BOS Training Material

Blue Ocean
TUJUAN TRAINING
Memahami Konsep dasar Blue
Ocean Strategy
Mampu mengembangkan Blue
Ocean Strategy dalam
Perusahaan
Secara bertahap dan terus
menerus mengembangkan
kebebasan berfikir pribadi dan
organisasi dalam pengembangan
Blue Ocean Strategy
MATERI TRAINING
 Definisi Blue Ocean Strategy  BOS & Strategic Planning
* Dampak BOS
* Value Innovation  Strategic Sequence of BOS
* Red Ocean vs Blue Ocean * Six Stage of Buyer experience
 Analytical Tools & Framework Cycle

* Strategy Canvas * Six utility lever
* Four action framework * Four hurdle to execute strategy
* ERRC Grid
* Three test of Good Strategy
 Formulating BOS
 Formulating BOS * Three tiers of Non-Customer
* Three tiers of Non-Customer * Six Paths framework
* Six Paths framework
MATERI TRAINING
 Exercise :  Trial Evaluation :
Megaplex vs Home Video Formulasi BOS of “your company”

* Strategy Canvas
* Explore non-customer & buyer * Strategy Canvas
experience cycle * Explore non-customer & buyer
* Explore six path framework experience cycle
* ERRC Grid * Explore six path framework
* Create new strategy canvas * ERRC Grid
* Strategy Test * Create new strategy canvas
* Strategy Test
Basic Concept
 Industri belum ada
 Ruang Pasar belum
diketahui ataupun
dihancurkan oleh
persaingan
 Dimana semua
industry berada
 Ruang Pasar
diketahui
Basic Concept
 Bersaing di Ruang Pasar yang ada saat ini  Menciptakan Ruang Pasar Nyata
 Memenangkan Persaingan  Menciptakan Persaingan yang tidak relevan
 Menciptakan dan menangkap Permintaan yang

 Mengeksploitasi Permintaan yang ada
baru
 membuat nilai-biaya-trade-off  Mementahkan nilai-biaya-trade-off
 menyelaraskan seluruh sistem perusahaan  menyelaraskan seluruh sistem perusahaan

dengan pilihan strategi diferensiasi atau biaya dalam mengejar strategi diferensiasi atau biaya
rendah rendah
Basic Concept
MENARIK DARI SISI
PROFITABILITY DAN
PERTUMBUHAN YANG TINGGI
TEKNOLOGI DIKEMBANGKAN
SECARA KUAT DAN
TERUS_MENERUS
MENARIK (ATTRACTIVE)
Basic Concept
Kata Kunci : Inovasi Nilai
 Inovasi Nilai adalah hasil dari upaya mengejar
strategi yang berbeda dan strategi biaya rendah;
sehingga menciptakan nilai bagi pelanggan,
perusahaan itu sendiri, dan karyawan karena
keuntungan yang diperoleh dari ruang pasar
baru.
 Tujuan: bukan persaingan, tetapi menjadikan
persaingan tidak ada lagi dengan mengubah
lingkungan strategis.
 Inovasi nilai ada/terbentuk hanya ketika
perusahaan berhasil menggabungkan inovasi dan
kegunaan(usefulness), harga dan biaya
Basic Concept
Kata Kunci : Inovasi Nilai (menurun dengan menghilangkan
dan mengurangi faktor kompetitif)
 Blue Ocean : mengurangi biaya bagi COST
perusahaan sambil meningkatkan nilai
pelanggan; sehingga mencapai tujuan
meningkatkan nilai bagi perusahaan
dan pelanggan mereka Value
 Red Ocean : berdasarkan kompetisi, Innovation
dan kondisi standar dan tidak berubah
 Inovasi nilai dalam "pandangan
dekonstruksionis" menciptakan standar CUSTOMER VALUE
baru untuk "strategi terbaik" (meningkat dengan menaikkan dan
menciptakan atribut baru yang tidak
pernah ditawarkan kepada pelanggan)
Analytical Tools
Strategic Canvas
 Kanvas Strategis adalah gambar yang mencakup garis nilai (termasuk minat dan harapan pelanggan) dari
suatu perusahaan dan para pesaingnya
 Sumbu horizontal (x axis) untuk mengevaluasi daya saing di industry
 Sumbu vertikal (y axis)untuk mengevaluasi tingkat nilai tinggi atau rendah yang dibawa perusahaan kepada
pelanggan mereka melalui faktor-faktor kompetitif
Y
High
Low
0 Price Nice Design Safety Convenience Energy Saving Adaptation to rugged terrain
X
Analytical Tools
The Four Forces Frame
Men
g
Elim hapuskan e d uce ngi
inate / ng i/R dikura
Ma e ng u ra
har us us tri?
naka
yang h dari fa M a yan ndar ind
g
d kt p
ra h sta
o
oleh iterima b or-faktor Fakt
di baw
a
indu e
stri y gitu saja jauh
dihila ang h A New
ngka arus
n? Value
Curve
r e a te Me
at/C arus Fak naikk
e m bu yang h ernah din or apa n/Ra
t a
M mana lum p ai k k yan is e
a k tor n g be ust ri? a
stan n jau g h
F
an ya eh ind dar h d arus
pta k n ol ind i
di c i arka ustr atas
d i ta w i?
Analytical Tools
Jawab secara rinci “The Four Forces Frame”
Menghapuskan/Eliminate Mengurangi/Reduce
Manakah dari faktor-faktor yang
diterima begitu saja oleh industri Faktor apa yang harus dikurangi
yang harus dihilangkan? jauh di bawah standar industri?
Membuat/Create Menaikkan/Raise
Faktor mana yang harus diciptakan
yang belum pernah ditawarkan oleh Faktor apa yang harus dinaikkan
industri? jauh di atas standar industri?
Analytical Tools
Enam prinsip perumusan dan pelaksanaan
4 Prinsip Perumusan Tujuan Prinsip-prinsip

1. Merekonstruksi Batas Pasar Mengurangi risiko pencarian
Lihatlah Lihat ke seluruh Lihatlah ke Lihat penawaran Perhatikan Lihatlah ke

bisnis kelompok seberang produk dan daya tarik seberang
alternative strategis dalam rantai pembeli layanan fungsional atau waktu
industry pelengkap emosional bagi
pembeli
2 3 4 5 6
1
Analytical Tools
4 Prinsip Perumusan Tujuan Prinsip-prinsip

1. Merekonstruksi Batas Pasar  Mengurangi risiko pencarian
2. Fokus pada gambaran besarnya, bukan  Mengurangi risiko skala
angkanya
3. Menjangkau melampaui permintaan yang ada  Mengurangi risiko perencanaan
4. Dapatkan urutan strategis dengan benar
 Mengurangi risiko model bisnis
Menentukan Menentukan Menentukan biaya Menentukan

utilitas pembeli harga yang untuk hambatan
yang luar biasa mudah diakses mendapatkan adopsi dalam
dalam ide bisnis oleh massa keuntungan pada mengaktualisas
1 pembeli 2 harga strategis 3 ikan ide bisnis 4
Analytical Tools
4 Prinsip Perumusan Tujuan Prinsip Perumusan

1. Merekonstruksi Batas Pasar  Mengurangi risiko pencarian
2. Fokus pada gambaran besarnya, bukan  Mengurangi risiko skala
angkanya
3. Menjangkau melampaui permintaan yang ada  Mengurangi risiko perencanaan
4. Dapatkan urutan strategis dengan benar
 Mengurangi risiko model bisnis
4 Prinsip Pelaksanaan Keterlibatan Tujuan Prinsip Pelaksanaan

5. Atasi rintangan utama organisasi  Mengurangi resiko organisasi
6. Membangun eksekusi menjadi strategi  Mengurangi resiko manajemen
Kejelasan
Harapan
Penjelasan
Analytical Tools
1. MENCERMATI INDUSTRI ALTERNATIF
6 Path Framework industri alternatif adalah industri yang

memiliki fungsi dan bentuk yang berbeda
6 kerangka jalur tetapi memiliki tujuan yang sama
2. LIHAT KE SELURUH KELOMPOK STRATEGIS DALAM INDUSTRI

kelompok strategis mengacu pada perusahaan dalam
industri yang mengejar strategi serupa dan umumnya dapat
diperingkatkan dalam urutan hierarki kasar yang dibangun
di atas dua dimensi harga dan kinerja
3. MELIHAT KE SEBRANG RANTAI PEMBELI

melibatkan fokus pada rantai pembeli, pemberi pengaruh,
pembeli dan pelanggan
Analytical Tools
4. MELIHAT PENAWARAN PRODUK DAN LAYANAN PELENGKAP
melibatkan akses poin rasa sakit pembeli sebelum
6 Path Framework
mereka menggunakan produk atau layanan, ketika
produk atau layanan digunakan dan setelah
produk/layanan digunakan
6 kerangka jalur
5. MELIHAT KESELURUH DAYA TARIK FUNGSIONAL ATAU

EMOSIONAL
melibatkan mencari cara untuk mengubah produk
yang awalnya berorientasi fungsional untuk
memberikan daya tarik emosional dan sebaliknya
6. MELIHAT MELINTASI WAKTU
melihat ke masa depan dan menemukan bagaimana tren ini akan
mempengaruhi bisnis dan membuat rencana untuk memaksimalkan tren
ini untuk menciptakan “Blue ocean”
Visualizing the Strategy
Kebangkitan Eksplorasi visual Strategi Visual Komunikasi Visual
visual terbuka
 Bandingkan bisnis  Pergilah ke lapangan  Gambar kanvas  Bagikan profil
Anda dengan untuk menjelajahi strategi “to be” strategis sebelum
pesaing Anda enam jalur untuk Anda berdasarkan dan sesudah Anda di
dengan menciptakan “blue wawasan dari satu halaman untuk
menggambar ocean” observasi lapangan. perbandingan yang
kanvas strategi  Amati keunggulan  Dapatkan umpan balik mudah
“sebagaimana khas dari produk tentang kanvas  Dukung hanya
adanya”. dan layanan strategi alternatif proyek dan langkah
 Lihat dimana alternative dari pelanggan, operasional yang
strategi anda  Lihat faktor mana pelanggan pesaing, memungkinkan
harus diubah yang harus Anda dan non-pelanggan perusahaan Anda
hilangkan, buat,  Gunakan umpan balik menutup celah
atau ubah untuk membangun untuk
strategi "menjadi" mengaktualisasikan
terbaik di masa depan strategi baru
Definisi & Pemahaman
Blue Ocean
Strategy
 Persaingan bisnis antar organisasi
 Pada tahun 2005, Kim dan telah menyebabkan perubahan
Mauborgne mempresentasikan besar. Percepatan kemajuan
pendekatan strategis non- teknologi, persaingan yang ketat,
konvensional yang mereka sebut perubahan gaya hidup dan tuntutan
sebagai “Blue Ocean Strategy”. pelanggan, serta globalisasi
 Pendekatan ini mendorong merupakan kekuatan utama yang
perusahaan untuk beralih dari menggiring perusahaan untuk
persaingan sengit di pasar “red berpindah dari pasar samudra
ocean”, untuk menciptakan nilai merah yang jenuh, untuk
dalam ruang pasar yang tidak menciptakan ruang pasar yang
terbantahkan yang disebut “Blue tidak tersaingi dalam “blue ocean”
Ocean”. Strategi tersebut inovasi .
bertujuan untuk menciptakan  Dengan demikian, perusahaan
pasar baru yang belum harus tanggap terhadap strategi
ditemukan bisnis yang diterapkan dan
menciptakan peluang bisnis yang
dapat menghasilkan keuntungan
Blue Ocean Strategy adalah strategi yang bertujuan untuk
menciptakan pasar baru yang belum pernah ditemukan oleh siapa
pun atau pesaing mana pun sebelumnya.
 Di pasar yang baru, perusahaan tidak akan memiliki siapa pun
untuk bersaing.
 Dengan demikian, persaingan menjadi tidak relevan. Itu karena
aturan mainnya belum ditetapkan
Blue Ocean adalah strategi untuk mengalahkan pesaing dengan

