4 UH1-460 N Jeringa Nivel Unidad Según LUP Nª Stop Guantes 2 Años 30min 1.11 H1 Nivel
Batido. Prot. Visual
1.9
1.12 Rueda de Bomba SI
Abertura R STABURIN 282 Engrase
Llenado Total
Según LUP Nª Stop Guantes Anual
15min x
1.12 16 Bom
H1
82
16 Gramos 256
Plancha. Manual Prot. Visual
STABURIN 282
Hoja de Lubricación
Hoja de Lubricacion
DATOS ESTADO Nº DE O.T.
Nombre Linea : Oblea- 2 Lubricacion Programada
Planta: Galleta Lubricado OK
Fecha : No hay lubricante
Responsable : No se lubricó.
Febrero Marzo Abril Mayo

Punto Operador Observaciones Tiempo Run/Stop 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
1.1 Descansos
de Barredor de
Globo eje
Conducido.
1.2 Descansos
de Barredor de
Globo eje
Conducido.
1.3 Lubricador
del FRL tensor
Neumático.
1.4 Tensor
Hidráulico
Cadena
Planchas.
1.5 Cadena
Barredor Globo.
1.6 Cadena
Barredor Globo.
1.7 Rueda de
arrastre planchas.
83
Coaching y acompañamiento del
proceso
Revisión de hojas de lubricación. Definir

frecuencia con se hará chequeo de tareas
realizadas por GTA.
Definir frecuencia máxima de actualización de
estándares de lubricación, asegurar que GTA
gestione al respecto.
Auditoría de ejecución de lubricación, cómo se
hará, frecuencia, planes de acción, reporte y
seguimiento.
84
Desglose
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
Opt&Trans Trans. de
Lubricación Inspecciones
If Down Do

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
5S
85
Estándares de Inspección
FICHA INSPECCION DE EQUIPOS
PLANTA . GALLETAS LINEA: Nº2 EQUIPO : HORNO 64
Nombre lugar de Cantidad Tipo de Método y Maquina

Ilustración de puntos de Inspección Foto Nº Ubicación compone. Estándar de Inspección EPP Frecuencia Tiempo
Inspección de puntos herramientas Run/Stop
Afecta
1.1 Rueda de 1.1 Rueda de arrastre: rodamientos sin juego exesivo,bujes,ejes,sin desgaste
arrastre pernos de rueda apretados en buen estado
Mirar
Cadena de 1.2 Placas de 1.2 Placas de amarre: todas en su lugar, sin juego en sus bujes pernos
1 3 R Tocar stop N/A M 30
arrastre amarre apretados
Escuchar
1.3 Guía de 1.3 Guías de rodadura: sin desgaste,limpias,con sus oernos de sujeción
rodadura apretados
a1.1 1.2 1.3
1.5
1.6
1.4
1.4 Estructura: cuerpos desmontables superior y inferior con sus pernos
1.4 Estructura
apretados en buen estados,
1.5 Planchas
Mirar 1.5 Planchas de marcos:limpias,su cromado en buen estado, reglillas con todos
Marcos de de marcos
2 3 R Toca sus pernos,niveladas,eje de bisagra sin juego con sus golillas de ajuste stop N/A M 30
horno 1.6
Escuchar 1.6 Mecanismo de cierre: perno de cierre o abertura de fácil accionamiento, sin
Mecanismo
juego en sus bujes,cuz de marta(araña)en buen estado, rodamiento axial, golillas
de cierre
de ajuste, chaveta y tuerca en su lugar
1.8
1.7 Guías de cierre: estas no beben presentar desgaste, con sus pernos
1.7 1.7 Guías de
apretados
cierre
1.8 Rodamiento de abertura. Rodamiento en su posición de trabajo
1.8
presencia de tuercas de amarre
rodamiento de
Estructura de Mirar 1.9 Perno de cierre: este debe girar libre sobre su casquillo, los casquillos son
abertura
3 cierre de 4 R Tocar auto lubricados y deben cambiarse cada 4000 hrs, no deben presentar exceso Stop N/A M 30
1.9 Perno de
1.9 planchas Escuchar de juego
1.10 cierre
1.10 Seguro de perno de cierrre:Estos deben trabajar accionado cuando llegue
1.10 seguro
ha una cavidad del perno de cierre cada 45°el casquillo donde se desplaza el
de oerno de
pivote no debe presentar exceso de holgura,este actua como un amortiguador
cierre
volbiendo ha su posicion,por efecto del resorte
86
Ejecución de Estándares de
Inspección
Naturaleza: 2 Preventivo
Para indicar que el hallazgo
es producto de una
inspección, y generar:
OT PM02
87
Ejercicio de levantamiento estándares de
lubricación e inspección.
de puntos de lubricación
y completar estándar de
lubricación.
de puntos de inspección
y completar estándar de
inspección.
88
Desglose
Analysis
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
Opt&Trans Trans. de
If Down Do

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
equipamiento y
comprender las
condiciones
actuales
5S
89
Análisis de Avería
Regla fundamental
No dejamos que la
Es normal que una máquina falle.
máquina tenga
averías.
Viejo concepto Pensamiento correcto
Saturday, September
90 90
Preparación para el análisis.
Antes de comenzar:
Asegurar que exista un reporte de intervención

conteniendo toda la información pertinente.
Recolectar todas las evidencias: piezas dañadas,
piezas retiradas, fotografías, etc.
Realizar el análisis no más allá de las 48 horas
posteriores a la avería.
En el análisis deben participar técnicos y
operadores involucrados en la intervención de la
avería.
91
Descripción de la avería, datos relevantes.
RI - REP ORTE DE INTERVENCIÓN
Nº RI Nº O.T.
Descripción de la Avería:
O
P Línea:
E
R Producto: Fecha: Parada: hrs.
A
C Máquina: ¿Existía Tarjeta MA?: Si / No N°= Comunicación: hrs.
I
Ó Componente: Reinicio: hrs.
N
Operador: N° de Ficha: Tiempo Parada: min.
Quienes Intervinieron la linea/Maquina (Mecanicos, Electricistas, etc..)

Es muy importante llenar toda la información del formato.
Dejar claramente documentados los 4 momentos de la detención:
- Inicio detención
- Inicio de intervención técnica
- Término de intervención
Quienes Participaron en el análisis: técnica.
- Término de la detención, reinicio de producción
92
Descripción de la avería, participantes en análisis
Quienes Intervinieron la linea/Maquina (Mecanicos, Electricistas, etc..) TTA: min. TTR: min.
Nombre: N° de Ficha: Início: hrs. Fin: hrs.
Nombre: N° de Ficha: Inicio: hrs. Fin: hrs.
Nombre: N° de Ficha: Início: hrs. Fin: hrs.
Quienes Participaron en el análisis:

Nombre: Nombre: Nombre:
Nombre: Nombre: Nombre:

M
A Nombre: Nombre: Nombre:
N
T
E
N
I
M
Documentar claramente quienes (operadores y técnicos) participaron en la
I intervención de la avería; quienes participan en la realización del análisis.
E
N Muy importante que los participantes estén 100% disponibles en todas las
T
O sesiones del análisis.
Y
O
P
E
R
A
C 93
I
Descripción de la avería, 5W+1H
M
A
N
T
La razón de hacer el análisis en

Identificación del Fenomeno - Analisis 5W1H
E
N
I 1. ¿QUÉ ocurrió en el equipo (máquina) ?
M
I 5W+1H estructurar la descripción
E
para acercarse a un estándar, la

2. ¿CÓMO se produjo la avería?
N
T
idea es que independiente de la

O
3. ¿DÓNDE específicamente la avería fue detectada?
Y
O
P 4. ¿CUÁNDO ocurrió la avería? (En que momento específico del proceso) persona, la descripción sea más o
menos la misma.
E
R
A
C 5. ¿QUIÉN? ¿Alguien hizo o dejó de hacer algo que produjo la avería?
I
Ó
En la descripción se deben
N
6. ¿CUÁL es la tendencia de ocurrencia del problema? (cíclica, aleatória, creciente, etc.)
constatar los “hechos”, no incluir

7. Descrición del fenomeno. Haga un resumen del fenomeno usando las respuestas anteriores:
(Qué + Cómo + Dónde + Cuándo + Quién + Cuál) juicios o especulaciones de lo que
debió ocurrir. Considerar la
evaluación técnica de los sucedido
en base a los hallazgos.
“estás gordo” es un juicio, no recomendable.

“pesas 95 kg.” es un hecho, no se puede negar.
94
M
A
N
T
QUÉ: efecto, lo que ocurrió.

