TIM U ORGANIZACIJI

STVARANJE TIMSKOG UČINKA

1.KO SMO MI?
2.GDE SE SADA NALAZIMO?
3.KUDA IDEMO?
4.KAKO ĆEMO TAMO STIĆI?
5.ŠTA SE OD NAS OČEKUJE?
6.KAKVA PODRŠKA NAM JE POTREBNA?
7.KOLIKO SMO EFIKASNI?
8.KAKVO PRIZNANJE ĆEMO DOBITI?
Pretpostavke uspešne saradnje
unutar tima su
• obostrano poverenje – odnosno verovanje da svi članovi tima imaju
sposobnost primanja i zadržavanja, koja je potrebna za udruživanje i
primenu novog znanja,
• aktivna empatija – sposobnost doživljavanja osećanja i doživljaja druge
osobe (člana tima) kao sopstvenih, tj. sposobnost i želja razumevanja
drugih,
• Objektivnost u proceni – mišljenje o delovanju drugih članova tima i radne
grupe treba da se formira na osnovu i u skladu sa kontekstom u kome je
određena akcija izvršena ili izraženo mišljenje o određenom problemu,
• hrabrost – članovi tima bez straha treba da izraze svoje mišljenje,
• želja da se drugim članovima tima pruži pomoć – nedostatak ove volje
predstavlja jedan od osnovnih problema sa kojim se danas organizacije
suočavaju prilikom podele znanja.
 FAKTORI MOTIVACIJE U
TIMU:
• Precizno određivanje i razumevanje cilja i načina rada
• Saglasnost i prihvatanje svih članova tima
• Merljivost ciljeva.
• Otvorena, aktivna i slobodna komunikacija u kojoj učestvuju
svi članovi tima.
• Međusobno poštovanje.
• Postojanje osećaja odgovornosti svakog pojedinca pred
timom.
• Odsustvo svake dominacije i agresije.
• Stimulisanje kreativnih ideja, bez straha da se ispadne
"smešan".
• Uvažavanje kritika usmerenih na poboljšanje postojećih
rešenja.
• Rešavanje konfliktnih situacija.
STRATEGIJA TIMSKOG MOTIVISANJA:

DEFINISANJE CILJEVA KOJIM SE

OBJEDINJUJU ORGANIZACIONI I
INDIVIDUALNI CILJEVI KOJI ČINE
OSNOVU PLANOVA, STRATEGIJA I
TAKTIKA TIMSKOG UČINKA
MOTIVACIJU ZA TIMSKI RAD JE
MOGUĆE DEFINISATI KROZ
ŽELJU ZA POSTIZANJEM
CILJA
 Najvažniji deo procesa ocenjivanja i
vrednovanja predstavlja razgovor između
nadređenog i podređenog člana unutar tima
čija je osnovna i jedina tema rad
podređenog.
 Osnovni problemi u
motivaciji članova tima:

•Razlika između individualnih i kolektivnih interesa,

između “biti svoj” i “služiti celini;
•Razlika između potrebe za promenom i potrebe
za održavanjem postojećeg stanja.
DA BI POSTAVLJANJE CILJEVA
IMALO MOTIVACIJSKU FUNKCU
CILJEVI MORAJU BITI:

-SPECIFIČNI
-TEŠKI I REALNI
-TEMELJ ZA EVALUACIJU
-ZAJEDNO DEFINISANI
ZADOVOLJSTVO U TIMU

o pretpostavke i verovanja o poslu

(kogitivna komponenta)
o osećanja prema poslu (afektivna
komponenta)
o ocena posla (evaluativna komponenta)
USLOVI ZA USPOSTAVLJANJE
POSVEĆENOSTI TIMU:
-Jasne vrednosti i ciljevi tima
-Postojanje mogućnosti na
uticanje prilikom obavljanja posla
-Posedovanje kompetentnosti za
obavljanje posla
-U timu se mora ceniti ono što
članovi tima i imaju informaciju o
tome
ODGOVORNOST ČLANOVA
TIMA
• -lična
• -timska
• -lična i timska
• -timska i lična
KAKO MOTIVISATI ČLANOVE
TIMA?
-unapred definisati kriterijume
-usaglasiti kriterijume
-kontinuirano proveravati
realizaciju
 TIMSKI UGOVOR:
• -šta su zadaci svakog člana tima
• -ko je i kome odgovoran
• -šta su rokovi
• -šta su obaveze
• -šta su nagrade
• -šta su kazne
 MOTIVISAN TIM:
• Stvaranje zajedničkog identiteta (razne interne
šifre, šale, govorne fraze, svojstvene samo
članovima istog tima po kojima se oni međusobno
prepoznaju).
• Entuzijazam (članovi tima su spremni da
samoinicijativno, ako je potrebno, rade više i duže
od radnog vremena).
• Zajednički proživljeni događaji.
• Uzajamna naklonost članova (osećaj sreće i
zadovoljstva što se radi zajedno).
 PROBLEMI U TIMSKOM
MOTIVISANJU:
• -nejasni standardi procene uspešnosti
• -nejednaki kriterijumi nagrađivanja
• -nepoštovanje odluka
• -produžavanje rokova
• -nepostojanje timske odgovornosti
McGrath-ov model efektivnos
tima
(Hackman, Richard J, 1987)
• Prema ovom modelu, timski rad se započinje sa
postavljanjem cilja
• Nakon postavljanja cilja, uloge i odgovornost svakog
člana postaje jasnije
• Kako pojedinci rade zajedno (process) u toku rada
dolazi do nejasnoća pa se često ciljevi i uloge
redefinišu. To redefinisanje im pomaže da prilagode i
poprave timske odnose, procese, kao što su donošenje
odluka, rešavanje sukoba i radni tok.
• Ključno je:razvijanje interpersonalnih odnosa među
članovima tima
• Katzenbach i Smith (1993) model:

• tvrde da većina ljudi shvata sposobnosti

timova, ali postoji prirodni otpor na
kretanje izvan pojedinačnih uloga i
odgovornosti.
• Katzenbach i Smith (1993)

1. • Da li je veličina tima odgovarajuća?

2. • Da li članovi imaju dovoljno komplementarnih
veština?
3. • Da li je cilj tima zaista značajan i razumljiv?
4. • Da li su ciljevi orijentisani ka timu - da li su
jasni, realni i merljivi?
5. • Da li tim ima dobro osmišljen i artikulisan rad i
pristup?
6. • Postoji li osećaj međusobne odgovornosti?
• Postoje tri glavna cilja u modelu:

1.Kolektivni radni ishod

2.Lični rast
3.Rezultati učinka

Strane i centar trougla opisuju potrebne elemente

tima da bi se to dogodilo - posvećenost,
veštine i odgovornost.
 Faktori koji utiču na efektivnost
Interni faktori Eksterni faktori
1. Thrust (pogonska snaga
tima) - šta je to što pokreće tim, 1. Team leader fit
koji je njihov zajednički cilj? (odgovarajući tim lider) –
da li lider tima odgovara samom
timu?
2. Trust (poverenje) - saznanje
da ti članovi tima čuvaju leđa!
2. Team support from the
3. Talent (talenat pojedinca) - organization (podrška tima
veštine pojedinca da uradi od strane organizacije) –
posao kako organizacija pomaže i
omogućava rad tima?
4. Teaming skills (veštine tima)
- mogućnost pojedinaca da
funkcionišu kao tim

5. Task skills (zadate veštine) -

mogućnost da kao tim izvrše
zadatak
 SCRUM METODOLOGIJA

Scrum predstavlja najpoznatiju i najčešće

primenjivanu agilnu metodologiju
• Agilna metodologija Scrum predstavlja
zapravo pristup zasnovan na određenoj
vrednosti, a ne postupak, definisan
određenim pravilima
 Samooraganizovani timovi predstavljaju
ključnu razliku između agilnih i
tradicionalnih pristupa

Svaki projekat ima različite kriterijume i načina

kako da ih postigne
Reč Scrum je zapravo prvi put
bila upotrebljena u ragbiju, i
označavala je naziv strategije
koja
je imala za cilj da se lopta vrati
nazad u igru
Na Scrum projektima postoje tri različite uloge:
-vlasnik proizvoda,
-Scrum master i
-Scrum Tim.

Scrum Tim čini najvažniji deo projekta

Idealna veličina tima je 5-10 osoba
• Scrum Master je zapravo nosilac odgovornosti za
funkcionisanje tima, malo više od ostalih, tako što je zadužen
da prati tok aktivnosti, izvršenje aktivnosti i precizne smernice
za rad. Master ne upravlja radom tima, već samo prati tok
aktivnosti, rezultate izvršenja i uticaj na ishode, a na taj način
pomaže svom timu da lakše i brže realizuju radne zadatke po
novim pravilima.
• Akcenat u aktivnostima agilnih metoda vođenja
timova je u odgovorima na pitanja:
• -na koji način se odvijaju radne aktivnost,
• -kako se dele znanje i informacije u timu,
• -kako se prevazilaze nejasnoće ili problem u radu
tima,
• -kako se realizuju zadaci u odnosu na postojeće
resurse (ljudi, vreme, novac).
• Retrospektivni sastanci imaju za cilj sagledavanje dobrih i loših
aspekata rada na prethodnom zadatku. Sastanak vodi scrum
master, a svi članovi tima pišu na jednakim papirićima pozitivne i
negativne aspekte rada na prethodnom zadatku. Svi papiići se
objedine na table i svako iznosi svoje viđenje problema koji je
naveo. Scrum master grupiše izložena mišljenja po sličnosti, a svaki
član tima se izjasni da li se slaže sa navedenim, zatim se mišljenja
zapisuju od strane Scrum mastera i služe kao podsetnik za buduće
zadatke.
DNEVNI SASTANCI:

Održavaju se svakog dana na istom mestu i u isto vreme. Sastanci ne bi

trebali da traju duže od 10-15 minuta. Tokom sastanka svaki član tima
treba da odgovori na tri pitanja:

1. Šta sam uradio od prethodnog sastanka?