menawarkan fitur inovatif dari produk yang selama ini mereka
abaikan
 yaitu peluang sukses yang mengarah pada produk dan pasar
wirausaha yang memungkinkan perusahaan untuk menarik
pelanggan baru dan mencapai pertumbuhan penjualan,
keuntungan dan pangsa pasar
Blue Ocean Strategy (background)
 Perusahaan perlu terus berupaya mendeteksi  Niche marketing adalah strategi untuk
peluang pasar baru secara proaktif. Salah satu mengalahkan pesaing dengan menawarkan fitur
cara untuk menangkap peluang adalah dengan inovatif dari produk yang mereka abaikan selama
menerapkan Blue Ocean Strategy yang ini, yang terdiri dari kelompok konsumen (segmen
memungkinkan pelaku bisnis menciptakan Niche pasar) dalam pasar yang lebih besar yang memiliki
market untuk keluar dari persaingan red ocean karakteristik demografis, perilaku pembelian,
sehingga persaingan menjadi tidak relevan dan/atau gaya hidup yang sama, bahkan konsumen
 Pasar Niche adalah istilah pemasaran yang dengan perilaku pembelian yang sama mungkin
digunakan untuk merujuk pada sebagian segmen memiliki motivasi yang berbeda (yang merupakan
pasar di mana individu memiliki kebutuhan dan elemen penting untuk diketahui untuk pemasaran
karakteristik yang homogen dan yang terakhir dan promosi)
tidak sepenuhnya tercakup oleh penawaran  Niche Marketing dapat bermanfaat bagi beberapa
umum pasar. perusahaan dalam hal peningkatan laba, harga
 Niche marketing pada dasarnya bekerja dengan yang lebih tinggi, pertumbuhan yang lebih tinggi,
konsep “Ikan besar di kolam kecil” peningkatan pangsa pasar, dan peningkatan daya
saing.
1. Perusahaan secara  Sejalan dengan itu, sikap
serius berusaha untuk kewirausahaan dilihat dari sudut
menjadi lebih dan pandang strategis mengacu pada posisi
lebih pengusaha yang harus diambil manajer untuk
2. Orientasi menemukan atau memiliki
kewirausahaan telah pengetahuan tentang peluang baru di
dievaluasi sebagai pasar bisnis.
metoda penting  Dengan cara yang sama, Miller dan
dalam perusahaan Friesen menyebutkan bahwa wirausaha
yang berdampak adalah salah satu yang didedikasikan
positif terhadap untuk inovasi produk, mengambil
kinerja risiko dengan melakukan beberapa
proyek dan proaktif dalam tindakan
ini, yang memberi mereka keunggulan
kompetitif atas pesaing mereka
Dampak Blue Ocean Strategy
Eksekusi yang
tepat dapat
mempertahan
kan posisi
organisasi
Penciptaan
nilai kreatif Menghasilkan
untuk dan margin
dari
pelanggan Menempatkan pelanggan
organisasi posisi
yang tepat pada
peta persaingan
Membuat Meningkatkan
kompetisi akuisisi
menjadi tidak pelanggan,
relevan retensi
Memberikan
kontribusi yang
signifikan
terhadap
keuntungan
perusahaan
Strategi yang membingkai ulang tantangan strategis dari
keterlibatan dalam persaingan untuk membuat persaingan menjadi
tidak relevan dan menyediakan serangkaian pendekatan yang
memaksimalkan peluang dan meminimalkan risiko
bagaimana merekonstruksi batas-batas pasar dan

menawarkan lompatan nilai kepada pembeli
Blue Ocean
Strategy Membuka inovasi model bisnis melalui penetapan harga
strategis, penetapan biaya target, dan sejenisnya sehingga
perusahaan dapat meraih pelanggan baru secara
menguntungkan
hal mendasar tentang melepaskan kreativitas, berbagi

pengetahuan, dan kerja sama sukarela orang-orang melalui
pendekatan yang tepat kepada karyawan dan mitra
Pendekatan baru yang dapat melepaskan lautan
bakat dan energi yang belum tereksploitasi dalam
organisasi.
Menyediakan kerangka kerja teoritis dan peta
jalan praktis bagi perusahaan untuk melepaskan
diri dari persaingan ketat di industri yang ada
dan menciptakan ruang pasar baru untuk
pertumbuhan yang menguntungkan
Blue Ocean
Strategy Menumbuhkan permintaan dan melepaskan diri dari
persaingan dan memiliki pikiran terbuka dalam bisnis, dan
mencari semua peluang untuk menciptakan ruang pasar
yang tidak terbantahkan, dan dengan cara ini membuat
persaingan menjadi tidak relevan
suatu pendekatan untuk mengembangkan kerangka kerja

yang menguntungkan secara berkelanjutan dan menciptakan
pasar inovatif dengan mayoritas pelanggan baru. Ini adalah
solusi sempurna bagi perusahaan saat ini untuk sukses secara
berkelanjutan
Value Innovation
 Inovasi Nilai adalah pengejaran diferensiasi dan biaya rendah secara simultan, menciptakan lompatan nilai bagi
pembeli dan perusahaan.
 Konsep Inovasi Nilai dikembangkan oleh Chan Kim dan Renée Mauborgne dan merupakan landasan strategi
penciptaan pasar.
 Karena nilai bagi pembeli berasal dari utilitas penawaran dikurangi harganya, dan karena nilai bagi perusahaan
dihasilkan dari harga penawaran dikurangi biayanya, inovasi nilai tercapai hanya ketika seluruh sistem utilitas,
harga, dan biaya diselaraskan
 Inovasi nilai menempatkan penekanan yang sama pada nilai
(menurun dengan menghilangkan dan
mengurangi faktor kompetitif)
dan inovasi.
 Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan
COST nilai secara bertahap, sesuatu yang meningkatkan nilai
tetapi tidak cukup untuk membuat Anda menonjol di pasar.
Value  Inovasi tanpa nilai cenderung didorong oleh teknologi,
Innovation
perintis pasar, atau futuristik, sering melampaui apa yang
siap diterima dan dibayar oleh pembeli.
CUSTOMER VALUE
(meningkat dengan menaikkan dan
menciptakan atribut baru yang tidak pernah
ditawarkan kepada pelanggan)
Value Innovation
* Inovasi nilai menentang salah satu dogma strategi berbasis persaingan
yang paling umum diterima: pertukaran (trade-off) nilai-biaya
** Secara konvensional diyakini bahwa perusahaan dapat menciptakan nilai

yang lebih besar kepada pelanggan dengan biaya yang lebih tinggi
atau menciptakan nilai yang wajar dengan biaya yang lebih rendah
*** Strategi dipandang sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan

biaya rendah. Sebaliknya, mereka yang berupaya menciptakan samudra
biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan
Hancurkan trade-off antara “nilai-biaya” dengan menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut:
Eliminate :
 Manakah dari faktor-faktor yang dianggap biasa oleh industri yang harus
dihilangkan?
Reduce
 Faktor mana yang harus dikurangi jauh di bawah standar industry?
Raise
 Faktor-faktor apa yang harus dinaikkan jauh di atas standar industri?
Create
 Faktor-faktor apa yang harus diciptakan yang tidak pernah ditawarkan
oleh industri?
Value Innovation
Orientasi Kinerja Lebih Tinggi vs Lebih Rendah terhadap “Nilai”
Orientasi Kinerja yang lebih tinggi terhadap ”Nilai” cenderung .... Orientasi kinerja yang lebih rendah terhadap “Nilai” cenderung….
 Menghargai dan menghargai kinerja dan pencapaian individu;  Menghargai hubungan masyarakat dan keluarga, keharmonisan
 Menghargai nilai pelatihan dan pengembangan, ketegasan, daya dengan lingkungan daripada kontrol, “menghadiri sekolah yang tepat”
saing, dan materialisme; mengambil inisiatif, bonus dan imbalan sebagai kriteria keberhasilan yang penting, ambiguitas dan kehalusan
finansial; bahwa Anda melakukan lebih dari Anda; menjadi langsung, dalam bahasa dan komunikasi, siapa Anda lebih dari apa yang Anda
eksplisit. Dan “to the point” dalam komunikasi lakukan
 Lebih menekankan pencapaian hasil daripada orang  Menekankan loyalitas dan rasa memiliki; senioritas dan pengalaman;
 Harapkan target dan permintaan yang menantang/ menuntut tradisi
 Percaya bahwa individu memegang kendali  Menjunjung tinggi kualitas hidup; sistem penilaian kinerja yang
 Memiliki sikap “dapat melakukan”, sistem penilaian kinerja yang mengedepankan integritas, loyalitas, dan semangat gotong royong;
menganggap umpan balik diperlukan untuk perbaikan, pendekatan nilai tinggi untuk simpati; pendekatan polikromik terhadap waktu; rasa
monokrom terhadap waktu, rasa urgensi urgensi yang rendah
 Percaya bahwa siapa pun bisa berhasil jika dia berusaha cukup keras  Melihat umpan balik dan penilaian sebagai penilaian dan
 Tidak mementingkan usia dalam keputusan promosi ketidaknyamanan; ketegasan sebagai sosialitas tidak dapat diterima;
 Membangun kepercayaan terhadap kapasitas dan pertimbangan merit pay berpotensi merusak keharmonisan
dasar  Menganggap termotivasi oleh uang sebagai hal yang tidak pantas
 Berusaha Mengendalikan Lingkungan  Kaitkan persaingan dengan kekalahan dan hukuman
 Beri perhatian khusus pada usia dalam keputusan promosi
Value Innovation
Organizational Motivation
• History
• Mission Organizational Capacity
• Culture • Strategic Leadership
• Incentive/Rewards • Structure
Environment • Human Resources
• Administrative • Finance
• Political • Program/Services
• Social Cultural • Infrastructure
• Technological • Technology
• Economic Organizational Performance • Inter-organizational
• Stakeholder • Effectiveness linkages
• Efficiency
• Relevance
• Financial Viability
Samudra Merah di mana kondisi pasar yang ada sedemikian rupa
sehingga perusahaan harus mengejar strategi diferensiasi atau biaya
rendah
VS
Blue Oceans mewakili pasar di mana permintaan besar dan tidak
terpenuhi dan di mana pertumbuhan dan keuntungan dapat
diaktualisasikan melalui inovasi nilai, yang secara simultan mengejar
diferensiasi rendah dan biaya rendah
Blue Ocean Strategy vs Read Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy Red Ocean Strategy
rekonstruksionis strukturalis
Strategi strukturalis membutuhkan orang, nilai, dan keuntungan yang Strategi strukturalis membutuhkan orang, nilai, dan keuntungan yang
berfokus pada biaya rendah “dan” diferensiasi berfokus pada biaya rendah “atau” diferensiasi
arena pasar yang tidak terlihat dari ruang pasar yang tidak ruang pasar tradisional yang dikenal penuh sesak di mana industri
terbantahkan tanpa mengambil pesaing sebagai saingan atau membuat berada dalam batas tertentu dan ada rencana permainan kompetitif
persaingan menjadi tidak relevan, mencapai permintaan dan untuk perusahaan yang melibatkan persaingan untuk mengungguli
melanggar batas industri tradisional, ciptakan industri baru di dalam saingan untuk menangkap permintaan pasar yang membatasi kinerja
industri yang ada di luar “red ocean”, itulah gagasan baru ini tinggi serta membuat persaingan yang meningkat menjadi lautan
berdarah
Blue Ocean menghasilkan keuntungan dan memperkenalkan 3 mengukur kinerja mereka dalam hal efektivitas
konstruksi operasional dan terukur dari (i) dalam mencapai misi, tujuan dan sasaran mereka;
(i) kurva investasi yang menentukan jumlah investasi aktual yang (ii) efisiensi dalam menyebarkan sumber daya; finansial, dan relevan,
berdampak pada KCSF, (iii) layak bagi pemangku kepentingan dan kebutuhan mereka yang
(ii) nilai yang dihasilkan oleh investasi berdasarkan kepentingan berubah
relatif yang diberikan oleh pasar kepada KCSK, dan
(iii) rasio nilai/harga yang berdampak pada posisi pasar perusahaan
berdasarkan elastisitas permintaan dan asumsi perilaku pesaing
yang diharapkan
Blue Ocean Strategy vs Read Ocean Strategy
Pergeseran fokus Strategi dari Persaingan Tradisional menuju Penciptakan Ruang Pasar
baru
Persaingan di Batas Konvensional Kompetisi “head to head” Menciptakan Ruang Pasar Baru
Industri Fokus pada saingan industri Fokus industri pengganti
Grup Strategis Fokus pada posisi kompetitif dalam Fokus kelompok strategis industri
kelompok strategis
Grup Pembeli Fokus untuk melayani kelompok Kelompok pembeli industri
pembeli dengan lebih baik didefinisikan ulang
Penawaran produk dan layanan Fokus pada maksimalisasi nilai Lihat produk pelengkap dan
produk dan layanan dalam batas- penawaran layanan di luar batas
batas industri industri
Orientasi fungsional dan emosional Fokus pada peningkatan-harga- Orientasi fungsional-emosional
industri kinerja dengan orientasi fungsional- industri
emosional industri
Waktu Fokus pada adaptasi terhadap tren memikirkan kembali Partisipasi
eksternal saat itu terjadi dalam membentuk tren eksternal
dari waktu ke waktu
POIN UTAMA STRATEGI & PERGESERAN “ BLUE OCEAN”
Dasar-dasar yang akan mempercepat proses pengembangan strategi Anda.
1. Itu didasarkan pada data 4. Ini memaksimalkan peluang sambil meminimalkan risiko
Strategi Blue Ocean didasarkan pada studi selama satu Strategi Blue Ocean memungkinkan Anda menguji kelayakan komersial ide-
dekade terhadap lebih dari 150 langkah strategis yang ide Anda dan menunjukkan kepada Anda cara menyempurnakan ide-ide
mencakup lebih dari 30 industri selama 100 tahun. Anda untuk memaksimalkan keuntungan Anda sambil meminimalkan risiko
penurunan
2. Ini menyediakan proses langkah demi langkah
Dari menilai keadaan saat ini dalam suatu industri, 5. Ini menciptakan ruang pasar yang tidak terbantahkan
menjelajahi enam jalur menuju ruang pasar baru, hingga
memahami cara mengubah nonkonsumen menjadi Strategi Blue Ocean tidak bertujuan untuk mengungguli persaingan. Ini
pelanggan, strategi dan pergeseran samudra biru bertujuan untuk membuat persaingan menjadi tidak relevan dengan
menyediakan proses sistematis untuk menciptakan Blue merekonstruksi batas-batas industri
Ocean Anda.
3. Ini mengejar diferensiasi dan biaya rendah 6. Itu membangun eksekusi menjadi strategi
Strategi Blue Ocean didasarkan pada pengejaran diferensiasi Proses dan alatnya inklusif, mudah dipahami, dan visual – yang menjadikan
dan biaya rendah secara simultan. Ini adalah strategi 'dan-dan' prosesnya tidak mengintimidasi dan jalur yang efektif untuk membangun
bukan 'salah satu atau'. eksekusi ke dalam strategi.
POIN UTAMA STRATEGI & PERGESERAN “ BLUE OCEAN”
Dasar-dasar yang akan mempercepat proses pengembangan strategi Anda.
7. Ini memberdayakan Anda melalui alat dan kerangka kerja
Strategi Blue Ocean menawarkan alat dan kerangka sistematis untuk beralih
dari persaingan Red Ocean ke Blue Ocean yang merupakan ruang pasar baru.
8. Ini menunjukkan kepada Anda cara membuat hasil win-win
Sebagai pendekatan terpadu, strategi Blue Ocean menunjukkan cara