E
N
CÓMO: causa inmediata conocida

M
I
E 2. ¿CÓMO se produjo la avería?
(no deducida), qué parte del

N
T
O
proceso no funcionó como se

Y
esperaba.
O
P 4. ¿CUÁNDO ocurrió la avería? (En que momento específico del proceso)
E
R
A
C
I
5. ¿QUIÉN? ¿Alguien hizo o dejó de hacer algo que produjo la avería? DÓNDE: lugar físico, máquina,
Ó
N
componente, piezas donde
ocurrieron los hechos.
QUIÉN: ¿qué acción directa realizó
(Qué + Cómo + Dónde + Cuándo + Quién + Cuál)
alguien para desencadenar la

avería? Si la avería ocurrió sin la
acción directa de alguien, este
ítem no aplica.
CUÁL: cuál es la tendencia. Para poder declarar que algún fenómeno
tiene tendencia necesitamos idealmente 5 eventos, nunca menos de 3.
Si la avería no es repetitiva es muy difícil determinar una tendencia. Si
no hay claridad en la tendencia, omitir.
95
M
A
N
T
E
N
M
I
E 2. ¿CÓMO se produjo la avería?
N
T
O
Y
O
P 4. ¿CUÁNDO ocurrió la avería? (En que momento específico del proceso)
E
R
A
C 5. ¿QUIÉN? ¿Alguien hizo o dejó de hacer algo que produjo la avería?
I
Ó
N
(Qué + Cómo + Dónde + Cuándo + Quién + Cuál)
Redactar la descripción, esta frase es la más importante en la

descripción, tiene que ser un párrafo con sentido, que resuma la
información contenida en el 5W+1H, no es recomendable simplemente
pegar las frases del 5W+1H.
96
M
Descripción del procedimiento de Corrección Croquis analítico del problema
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T ¿Se requiere PM01-103 para Sí
O reparación definitiva? No
Aprobación del operador:

Participantes:
Describir las acciones realizadas para reparar el equipamiento, describir

si se utilizaron repuestos y si se requiere una intervención planeada
posterior, para hacer una restauración definitiva.
Es mandatorio hacer un dibujo esquemático donde esté claramente

descrita la avería. Si se requiere más espacio, usar una hoja adicional y
adjuntarla al análisis.
Identificar si la intervención fue definitiva o se requiere planificar una

corrección definitiva.
97
Análisis de Avería.
Descripción de la avería.
¿Qué ocurrió? ¿Cómo ocurrió?

Asegurar una buena descripción:
Mal Mejor
El desenrollador no gira.


La máquina se detuvo. 
El motor AC se quemó, el
protector térmico estaba

El motor se falló. desmantelado causando fusible
quemado.
98
Descripción de la avería.
Representación gráfica:
A través de un dibujo o esquema, porque la interpretación es más fácil.
Al hacer un dibujo, se produce un alineamiento en la interpretación del

fenómeno.
Material
Muy mal Mal Mejor aislante

cubierto de
grasa y
Enfriador de aire carbón
negro.
Estabilizador
Sin
dibujo
Armadura Pérdida de
grasa de
rodamientos
99
Ejemplo, situación en línea:
Durante producción la máquina pierde sincronía en
la entrada de producto, por lo que el operador debe
detenerla y pedir el soporte de un técnico para
resolver el problema de sincronía.
El técnico detecta que la cadena de alimentación
está suelta debido a que el piñón tensor no está
tensando la cadena, examinando la situación, se
da cuenta que el perno de sujeción del tensor se ha
roto.
100
Ejemplo, descripción de avería 5W+1H:
Qué: tensor suelto.
Cómo: por perno sujetador roto.
Cuándo: durante producción
Dónde: cadena de alimentación
Cuál: primera vez que ocurre.
Quién: sin participación de persona.
Tensor suelto por perno sujetador roto, en cadena

de alimentación, durante producción. Es primera
vez que ocurre, sin participación de alguna
persona.
101
Principio de Funcionamiento.
102
Investigación de Condiciones.
Resultados de la investigación
Punto de chequeo Items de chequeo Metodo de mediciónValores Valor Evaluación Restauración/ Resultados
(para control estandares medido mejora
de condición)
Se debe revisar Eliminar fugas Acción permanente.
Variaciones de presión Manometro 18 Bar 18 - 19 Bar diariamente las Cambio de OK
fugas de aceite mangueras
T° del aceite Termometro 47° C 48° C OK OK OK

Presión de aceite Revisión nivel Usar switch Bajo estudio
Cantidad de aceite Visor 350 - 380 Lts 330 Lts diariamente de nivel
Revisión de
Presión de Nitrogeno Variación de Presión Manometro 20 Bar 19 Bar presión de Nitro Eliminación fugas OK
-geno,diaria.
Cambio de motor Bajo estudio
Motor Piloto Variación de velocidad Tacometro 19 - 24 RPM 19 RPM Acción
requerida Cambio ubicación Bajo estudio
Valvula Orbitrol Señales Usar manometros en 22 Bar 20 Bar Acción Cambio de v/v Bajo estudio
todas las lineas requerida
Desalineamiento Escuadra nivel 20 mm 19 mm Acción requerida Cambio de eje de Bajo estudio

pie de metro barra.
OK/Restauración. OK/Restauración. OK
Cabezal Ocular Todos los pasadores OK
Extractores instalados Requiere mejorar Cambio de extractor Bajo estudio
OK/Restauración. OK/Restauración. OK
Pinzas Ocular Resortes OK
buenos Requiere mejorar Cambio de extractor Bajo estudio
Cadena de Extractores Fuera de posición Piedemetro 2 - 5 mm 3 mm OK OK OK

Metodo Regulación Enclavamiento
recorrido de pistón avance No hay tabla se debe crear un Bajo estudio
extractores de valores sistema de segur.
Recorrido subida/bajada electrohidráulico correctos
Metodo de trabajo de regulación
No hay tabla se debe crear un
Metodo de regulación de valores sistema de segur. Bajo estudio
de linealidad de pistón correctos
en amarre mecánico de regulación
103
Lluvia de Ideas (Brainstorming)
LLUVIA DE IDEAS
abcde f Fecha Elaborac ión: Elaborado por
N°
En la lluvia de ideas, todas las personas exponen sus ideas sobre la causa
“inmediata” del fenómeno ya descrito. Es importante enfocarse en causas
directas, para evitar desenfoque durante el análisis.
Repasar cuál es la pregunta que estas ideas deben responder.
De todas formas, todas las ideas se aceptan, más tarde vendrá el momento de
cuestionarlas.
104
Diagrama causa efecto.
Materia-Prima Máquina
Fe nóme no
Clasificar todas las ideas en las 4M
MATERIAL
MÉTODO
MANO DE OBRA
Método Mano-de-Obra MÁQUINA
MATERIAL: la avería es producida por un problema en la materia prima o en el
producto terminado, no se refiere al material con que está construida la máquina.
Ejemplo: “lámina de masa muy gruesa”, “film muy delgado”, etc.
MÉTODO: la avería se produjo por algún error directo operacional o técnico

originado en la falta de un método estándar (considerar la diferencia entre una
“practica” y un “estándar”).
MANO DE OBRA: la avería se produjo por error directo, operacional o técnico,

donde sí existe un método estándar que no fue seguido.
MÁQUINA: la causa directa de la avería es la falla de algún componente de la

máquina.
105
Diagrama causa efecto.
Una forma en que este ejercicio

Fe nóme no
presenta una ayuda adicional, es
cuando hay escases de ideas sobre
posibles causas, las 4M nos
ayudan a enfocar en aspectos
Método Mano-de-Obra específicos donde buscar causas:
“pensemos en materiales,
pensemos en métodos”, etc.
Hay una M adicional que no se toma mucho en cuenta, pero que es

recomendable considerar a la hora de pensar en ideas de causas
inmediatas. Es la M de Medio Ambiente, es decir, causas que puedan estar
originadas en condiciones ambientales, temperatura, humedad, etc.
106
Diagrama causa efecto, validación de causas
Una vez terminada la clasificación hay

Fe nóme no
que validar cada una de las causa,
para esto hay que preguntarse dos
cosas:
¿es verdadero, realmente ocurrió?
Método Mano-de-Obra ¿es causa inmediata del fenómeno?
Para verificar si la causa realmente ocurrió, se debe verificar en terreno,

hay que ir al Gemba y comprobar que lo planteado realmente sucedió. Por
ejemplo: “falta de lubricación”, hay que verificar en terreno que la pieza no
tenga lubricante.
Verificar si es causa inmediata, para eso preguntar al revés, ¿“la falta de
lubricación” produce “rotura del componente”?, ¿”no inspeccionar” produce
“corte de resorte”? etc.
107
Diagrama causa efecto, ejemplo:
1. Perno calidad deficiente.

3. Tuerca se suelta en proceso
5. Sobre carga de cadena a tensor
Fe nóme no
Perno sujeción
tensor roto.
4. Perno golpeado
6. Perno sin golilla de presión
2. Apriete de perno insuficiente
Método Mano-de-Obra
108
Diagrama causa efecto, validación de causas
inmediatas
Hay que tener cuidado en no cometer errores comunes en esta etapa:
- “Falta de inspección”. Normalmente, nunca la falta de inspección es causa directa
de una avería. La falta de inspección es una causa posterior, que de ser verdadera
aparecerá en la próxima etapa, en el “por qué – por qué”.
- “Vida útil”. Es recomendable siempre considerar esta opción, pero es muy
importante verificar en terreno y con documentación. Para responder si el equipo
alcanzó su vida útil, hay que saber con certeza la vida útil del elemento.
- No validar causas demasiado generales, tales como “falta mantenimiento”,
“problema de diseño”. Lo ideal es especificar dónde exactamente reside la falla,
es decir, en lugar de “falta de mantenimiento”, es mejor “desgaste excesivo”.
109
Diagrama causa efecto, validación ejemplo:
1. Perno calidad deficiente: investigar calidad de perno que estaba instalado, comparar con calidad
del perno que debiera estar instalado (comparar grados). Si esta información no existe, podemos
comparar pernos que no han tenido el problema de rotura, con el que sí se rompió.
2. Apriete de perno insuficiente. ¿Cuánto es suficiente?, ¿podemos determinar si el perno fue

apretado correctamente? El revisar otros aprietes de piezas similares nos puede ayudar a
determinar si es una práctica usual o no.
3. Tuerca se suelta en proceso. ¿Fue detectada la tuerca como un elemento fuera de lugar durante
alguna tarea de limpieza? En este caso durante el análisis se determina que el técnico encontró la
tuerca en el suelo cerca del tensor. VERDADERO
4. Perno golpeado. Técnico que atendió la falla informa que el perno no mostraba señales de golpes.
El perno cortado está disponible durante el análisis y el grupo concuerda en que no hay golpes.
5. Sobre carga de cadena a tensor. ¿Hay eventos de sobre carga durante el proceso? ¿podemos
llegar a determinar si ocurrió una sobre carga que produjese exceso de tensión al tensor y cortara
el perno? El operador que estaba en la máquina informa que no tuvieron condiciones de sobre
carga de trabajo, al menos nada que ellos pudiesen detectar.
6. Perno sin golilla de presión. El grupo determina que debido a la variación normal de carga en la
cadena, el tensor debe llevar golilla de presión. El técnico informa que no encontró ninguna como
evidencia de que hubiese sido instalada. Se revisan otros tensores y algunos tienen golilla otros
no. Se determina alta probabilidad de esta condición. VERDADERO
110
Por qué – Por qué.
Anális is 5 Por que
Con las causas validadas, pasar al “por qué – por