2. Šta ću raditi danas?

3. Na koje probleme sam naišao?

 Liderstvo u Scrum-u utiče na efektivnost
timova ne na način da nudi i daje rešenja,
ved vodi
tim na način da probleme rešavaju
upotrebom kognitivnih procesa,
koordinacijom i uticajem
na kolektivnu timsku motivaciju i
ponašanja
Mehanizmi:
1. Zatvorena komunikacija - Razmena
informacija između pošiljaoca i primaoca bez
obzira.
2. Uzajamno poverenje - Zajedničko
verovanje da će članovi tima ispuniti svoje
uloge i zaštititi interese ostalih članova tima.
3. Zajednički mentalni model –
Organizovana i celovita slika o vrsti zadatka
na kojem tim radi i na koji će način članovi
tima raditi na tom zadatku
Problemi u realizaciji Scrum metode:
-Članovi tima se ne drže striktnih uputstava;
-Scrum master nema dovoljno znanja i nevoid sastanke kako treba;
-Scrum master preuzima veću odgovornost i veća ovlašćenja nego što
bi trebalo;
-Scrum master ne uspeva da fleksibilno vodi aktivnosti tima;
-Članovi tima nisu u dovoljnoj meri zainteresovani da učestvuju u
rešavanju problema koji se ne odnose na njih;
-Članovi tima se samo formalno angažuju, bez suštinske posvećenosti;
-Nepostojanje zajedničkog mentalnog modela;
-Nedovoljno informacija o dešavanjima;
-Scrum master ne ume da prepozna situaciju i da reaguje
pravovremeno i adekvatno;
-Scrum master ne ume da prepozna situaciju i da NE REAGUJE;
-Članovi tima su suština rada, njihov tim mora biti samoupravljiv i
samoobnovljiv;
-Rutinsko odrađivanje, bez uključivanja
• Firma specijalizovana za istraživanje i razvoj ugovora i koja je ujedno i najveća te vrste u Velikoj Britaniji, uložila je sve napore, uz upotrebu testova, da
regrutuje vrlo pametne istraživače. Svako je doprinosio radu, posao nije bio toliko obiman. Prihodi i rashodi uravnoteženi su na najneformalniji način.
Kako su se ovi istraživači uglavnom zanimali za svoj rad, pitanja koja se odnose na spoljašnje nagrade za doprinos jedva su zahtevala njihovu pažnju. Ali
kako se sklapalo sve više istraživačkih ugovora, naučnici su morali da podele svoje odgovornosti na ravnopravniji način, tako da svaki posao odgovara
najviše određenim veštinama i sposobnostima, onih koji ih obavljaju. Dostignuta je faza kada je bila potrebna neka administrativna funkcija na
menadžerskom nivou, kako bi preduzeće ispunilo svoje obaveze, ostvarilo profit i generalno napredovalo. Nikom ovakav način poslovanja nije bio po
volji.
• Vremenom je kompanija pronašla odgovarajućeg menadžera sa potrebnim iskustvom i ličnim kvalitetima. Novi menadžer se ubrzo počeo baviti
sastavljanjem obrazaca u svrhu finansijske kontrole. Da bi se kompaniji omogućilo da cenu ugovora navede tačnije nego što je to činila ranije u prošlosti,
bio je potreban evidencija o broju sati koje je svaki naučnik posvetio svakom projektu. Čak i globalna procena sati provedenih na projektima pružila bi
kontrolorima sve informacije potrebne za poboljšanje profitabilnosti kompanije.Kreativni naučnici nisu želeli da gube svoje dragoceno vreme
popunjavajući formulare. Još gore, počeli su da razvijaju antagonizam prema maloumnom menadžeru, kako su ga videli.Ispunjen frustracijom, menadžer
je otišao. Ovog puta je odlučeno da se zaposli menadžer koji je bio naučnik, a ne profesionalni administrator.
• Činilo se da ovaj čovek ima sve što je potrebno i ubrzo se našao na istaknutom mestu blizu vrha kompanije. Na nesreću, kako je njegov uticaj rastao,
počeo je da se dešava rascep, a zatim da se širi među pojedincima i istraživačima, koji su od kompanije stvorili ono što jeste. Menadžer je otišao.
• Komentarišite studiju slučaja u kontekstu Apolo sindroma menadžerskih timova.
• Kako bi trebalo motivisati ovaj tim?
• Šta je osnova za smanjenje efekata rada tima?
• Kakav problem pokazuju zaposleni?
• Šta bi lider tima ovde uradio drugačije?
• Koje promene u kulturi i klimi je morao da sprovede menadžer?
• Kojim mehanizmima organizovanja i upravljanja bi se stvorila proaktivna klima?