menyelaraskan tiga proposisi strategi – nilai, laba, dan manusia – untuk
menciptakan hasil yang saling menguntungkan. Pergeseran samudra biru
membangun kemanusiaan ke dalam proses untuk membangun kepercayaan
diri masyarakat untuk memiliki dan mendorong proses tersebut.
Analytical Tools & Framework
* Strategy Canvas
* Four action framework
* ERRC Grid
* Three test of Good Strategy
Kanvas Strategis adalah gambar yang mencakup garis nilai (termasuk minat dan harapan pelanggan) dari suatu
perusahaan dan para pesaingnya
 Sumbu horizontal pada kanvas strategi menangkap berbagai faktor yang bersaing dan diinvestasikan oleh industri,
 sementara sumbu vertikal menangkap tingkat penawaran yang diterima pembeli di semua faktor utama yang
bersaing ini.
 Kurva nilai atau profil strategis adalah penggambaran grafis dari kinerja relatif perusahaan di seluruh faktor
persaingan industrinya
• Kanvas strategi memungkinkan organisasi Anda untuk melihat dalam satu gambar sederhana semua faktor di mana
industri bersaing dan berinvestasi, apa yang diterima pembeli, dan apa profil strategis para pemain utama.
• Ini mengungkapkan betapa miripnya strategi para pemain dengan pembeli dan mengungkapkan bagaimana mereka
mendorong industri menuju samudra merah. Yang penting, ini menciptakan garis dasar yang dimiliki bersama untuk
perubahan
Pri
ec
Eff Fuel
ici
enc
y
Ea
Ha se o
nd f
lin
g
Functional Factors
Co
mf
ort
En
Qu gine
ali
ty
En
gin
e No
ise
Emotional Factors De
si gn
Br
and
Im
a ge
Cu
sto
m iza
b il
ity
Emotional Factors
Be
i
Co ng pa
mm rt
un of
ity
Menangkap keadaan permainan saat ini di ruang pasar
yang dikenal, yang memungkinkan pengguna untuk
melihat dengan jelas faktor-faktor yang bersaing dan
diinvestasikan oleh industri, apa yang diterima
Strategi Canvas pembeli, dan apa profil strategis para pemain utama
melayani dua tujuan
Mendorong pengguna untuk bertindak dengan
reorientasi fokus mereka dari pesaing ke alternatif
dan dari pelanggan ke nonpelanggan industri dan
memungkinkan Anda untuk memvisualisasikan
bagaimana langkah strategis samudra biru
melepaskan diri dari realitas samudra merah yang
ada
Strategi Canvas dengan jelas mengomunikasikan empat elemen kunci strategi
1. Faktor persaingan
2. Tingkat penawaran yang diterima pembeli di seluruh faktor ini
3. Profil strategis
4. struktur biaya Anda dan pesaing Anda
* 4 Action Framework
 Kerangka Kerja Empat Tindakan yang dikembangkan oleh Chan Kim dan Renée Mauborgne digunakan untuk
merekonstruksi elemen nilai pembeli dalam menyusun kurva nilai atau profil strategis baru.
 Untuk mematahkan trade-off (pertukaran) antara diferensiasi dan biaya rendah dalam menciptakan kurva nilai baru,
kerangka kerja mengajukan empat pertanyaan kunci, yang ditunjukkan dalam diagram, untuk menantang logika strategis
industri.
Menaikkan/Raise
Faktor apa yang harus dinaikkan jauh

di atas standar industri?
Menghapuskan/Eliminate Membuat/Create
A New
Manakah dari faktor-faktor yang diterima Value
Faktor mana yang harus diciptakan yang
begitu saja oleh industri yang harus Curve belum pernah ditawarkan oleh industri?
dihilangkan?
Mengurangi/Reduce
Faktor apa yang harus dikurangi jauh

di bawah standar industri?
Kerangka Kerja Empat Tindakan (4 Action Framework) mengajukan empat pertanyaan kunci untuk
menerjemahkan wawasan ke dalam strategi yang dibangun dengan baik:
1. Faktor-faktor apa yang diterima begitu saja oleh industri harus dihilangkan?
2. Faktor mana yang harus dikurangi jauh di bawah standar industri?
3. Faktor apa yang harus dinaikkan jauh di atas standar industri?
4. Faktor apa yang belum pernah ditawarkan oleh industri yang harus diciptakan?
Pertanyaan-pertanyaan ini membantu Anda menantang logika strategis dan model bisnis industri untuk
sampai pada gerakan samudra biru yang memutuskan pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah
Innovation Value membutuhkan kerangka kerja tindakan 4 dimensi
 Dimensi Pertama adalah untuk menghilangkan faktor-faktor yang berada di bawah standar industri yang
membuat terikat biaya jangka panjang yang tidak perlu bagi perusahaan meskipun tidak memiliki arti dalam
menghasilkan keuntungan atau nilai.
 Dimensi Kedua adalah mengurangi faktor-faktor yang berada di bawah standar industri.
 Dimensi Ketiga, perusahaan harus meningkatkan faktor-faktor yang industri di atas standar memiliki arti
berharga bagi pelanggan.
 Dimensi Keempat adalah faktor-faktor yang akan diciptakan yang tidak pernah ditawarkan oleh industri
yang dapat menciptakan permintaan pelanggan baru untuk barang. Dengan demikian, penerapan Grid
Eliminasi-Reduce-Raise-Create (ERRC) tepat untuk mengidentifikasi pasar Blue Ocean baru. Ini
mendorong perusahaan untuk menciptakan kurva nilai baru (a new Value Curve)
* ELIMINATE-REDUCE-RAISE-CREATE
(ERRC) GRID
 Kisi-kisi Hilangkan-Kurangi-Naikkan-Buat (ERRC) adalah alat penting strategi Blue Ocean yang
dikembangkan oleh Chan Kim dan Renée Mauborgne.
 Ini adalah alat mirip-matriks sederhana yang mendorong perusahaan untuk fokus secara bersamaan pada
menghilangkan dan mengurangi, serta meningkatkan dan menciptakan sambil membuka samudra biru baru
Eliminate Raise
Faktor mana yang telah lama Faktor apa yang harus
diperebutkan industri harus dinaikkan jauh di atas
dihilangkan standar industri?
4 Action Framework
answer the questioner Reduce Create
Faktor apa yang harus Faktor mana yang harus
dikurangi jauh di bawah diciptakan yang belum
standar industri? pernah ditawarkan oleh
industri?
* ELIMINATE-REDUCE-RAISE-CREATE (ERRC) GRID
Alat analitik ini melengkapi Kerangka Kerja Empat Tindakan. Ini mendorong perusahaan tidak hanya untuk
mengajukan pertanyaan yang diajukan dalam Kerangka Kerja Empat Tindakan tetapi juga untuk bertindak berdasarkan
keempatnya untuk menciptakan kurva nilai (atau profil strategis) baru, yang penting untuk membuka samudra biru
baru. Grid memberi perusahaan empat manfaat langsung:
1. Mendorong mereka untuk secara bersamaan mengejar diferensiasi dan biaya rendah untuk memutuskan pertukaran
nilai-biaya.
2. Segera menandai perusahaan yang hanya berfokus pada meningkatkan dan menciptakan, dengan demikian
mengangkat struktur biaya dan seringkali merekayasa produk dan layanan secara berlebihan – keadaan yang umum
bagi banyak perusahaan.
3. Mudah dipahami oleh manajer di tingkat mana pun, menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam
penerapannya.
4. Karena menyelesaikan grid adalah tugas yang menantang, hal itu mendorong perusahaan untuk meneliti secara
menyeluruh setiap faktor yang bersaing dalam industri, membantu mereka menemukan berbagai asumsi implisit
yang secara tidak sadar mereka buat dalam persaingan.
* ELIMINATE-REDUCE-RAISE-CREATE (ERRC) GRID
The Blue Ocean Leadership Grid adalah “alat analitik yang menantang orang untuk berpikir tentang tindakan dan aktivitas
mana yang harus dilakukan lebih sedikit oleh pemimpin karena mereka menahan orang, dan pemimpin mana yang harus
melakukan lebih banyak karena mereka menginspirasi orang untuk memberikan semua”
 Kegiatan pemimpin yang efektif cenderung menciptakan nilai dengan menggunakan karyawan yang ditugaskan ke
empat kategori dalam kisi.
 Kisi kepemimpinan memberikan kerangka visual yang konkret dalam meningkatkan kinerja pemimpin, itu dapat
membuat perubahan lebih mudah daripada pendekatan top-down tradisional.
 Tugas pemimpin yang memberi kontribusi nilai lebih sedikit tetapi membutuhkan lebih banyak usaha dan bakat
pemimpin harus dikurangi. Kegiatan yang pemimpin mengejar nilai yang lebih tinggi untuk organisasi harus dinaikkan.
 Dan nilai bahwa pemimpin memiliki potensi untuk menambah nilai yang saat ini belum dilakukan dan juga belum
dilakukan sebelumnya harus diciptakan untuk nilai yang lebih tinggi, kepemimpinan seperti ini dapat dicapai oleh para
pemimpin Blue Ocean.
 Skalabilitas kepemimpinan Blue Ocean ini memungkinkan para pemimpin meluncurkan dengan cepat apa pun yang dia
miliki di tingkat manajemen baru dapat dimulai dan dapat membangkitkan potensi personel yang tertidur.
* 3 Test of Good Strategy
Tiga Komponen Utama Pergeseran Samudra Biru yang Sukses
1. Mengadopsi perspektif samudra biru
 Komponen pertama adalah mengadopsi perspektif samudra biru sehingga Anda memperluas cakrawala dan
mengubah pemahaman Anda tentang di mana peluang berada.
 Terlalu banyak organisasi yang menganut praktik terbaik industri bahkan saat mereka berusaha untuk
melepaskan diri darinya.
 Mengadopsi perspektif ahli strategi samudra biru membuka pikiran Anda pada apa yang mungkin terjadi,
alih-alih membatasinya pada apa yang ada. Ini memperluas wawasan Anda dan memastikan bahwa Anda
melihat ke arah yang benar.
 Tanpa memperluas dan mengarahkan kembali perspektif Anda, berjuang untuk membuka perbatasan nilai-
biaya baru seperti berlari ke barat mencari matahari terbit. Tidak peduli seberapa cepat Anda berlari, Anda
tidak akan menemukannya.
1. Mengadopsi perspektif samudra biru (2)
 Organisasi yang membuka batas nilai-biaya baru berpikir secara berbeda. Artinya, mereka memikirkan hal
yang berbeda dari mereka yang hanya berfokus pada persaingan di pasar mereka saat ini.
 Mereka mengajukan serangkaian pertanyaan yang berbeda secara mendasar yang memungkinkan mereka
untuk melihat dan memahami peluang dan risiko dengan cara yang segar dan inovatif. Hal ini memungkinkan
mereka untuk memahami berbagai jenis dan tingkat nilai untuk ditawarkan kepada pelanggan yang tidak
dapat dilihat sama sekali oleh orang lain atau dianggap tidak mungkin atau tidak relevan.
 Dengan bidang visi yang diperluas, mereka dapat, misalnya, membayangkan menciptakan orkestra pemuda
nasional yang layak mendapat pujian global, meskipun tidak memiliki musisi yang sangat terlatih atau
instrumen berkualitas, dengan menganggapnya sebagai karya untuk menjembatani perbedaan budaya dan
mempromosikan perdamaian.
 Sementara perspektif yang tepat sangat penting, bagi kebanyakan dari kita tidaklah cukup untuk benar-benar
memahami dan membuka perbatasan nilai-biaya yang baru. Ini adalah salah satu tantangan terbesar yang
dihadapi organisasi. Mereka ingin keluar dari samudra merah. Mereka ingin membuat pergeseran samudra
biru. Mereka bahkan mungkin memiliki perspektif samudra biru. Namun, mereka tidak memiliki alat dan
panduan untuk menciptakan pasar untuk mengubah perspektif samudra biru mereka menjadi kenyataan
2. Alat praktis untuk penciptaan pasar