V V V V V
Caus a 1º Po r que ? 2º Po r que ? 3º Po r que ? 4º Po r que ? 5º Po r que ? Ac c ión Propue s ta Nº
F F F F F
qué”.
N
Á
L
I
S
I
Para cada causa volver a preguntarse por qué

S
D
E
L
ocurre esa causa. Cada paso del “por qué – por

E
Q
U
I
P
qué” es como un mini Hishikawa, hay que hacer

O
D
E
tormenta de ideas y proponer posibles causas,

A
N
T
E
N
I
para cada una de ellas, validad su veracidad en

M
I
E
N
T
terreno.
O
Fecha análisis: ___ /____ /____ Equipo Técnico Responsable: ______________________________________________________
Un por-qué puede tener varias posibles causas, no solamente una, por

esto, el análisis se puede abrir como un árbol de muchas ramas, esto no es
un problema.
No es mandatorio usar los 5 por-qués, aunque normalmente se requiere al
menos más de un nivel de por-qué. En casos muy complejos se pueden
llegar a utilizar los 5 niveles o incluso usar más.
Revisar la evidencia disponible para validar los por-qués.
111
Por qué – Por qué. Ejemplo:
Falla Causa inm. 1er Por qué 2do Por qué 3er Por qué
Causa Raíz 2
Técnicos no están
No hay un estándar
Falta golilla de claros en cuándo
para sistemas de
presión usar golilla de
sujeción de tensores.
presión y cuándo no.
Aprieta insuficiente
Tuerca suelta Se determina que no es

necesario usar tuercas
No se usó tuerca con
Perno roto
seguro
especiales si se usa golilla de
presión.
Falta golilla de
presión
No hay sistema de
Leve baja de tensión
inspección visual fácil
de cadena no se
de la tensión de la
detectó a tiempo
cadena.
Causa Raíz 1
112
Atención en las causas inmediatas
Única causa
Foco en causa
C raíz
no inmediata
C C
a
encontrada
a
A u u a
s s u
v a a
s
e I
n
2 a
°
r m
e
R
í d
i
N
i a
a ¿Por
a
t ¿Por
v
e ¿Por
í
a l z
qué? qué?
Fenómeno
qué?
Causa 1
Causa 1.1
Causa Raíz 1.1.1
Causa 1.2
Causa Raíz 1.2.1
Causa 2
Causa 2.1
Causa Raíz 2.1.1
Causas raíces
no
encontradas
113
Plan de acción. Planes de acción
abcde f Nº de RI Causa Raíz:
P LAN DE ACCIÓN
Fec ha Elaborac ión:
concretos, evitar
Elaborado por:
Ac c ión Qué ? Po r que ? /Para qué ?

Nº Acciones para atacar la causa raíz Motivo para la acción a tomar
Co mo ?
Método, herramienta a usar en la acción
Do nde ?
¿Dónde tendrán lugar las acciones?
Quie n?
Responsable
¿ Cúanto e s e l Co s to ?
Costo de la actividad generalidades como
Cuándo ?
Fecha de compromiso
OT
Nº SAP
S tatus
“plan de mantenimiento
Usar 5W+2H. Todos los
preventivo”.
campos deben ser
llenados. Siempre fijar
una fecha y un
responsable! Hacer ejercicio de
preguntarse: “Con esta
acción, se elimina esta
causa raíz”
Importante: asegurar el
seguimiento a los Foco en la necesidad
planes de acción, de que se debe cubrir, no
otro modo la avería en la herramienta,
volverá a ocurrir. evitar acciones como
“Hacer LUP”
114
Plan de acción, ejemplo:
Instalar protección Facilitar inspección Instalar protección Cadena José Pérez $200.000 30 Abril 2014
1 transparente. de tensión cadena transparente alimentación
Instalar sistema de Facilitar inspección Instalar alambres Cadena José Pérez $100.000 30 Abril 2014
1 inspección visual de tensión cadena vibradores alimentación
para tensión
cadena
Generar STD de Definir forma A través de una Planta X Juan Pérez $0 20 Abril 2014
apriete pernos de correcta
2 tensores.
LUP
Entrenar en STD de Técnicos usen STD A través de una Planta X Juan Pérez $0 30 Abril 2014
2 apriete pernos de LUP
tensores.
115
Matriz – X, herramienta para medir efectividad
¿ Porque la Matriz - X ?
 Porque puede ser usada como un registro que facilitará la expansión horizontal y
el mejoramiento en nuevas adquisiciones y/o proyectos; o como una hoja de
solución de problemas para futuras averías.
 El principal resultado es, para controlar la efectividad de los análisis de averías a

través de la eliminación de la recurrencia del mismo modo de falla en el mismo
componente.
116
Matriz X, enfoque por máquina y por línea.
Generar Matriz X por
máquina para enfocar el
trabajo en soluciones para la
máquina con los problemas.
El promedio de todas las

matrices debe ser 90% para
aplicar 1 matriz para línea
completa.
117
Matriz-X, cómo se usa
4
3 - Root Cause
Mantiene en vista los análisis de averías
Evalúa la eficacia de los análisis
4 - Action to eliminate the root cause
Utilizado en los GTM’s diariamente en los

LINE análisis de averías.
2 - Component
5 1 3 Descripción:
1 Línea con enfoque en el análisis
878 % 2
Breakdown Analyses
efficiency Máquina / Modo de Falla presentado
1 - Machine/Failure mode
3 Componente que definitivamente causó la falla
2 7 4 Causa raíz de la avería

Mês de Implementação da Ação Proposta
Janeiro
Fevereiro
5 Acción principal realizada para eliminar la causa raíz.
Março
6
Abril
6
Maio
Junho
Julho
Mes en el cuál la acción fue implementada.
Agosto
Setembro
7
Outubro
Novembro
Dezembro Identificación del número de veces que la misma falla ha
ocurrido.
8 Análisis de la efectividad, basada en la recurrencia de la falla.
Se considera un fracaso la recurrencia de la falla si ocurre a la misma Máquina, presentando

el mismo Modo de Falla, al ser causado por el mismo Componente.
118
Ejercicio de Análisis de Avería y
Matriz X
Analysis
119
Desglose
Analysis
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
Opt&Trans Trans. de
If Down Do

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
comprender las Mapas Seg.
condiciones Predic. Riesgos
actuales Matriz EPP
5S
120
Predicción de Riesgo
Esta herramienta nos ayuda a identificar todos los posibles riesgos asociados a
las tareas técnicas que realizamos en línea:
Número predicción de
Instrumento de riesgo
predicción de riesgo NOMBRE (mayúsculas)
Empresa/Departamento:
Fecha y hora
¿Por qué estoy utilizando este instrumento...?

La tarea (o ubicación) es nueva o desconocida No hay evaluación de riesgo o SOP existente Otros...
¿QUÉ TRABAJO voy a realizar...?

¿Dónde voy a trabajar...? PRINCIPALES TAREAS DEL TRABAJO
1
2
¿Qué voy a hacer...? 3
4
5
121
¿Qué PELIGROS podría enfrentar...? Sí No ¿Qué PELIGROS podría enfrentar...? Sí No
¿Bordes afilados o espacios
¿Resbalar y tropezar?
bajos?
¿Salpicadura de restos, ¿Movimiento impreciso con

restos en el aire? herramientas manuales?
¿Superficies o materiales ¿Electricidad o instalaciones

calientes? subterráneas?
¿Movimiento de vehículos,
¿Manipulación manual?
ej. Grúa orquilla?
¿Químicos, polvo o gases? ¿Maquinaria en movimiento?
¿Derrumbe o vuelcos? ¿Niveles altos de ruido?
¿Liberación de presión o
¿Incendio o explosiones?
energía almacenada?
¿Trabajo en Altura o por ¿Espacios confinados o

sobre cabeza? excavaciones?
¿Otros?
¿Levantamiento pesado? (Descripción a
continuación...)
Otros peligros:
¡No olvide otros trabajos en proceso en el área!
¿Existen OTROS FACTORES DE

Sí No ¿Qué ACCIÓN debería tomar...?
RIESGO...?
¿Soy competente para hacer este trabajo?
¿Necesito ayuda?
¿Soy médicamente apto para este trabajo?
¿Tengo acceso fácil y seguro?
¿Tiene iluminación suficiente?
¿Necesito informar a alguien más?
122
¿Necesito un PERMISO DE TRABAJO...?
Trabajo Trabajo con Entrada a Intervención Intervención Operaciones
Trabajos Alteración
Si se en Electricidad espacios de línea de maquinaria críticas de Demolición
en calor del suelo
requiere Altura de alto riesgo confinados peligrosa Modo 4 levantamiento
¿En qué necesito aplicar LOTO..? (Electricidad, aire comprimido, hidráulico, gravedad, elasticidad, otro tipo de energia almacenada).
¿Qué más necesito hacer ANTES DE EMPEZAR EL TRABAJO...?

Medidas previas que se deben tomar:
¿Qué necesito hacer DURANTE EL TRABAJO..?

Precauciones requeridas:
¿Qué EPP necesito...?
Protección Sistemas de
Si se Casco de Zapatos de Chaleco
Protección
Protección facial Protección Guantes de respiratoria
Protección
protección personal Ropa de
ocular (Lentes respiratoria
requiere seguridad Seguridad reflectante
de seguridad)
(máscara) auditiva protección (máscara para
(máscara de gas)
contra caídas (PFAS, protección
polvo) «arnés de seguridad»)
Si utiliza guantes de protección o protección respitatoria, indicar el tipo:
123
¿Qué tal si las cosas salen mal...? Sí No ¿Cómo me debería PREPARAR...?
¿Puedo lidiar con una emergencia?
¿Puedo pedir ayuda si me lesiono?
¡SOLO PROCEDER SI ESTÁ SEGURO QUE PUEDE HACER EL TRABAJO DE MODO SEGURO!
¡SI TIENE DUDAS, DETENGASE Y BUSQUE AYUDA!
CERTIFICACIÓN por la Autoridad en realización del trabajo: yo certifico que he visitado el área de trabajo y evalué cuidadosamente el trabajo y los
riesgos involucrados
Nombre Fecha
Firma Hora
Reflexión posterior al trabajo

Comentarios y reflexión:
¿Compartir en SHO o DOR? ¿Crear LUP? ¿Crear SOP? ¿Otros...?

SHO: Entrega de turno DOR: Reunión diaria de operación LUP: Lección de un punto SOP: Procedimiento estándar de operación
Plan de acción en caso de accidente o incidente

Informar al Emisor de
Accidente permiso Esperar por Cuando sea
Seguir instrucciones
_______________ instrucciones del necesario asistir a
o policlínico (Aplicar
dadas por el
entrevista y enviar
Incident e El PI debe contactar al policlínico
primeros auxilios) reporte formal
policlínico y Depto SHE
124
Desglose
Analysis
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
Opt&Trans Trans. de
If Down Do

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
actuales Matriz EPP
Matriz de
5S Competencias
técnicas
125
Matriz de Competencias, ¿qué es?
La matriz de competencias es una herramienta usada

por todos los pilares para:
- Fijar las competencias requeridas por cada persona
que participa en la implementación.
- Evaluar nivel de cada habilidad, determinar gap de
habilidades
- Estimar la prioridad que tendrá el desarrollo de cada
habilidad en los resultados esperados.
126
Matriz de Competencias, ejemplo:
Definición de Niveles de Competencia
Definición de
Competencias Conoci-miento
Competencias no Conocimiento básico, pero no
Puede practicar con ayuda Puede hacarlo solo Puede entrenar a otros
adquirido/re- competencia
(Nivel 3) (Nivel 4) (Nivel 5)
querido (Nivel (Nivel 2)
1)
Es capaz de manejar en AMM

Puede identificar gaps versus GI-205.0-2 en los
evaluaciones, reportes y correcciones
Entiende y es capaz de evaluar la direrentes pantallas de AMM: estratificación de
Entiende la teoría acerca de la Nivel 3 + relativas al GI-205.0-2
FLOC, órdenes de trabajo y tipos de actividades,
estructura de FLOC de una línea y el Sin estratificación de los FLOC y la Es capaz de navegar en AMM, para verificar Es capaz de enseñar a otros la mejor
Entiendo básico de AMM información requerida en una orden de
uso correcto de las órdenes de conocimiento clasificación de los trabajos de acuerdo a por sí mismo la calidad de los datos en manera de hacer verificaciones y
mantenimiento planeado, calidad de reportes de
trabajo y sus tipos. la GI-205.0-2 AMM. evaluaciones en AMM, bajar datos para
notificaciones de averías, y algunos indicadores
soportar la planificación de mantenimiento
básicos.
usando AMM.
Habilidad para clasificar líneas, Nivel 3 +

máquina, equipos y componentes Nivel 2 + Nivel 4 +
El empleado ha clasificado máquinas para
El empleado entiende la teoría, puede El empleado puede explicar el flujo de clasificación El empleado ha liderado diferentes grupos
usando el flujo ABC. Adicionalmente, Sin toda la línea o departamento con éxito, ha
Clasificación ABC explicar los beneficios, pero no es capaz ABC y cómo hacerlo. Ha participado en la en diferentes áreas. Puede enseñar los
habilidad para adaptar los criterios conocimiento aun de llevarlo a cabo. clasificación ABC de algunas máquinas y puede
liderado un grupo exitosamente y puede
conceptos, resolver preguntas de detalle,
flexibles y asegurarse del una hacerlo solo. Requiere mínimo coaching /
hacer solo con poco coaching. coachear a otros.
alineamiento.
correcta división entre A, B y C.
MP Paso 1
Hablidad para priorizar las averías

por área en la línea y crear un plan Nivel 3 + Nivel 4 +
Nivell 2 +
para reducir las pérdidas. Cuáles son El empleado entiende la teoría, puede El empleado ha realizado despliegue de El empleado ha liderado diferentes grupos
Sin El empleado ha participado en un despliegue de
Despliegue de averías las principales averías, fallas y explicar los beneficios, pero no es capaz averías con éxito, liderando un grupo de en diferentes áreas. Puede enseñar los
conocimiento averías para la línea y puede hacerlo nuevamente
causas - y qué herramientas y aun de llevarlo a cabo. personas exitosamente y puede hacerlo conceptos, resolver preguntas de detalles y
con poco coaching.
recursos se requieren - y cuáles son solo con mínimos coaching y alineamiento. coachear a otros.
los resultados previstos y objetivos.
Explicar concepto, beneficios, pasos Nivel 3 + Nivel 4 +

El empleado entiende la teoría, puede Nivel 2 + El empleado coachea y evalua, identifica El empleado compara y desafía el estado
de implementación y méttricas Sin
5S en áreas técnicas explicar los beneficios, pero no es capaz El empleado explica y coordina actividades gaps y oportunidades, propone soluciones y actual, coacheando y evaluando la
relacionadas con metodologías 5S. conocimiento
aun de llevarlo a cabo. detalladas y secuencia para aplicar 5S. alternativas para mejorar. Requiere mínimo implementación de 5S, "subiendo la vara" a
Aplicarla a áreas ténicas. alineamiento. los niveles más altos hoy en Nestlé.
127
Qué hacer con la matriz:
• Cada persona debe auto evaluarse, calificándose

con nivel 1, 2, 3, 4, ó 5 para cada competencia de la
matriz.
• El Pilar validará y calibrará el nivel de habilidad de
cada persona.
• Las habilidades se priorizan, de acuerdo a los
drivers más importantes provenientes del OMP y la
influencia de cada habilidad en dichos drivers.
128
Autoevaluación
Pilar fija nivel
“Requerido” de la
Competencia para
Nombre Nombre Nombre Grupo: Prioridades de Negocio
cada persona.
operador en maquinas
gastos fijos de fabrica

Optimización de 5%
Reducción de 10%
intervenciones de
Competencias
Competencias
colaboradores
adecuados en
Generar 75%
Priorización
Priorización
Priorización
Priorización
Requerido
Requerido
Requerido
Requerido
Actual
Actual
Actual
Actual
Inicial
Inicial
Inicial
GAP
GAP
GAP
GAP
Entiendo básico de AMM 2 3 4 1 9 2 3 4 1 9 2 3 4 1 9 3 4.1 1.1 9.9 3 1 3
MP Paso 1
Clasificación ABC 3 4 4 0 0 3 3 3 0 0 1 4 4 0 0 3.6 3.8 0.2 0.6 1 1 3
Despliegue de averías 2 4 4 0 0 2 3 3 0 0 1 3 3 0 0 3.5 3.5 0 0 3 1 3
5S en áreas técnicas 3 5 5 0 0 2 3 3 0 0 2 4 5 1 9 3.6 3.7 0.1 0.9 3 1 3

Paso 1 2.5 4.0 4.3 6% 94% 2.3 3.0 3.3 8% 92% 1.5 3.5 4.0 13% 88% 3.4 3.8 9% 91%
Estándares provisorios de Limpieza e

inspección
2 2 3 1 9 2 2 3 1 9 1 2 3 1 9 2.3 3.4 1.1 9.9 3 1 3
Desarrollo y gestión de Centerline (ajustes
de proceso)
2 2 3 1 9 2 2 2 0 0 1 2 2 0 0 2.3 2.7 0.4 3.6 3 1 3
Despliegue de Averías Nivel 2 (Matriz X de
Averías)
3 3 4 1 3 2 3 4 1 3 1 2 4 2 6 3.1 4.1 1 3 1 1 3
MP Paso 2
Análisis de averia y Solución de problemas 3 5 5 0 0 2 3 4 1 75 1 3 4 1 75 3.6 4.2 0.6 45 5 3 5
Gestión de Lubricación en la línea 3 4 4 0 0 2 5 5 0 0 1 2 3 1 15 3.6 3.8 0.2 3 3 1 5
Hojas de datos técnicos 3 3 3 0 0 3 3 3 0 0 2 2 4 2 54 3.1 3.5 0.4 10.8 3 3 3

Transferencia de Lubricación, inspección y
actividades simples de mantenimiento.
2 4 4 0 0 2 4 5 1 15 1 2 3 1 15 3.3 3.9 0.6 9 1 3 5
Paso 2 2.6 3.3 3.7 12% 88% 2.1 3.1 3.7 15% 85% 1.1 2.1 3.3 35% 65% 3.0 3.7 17% 83%
129
Autoevaluación
Cada persona
evalúa su nivel
para cada
competencia

Optimización de 5%
Reducción de 10%
intervenciones de
Competencias
Competencias
colaboradores
adecuados en
Generar 75%
Priorización
Priorización
Priorización
Priorización
Requerido
Requerido
Requerido
Requerido
Actual
Actual
Actual
Actual
Inicial
Inicial
Inicial
GAP
GAP
GAP
GAP
MP Paso 1

Paso 1 2.5 4.0 4.3 6% 94% 2.3 3.0 3.3 8% 92% 1.5 3.5 4.0 13% 88% 3.4 3.8 9% 91%

inspección
2 2 3 1 9 2 2 3 1 9 1 2 3 1 9 2.3 3.4 1.1 9.9 3 1 3
de proceso)
2 2 3 1 9 2 2 2 0 0 1 2 2 0 0 2.3 2.7 0.4 3.6 3 1 3
Averías)
3 3 4 1 3 2 3 4 1 3 1 2 4 2 6 3.1 4.1 1 3 1 1 3
MP Paso 2

2 4 4 0 0 2 4 5 1 15 1 2 3 1 15 3.3 3.9 0.6 9 1 3 5
Paso 2 2.6 3.3 3.7 12% 88% 2.1 3.1 3.7 15% 85% 1.1 2.1 3.3 35% 65% 3.0 3.7 17% 83%
130
Autoevaluación, calibración
Se calcula automáticamente el
“gap” para cada competencia y
se promedia para evaluar la
competencia en general.