 Komponen kedua adalah memiliki alat praktis untuk penciptaan pasar dengan panduan yang tepat tentang cara menerapkannya untuk
menerjemahkan perspektif samudra biru menjadi penawaran baru yang menarik secara komersial yang menciptakan ruang pasar baru.
 Jika perspektif yang tepat adalah masalah mengubah pemikiran strategis seseorang dengan mengajukan pertanyaan yang berbeda, alat dan
panduan penciptaan pasar memungkinkan Anda untuk mengajukan pertanyaan yang tepat pada titik yang tepat dalam proses dan untuk melihat
pentingnya jawaban. Secara bersama-sama, mereka membangun kompetensi kreatif orang dan menyediakan struktur dan parameter untuk
mengatur pemikiran Anda sehingga Anda dapat memahami dan menemukan apa yang tidak dilihat orang lain, dan menghindari potensi jebakan
yang menjebak sebagian besar organisasi. Langkah demi langkah, mereka memandu Anda melalui pertanyaan utama untuk membuka terobosan
batas nilai-biaya:
- Bagaimana Anda menantang asumsi eksplisit dan implisit yang Anda pegang mengenai bisnis dan pasar Anda?
- Bagaimana Anda mengidentifikasi lautan nonkonsumen untuk menciptakan permintaan baru?
- Bagaimana Anda dapat secara sistematis mendefinisikan kembali batas-batas pasar untuk membuka batas nilai-biaya baru yang
membuat persaingan menjadi tidak relevan?
- Bagaimana Anda dapat membuat penawaran yang berbeda sekaligus mencapai biaya yang lebih rendah?
- Bagaimana Anda membangun model bisnis pendukung yang akan diikuti organisasi Anda untuk membawa visi strategis Anda ke
pasar secara menguntungkan?
2. Alat praktis untuk penciptaan pasar (2)

 Apa yang membuat alat dan kerangka kerja ini begitu kuat adalah visualnya, yang membuatnya mudah dipahami dan
diterapkan, terlepas dari tingkat pendidikan atau kreativitas seseorang. Dengan menunjukkan dalam grafik atau
diagram satu halaman bagaimana faktor-faktor kritis berhubungan satu sama lain, setiap alat memungkinkan setiap
orang untuk melihat jawaban atas setiap pertanyaan yang muncul, sehingga menjaga semua orang, yah, pada
halaman yang sama
 Membuat perubahan samudra biru adalah perjalanan transformasional. Dibutuhkan lebih dari sekadar ide dan strategi
yang jelas untuk membuka perbatasan nilai-biaya baru. Untuk bergerak menuju perbatasan baru, Anda harus
membawa serta orang-orang. Tanpa kerja sama sukarela orang-orang, Anda akan terhenti di jalur Anda, seperti yang
diketahui oleh setiap profesional pada usia tertentu. Sementara sebagian besar pekerjaan strategi tidak menyelidiki sisi
manusia dari organisasi, Anda harus melakukannya
3. Proses humanistik
 Oleh karena itu, komponen ketiga adalah memiliki proses humanistik, sesuatu yang kita sebut "kemanusiaan" dalam proses
tersebut, yang menginspirasi dan membangun kepercayaan orang untuk memiliki dan mendorong proses pelaksanaan yang
efektif.
 Sebagian besar organisasi menghadapi rintangan internal untuk berubah. Ini mungkin menjadi rintangan kognitif karena orang
terikat pada status quo. Atau rintangan politik yang diciptakan oleh perpecahan yang dalam atau silo struktural yang melahirkan
ketegangan internal dan pertikaian. Atau rintangan motivasi, karena orang fokus melakukan apa yang diperlukan untuk
bertahan, tetapi kekurangan energi, semangat, dan dorongan untuk membuat perbedaan nyata
Komponen pertama, mengadopsi perspektif samudra biru, membuka pikiran Anda pada apa yang mungkin
terjadi, alih-alih membatasinya pada apa yang ada. Organisasi yang beralih dari persaingan pasar ke
penciptaan pasar mengajukan serangkaian pertanyaan yang berbeda secara mendasar, yang pada gilirannya
memungkinkan mereka untuk memahami dan menghargai kekeliruan di balik asumsi industri yang telah lama
dipegang dan praktik terbaik.
Komponen kedua adalah memiliki alat praktis untuk penciptaan pasar dengan panduan yang tepat tentang cara
menerapkannya. Jika perspektif yang tepat adalah masalah mengubah pemikiran strategis seseorang dengan
mengajukan pertanyaan yang berbeda, alat dan panduan penciptaan pasar memungkinkan Anda untuk
mengajukan pertanyaan yang tepat pada titik yang tepat dalam proses dan melihat pentingnya jawaban. Secara
bersama-sama, mereka membangun kompetensi kreatif orang. Selangkah demi selangkah, mereka memandu
Anda melalui pertanyaan-pertanyaan sentral untuk membuat perubahan samudra biru.
Komponen ketiga adalah memiliki kemanusiaan dalam prosesnya, yang membangun kepercayaan masyarakat
untuk memiliki dan mendorong proses pergeseran samudra biru untuk pelaksanaan yang efektif. Tanpa rasa
percaya diri untuk bertindak, hanya sedikit yang menempuh jalan baru, tidak peduli seberapa jelas peta
jalannya. Ketika kompetensi kreatif dan kepercayaan diri untuk bertindak digabungkan, hasil nyata dapat
dicapai.
Blue Ocean Shift menunjukkan kepada Anda cara merangkul dan menindaklanjuti ketiga komponen utama ini
agar berhasil mengukir jalan Anda dari persaingan pasar ke penciptaan pasar dengan cara yang dimiliki dan
didorong oleh orang-orang.
Formulating Blue Ocean Strategy
* Three tiers of Non-Customer
 Tiga tingkatan non-konsumen adalah kerangka kerja analitik yang dikembangkan oleh Chan Kim dan
Renée Mauborgne untuk membantu perusahaan mendapatkan wawasan tentang permintaan laten yang
dapat mereka manfaatkan untuk menciptakan blue ocean. Biasanya, untuk menumbuhkan pangsa pasar
mereka, perusahaan berusaha untuk mempertahankan dan memperluas basis pelanggan mereka yang
sudah ada.
 Meskipun dunia non-konsumen biasanya menawarkan peluang “blue ocean”, tapi hanya sedikit
perusahaan yang memiliki wawasan tajam tentang siapa non-konsumen itu dan bagaimana cara
membukanya. Untuk mengubah permintaan laten yang sangat besar ini menjadi permintaan nyata dalam
bentuk pelanggan baru, perusahaan perlu memperdalam pemahaman mereka tentang dunia non-
pelanggan.
Customer saat ini
“Soo-to-be” non customer Tingkat

pertama non-konsumen paling dekat
dengan pasar saat ini Tier 1 Tier 2 Tier 3
Current Market “Soon-to-be” “Refusing” “unexplored”
“Refusing” Tingkat kedua dari
nonkonsumen adalah orang-orang yang
menolak untuk menggunakan
penawaran industry
“Unexplored” Tingkat ketiga

nonkonsumen adalah yang terjauh dari
pasar
 Tingkat pertama nonkonsumen paling dekat dengan
pasar saat ini, berada tepat di pinggir. Mereka adalah
pembeli yang minimal membeli penawaran industri
Tier 1 Tier 2 Tier 3 karena kebutuhan tetapi secara mental bukan
Current
Market
“Soon-to- “Refusing “unexplor pelanggan industri tersebut.
be” ” ed”  Tingkat kedua dari nonkonsumen adalah orang-orang
yang menolak untuk menggunakan penawaran
industri. Ini adalah pembeli yang telah melihat
penawaran saat ini sebagai pilihan untuk memenuhi
kebutuhan mereka tetapi telah memutuskan untuk
Dengan berfokus pada kesamaan utama di seluruh tidak berpartisipasi
nonkonsumen dan pelanggan yang sudah ada ini,  Tingkat ketiga nonkonsumen adalah yang terjauh dari
perusahaan dapat memahami bagaimana menarik pasar. Mereka adalah nonkonsumen yang tidak pernah
mereka ke pasar baru mereka. menganggap penawaran pasar sebagai pilihan
 Membuat perubahan blue ocean adalah tentang menciptakan permintaan baru dan menumbuhkan
industri Anda, bukan bersaing untuk mendapatkan pelanggan yang sudah ada.
 Salah satu langkah pertama dari proses pergeseran samudra biru adalah mengidentifikasi permintaan
yang ada di luar industri Anda. Ini adalah nonkonsumen Anda: pembeli yang belum membeli industri,
produk, atau layanan Anda.
 Pengertian non-konsumen – siapa saja yang bukan konsumen – sangat luas. Jadi bagaimana Anda bisa
mengidentifikasi nonkonsumen Anda? Dan bagaimana Anda dapat mengubah nonkonsumen menjadi
pelanggan baru? Tiga tingkatan non-konsumen akan membantu Anda mencapai keduanya
Non-pelanggan Tingkat Pertama
 Tingkat pertama non-konsumen adalah yang paling dekat dengan industri Anda, mereka
duduk di tepi pasar. Pembeli ini minimal membeli penawaran industri tetapi siap untuk
melompat kapal segera setelah mereka menemukan alternatif yang lebih unggul.
 Coba pikirkan berapa banyak industri dan layanan – dari kartu kredit hingga asuransi
kesehatan – yang Anda beli bukan karena Anda ingin, tetapi karena Anda harus
melakukannya. Dan jika Anda diberi alternatif yang lebih baik, Anda akan menjadi orang
pertama yang melakukannya.
 Apakah Anda tahu non-konsumen tingkat pertama di industri Anda dan poin-poin
menyakitkan yang membuat mereka siap untuk terjun? Anda harus. Anda dapat
melipatgandakan tingkat dan frekuensi penggunaannya dan menciptakan permintaan baru
jika Anda melakukannya
Nonkonsumen Tingkat Kedua
 Non-konsumen lapis kedua menolak nonkonsumen. Mereka telah secara sadar memikirkan dan
mempertimbangkan persembahan Anda dan kemudian menolaknya. Mungkin karena penawaran lain
memenuhi kebutuhan mereka dengan lebih baik, atau bisa jadi mereka tidak mampu membayar penawaran
Anda.
 Non-konsumen lapis kedua akan membandingkan penawaran Anda dengan penawaran lain, menimbang
pro dan kontra masing-masing. Jika biaya adalah faktor utama, mereka akan memilih opsi yang lebih masuk
akal. Namun seringkali biaya bukanlah faktor yang menyebabkan pembeli menolak industri Anda. Ini bisa
sesederhana pembeli yang tetap minum bir meskipun mereka telah mempertimbangkan anggur karena
pilihan yang ditawarkan oleh industri anggur terlalu kabur dan berlebihan.
 Non-konsumen lapis kedua akan membandingkan penawaran Anda dengan penawaran lain, menimbang
pro dan kontra masing-masing.
Nonkonsumen Tingkat Kedua
 Fakta bahwa nonkonsumen tingkat kedua menganggap industri Anda berarti bahwa Anda jauh lebih
dekat untuk menangkap mereka daripada yang Anda sadari. Jadi, Anda perlu mencari tahu mengapa
nonkonsumen lapis kedua menolak menggunakan produk atau layanan industri Anda.
 Cari kesamaan di seluruh tanggapan mereka – ini akan membawa Anda ke titik kesulitan yang
mencegah mereka membeli ke dalam industri Anda. Kemudian, identifikasi titik kesulitan yang dapat
Anda batalkan untuk menangkap non-pelanggan tingkat kedua Anda
Non-konsumen Tingkat Ketiga
 Tingkat ketiga nonkonsumen adalah yang terjauh dari industri Anda. Mereka adalah nonkonsumen yang bahkan tidak pernah
menganggap penawaran Anda sebagai pilihan. Pada gilirannya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini seringkali tidak dianggap
oleh pemain mana pun di industri Anda sebagai pelanggan potensial. Itu karena kebutuhan mereka selalu dianggap milik industri
lain.
 Apakah perusahaan Anda pernah memikirkan nonkonsumen tingkat ketiga Anda? Anda harus melakukannya karena tingkat
ketiga mewakili kumpulan nonkonsumen terbesar yang dapat Anda manfaatkan.
 Namun jangan berasumsi bahwa nonkonsumen tingkat ketiga hanyalah 'orang lain'. Mereka adalah nonkonsumen yang dapat
memperoleh manfaat dari layanan atau produk Anda, tetapi tidak melakukannya, karena mereka tidak pernah menganggapnya
sebagai pilihan.
 Keuangan mikro menangkap nonkonsumen tingkat ketiga yang sebelumnya sama sekali tidak memiliki akses ke layanan
keuangan. Dengan menawarkan pinjaman mikro kepada pengusaha yang kurang beruntung dan pemilik usaha kecil yang tidak
memiliki akses ke bank atau investor, keuangan mikro membuka industri baru untuk mengangkat orang keluar dari kemiskinan.
 Namun jangan berasumsi bahwa nonkonsumen tingkat ketiga hanyalah 'orang lain'.
 Melompat dari keuangan mikro ke industri kosmetik, perusahaan yang berpikiran maju melihat laki-laki
sebagai pasar yang semakin kuat. Mengidentifikasi laki-laki sebagai non-konsumen tingkat ketiga
mereka, mereka menciptakan serangkaian produk yang ditujukan untuk laki-laki, menggunakan kosmetik
tradisional perempuan seperti maskara.
 Setelah Anda memiliki pemahaman yang lebih baik tentang tiga tingkatan nonkonsumen Anda, bidiklah
kumpulan nonkonsumen terbesar yang dapat ditindaklanjuti oleh perusahaan Anda. Melampaui melihat
setiap tingkat secara terpisah. Jelajahi kesamaan yang tumpang tindih di seluruh tingkatan untuk
menangkap nonpelanggan di ketiga tingkat.
Pergeseran fokus Strategi dari Persaingan Tradisional 1. MENCERMATI INDUSTRI ALTERNATIF
menuju Penciptakan Ruang Pasar baru industri alternatif adalah industri yang memiliki fungsi dan bentuk yang berbeda
tetapi memiliki tujuan yang sama
2. LIHAT KE SELURUH KELOMPOK STRATEGIS DALAM INDUSTRI
kelompok strategis mengacu pada perusahaan dalam industri yang mengejar strategi
serupa dan umumnya dapat diperingkatkan dalam urutan hierarki kasar yang dibangun di
atas dua dimensi harga dan kinerja
3. MELIHAT KE SEBRANG RANTAI PEMBELI