Optimización de 5%
Reducción de 10%
intervenciones de
Competencias
Competencias
colaboradores
adecuados en
Generar 75%
Priorización
Priorización
Priorización
Priorización
Requerido
Requerido
Requerido
Requerido
Actual
Actual
Actual
Actual
Inicial
Inicial
Inicial
GAP
GAP
GAP
GAP
MP Paso 1

Paso 1 2.5 4.0 4.3 6% 94% 2.3 3.0 3.3 8% 92% 1.5 3.5 4.0 13% 88% 3.4 3.8 9% 91%

inspección
2 2 3 1 9 2 2 3 1 9 1 2 3 1 9 2.3 3.4 1.1 9.9 3 1 3
de proceso)
2 2 3 1 9 2 2 2 0 0 1 2 2 0 0 2.3 2.7 0.4 3.6 3 1 3
Averías)
3 3 4 1 3 2 3 4 1 3 1 2 4 2 6 3.1 4.1 1 3 1 1 3
MP Paso 2
Gestión de Lubricación en la línea 3 4 4 0 0 2 5 5 0 0 1 2 3 1 15 3.6 3.8Pilar

0.2 3revisa3 todas las
1 5
Hojas de datos técnicos 3 3 3 0 0 3 3 3 0 0 2 2 4 2 54 evaluaciones,

3.1 3.5 0.4 10.8 calibra
3 y3corrige3
15 3.3 3.9 0.6 si es necesario.
2 4 4 0 0 2 4 5 1 15 1 2 3 1 9 1 3 5
Paso 2 2.6 3.3 3.7 12% 88% 2.1 3.1 3.7 15% 85% 1.1 2.1 3.3 35% 65% 3.0 3.7 17% 83%
131
Autoevaluación, calibración y
priorización
Se determina el “peso” de cada habilidad Nombre Nombre Nombre Grupo: Prioridades de Negocio
para cada uno de los drivers seleccionados

Optimización de 5%
y automáticamente se calcula la priorización
Reducción de 10%
intervenciones de
Competencias
Competencias
colaboradores
adecuados en
para cada competencia.
Generar 75%
Priorización
Priorización
Priorización
Priorización
Requerido
Requerido
Requerido
Requerido
Actual
Actual
Actual
Actual
Inicial
Inicial
Inicial
GAP
GAP
GAP
GAP
MP Paso 1

Paso 1 2.5 4.0 4.3 6% 94% 2.3 3.0 3.3 8% 92% 1.5 3.5 4.0 13% 88% 3.4 3.8 9% 91%

inspección
2 2 3 1 9 2 2 3 1 9 1 2 3 1 9 2.3 3.4 1.1 9.9 3 1 3
de proceso)
2 2 3 1 9 2 2 2 0 0 1 2 2 0 0 2.3 2.7 0.4 3.6 3 1 3
Averías)
3 3 4 1 3 2 3 4 1 3 1 2 4 2 6 3.1 4.1 1 3 1 1 3
MP Paso 2

2 4 4 0 0 2 4 5 1 15 1 2 3 1 15 3.3 3.9 0.6 9 1 3 5
Paso 2 2.6 3.3 3.7 12% 88% 2.1 3.1 3.7 15% 85% 1.1 2.1 3.3 35% 65% 3.0 3.7 17% 83%
132
Plan de Desarrollo
Para las competencias prioritarias, fijar plan de desarrollo 10/20/70:
Actividad teórica, 10% Actividad de coacheo en terreno
Análisis de Avería
Actividad práctica, 20%
133
Habilidades técnicas específicas
El mismo proceso debe seguirse para las habilidades técnicas propias

de la línea donde estamos implementando.
Para esto el Pilar/GTM hace un levantamiento de habilidades técnicas,
las ingresa a la matriz y las procesa. Ejemplo:
Cambio Roldana Soudronic

Cambio cabezal pendular Soudronic
Cambio cabezal moleta y ajuste del sertido Tapadora Ferrum
Cambio cabezal moleta y ajuste de sertido tapadora
Regulación Flexer
Cambio de correa plana Etiquetadora Burt
Ajustes de parámetros eléctricos Esterilizador inductivo
134
Desglose
Repuestos BMT
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%
Opt&Trans Trans. de Paso 3 – Crear o

sistemas de
información

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
actuales Matriz EPP
Matriz de
5S Competencias
técnicas
135
Gestión de Repuestos, paso a paso
Activdades
1- Definir situación actual.
2- Definir e implementar KPI’s.
3- Limpieza inicial.
4- Eliminar materiales obsoletos/sin uso.
5- Re arreglar materiales restantes.
6- Identificación gaps de AMM.
7- Políticas de Gestión de Repuestos.
Tiempo
Paso 3 Mantenimiento Planeado
136
Definir Situación Actual
No saca nada apuntándolo.
El computador indica que no hay stock.
137
Indicadores importantes para
bodega, Score Card.
abcde f Fabrica Maipú 30-dic-11 31-01-2012 29-02-2012 30-03-2012 30-abr 31-may 29-jun 31-jul
Cant. Items 3,479 ITEMS 3543 Items 3412 - items 3437 3433 3478 3508
Informacion General Año 2012 Target Lim cont DIC. ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
Valor Inventario Z-3 S/T 898,436,730 850,694,504
Valor inventario Z-4 61,219,321
VALOR TOTAL INVENTARIO 949,723,000 879,119,325 871,869,722 890,854,483 907,932,675 908,201,925 911,913,825
Material sin Movimiento (> 1 año) (Z3-Z4) 472 458 422 462 586 539 559 686
Valor sin Movimiento (>1 año) (Z3-Z4) 92,498,719 89,985,379 91,494,969 99,985,548 131,101,166 127,918,010 165,996,799 181,137,597
CRITICIDAD Z-3 ( Z) 9,994,132 9,274,012 10,320,354 11,601,947 17,723,361 16,182,964 44,439,698 46,714,115
% Z3 (Z) 0% 10% 1.11% 0.98% 1.17% 1.33% 1.99% 1.78% 4.89% 5.12%
CRITICIDAD Z-3 ( A) 8,900,679 8,900,679 9,060,063 13,469,618 22,652,807 22,531,441 29,102,776 32,425,034
CRITICIDAD Z-3 ( B) 26,283,065 25,296,101 26,154,003 25,873,706 31,309,971 30,271,784 33,828,591 38,210,408
CRITICIDAD Z-3 (C) 42,348,109 41,724,053 42,097,571 44,330,712 48,818,629 48,345,423 46,733,920 51,136,614
CRITICIDAD Z-4 (Z) 0.00 0.00 0.00 0 0 0 0 0
CRITICIDAD Z-4 (A) 1,467,920 1,467,920 246,480 246,480 5,826,480 5,826,480 6,218,692 6,331,148
CRITICIDAD Z-4 (B) 3,268,668 3,086,468 3,380,352 3,350,099 3,656,932 3,656,932 4,469,370 5,116,526
CRITICIDAD Z-4 (C) 236,146 236,146 236,146 1,112,986 1,112,986 1,112,986 1,203,752 1,203,752
% sin Movimiento 5% 10% 10.3% 9.5% 10.4% 11.5% 14.7% 14.1% 18.3% 19.9%
Nº de Items ERSA-UNBW (Z3) S/T 3031 3098 2972 3002 3,000 3020 3075 3138
Nº de items ERSA-UNBW (en stock) S/T 2784 2869 2859 2886 2,914 2958 2961 3008
Nº de items ERSA-UNBW (sin stock) 0 247 220 113 116 86 91 113 67
% de items ERSA-UNBW (sin stock) 0% 5% 8.15% 7.10% 3.80% 3.86% 2.87% 3.01% 3.67% 2.14%
Nº de Items ERSA (A) sin stock 72 53 16 15 12 7 29 11
Nº de Items ERSA (B) sin stock 52 42 25 39 12 15 20 12
Nº de Items ERSA (C) sin stock 69 93 51 45 50 39 50 28
Nº de Items ERSA (Z) sin stock 13 9 8 5 2 3 3 1
Nº de Items UNBW (A) - sin stock 0 0 0 0 0 0 0 1
Nº de Items UNBW (B) sin stock 12 9 12 7 3 15 3 7
Nº de Items UNBW (C) - sin stock 29 22 7 5 7 12 8 7
Nº de Items UNBW (Z)- sin stock 0 0 0 0 0 0 0 0
Nº de items ERSA-UNBWpor arriba del máximo 23 119 0 0 0 0 0 0
% Valor items ERSA-UNBW por arriba del máximo 0% 5% 3.5% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
Nº de items ERSA-UNBW por debajo del mínimo 106 112 120 138 90 80 55 5
% Valor items ERSA-UNBW por debajo del mínimo 0% 5% 3% 4% 4% 5% 3% 3% 1.8% 0.2%
Nº de Items NLAG (Z3) S/T 0 0 0 0 0 0 0 0
Nº de Items UNBW (Z3) S/T 306 306 283 285 280 285 280 282
Nº de Items en automatico MRP (ERSA - UNBW)) 1227 614 3031 3098 2972 3002 3000 3020 3075 3138
Indicadores Target Lim cont DIC. ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
Rotacion de Stock 0.6 0.6 0.57 0.53 0.69 0.67 0.64 0.58 0.57 0.57
Cantidad de Articulos Inventariados S/Listado 157 477 428 450 449 514 510 475
Nº de items diferencia (+ / -) IRA 0 0 0 0 2 0 0 0 2 0
Precisión del inventario 100% 99% 100% 100% 99.53% 100% 100% 100% 99.6% 100%
% Ejecución de Inventario 100% 100% 100% 100% 99.83% 100% 100% 100% 100% 100%
% Conteo de Materiales 100% 95% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
% Materiales sin indicador de nivel 0 10 0% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 100%
% Ejecución Clasificación ABCZ Materiales 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
% Nivel de Servicio (DISPONIBILIDAD DE STOCK) 100% 90% 93.51 92.18 93.06 93.12 97.56 98.04 95.97 96.51
MATERIAL Z-6 CON STOCK 0 0 0 0 0 0 0 0
138
Indicadores importantes para
bodega, Score Card.
% sin Movimiento
25.0%
% de items ERSA-UNBW (sin stock)
20.0%
9.00%
8.00%
15.0%
7.00%
% Valor items ERSA-UNBW por
10.0% 6.00% debajo del mínimo
5.00% 5% Rotacion de Stock
5.0% 4.00% 0.8
4%
3.00%
0.0%
2.00% 3%
0.7
% Nivel de Servicio (DISPONIBILIDAD
DIC. ENE FEB MAR
0.6 ABR MAY JUN JUL
1.00% DE STOCK)
2% 0.5
0.00% 100
DIC. ENE 0.4FEB MAR ABR MAY JUN JUL
1% 98
0.3
0% 0.2 96
DIC. ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
0.1 94
0 92
90
88
139
5S en Bodega Técnica
140
Limpieza inicial de inventarios.
Limpiar físicamente los materiales obsoletos.