melibatkan fokus pada rantai pembeli, pemberi pengaruh, pembeli dan pelanggan
4. MELIHAT PENAWARAN PRODUK DAN LAYANAN PELENGKAP

melibatkan akses poin rasa sakit pembeli sebelum mereka menggunakan produk atau
layanan, ketika produk atau layanan digunakan dan setelah produk/layanan digunakan
5. MELIHAT KESELURUH DAYA TARIK FUNGSIONAL ATAU EMOSIONAL
melibatkan mencari cara untuk mengubah produk yang awalnya berorientasi fungsional
untuk memberikan daya tarik emosional dan sebaliknya
6. MELIHAT MELINTASI WAKTU
melihat ke masa depan dan menemukan bagaimana tren ini akan mempengaruhi bisnis dan
membuat rencana untuk memaksimalkan tren ini untuk menciptakan “Blue ocean”
 Six Path Framework (Kerangka kerja enam jalur) memberikan enam cara sistematis untuk menggeser
lensa yang Anda gunakan dalam melihat alam semesta pasar dan membuka perbatasan nilai-biaya baru.
 Jalur demi jalur, kerangka kerja ini menjelaskan cara mengungkap peluang Blue Ocean yang masuk akal
dengan melihat ke seberang batasan yang dibuat sendiri oleh industri, alih-alih tetap terjebak di dalamnya.
 Proses ini memungkinkan Anda melepaskan diri dari pemikiran berbasis persaingan konvensional,
mengubah perspektif Anda, dan mendapatkan wawasan tentang cara merekonstruksi batasan konvensional
untuk membuka permintaan baru.
 Alih-alih melihat dalam batas-batas konvensional, kerangka kerja enam jalur membantu Anda untuk
melihat ke seluruh industri alternatif, ke seluruh kelompok strategis, ke seluruh kelompok pembeli, ke
seluruh penawaran produk dan layanan pelengkap, ke seluruh orientasi fungsional-emosional suatu
industri, dan bahkan ke seluruh waktu
Banyak orang menganggap kreativitas sebagai keterampilan yang misterius dan
langka, sifat karakter yang hanya dimiliki oleh beberapa orang sejak lahir, seperti
penulis yang brilian atau pengusaha yang cerdik.
Kami mohon berbeda. Kami percaya siapa pun dapat belajar bagaimana menjadi
kreatif. Anda tidak harus menjadi seorang jenius yang kreatif; Anda hanya
memerlukan alat dan proses yang tepat untuk menciptakan samudra biru Anda.
Strategi Blue Ocean menunjukkan kepada Anda bagaimana menjadi kreatif dengan
cara yang diperhitungkan dan membuat perbedaan bagi tim Anda, bisnis Anda, dan
organisasi Anda.
Jadi, apakah Anda terlahir sebagai Steve Jobs atau tidak, Anda juga bisa menjadi
kreatif dan meninggalkan jejak Anda di dunia. Kami akan menunjukkan kepada
Anda bagaimana menjadi kreatif melalui Six Paths Framework: enam cara untuk
membantu Anda membuka kunci kreativitas Anda.
Creative
Bagaimana menjadi kreatif ?

? Blue Ocean
Strategy
 Kami percaya bahwa setiap orang memiliki kreativitas bawaan dan dapat menciptakan samudra biru. Namun seringkali orang tidak
tahu bagaimana memanfaatkan sumber kreativitas mereka atau ketakutan mereka akan kegagalan dan kurangnya kepercayaan
mencegah mereka untuk mengeksplorasi apa yang mungkin.
 Blue Ocean Strategy memberdayakan orang dengan alat dan kerangka kerja dan mengambil proses menciptakan pasar baru dari
kotak hitam hingga memberikan alat dan kerangka kerja sederhana yang dapat digunakan siapa saja untuk berpikir secara berbeda
dan kreatif.
B O S & Strategic Planning
“Strategi adalah komoditas, eksekusi adalah seni” ~ Peter Drucker
 Eksekusi strategi mungkin merupakan aspek kehidupan perusahaan yang paling menakutkan namun menentukan.
Memang, tanpa eksekusi yang tepat, strategi tidak ada artinya.
 Di sisi lain, strategi yang dijalankan dengan baik dapat membantu organisasi melompat ke tingkat kinerja
organisasi tertinggi, termasuk peningkatan keuntungan, pangsa pasar yang lebih tinggi, kepuasan pelanggan yang
lebih baik, dan keterlibatan karyawan yang lebih baik.
Namun, sangat sering organisasi menghadapi beberapa rintangan yang menghalangi

mereka untuk melaksanakan strateginya, terutama jika strategi tersebut memerlukan
perubahan drastis atau perubahan paradigma secara menyeluruh.
Manajemen puncak harus memastikan bahwa proses eksekusi strategi transparan, adil dan inklusif. Hal ini
menciptakan budaya kinerja di seluruh organisasi, yang dipicu oleh kepercayaan, komitmen, dan keterlibatan, yang
pada akhirnya diterjemahkan menjadi pelaksanaan strategi yang sukses.
Strategic Sequence of B O S
* Six Stage of Buyer experience Cycle
PETA UTILITAS PEMBELI
 Peta Utilitas Pembeli, yang dikembangkan oleh

Chan Kim dan Renée Mauborgne, membantu
membuat manajer berpikir dari perspektif sisi
permintaan. Ini menguraikan semua
levr/pengungkit yang dapat ditarik perusahaan
untuk memberikan utilitas luar biasa kepada
pembeli serta berbagai pengalaman yang dapat
dimiliki pembeli dengan produk atau layanan.
 Pola pikir ini membantu manajer

mengidentifikasi berbagai ruang utilitas yang
berpotensi diisi oleh produk atau layanan.
 Ini memiliki dua dimensi: Siklus Pengalaman