Retirar empaques viejos, cajas sin uso.
Retirar todos los elementos no identificados.
Limpiar todos los códigos no utilizados en sistema AMM.
Identificar elementos duplicados físicamente y en master
data.
Codificar todos los ítems de manera estándar.
Realizar un análisis de criticidad para cada uno de los
materiales, registrando en AMM.
Corregir niveles de Stock en sistema.
Ligar cada repuesto a su correspondiente FLOC (BOM’s,
Bill of Materials).
141
Eliminación de materiales.
Determinar criticidad.
Determinar si elemento es obsoleto o no.
Si el repuesto es obsoleto, hacer plan de
eliminación:
Venta a otras fábricas. Cero impacto a compañía.
Devolución a proveedor. Bajo impacto a la compañía.
Venta a mercado general. Mayor impacto por
reducción de precio.
Descarte. Impacto completo, asume total del costo.
Si el repuesto no es obsoleto, optimizar:
Revisar niveles de stock máximo, mínimo y punto de re orden.
La redefinición puede dejar como sobrantes una cantidad de ítems,
que deben ser tratados como obsoletos.
142
Codificación: DS 081
Criterio de Descripción Ejemplo Comentarios
Sustantivo Descriptivo. Rodamiento Elemento mandatorio.
- "Qué es la parte?" Adaptador No abreviar.
Controlador
Amortiguador
Válvula
O ring
Sustantivo Modificador. Rodillo Elemento mandatorio.

- descriptor primario Macho Recto No abreviar.
Mariposa
Nombre y Número de Parte Hamba 1170078 Si el nombre y número de

de Proveedor. parte del proveedor se
- Incluir solo si el material incluyen, la descripción está
es específico para máquina completa (los criterios listado
proveedor. abajo no se requieren).
Tamaño/Relación/ 1x1.5inBSP Omitir si se especificó el

Capacidad 110VAC 5A nombre y número de parte
del proveedor.
Material de Construcción Bronce Abreviar de acuerdo a lista

Goma de materiales. Omitir si se
Acero Inoxidable (Ac. Inox.) especificó el nombre y
número de parte del
proveedor.
Color Rojo Abreviar si es necesario.

Verde Omitir si se especificó el
nombre y número de parte
del proveedor.
143
GFI
El GFI de materiales técnicos se basa en 4 KPI’s:
1) % de Cumplimiento del ciclo de conteo.

La calificación para este punto es 1 si no cumple o 3 si cumple >99.5%
2) % de Precisión del Inventario, se mide en ventana de 12 meses.
La calificación para este punto es 1 si no cumple o 3 si cumple >95%
3) % de Materiales no usados, se mide mensualmente.
La calificación para este punto es 1 si no cumple o 3 si cumple <5%
4) % de materiales Obsoletos , se mide en ventana de 12 meses.
La calificación para este punto es 1 si no cumple o 3 si cumple <5%
144
Predicción…
Qué ordenar…
Cuánto ordenar…
Cuándo ordenar…
Saturday, Septem 145

14
Conceptos clave, escenario normal
Inventario
Máximo
Cantidad
de orden
Punto de
Re Orden
Mínimo
Inventario de seguridad
Tiempo
Tiempo de entrega
146
Conceptos clave, situación sin
gestión
Inventario
Elevar el valor máximo de inventario no asegura buen servicio, solo

retrasa el punto quiebre de inventario.
Máximo 3
Máximo 2
Máximo 1
Tiempo
Repuesto se
ordena al llegar
Tiempo de entrega
147
Conceptos clave, gestión con punto
de orden y mínimo.
Inventario
Corrección del punto de re orden garantiza órdenes a tiempo, sin

aumentar niveles de inventario.
Punto de re
orden
Mínimo
Tiempo
Tiempo de entrega
148
Ejemplo estimación de parámetros
Inventario
35
30
25
20
Punto de 15
re orden
10
5
Inv. Mín.
0
01-mar-12 29-mar-12 26-abr-12 24-may-12 21-jun-12 19-jul-12 16-ago-12 13-sep-12 11-oct-12
149
Manejo para actividades predictivas
Punto donde la falla Intervalo de Intervalo P-F:
comienza a ocurrir. Punto donde podemos inspección: 9 meses.
detectar que algo está 6 meses.
fallando (avería potencial).
X P P
?
parámetro
parámetro
Punto donde
elemento ha
fallado (avería).
F Tiempo de reacción F
tiempo tiempo
La decisión de tener o no, repuestos para

mantenimiento predictivo, depende de la
relación entre intervalo P-F y el tiempo de
reacción, el tiempo de reacción considera
tiempo de entrega de repuesto y tiempo de
intervención en línea.
150
Desglose
Repuestos BMT
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de
Equipos, ABC
24%
61% 15%

sistemas de
información

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
condiciones Predic. Riesgos Mantenimiento
actuales Matriz EPP
Matriz de
5S Competencias
técnicas
151
Control de Costos de
Mantenimiento.
¿Por qué es importante?

Los equipos funcionan apropiadamente cada vez que se
requiere.
Mantenido a costo mínimo.
152
15
Revisión de Clasificación M&I, GI-
205.3
GI-205.3-3 Control of Maintenance Expenses in Factories
Mantenimiento:
• Actividades desarrolladas para restaurar a
condición original el desempeño de un activo.
• Esto incluye el reemplazo de repuestos y

software, sin aumentar la capacidad del equipo.
153
Mantenimiento Rutinario
Mantenimiento Rutinario Pérdidas de Capacidad
Intervenciones
rutinarias suficientes.
Intervenciones Pérdida de capacidad

Capacidad
Rutinarias
Sin Intervenciones Rutinarias
Horas de operación
• Tareas presupuestadas para ocurrir recurrentemente, una o más veces

al año.
• Trabajos no anuales, pero con costo inferior a 20.000_CHF.
Estos trabajos son presupuestados como un todo dentro de un centro de

costo. Son controlados a nivel de FLOC.
154
Mantenimiento Extraordinario
● No tienen ocurrencia anual.
● Overhauls, reconstrucciones, etc.
● No ligados a proyectos de inversión.
● Controlados individualmente a través de WBS.
155
Definiciones
MANTENIMIENTO INVERSIONES DE CAPITAL
CATEGORIAS MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO CARGOS ESPECIALES INVERSIÓN DE CAPITAL
RUTINARIO EXTRAORDINARIO
Tipo de trabajo y a) Trabajo anual Trabajos de recurrencia no Trabajos de modificación o Compra de instalación de
actividades recurrente: anual y por sobre demolición ligados a activos por:
-Mantenimiento Preventivo: 20.000CHF. inversiones, donde no se - Reemplazo
Mant. calendarizado. aumenta la capacidad de - Racionalización de
Mant. Predictivo -Mantenimiento Correctivo equipos. producción.
Mant. Basado en condición. - Aumento de capacidad.
-Mantenimiento Correctivo -Mantenimiento Preventivo
b) Eventos extraordinarios Nuevos productos,
bajo 20.000CHF. incluyendo partes
adicionales de maquinas y
nuevos formatos de
empaque.
Control de entrega Presupuesto de Presupuesto de Presupuesto de inversiones. Presupuesto de inversiones.