Pembeli (BEC) dan tuas Utilitas
* Six Stage of Buyer experience Cycle
 Siklus Pengalaman Pembeli (BEC): Pengalaman pembeli biasanya dapat dipecah menjadi siklus enam tahap,
berjalan kurang lebih secara berurutan dari pembelian hingga pembuangan.
 Tuas/Lever utilitas: Memotong tahapan pengalaman pembeli adalah apa yang kami sebut tuas utilitas – cara
perusahaan membuka utilitas untuk pelanggan mereka.
 Dengan menempatkan penawaran baru di salah satu ruang peta utilitas pembeli, manajer dapat dengan jelas melihat
bagaimana, dan apakah, ide baru tersebut menciptakan proposisi utilitas yang berbeda dari penawaran yang ada,
tetapi juga menghilangkan hambatan terbesar terhadap utilitas yang menghalangi jalan. mengubah nonkonsumen
menjadi pelanggan. Dalam pengalaman kami, manajer terlalu sering fokus untuk memberikan lebih banyak tahap
yang sama dari pengalaman pembeli.
 Pendekatan ini mungkin masuk akal dalam industri baru, di mana terdapat banyak ruang untuk meningkatkan
proposisi utilitas perusahaan. Namun di banyak industri yang ada, pendekatan ini tidak mungkin menghasilkan
strategi samudra biru yang membentuk pasar.
* Four hurdle to execute strategy
4 HURDLES UNTUK PELAKSANAAN STRATEGI
 Setelah perusahaan mengembangkan strategi samudra biru dengan model bisnis yang menguntungkan,
tantangan selanjutnya adalah eksekusi strategi. Tantangan eksekusi tentu saja ada untuk strategi apa pun.
 Perusahaan, seperti halnya individu, sering mengalami kesulitan menerjemahkan pemikiran menjadi
tindakan baik di samudra merah maupun samudra biru. Namun, dibandingkan dengan strategi samudra
merah, hal ini bisa menjadi sangat sulit bagi strategi samudra biru karena ini merupakan penyimpangan
yang signifikan dari status quo.
 Untuk tingkat yang berbeda-beda, perusahaan mungkin menghadapi empat jenis rintangan untuk eksekusi
strategi. Mengetahui cara menang atas rintangan organisasi ini adalah kunci keberhasilan pelaksanaan
strategi
Chan Kim dan Renée Mauborgne mengidentifikasi empat rintangan utama untuk pelaksanaan
strategi:
1. Rintangan Kognitif: Menyadarkan karyawan akan
perlunya perubahan strategis. Red Ocean mungkin
bukan jalan menuju pertumbuhan yang menguntungkan
di masa depan, tetapi mereka mungkin telah melayani
organisasi dengan baik secara historis, jadi mengapa
mengguncang perahu?
2. Rintangan Sumber Daya: Diasumsikan bahwa semakin
besar pergeseran strategi, semakin besar sumber daya
yang dibutuhkan untuk eksekusi.
3. The Motivational Rintangan: Bagaimana Anda
memotivasi pemain kunci untuk bergerak cepat dan ulet
untuk melakukan istirahat dari status quo?
4. Rintangan Politik: Seperti yang dikatakan oleh seorang
manajer, "Di organisasi kami, Anda ditembak jatuh
sebelum berdiri.
Rintangan Kognitif
 Mengacu pada resistensi terhadap perubahan di pihak karyawan yang lebih memilih kenyamanan status quo. Oleh karena
itu, resistensi kognitif ini menghambat eksekusi strategi karena orang tidak percaya bahwa perubahan diperlukan.
 Keberhasilan dalam mengatasi rintangan kognitif tergantung pada bagaimana kasus perubahan dibuat untuk karyawan oleh
manajemen puncak. Jika manajemen puncak hanya menyajikan angka-angka tentang lingkungan yang kompetitif, situasi
ekonomi atau konsep abstrak dan jauh lainnya, karyawan tidak akan sepenuhnya memahami perlunya perubahan. Ini tidak
cukup berdampak dan mungkin mudah dilupakan oleh karyawan.
 Untuk memicu api perubahan pada karyawan, manajemen puncak perlu membuat mereka melihat dan merasakan
kenyataan pahit, misalnya jika strategi baru tidak dijalankan, perusahaan akan gulung tikar dan karyawan akan kehilangan
pekerjaan.
 Kadang-kadang, kebutuhan akan perubahan juga tidak terlihat jelas karena karyawan mendapat kesan bahwa semuanya
berjalan dengan baik dan menganggap pelanggan mereka puas. Oleh karena itu, mendengarkan pelanggan yang paling
tidak puas dan menghadapi kenyataan yang mereka ungkapkan dapat membantu mengatasi rintangan kognitif karena hal
itu menjadi peringatan bagi organisasi.
Rintangan Motivasi
 Meskipun karyawan memahami perlunya perubahan, terkadang tidak ada motivasi yang cukup yang berarti kecepatan dan
intensitas perubahan tidak seperti yang diharapkan. Oleh karena itu, strategi tersebut tidak dijalankan dengan cara yang
berkelanjutan dan bermakna.
 Manajemen puncak dapat mengatasi rintangan ini dengan berfokus pada pemberi pengaruh utama dalam organisasi – ini
adalah orang-orang yang dihormati dan persuasif yang juga merupakan pemimpin alami dan karena itu memiliki pengaruh
luas di seluruh organisasi. Alih-alih mencoba memotivasi setiap orang dalam organisasi, manajemen puncak dapat berfokus
untuk memotivasi para pemberi pengaruh utama. Melalui pengaruh mereka, motivasi pada akhirnya akan mengalir ke seluruh
organisasi.
 Untuk memastikan bahwa strategi dijalankan dengan cara yang berkelanjutan dan bermakna, manajemen puncak juga perlu
mengklarifikasi harapan untuk setiap orang dalam organisasi dan perlu memastikan bahwa tujuan strategis dipecah menjadi
tugas-tugas kecil, dapat diidentifikasi dan dapat dilakukan untuk semua orang.
 Ini membantu menciptakan budaya kinerja yang memungkinkan organisasi untuk bergerak cepat dan ulet dalam pelaksanaan
strateginya.
Rintangan Sumber Daya
 Rintangan sumber daya mengacu pada keterbatasan sumber daya yang dirasakan (keuangan dan modal
manusia, bangunan, peralatan, waktu, dll.) untuk melaksanakan strategi. Sangat sering diasumsikan
bahwa semakin besar perubahan yang dipicu oleh strategi, semakin besar jumlah sumber daya yang
dibutuhkan.
 Mungkin bagi organisasi untuk melipat gandakan nilai sumber daya saat ini daripada mencoba
memasukkan lebih banyak sumber daya ke dalam organisasi. Ini dapat dilakukan dengan mengidentifikasi
'titik panas', yaitu aktivitas yang memiliki dampak kinerja terbesar, dan 'titik dingin', yaitu aktivitas yang
menghabiskan banyak sumber daya tetapi memiliki dampak kinerja yang lebih rendah.
 Sumber daya kemudian dapat dialokasikan kembali dari 'titik dingin' ke 'titik panas'. Dengan cara ini,
sebuah organisasi dapat membuat penggunaan sumber daya yang lebih efektif dan efisien untuk
pelaksanaan strateginya.
Rintangan Politik
 Bahkan jika semua rintangan di atas diatasi, satu rintangan yang tak terhindarkan adalah rintangan politik, yaitu
oposisi terhadap perubahan dari orang-orang dalam organisasi dengan kepentingan tertentu dan politik organisasi.
 Untuk mengatasi rintangan ini, manajemen puncak harus mengidentifikasi siapa ‘penolong', yaitu orang-orang yang
percaya pada strategi dan secara positif akan memotivasi orang lain untuk berubah, dan ‘perusak', yaitu orang-
orang yang menentang perubahan dan dapat membahayakan. keseluruhan proses eksekusi strategi.
 Bantuan dari orang dalam yang sangat dihormati yang mengetahui organisasi luar dalam dan dapat dengan mudah
mengidentifikasi ‘penolong' dan ‘perusak' dapat digunakan. Setelah itu, dengan bantuan orang dalam, manajemen
puncak dapat lebih mempersiapkan dirinya dan para ‘penolong' melawan argumen para ‘perusak' dan segala
kemungkinan boikot.
 Dengan cara itu, ‘perusak' akan lebih mudah didiskreditkan, dan manajemen puncak serta ‘penolong' dapat lebih
mudah memotivasi seluruh organisasi untuk mengejar pelaksanaan strategi
Explore Knowledge & Creativeness
I. Cirque du Soleil
• Perusahaan ini didirikan pada tahun 1984 oleh Guy Lailberte.
• Awalnya pada tahun 1980, grup ini melakukan tur tampil sebagai "The Wanders" sebelum mereka
bergabung.
• Selama tahun-tahun itu mereka mengalami kesulitan keuangan dan membutuhkan dana pemerintah
untuk tetap bertahan yang mereka terima pada tahun 1983.
• Pada tahun 1984 mereka mengubah penampilan mereka menjadi pertunjukan tanpa hewan dan
berfokus pada pendekatan teater yang digerakkan oleh karakter
• Dengan menggunakan BOS telah menjadi produsen teater terbesar di dunia dengan pendapatan lebih
dari US $1 Miliar per tahun pada tahun 2011
I. Cirque du Soleil (2)
Cirque du Soleil yang muncul dengan model bisnis yang mengubah permainan pada 1980-an dan yang
mengakibatkan perubahan dinamika industri sirkus.
 Peningkatan bentuk hiburan alternatif yang memakan pangsa pasar industri sirkus.
 Kekhawatiran dan tekanan dari kelompok hak asasi hewan dan peningkatan kesadaran pelanggan
tentang konsekuensi dari sirkus konvensional mulai menimbulkan masalah bagi industri sirkus.
 Oleh karena itu, model Porter Five Forces ketika diterapkan pada industri ini meramalkan kematian
yang lambat untuknya
** Cirque du Soleil mengikuti apa yang bisa disebut strategi Blue Ocean di mana ia menggantikan
hewan dan mengurangi pentingnya bintang individu dan menciptakan model bisnis yang sama sekali
baru berdasarkan kombinasi musik, tarian, dan pertunjukan atletik untuk berinovasi dan menciptakan
nilai. untuk dirinya sendiri.
** Dengan kata lain, ini berarti bahwa alih-alih mengutak-atik strategi yang ada, Cirque du Soleil
menggunakan strategi yang sama sekali baru untuk menciptakan pasar baru dengan mendefinisikan
kembali kompetensi intinya dan mengambil "Empat Tindakan"
Empat Tindakan yang diikuti Cirque du Soleil adalah sebagai berikut:
1. Menghilangkan faktor-faktor yang diterima begitu saja oleh industri yang dalam kasus Cirque du
Soleil adalah menghilangkan hewan, tiga cincin terpisah, dan pemain bintang.
2. Mengurangi faktor-faktor di bawah standar industri, yang berarti bahwa perusahaan memastikan
bahwa banyak bahaya dan sensasi yang menjadi ciri sirkus konvensional berkurang dan ini
mengakibatkan perusahaan menciptakan pasar baru untuk dirinya sendiri yang berbeda dari pasar
konvensional untuk sirkus.
3. Meningkatkan faktor-faktor yang harus dinaikkan jauh di atas standar industri berarti Cirque du
Soleil memelopori pendekatan orisinal dan unik seperti mengembangkan tendanya sendiri dan
dengan keluar dari batas tempat yang ada yang berarti mampu menciptakan permintaan untuk
produknya. dari awal.
4. Memperkenalkan aspek-aspek kebaruan seperti tema dramatis, musik dan tarian yang dipadukan
dengan penampilan artistik, dan lingkungan yang diarahkan untuk menjadi lebih kelas atas dan
ceruk berarti Cirque du Soleil memastikan bahwa ia menggabungkan diferensiasi dengan
penciptaan nilai
Strategy Canvas
II. Nintendo Wii
 Nintendo didirikan pada tahun 1889 dan pada saat itu membuat kartu hanafuda buatan tangan. Sekarang
perusahaan video game terbesar di dunia berdasarkan pendapatan.
 Nintendo mencoba banyak bisnis yang berbeda sebelum menemukan kesuksesan dalam video game dengan
peluncuran Nintendo Entertainment System pada tahun 1983 dan merevolusi perusahaan dan industri.
 Pada tahun 2006, Nintendo memperkenalkan Nintendo Wii serta beberapa yang canggih, fitur revolusioner
dengan sistem Wii. Yang paling menonjol dari ini adalah pengendali jarak jauh peka gerak nirkabel.
 Selain itu Nintendo mengambil BOS yang berfokus pada penargetan keluarga (termasuk orang tua) sebagai
lawan dari gamer hard core pria muda yang menjadi fokus industri pada saat itu
** Perusahaan mencapai ROI 3 tahun sebesar 130% atau 32% per tahun
tidak termasuk lebih dari 250 Juta game Wii yang dijual oleh Nintendo yang
telah mereka jual sejak diluncurkan dengan investasi sebesar US$448 juta
(perkiraan berdasarkan laporan tahunan dengan biaya penelitian &
pengembangan US$124 juta dan US $ 394 juta biaya pemasaran) dan
keuntungan US $ 1.032 Juta (diperkirakan Nintendo menghasilkan US $ 50
per konsol Wii yang dijual dan diperkirakan ada 100,3 konsol yang terjual
pada 30 Oktober 2013 dan itu adalah US $ 67,4 Juta dalam 3 tahun setelah
peluncuran ).
** ROI 3 Tahun termasuk Penjualan Game ditemukan 800% atau

108%/tahun (dengan asumsi margin kontribusi 30% dan harga eceran rata-
rata US $40).
III. NETFLIX
 Perusahaan ini didirikan pada tahun 1997 di Silicon Valley
oleh Marc Randolph dan Reed Hastings.
 Awalnya perusahaan mengoperasikan situs web sewa film
bayar per sewa di mana mereka akan mengirimkan film ke
pelanggan dan mereka akan mengirimkannya kembali kepada
mereka.
 Netflix kemudian pindah ke model berlangganan bulanan di
mana mereka dapat meminta untuk dikirimkan sejumlah
video per bulan untuk biaya bulanan mereka pada tahun
1999.
 Penjualan mulai tumbuh dan perusahaan menghasilkan
keuntungan pertamanya pada tahun 2003 dengan penjualan
sebesar US $272 juta dan untung US$6,5 juta. Pada tahun
2007 Netflix mulai streaming video online sehingga pelanggan
dapat menonton film melalui internet. Dengan menggunakan
BOS (Lihat gambar 7) telah menjadi layanan streaming film di
dunia dengan pendapatan US$3,6 miliar dan Perusahaan
mencapai ROI 114% per tahun dengan asumsi laba tetap di
US $ 112 Juta per tahun
IV. CitizenM Hotel
“Jika pernah ada samudra merah,” kata Michael Levie, salah satu pendiri CitizenM Hotels, “industri
perhotelan akan seperti itu. Ini lebih merah dari merah.”
Hotel bintang empat menawarkan empat perlima dari apa yang ditawarkan hotel bintang lima. Hotel bintang
tiga menawarkan tiga perempat dari apa yang disediakan hotel bintang empat. Dan seterusnya sampai ke
hotel bintang satu yang menawarkan kira-kira setengah dari apa yang ditawarkan hotel bintang dua. Dengan
kata lain, mereka semua bersaing pada dasarnya hal yang sama. “Dalam industri ini,” kata Levie, “orang
mengira mereka telah berinovasi jika mengubah warna cat di dinding atau mengganti jenis cokelat di bantal.”
Dengan latar belakang ini, Rattan Chadha dan Michael Levie, salah satu pendiri CitizenM – keduanya
pendatang baru di industri perhotelan – ingin menciptakan samudra biru dengan jaringan hotel jenis baru.
Salah satu yang akan menangkap semakin banyak orang yang sering bepergian – apa yang mereka sebut
“warga bergerak” – baik bepergian untuk bisnis atau untuk bersenang-senang.
IV. CitizenM Hotel (2)
Lautan merah hotel semuanya bersaing pada faktor yang sama
Terlepas dari semua faktor yang bersaing dengan industri perhotelan, ternyata hanya tiga faktor yang menonjol
sebagai penentu mengapa para pelancong sering menukar hotel bintang lima di atas bintang tiga: perasaan
mewah dan keindahan yang mereka alami; lingkungan tidurnya yang lebih mewah; dan lokasi utama mereka.
Bagi mereka yang memilih hotel bintang tiga daripada bintang lima, harga melonjak sebagai faktor yang paling
umum, diikuti oleh faktor lainnya: hotel bintang lima seringkali terasa terlalu formal dan megah. Kisi Hilangkan-
Kurangi-Naikkan-Buat (Kisi ERRC), analitik samudra biru utama, memungkinkan kita untuk menjelaskannya
 “warga keliling” yang mereka targetkan bukanlah tipe pelanggan

yang menghabiskan banyak waktu di kamar mereka, mereka
menyadari bahwa mereka dapat mengurangi ukuran kamar – dan
biaya – karena ini juga berarti lebih banyak kamar per kaki persegi
ruang real estat. .
 Dan sebaliknya, untuk mempertahankan tingkat kenyamanan dan

kemewahan yang tinggi, mereka meningkatkan kualitas lingkungan
tidur dengan tempat tidur king ekstra besar, seprai halus, insulasi
suara yang bagus, handuk lembut, dan pancuran yang luar biasa.
IV. CitizenM Hotel (3)
Akhirnya, melalui wawasan pasar ini, Chadha dan Levie menemukan bahwa ada jenis nilai baru yang dapat mereka ciptakan. Mereka
menghilangkan meja depan, menggantinya dengan kios check-in mandiri yang memungkinkan para tamu untuk check-in tanpa antrean.
Dan jika bantuan diperlukan, staf meja depan diganti dengan 'duta besar' multi-tugas yang dapat membantu dengan apa pun mulai dari
memberikan arahan hingga mengocok koktail
V. Shake Shack Flipped the Burger Restaurant
1. Restoran dengan layanan lengkap (premium)
 Restoran premium mewakili 48% industri tetapi merupakan pasar yang sangat terfragmentasi, terdiri dari banyak usaha kecil daripada
beberapa yang besar. Pelaku pasar berusaha untuk mempertahankan reputasi dalam memberikan pengalaman pelanggan yang unik,
memuaskan, dan berkesan. Bahkan jika mereka mampu untuk memperluas dan membuka restoran baru, mereka sering enggan karena dapat
berdampak negatif pada reputasi ini dalam persepsi pelanggan.
 Keuntungan utama dalam kategori ini adalah pelanggan bersedia membayar harga premium untuk pengalaman bersantap berkualitas tinggi
yang ditawarkan. Namun, sifat pasar yang terfragmentasi ini membuat pelanggan dapat dengan mudah menemukan pengganti dan restoran
baru dapat memasuki pasar dengan relatif mudah. Juga, restoran premium tidak memiliki daya tawar yang kuat dengan pemasok mereka.
Dalam banyak kasus, bahan yang digunakan langka, memaksa restoran premium untuk menerima harga pasar yang berlaku.
2. Restoran cepat saji dengan layanan terbatas
 Kategori restoran ini sangat besar. Sembilan dari sepuluh restoran teratas di Amerika Serikat berdasarkan pendapatan berasal dari kategori ini.
Meskipun ukurannya besar, itu mewakili pasar samudra merah khas yang didominasi oleh McDonald's untuk saat ini. Keberhasilan
perusahaan-perusahaan ini sangat bergantung pada pengeluaran media yang besar dan skala ekonomi. Pelanggan memiliki banyak pilihan
makanan cepat saji, menjadikan harga sebagai faktor kompetitif yang penting dalam kategori ini. Tak heran, persaingan sengit antar pesaing
disertai dengan anggaran pemasaran yang tinggi.
 Namun, pemain dalam kategori ini memiliki dua keunggulan. Pertama adalah hambatan masuk yang tinggi – restoran cepat saji baru tidak
dapat bersaing dalam skala ekonomi atau pengakuan merek dari rantai yang sudah mapan. Kedua adalah lemahnya daya tawar pemasok
mereka – restoran cepat saji dapat menegosiasikan kesepakatan terbaik karena ada begitu banyak pemasok daging, tepung, dan kentang untuk
dipilih
V. Shake Shack Flipped the Burger Restaurant (2)
3. Restoran cepat saji premium
 Makanan cepat saji premium adalah kategori hibrida yang menggabungkan pengalaman dan kenyamanan pelanggan tingkat tinggi dengan
harga sedang. Secara umum, pemain dalam kategori ini membuka restoran berdasarkan untuk memenuhi ceruk pasar tertentu. Misalnya,
Panera Bread, restoran terbesar dalam kategori ini, menargetkan pelanggan yang menuntut pilihan lebih sehat yang menggunakan
makanan segar dan organik. Pemain lain berusaha mengurangi pilihan menu dan meningkatkan kualitas seperti jaringan hamburger, Five
Guys.
 Pelanggan umumnya adalah segmen kelas menengah muda yang mampu membayar harga fast food yang relatif lebih tinggi.
 Jadi bagaimana Anda bersaing dengan pembunuh kategori seperti McDonald's dengan 34.000 restoran? Atau
dengan pemain ceruk premium yang mengandalkan harga lebih tinggi untuk makanan premium dalam
kategori makanan cepat saji seperti Five Guys atau Panera Bread? Dengan tidak bersaing, melainkan dengan
menciptakan ruang pasar baru melalui pengejaran diferensiasi dan biaya rendah secara simultan.
 Itulah yang dilakukan Shake Shack.

Tiga tingkatan nonkonsumen
 Semuanya dimulai dengan mengalihkan fokus Customer saat ini
dari melayani pelanggan industri dengan lebih “Soo-to-be” non customer Tingkat pertama non-
konsumen paling dekat dengan pasar saat ini
baik menjadi mengidentifikasi dan mengubah
“Refusing” Tingkat kedua dari nonkonsumen adalah
nonkonsumen menjadi pelanggan. orang-orang yang menolak untuk menggunakan
penawaran industry
 Shake Shack mampu menarik tiga kelompok
nonkonsumen restoran cepat saji premium, “Unexplored” Tingkat ketiga nonkonsumen adalah yang
terjauh dari pasar
seperti yang ditentukan dalam tiga tingkatan
kerangka kerja non-konsumen Chan Kim &
Renée Mauborgne.
Current Tier 1 Tier 2 Tier 3

Market “Soon-to- “Refusing” “unexplor
be” ed”
Non-konsumen tingkat pertama
Tingkat pertama nonkonsumen yang akan segera menjadi pasar makanan cepat saji premium duduk di ujung pasar.
Mereka memang menginginkan pilihan makanan cepat saji yang lebih sehat dan pengalaman pelanggan yang
berkualitas lebih tinggi, tetapi bukan harga premium yang menyertainya. Mereka cenderung mencari pilihan
restoran yang lebih murah dan mungkin mengunjungi gerai makanan cepat saji seperti McDonald's, Subway, dan
Burger King.
Non-konsumen lapis kedua

Tingkat kedua menolak nonkonsumen. Mereka menolak pengalaman bersantap premium karena harganya. Mereka
menginginkan tempat yang bagus untuk berkumpul dengan teman-teman mereka dalam suasana yang tidak terasa
seperti rantai makanan standar dan hadir tanpa harga makan premium yang lumayan.
Non-konsumen Tingkat Ketiga

Tingkat ketiga adalah nonkonsumen yang belum dijelajahi. Mereka biasanya bahkan tidak mempertimbangkan
untuk pergi ke restoran cepat saji melainkan memilih bar untuk tetap keluar larut malam dan menikmati minuman
atau lebih dengan teman.
Faktor Shake Shack “Dihilangkan-Dikurangi-Dibesarkan-Diciptakan (E-R-R-C)
Untuk membuka tingkatan nonkonsumen ini, Shake Shack menciptakan ruang pasar baru yang tidak terbantahkan
di ruang makanan cepat saji kasual. Hal itu dilakukan dengan menjawab empat pertanyaan dasar yang menjadi inti
dari pendekatan samudra biru
1. ELIMINATE
Faktor-faktor apa yang harus dihilangkan yang telah diterima begitu saja oleh industri?
 Kids Place and Happy Meals: Shake Shacks dibuat agar terasa lebih modern dan dewasa daripada rantai
makanan cepat saji berhias kartun berwarna merah dan kuning yang memikat anak-anak dengan makanan
bahagia, hadiah mainan, dan tempat bermain. Baik itu skema warna hijau dan hitam yang tenang, logo
modern yang ramping, atau tata letak dapur terbuka yang terlihat di depan daripada tersembunyi di
belakang, Shake Shack menarik orang dewasa milenial yang bersedia membayar lebih untuk makan malam
yang informal dan nyaman. dan pengalaman hangout.
 Lewatlah sudah biaya yang terkait dengan membangun tempat bermain dan menawarkan makanan
bahagia.
 Tipping: Shake Shack juga telah menghilangkan tip, menawarkan pengalaman bersantap tanpa rasa
khawatir kepada pelanggan. Perusahaan memberikan kompensasi kepada karyawan dengan memberikan
kompensasi dan tunjangan di atas rata-rata. Dari perspektif psikologis, ini menarik lebih banyak pelanggan
dan membuat Shake Shack berbeda dari bar dan pemanggang lokal yang tipnya standar.
2. REDUCE
Faktor-faktor apa yang harus dikurangi jauh di bawah standar industri?
 Kecepatan Layanan: Restoran cepat saji menekankan kecepatan daripada layanan pelanggan – faktor penting
dalam industri makanan cepat saji. Tapi tidak Shake Shack. Dalam industri restoran cepat saji yang berorientasi
fungsional, Shake Shack berkembang pesat dengan menciptakan pengalaman emosional bagi pelanggannya.
Faktor-faktor seperti kecepatan dan harga, yang sangat penting bagi para pemain makanan cepat saji, menjadi
sekunder dari aspek-aspek yang lebih signifikan yang menjadi perhatian pelanggan.
 Periklanan Konvensional: Shake Shack menurunkan biaya lebih jauh dengan secara signifikan mengurangi
pengeluaran untuk iklan TV, radio, dan majalah konvensional – yang lebih dari sekadar diandalkan oleh rantai
makanan cepat saji. Alih-alih memfokuskan upayanya untuk menjangkau kaum milenial melalui media sosial. Ini
secara signifikan mengurangi pengeluaran pemasaran mereka dibandingkan dengan rantai makanan cepat saji
tradisional. Titik tumpu dari strategi media sosialnya adalah konten buatan pengguna – sebuah strategi yang
telah membantu merek mengumpulkan ratusan ribu penggemar dan pengikut yang membantu perusahaan
menyebarkan konsep dan ceritanya di komunitas mereka.
 Media sosial memainkan peran penting dalam membuat pelanggan merasa bahwa mereka adalah bagian dari
merek Shake Shack melalui interaksi online yang menyenangkan, sementara Shake Shack menggunakan interaksi
ini untuk analisis data guna lebih memahami harapan pelanggan dan meningkatkan penawaran produk dan
layanan mereka.
3. RAISE
Faktor-faktor apa yang harus diangkat jauh melampaui standar industri?
 Bahan-bahan alami premium: Bahan-bahan alami premium Shake Shack berada di pusat identitasnya, baik
karena rasa makanan maupun karena silsilahnya: 100% daging alami (diberi makan vegetarian, dibesarkan
secara manusiawi, bebas antibiotik dan hormon, sumber diverifikasi , digiling segar dari potongan otot
penuh daripada sisa), produk sayuran non-transgenik, tanpa aditif buatan, gula asli sebagai pengganti sirup
jagung dan susu dari peternak sapi perah yang telah berjanji untuk tidak menggunakan hormon
pertumbuhan buatan.
 Keramahan dan Keramahtamahan: Inti dari misi Shake Shack adalah filosofi CEO Danny Meyer tentang
"keramahan yang tercerahkan", di mana idenya adalah untuk menciptakan suasana yang ramah pertama
untuk karyawan, selanjutnya untuk pelanggan, dan kemudian untuk komunitas luar, pemasok, dan,
terakhir, investor.
 Penekanan Shake Shack pada keramahtamahan dan keramahan terbukti dalam kebijakan perekrutannya
yang mencantumkan "individu yang menyenangkan, cerdas, sangat ramah, dan berenergi tinggi" sebagai
persyaratan untuk mempekerjakan staf, bukan silsilah dan pengalaman biasa. Ini didasarkan pada
keyakinannya bahwa pekerja yang ramah merawat pelanggan dengan baik dan akan membawa mereka
kembali.
4. CREATE
Faktor apa yang harus diciptakan yang belum pernah ditawarkan oleh industri?
 "Shake Shack mengambil kue untuk makanan cepat saji gourmet klasik, menawarkan gaya modern burger
pinggir jalan retro, kentang goreng, hot dog, custard beku, getar, dan banyak lagi. Shake Shack menghilangkan
anggapan bahwa makanan cepat saji harus dimasak terlebih dahulu atau bahkan disiapkan dengan cepat.
Sebaliknya, ini berfokus pada bahan-bahan berkualitas dan pengalaman pelanggan yang menyenangkan dan
dikenal dengan lingkungan cepat-santai di mana orang tidak keberatan menunggu dalam antrean panjang
untuk makanan segar dan dimasak untuk memesan makanan. Restoran Shake Shack muncul di semakin
banyak kota di seluruh dunia dengan menu lokal yang selalu berkembang dengan beberapa item yang eksklusif
untuk setiap Shack.
 Di kedai burger-and-shake terbaru Shake Shack yang baru saja dibuka di West Village New York pada hari
Selasa, pelanggan dapat memesan — selain menu klasiknya — item baru seperti gigitan ayam, shake wijen
hitam, atau minuman dingin matcha latte yang tidak ada lokasi Shake Shack lainnya di AS belum melayani.
 Dan untuk merayakan ulang tahun Shake Shack yang ke-10, ia merekrut lima koki selebriti untuk membuat lima
burger edisi khusus yang menghadirkan kegembiraan baru bagi pelanggannya. Menawarkan bir kerajinan
berkualitas tinggi dan anggur khusus semakin mendorong Shake Shack ke perbatasan baru.
komunitas menjadi kata kunci untuk Shake Shack, dan
selama bertahun-tahun, komunitas ini berusaha untuk
menjadi tempat berkumpulnya komunitas dengan
motto 'semakin besar yang kita dapatkan, semakin
kecil yang harus kita lakukan'. Tidak seperti rantai
makanan cepat saji tradisional
Shake Shacks dirancang agar terasa hidup di luar seperti di
dalam. Meja Ping-Pong dan foosball, lapangan bocce, teka-teki
ukuran raksasa, instalasi seni lokal semuanya mendorong
pelanggan untuk nongkrong lebih lama. Ini menghasilkan rasa
lokalitas dan keaslian toko Shake Shack, memancarkan
pesona toko ibu-dan-pop lokal. Kombinasi restoran lokal Anda
dan waralaba makanan cepat saji yang khas ini menciptakan
pengalaman baru yang mendatangkan pelanggan, yang
mungkin tidak tertarik pada kedua kategori tersebut
Shake Shack sangat menarik bagi sekelompok besar
pengunjung Amerika, terutama mereka yang berusia antara 18
dan 34 tahun, yang bersedia mengeluarkan uang untuk makan.
makanan berkualitas baik. Milenial juga sadar secara sosial
Hasilnya adalah pengalaman bersantap dan minum lengkap yang dan menuntut agar perusahaan yang mereka dampingi
menyenangkan dan terjangkau. Orang-orang berduyun-duyun ke Shake bertanggung jawab secara sosial. Shake Shack mengatasi hal
Shack sebagai tempat bersosialisasi, bukan sekadar pilihan bersantap ini tidak hanya dengan memiliki produk ramah lingkungan
tetapi juga melalui kebijakan perusahaan yang mendukung
masyarakat lokal dan berbuat baik.
VI. APPLE
 Apple Perusahaan ini didirikan pada tahun 1976 oleh Steve Jobs dan Steve Wozniak. Ini adalah perusahaan
terbesar di dunia berdasarkan kapitalisasi pasar.
 Selama hampir dua dekade, Apple berfokus pada pembuatan sistem perangkat lunak komputer hingga tahun
2001 ketika menerapkan BOS dan meluncurkan pemutar musik iPod , yang merevolusi cara orang mendengarkan
music
 Perusahaan mencapai ROI 28,6% per tahun (diberikan diluncurkan pada tahun 2001 dan data penjualan pada
2012) di mana investasi adalah US $ 3,3 Miliar (biaya pengembangan diperkirakan US $ 150 Juta, dan US $ 285
juta untuk iklan per tahun) dan laba US $ 52,5 Miliar ( Pada September 2012, Apple telah menjual US$350 Juta
iPod, dengan asumsi pendapatan rata-rata per unit US$150)
Pada akhir 1990-an, musik mulai bermigrasi dari stereo ke komputer. Pengguna
semakin banyak mengunduh musik ke PC mereka melalui jaringan berbagi file dan
kemudian menyalinnya ke pemutar MP3 portabel.
Pada tahun 2001, lebih dari 75 pabrikan menawarkan sekitar 100 pemutar MP3.
Namun, pengguna harus memilih antara pemutar memori flash volume kecil dan hard
drive besar, volume tinggi, dan sulit digunakan.
Pada tanggal 23 Oktober 2001, Apple merilis iPod dengan tagline, “1.000 lagu di saku
Anda”. IPod memiliki kapasitas penyimpanan pemutar hard drive tetapi juga mudah
dioperasikan dan diangkut. Tidak seperti kebanyakan pemutar MP3, iPod
memungkinkan pengguna menavigasi ratusan lagu secara intuitif dengan ibu jari
mereka
VI. APPLE (2)
* Think Different Berpikir Berbeda: Formula “Blue Ocean” Apple untuk Sukses
Sudah hampir seperempat abad sejak kampanye iklan ikonik Apple 'Think Different', yang menangkap dalam dua
kata sederhana visi Apple untuk perusahaan pada tahun 1997. Tagline, yang terus bergema hingga hari ini,
membantu meluncurkan salah satu perusahaan terbesar perputaran dalam sejarah.
Seperti yang akan kita lihat, slogan Apple 'berpikir berbeda' juga menangkap apa artinya memiliki perspektif
samudra biru. Dalam posting blog ini, kita akan mengeksplorasi bagaimana pendekatan 'berpikir berbeda' Apple
membuat perusahaan membuat serangkaian langkah strategis yang merekonstruksi seluruh industri dan
mengubah dunia
Strategi Blue Ocean, memungkinkan Anda untuk mengajukan serangkaian pertanyaan yang berbeda secara
mendasar, jawaban yang membantu mengungkap asumsi lama dan batasan buatan yang tanpa sadar kita
paksakan. diri. Ketika Anda berpikir seperti ahli strategi samudra biru, mau tak mau Anda 'berpikir berbeda'.
Ahli strategi Blue Ocean tidak tertipu oleh apa yang dianggap remeh oleh dunia. Sudut pandang mereka berbeda
dari logika persaingan pasar yang lazim di benak banyak pemimpin perusahaan dan pengusaha. Mereka berpikir
secara berbeda, mengajukan pertanyaan yang berbeda, dan sampai pada hasil yang berbeda. Bisa dibilang, tidak
ada yang mencontohkan cara berpikir samudra biru ini selain Steve Jobs
VI. APPLE (3)
Kampanye Apple 'Think Different' mengubah perusahaan
Jobs bukanlah pemimpin perusahaan konvensional. Pada tahun 1997, hanya beberapa bulan setelah kembali ke
Apple sebagai CEO sementara, dia meninjau kembali keyakinan inti perusahaan dan merumuskan pernyataan
yang jelas tentang apa yang diperjuangkan perusahaan. Ini terungkap ketika Apple meluncurkan kampanye global
yang disebut 'Think Different', yang menggambarkan produknya inovatif dan tidak ortodoks, sejalan dengan
identitas merek barunya.
Iklan "Crazy Ones" menghubungkan bisnis komputer yang sakit dengan beberapa pemberontak pemikir bebas
paling terkenal dalam sejarah. Itu merayakan individu yang melihat sesuatu secara berbeda, mulai dari Albert
Einstein dan Thomas Edison hingga Pablo Picasso dan Amelia Earhart. Ini adalah pemikir dan pencipta 'blue
ocean', inovator dan petualang yang menantang hukum yang ada dan menolak untuk diam
VI. APPLE (4)
Kekuatan Berpikir Berbeda – Gerakan Strategis Blue Ocean Apple dari 2001 ke 2011
Sepanjang sejarah, perusahaan telah menciptakan pertumbuhan bukan dengan mengeksploitasi permintaan
yang ada tetapi dengan merekonstruksi batas-batas industri yang ada untuk menciptakan ruang pasar baru
dan membuka permintaan laten. Kami menyebut tindakan seperti itu, gerakan strategis samudra biru,
serangkaian tindakan dan keputusan manajerial yang terlibat dalam membuat penawaran bisnis utama yang
menciptakan pasar.
Langkah strategis Apple selama dekade ini berupa iPod, iTunes, App Store, iPhone, iPad, dan banyak lagi.
Alih-alih mencoba mengungguli pesaing di industri yang ada, semua langkah strategis ini menciptakan ruang
pasar baru, menghasilkan permintaan baru, dan menjadikan Apple perusahaan Amerika yang paling
dikagumi dan berharga dalam satu dekade.
Apple mungkin bukan penggerak pertama industri, tetapi pelopor nilailah yang mendorong batas industri
keluar dan memanfaatkan permintaan laten.
Mari kita lihat sekilas dua langkah strategis ini sebelum melihat lebih mendalam salah satunya, iPhone.
VI. APPLE (5)
Berpikir berbeda, semuanya berbeda: iPhone
Produsen telepon menghadapi Blue Ocean persaingan pada awal tahun 2000-an. Masing-masing bekerja
mengembangkan teknologi untuk membuat ponsel mereka lebih menarik. Untuk membuat ponsel dengan
lebih banyak fungsi, pabrikan menggabungkan pemutar MP3, konsol game, dan kamera digital sebelum
menambahkan email, kalender, browser internet, dan fitur mirip desktop lainnya.
Apple mengambil pendekatan yang berbeda. Alih-alih membuat ponsel lebih pintar dengan menambahkan
lebih banyak fitur perangkat keras (seperti kamera built-in beresolusi tinggi, tombol tekan email, dan
sebagainya), Apple berinvestasi dalam mengembangkan sistem operasi yang lebih andal dan antarmuka
pengguna yang lebih intuitif, menjadikannya lebih mudah bagi orang untuk menggunakan ponsel mereka
secara efektif. Dengan menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan faktor-faktor yang
menjadi persaingan industri, Apple merekonstruksi industri seluler untuk menciptakan produk baru yang
revolusioner.
VI. APPLE (6)
Untuk membentuk dasar strategi