de presupuesto: Mantenimiento. Mantenimiento.
Controlado por: Elementos WBS Elementos WBS
Centro de Costo/FLOC Elementos WBS
Aprobado por:
Mercado Mercado Centro Directorio
Tratamiento de No capitalizado No capitalizado No capitalizado Capitalizado

gastos:
Clasificacion en el Depreciación de monto
Presupuesto de capitalizado es cargado a
Costo Std.:
CC– by Cost Elements CC– by Cost Elements CC– by Cost Elements elementos Ceco
Guias de Control of Maintenance Expenses in Factories GI-205.3-3
Referencia TM-221.20-1 - Guidelines for cost estimation and accounting for
capital investment projects
156
Costo Fijo y Variable- Árbol de decisión.
Operacional
¿Es una actividad operacional (operación,
arranque, limpieza) o una actividad técnica?
Técnico
SI ¿Es la actividad técnica desarrollada en un

activo retirado de la línea (o bypasseado),
de manera que la línea puede seguir
operando?
NO
NO
¿Está la línea de producción planeada
para producción?
SI
SI
¿Es la actividad técnica desarrollada
durante horas de detención?
NO
NO SI
¿Es la actividad técnica desarrollada por
un mecánico de línea u otro miembro de
la dotación operacional?
Actividad de Mantenimiento – Costo Fijo Actividad de Producción – Costo Variable
157
No
No Is the production line manned for the purpose of

production?
Costo Fijo y Variable- Árbol de decisión. Yes
Yes Is the technical activity performed during Downtime

hours (DH)?
No
No Is the technical activityperformed by a line technician Yes
or other member of the operational crew?
¿La actividad fue ¿La actividad fue Actividad Operacional

Was the activity scheduled, Was the activity scheduled,
programada, planeada o no programada, planeada o no planeada o no.
planned or unplanned? planned or unplanned?
planeada? planeada?
Scheduled
Programada Planned
Planeada Unplanned
No planeada Scheduled
Programada Planned
Planeada Unplanned
No planeada
Usar
Useorden PM03
the PM03 Crear aorden
Create PM02 Crear aorden
Create PM01 Mantenimiento no
Use orden Crear orden Crear orden No planned
Create PM02, anotar PM01, anotar planeado, OT
Use thecreada
PM03 PM03 PM02 aanote
PM02 Create
PM01,aanote
PM01 creada. Anotar
order created by order book Spare order book Spare maintenance
requerida, usar
costo de costo de
order created
en sistema, order
horas y hrs
book order
horas y hrs
book the costo
system.deBook Parts cost and Parts cost and W.O.
& parts.incl.
Incl. & parts. incl.
Incl. repuestos y repuesto y horas repuestos y SAM para
by the horas
anote systemy partes, partes, Spare Parts cost hours at zero cost, hours at zero cost, required, use
horas a costo a costo cero. horas a costo registrar el evento.
book hrs &
partes. Technical
reporte Technical
reporte and hours at zero incl Technical incl Technical SAM to
cero. Incluir reporte cero. Incluir
parts Feedback
técnico. Feedback
técnico. cost Feedback Feedback record event
técnico reporte técnico
The Spare Parts are classified as Maintenance cost,

Bothlos
Tanto Spare Partscomo
repuestos and labour hours
las horas are
de trabajo Los repuestos son clasificados como costo de Thehoras
Las labour hours are
de trabajo part ofde
son parte
son clasificadas como mantenimiento, y por lo therefore, as fixed
Mantenimiento, costocost.
fijo.
classified as maintenance, and therefore as the production
producción, por lolabour, and
tanto, costo
tanto, The
Laslabour hours
horas de remain
trabajo part
son de of production
producción, por lo labour
tanto,
variable.
fixed
son cost.
costo fijo. costo variable. therefore, as variable cost
and therefore as variable cost.
Note: Labor hrs must be separately recorded for transfer to the non
proportional labor cost element during Period End Close
158
SAP cree que todo lo que le dices
es cierto!!
159
“Pensar que SAP ahorra
dinero es como pensar que
una pluma escribió El
Quijote…”
160
Gestión de Costos.
¿Por qué es importante?
Una eficiente gestión de costos nos permite
anticipar el comportamiento de la utilización del
presupuesto, para tomar acciones correctivas a
tiempo, de manera que no impacten
negativamente.
Podemos detectar tanto sobre utilización como

sub utilización, en ambos casos se requieren
correcciones. 161
Desglose
Repuestos BMT
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
O the r
BEFO RE AFTER
C O UN TER MEASU RE

M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
R ES ULT S

Indicadores MP .
Mejoras
Clasificación de Gestión de
Equipos, ABC Doc. Tec.
24%
61% 15%

sistemas de
información

básicas y corregir
BOM.
las debilidades
condiciones Predic. Riesgos Mantenimiento
actuales Matriz EPP
Matriz de
5S Competencias
técnicas
162
Objetivos de la Gestión de
Documentación Técnica.
Sistema fácil y rápido para revisión de

información técnica.
Una sola ubicación conocida por todos.
Información técnica siempre disponible.
Proceso de control, para asegurar información
siempre actualizada.
163
Inventario de toda la
documentación
Revisión completa del material existente.

Llenar base de datos para todos los campos
definidos.
Recolectar documentos que pudieran estar en
otros lugares, por ejemplo: oficinas, talleres, etc.
Generar un solo lugar para almacenaje de
documentación técnica.
164
Layout Biblioteca y codificación
Establecer tipo y ubicación

de estantes.
Definir estándar a ser
utilizado.
Hacer un mapa de
localización de los
estantes, para las
personas menos
habituadas.
165
Codificación
Estante Nro.: 03 Sala: 01
Estante: 03
Nivel: 02
5 Posición: 06
Código:
4
01.03.02.06
Niveles
2 La codificación
debe permitir que
1 cualquier técnico
pueda encontrar o
devolver un
documento.
166
Mapa de Biblioteca, sala, estantes,
etc.
167
Establecer sistema de gestión
Definir un proceso, flujo o estándar de trabajo de

la biblioteca, que considere los pasos para:
Ingreso de nuevos documentos.
Retiro (préstamo de documentos).
Reintegro de documentos.
Consulta de documentos.
Actualización de la documentación.
Tener un dueño de la lista
Nunca borrar documentos, dejarlos como reemplazados
168
Entrenar a usuarios
Explicitar los procesos usando LUP’s.

Entrenar a personal técnico.
169
Programa de
Desglose
FL IR S ystem s
63.2 °C
Intervenciones
60
Ar1
de Averías
50
GI-205.0-2 40
sistema de
30
24.7
Lager slipspindelmotor
Restauración mantenimiento
Label Value
Ar1: Max 64.0 °C
Analysis Establecer
Gestión de
planeado
de sistemas
Repuestos BMT Maint plans
Plans Paso 5 – Crear o
revisar el sistema
Sistema de
Restauración condiciones
S ubjec t :
B us ine s s :
A re a :
Line :
M a chine :
ONE POINT LE SSON
D ate :
P repa re d by :
A prov e d by :
S HE & Q Aprov a l:
SI TUA TION
N°
de Gestión
Inspections
de mantenimiento
Gestión OT’s
O pe ra bility
R e lia bil ity
M a intaina bility
SH E
Q ua lit y
predictivo (CBM)
O the r
básicas y
BEFO RE AFTER
de IMPROVEMENT DESCRIPTION
IMPROVEMENT DETAILS
C O UN TER MEASU RE

L ABO RCO ST ... ($) : _ __ _ __ _ _ __ _ __ _ __
M ATERIAL COST ....... ..... ( $): __ _ __ _ _ __ _ _ __ _ __
TOTAL COST . ....... ...... ....... . ($ ): _ _ __ _ __ _ _ __ _ _ __ _
SUPPLIER:
eliminación
R ES ULT S
condiciones Registro de Ent. Tec.

Indicadores MP .
básicas y de
Mejoras averías Paso 4 – Crear o
revisar el sistema
Clasificación de Gestión de periódico de
eliminación
Equipos, ABC de
24%
Doc. Tec. mantenimiento

averías
61% 15%
(TBM)
Gestión avanzada del
Opt&Trans Paso 3 – Crear o Presupuesto
Trans. de
sistemas de
MTBF
A MTTR
información
B
C
Ingeniería de
Estructura las condiciones Gestión
Confiabilidad
BOM. básicas y corregir
las debilidades Programa avanzada y
FMECA, inicio de RCM
Paso 1 – Evaluar el Mant. susten-
equipamiento y Soporte MA: Programa tación
Mant. Predictivo
condiciones Predic. Riesgos Mantenimiento Sistemas de
actuales Matriz EPP
Preventivo Mantenimiento
Predictivo
1S
5S 2S Matriz de
5S Competencias
4S 3S técnicas
170
Estructura del Equipo del Pilar de MP
171
Estructura de Mantenimiento Tradicional
Nestlé
Jefe de
Ingeniería
de Fábrica
Team Member
Supervisor Planificador Líder de

Supervisor Líder de
de Bodega
eléctrico (n) Mecánico (n) Técnica Proyectos
Mantenimiento
1er turno
Técnico Técnico Técnico Técnico
eléctrico eléctrico mecánico mecánico
2do turno
Mantenimiento Centralizado
• Trabajo en equipo débil
3er turno
• Falta de pertenencia de las pérdidas
• Falta de autonomía
172
Estructura Pilar Mantenimiento Planeado
Estructura Multifuncional
Supervisor de Supervisor de
Mantenimiento Mantenimiento
Proceso 1 Proceso 2
1er turno
2do turno
3er turno
 Fortalezas:
- Objetivos comunes (técnicos eléctricos &
mecánicos)
- Fuerte trabajo en equipo
- Sentido de pertenencia del proceso
- Soporte y desarrollo de MA fuerte y GTM GTM
enfocado.
173
Los 4 roles de un Pilar
• Dar Metodología y Herramientas del Pilar ,para

Metodología
soportar a la Organización.
• Dar soporte y capacitación sobre la Metodología y

Capacitación
Herramientas del Pilar.
• Entrenar en la aplicación de la Metodología y

Coaching
Herramientas del Pilar .
Evaluación • Asegurar la correcta aplicación de la Metodología y

(auditoría) Herramientas del Pilar .
174
Rol del Líder del Pilar MP
Crear una visión compartida para el personal de Mantenimiento

Asegurar el involucramiento y compromiso del Comité Local
Técnico
Auditar y facilitar la implementación del método
Es responsable del seguimiento de los indicadores del pilar
Asegurar un enfoque sistemático al plan de Mantenimiento.
Gestión de los costos de Mantenimiento asegurando el
cumplimiento y alineamiento con las necesidades del negocio.
(GI-205.3-3).
175
Estructura del equipo GTM
EXAMPLE:
EJEMPLO:
Patrocinador
Pillar Sponsor
Ingeniero de
Technician
Mantto
Name:
Team Member Name:
Team Member
Position / Function: Position / Function:
Mecánicos
Mechanics Mecánicos
Mechanics
(Process)
(Proceso) Líder
MWGdel GTM
Leader (Packing)
(Embalajes)
Mechanic
Mecánicos
Name:
Team Member or
o Name:
Team Member
Position / Function: Eléctricos
Electrician Position / Function:
Servicios Técnicos
Calibrating
Calibrating
Utilities
Industriales Instrumentistas
Technician
Technician
Un GTM, puede ser de un área de Mantenimiento completa o de un proceso; y

puede ser dividida o dedicada a una línea de producción dentro del proceso
176
Objetivos del GTM
Los Grupos de Trabajo de Mantenimiento (GTM) están diseñados para soportar la
introducción del MP como parte de TPM en el Gemba.
Se prevé que la estructura de los GTM evolucionará a un enfoque más técnico (para
incrementar la vida de equipos y componentes) a niveles avanzados de TPM (MA en
Paso 7).
Objetivos:
Restablecer condiciones básicas de los equipos
Alcanzar “Cero Fallas” a través de robustecer el proceso
Entrenar y dar soporte a Mantenimiento Autónomo.
Utilizar herramientas avanzadas de análisis (AMEF, RCM, e Ingeniería de

Confiabilidad) con el objetivo de eliminar problemas crónicos, aumentando el
intervalo de vida de los componentes y reduciendo los costos de Mantenimiento.
177
Reunión Semanal del Pilar
Las reuniones semanales de pilar aseguran buena comunicación,

alineamiento y benchmarking entre miembros de los pilares así como el
seguimiento a las actividades de pilar.
Hay una agenda de reunión para cada semana del mes. Los principales
tópicos son:
1. Plan de acción de la última reunión
2. Revisar indicadores (Semáforos en fase 1)
3. Revisar Master Plan
4. Revisar plan de capacitación (al menos mensual)
5. Revisar las acciones de la evaluación de Pilar y los hallazgos.
6. Revisar el estado del Plan de Acción.
Participantes: Líder de Pilar y miembros del mismo.
Duración: 1 hora (recomendado)
Adicionalmente; cada mes, el Pilar revisará y actualizará la Evaluación del

Pilar (Trimestralmente con el Mercado).
178
Tablero de Pilar
Propósito:
Un tablero sirve como una herramienta para:
1. Capacitación
2. Comunicación y
3. Gestión de las actividades del pilar.
Principal contenido de un Tablero de Pilar:

 Identidad, Roles, y Habilidades de los miembros.
 Misión, Objetivos, y Metodología del Pilar
 Plan de implementación del Pilar (qué, dónde, cuándo..)
 Objetivos y resultados (API’s y PPI’s), ambos para metodología y
negocio (ligado con pérdidas prioritarias)
 Gestión de Pilar: rutinas, minutas, acuerdos, lista de acciones, etc.
 Ejemplos y reconocimientos.
Todos los tableros de pilar en la fábrica deben tener un formato estándar.

179
Tablero de Pilar
PANEL DE PILAR MANTENIMIENTO PLANEADO

GRUPO IMPLEMENTACIÓN MEDICIÓN
Mision y Miembros Plan de Desarrollo Plan de Implementación Assessment Indicadores de Gestión Indicadores de Gestión
Plan de Implementación, KPI's Mandatorios KPI's Mandatorios
Plan de Desarrollo, medir
Misión de Pilar carta gantt con detalle Calificación Assessment Cumpl. Plan Cumpl. Plan
adherencia, retroalimen.
Miembros de pilar estratégico de Hoja de Assesment Implementación Implementación
entren. y calificaciones.
implementación Plan de Acción Ass. Plan de Acción Ass.
Roles y Responsabilidades CBP Hitos FODA KPI's KPI's
Todos los sistemas y KPI's
Detalles de KPI's, Detalles de KPI's,
deben tener asignado un Competence Building Plan
Hitos para próximos meses FODA mandatorios y mandatorios y
dueño. Se asignan roles de (adherencia)
recomendados recomendados
reunión
Matriz de Competencias Calendario de Coaching Buenas Prácticas Escalamiento y Cascadeo Agenda Reunión Pilar Matriz de Asistencia
Matriz de Competencias, Lista de items a escalar o Matriz de Asistencia a
Calendario de Coaching, Publicación de buenas
resumir en Radar de cascadear, medir Agenda Reunión Pilar Reunión, medir asistencia a
medir adherencia. prácticas seleccionadas
Competencias cumplimiento cada reunión y por persona
Pasos y Sistemas de Pilar Logros y Reconocimiento Lup's a Entrenar Información Reunión Rutinas de Pilar Plan de Acción
Pasos, objetivos, Listado de Rutinas de Pilar
Publicación de LUP's que Plan de Acción de Reunión
herramientas Acuerdos y Minutas de para revisión semanal,
Logros y Reconocimiento deben ser entrenadas al Plan de Acción de
implementadas y en Reunión mensual, cuarto, semestral,
grupo Assessment
implementación anual
180
Próximos pasos inmediatos…
Definición formal de miembros Pilar y GTM

Entrenamiento Overview Pilar y GTM
Definición de pizarra de Pilar
Comenzar cálculo de Indicadores
Asignación de roles y responsabilidades
Desarrollo de primer Master Plan
Establecer reunión de Pilar según modelo GA
181
Evaluación
182

Overview MP TPM

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Overview MP TPM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PILAR DE MANTENIMIENTO

Capacitar a nuestros técnicos y operadores para maximizar

DETERIORO = FORZADO + NATURAL

Averías Iniciales Averías aleatorias Averías por deterioro,

Estimación del tiempo de

Restauración de Metodología para

Matriz QA y análisis 4M para

Pilla r inv olv e d:

T ECH NICAL SPECIF ICA TIO NS

C an e xp a nd for o th er m a ch i n es /Li n e s/Are a s / Fa c tor y?

Registro de Ent. Tec.

Doc. Tec. mantenimiento

Estrategia de Mantenimiento Nestlé

AMM-Sistema de Gestión de Activos y

Estructura Gestión de Gestión de

Sub Categoría de Basado en Basado en

C a libra c ió n (301) De s de Ma nt. P re dic tivo

Iniciativa de Mantenimiento OPTIMIZAR UTILIZAR MINIMIZAR

PARO MENOR AVERÍA

Frecuencia Cómo se registra? Minutos perdidos

Atascos, alimentación, Generalmente partes

Unos pocos seg/mins. Tiempo para

Normalmente no Repuestos Normalmente sí

A: # de órdenes de trabajo programadas para

• Línea estabilizada con MTBF aumentado significativamente.

Dueño: Pilar MP Dueño: Pilar MA

Soporte: Pilar MP Soporte: Pilar ME

Técnico Operacional Tipo

MTBFT (acumulado seis meses)

% adherencia a planes preventivos

Precisión de inventario bodega técnica

% de averías con ADA's cerrados

Gap de Tarjetas Rojas

Q Sin enlace con las

Descripción ID – hasta 40 caracteres de longitud.

Temperatura º C  N/A N/A

Combustible Consumo lt / h  N/A N/A

Por diseño Reales

Producción en unidades/minuto 199 224

• Visibilidad de los errores.

•Mejor uso de equipos de alto costo.

2- Ordenar: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

3- Limpiar: “Mantener el área de trabajo limpia y ordenada”

4- Estandarizar: Definir los estándares de trabajo

5- Sostener: Aplicar sistemas para monitorear 5S, de manera que sea

Después que el etiquetado ha sido

“Un lugar para cada cosa y

Definir estándares de Lista de Limpieza

máquinas y equipos. Área/Línea: Limpieza planeada:

Asegurar que los estándares Máquina/Sector: Limpieza ejecutada:

son fáciles de interpretar y

Asegurar que todos 4 Taladro vertical Paño, escobilla, alcohol

entienden lo que se espera de

Revisión Cuándo y frecuencia en que

Asegurar que todos los materiales Final

Limitar las actividades diarias

• Cada grupo tiene un área asignada.

Listas Maq. Paso 2 – Restaurar

TURNO FECHA HORA PARADA HORA ARRANQUE TOTAL DETENCIÓN

NOMBRE OPERADOR O COORDINADOR DE LÍNEA FIRMA

TÉCNICO QUE ATENDIO LA FALLA: NUMERO SAP :

TIPO DE PARO MECÁNICO ELÉCTRICO SERV. INDUST. INSTRUMENTISTA

INICIO INTERVENCIÓN FIN INTERVENCIÓN TOTAL INTERVENCIÓN

INICIO INTERVENCIÓN FIN INTERVENCIÓN TOTAL INTERVENCIÓN