samudra biru, tren ini harus menentukan
bisnis Anda. Mereka harus ireversibel,
dan mereka harus memiliki lintasan yang
jelas.
VI. APPLE (7)
Mari kita lihat alat strategi samudra biru lainnya, Kanvas Strategi, yang menunjukkan dalam satu
gambar keadaan permainan saat ini di industri handset. Anda dapat dengan jelas melihat
bagaimana strategi iPhone Apple berbeda dari para pesaingnya.
VI. APPLE (8)
Berpikir berbeda, berbelanja berbeda: toko musik iTunes
Pada akhir 1990-an, industri musik telah mengalami perubahan signifikan. Mengapa mengunjungi toko kaset jika
Anda dapat memesan CD dari penjual internet seperti Amazon.com? Atau lebih baik lagi, cukup unduh lagu dalam
format digital dan putar di berbagai perangkat audio.
Orang-orang memiliki dua pilihan untuk mendapatkan musik secara online. Ada jaringan perdagangan file, seperti
Napster dan Kazaa, yang memungkinkan pengguna mencari dan mengunduh lagu dari perpustakaan musik orang
lain.
Cara alternatif untuk mengunduh musik tanpa melanggar hak kekayaan intelektual adalah dengan berlangganan
layanan musik online. Meskipun layanan musik berbasis langganan menghadirkan musik legal dan berkualitas
tinggi, mereka memiliki pilihan terbatas dan izin terbatas untuk memutarnya. Sementara itu, jaringan P2P
menawarkan lebih banyak jenis musik gratis, tetapi unduhannya sering berkualitas buruk dan melanggar hukum.
Terlepas dari tren baru yang jelas dan tidak dapat diubah dalam cara konsumen membeli musik, label rekaman
tidak memiliki pandangan ke depan untuk memanfaatkannya, dengan banyak yang memprediksi kegagalan industri
musik sama sekali.
Dalam istilah Blue Ocean, ini mengungkap wawasan tentang tren yang dapat diamati yang tidak dimiliki orang lain
VI. APPLE (8)
Pendekatan Apple 'Think Different' merekonstruksi batasan pasar
Saat ini, Apple bisa dibilang sebagai perusahaan teknologi paling terkenal dan dikagumi di dunia. Namun, bukan teknologi yang
menjadi akar kesuksesan perusahaan. Sebaliknya, teknologi yang digunakan Apple berfungsi untuk memberikan nilai yang belum
pernah ada sebelumnya kepada pelanggannya. Dalam istilah samudra biru, inovasi nilailah, bukan inovasi teknologi yang membuat
Apple seperti sekarang ini.
Apple mengubah batasan pasar dengan memberikan terobosan luar biasa dalam nilai pembeli, sesuatu yang dapat dilakukan secara
sistematis saat menerapkan Kerangka Kerja Enam Jalur strategi samudra biru. Ini adalah alat yang dapat Anda gunakan untuk
melihat enam batas persaingan konvensional untuk secara sistematis merekonstruksi asumsi pasar untuk menciptakan ruang pasar
baru.
Ambil pemutar MP3. Meskipun industri tampaknya menguntungkan, tidak ada pemenang yang jelas sampai iPod menjembatani
kesenjangan antara kelompok strategis pemutar memori flash dan jukebox hard drive.
Atau pertimbangkan bagaimana ia menilai tren sepanjang waktu. Ketika industri musik terjun bebas akibat meluasnya distribusi
musik digital, Apple menciptakan sektor pasar baru dengan iTunes Music Store, yang memberikan nilai tak tertandingi dalam
pembelian musik digital dengan harga murah.
Alih-alih bersaing untuk permintaan yang ada, iPod, toko iTunes, iPhone, banyak penawaran Apple lainnya semuanya mengambil
pendekatan strategis yang serupa. Mereka merekonstruksi batasan pasar yang ada dan menciptakan permintaan baru.
Blue Ocean
PEMAHAMAN &
STUDI KASUS
STUDY KASUS : Megaplex
 Peluncuran multipleks menciptakan samudra biru pertumbuhan baru yang menguntungkan di industri,
tetapi pada 1980-an penyebaran perekam kaset video dan satelit dan televisi kabel telah mengurangi
kehadiran film. Lebih buruk lagi, dalam sebuah upaya untuk menangkap bagian yang lebih besar dari
pasar yang menyusut, pemilik teater terpecah teater mereka menjadi ruang tontonan yang semakin kecil
sehingga mereka bisa tampil lebih banyak fitur.
 Tanpa disadari, mereka menggerogoti salah satu ciri khas industri tersebut kekuatan atas hiburan rumah:
layar besar. Dengan film tayangan perdana tersedia di kabel dan kaset video hanya beberapa minggu
setelah rilis, manfaat dari membayar lebih banyak uang untuk menonton film di layar yang sedikit lebih
besar adalah marjinal.
 Industri bioskop jatuh ke penurunan tajam.
 Pada tahun 1995, AMC kembali menciptakan industri bioskop dengan memperkenalkan megaplex dua
puluh empat layar pertama di Amerika Serikat. Berbeda dengan multipleks, yang seringkali sempit, suram,
dan tidak spektakuler, megaplex memiliki stadion tempat duduk (untuk pemandangan yang tidak
terhalang) dan kursi malas yang nyaman, dan ditawarkan lebih banyak film serta tampilan dan suara yang
superior.
 Terlepas dari penawaran yang ditingkatkan ini, biaya operasional megaplex masih lebih rendah daripada
multipleks. Hal ini karena lokasi megaplex di luar pusat kota—faktor biaya utama—banyak lebih murah;
ukurannya memberikan penghematan dalam pembelian dan operasi dan banyak lagi pengaruh dengan
distributor film.
 Dan dengan dua puluh empat layar diputar setiap film yang tersedia di pasaran, tempat, dan bukan
filmnya, yang menjadi daya tariknya.
 Pada akhir 1990-an, pendapatan rata-rata per pelanggan di megapleks AMC adalah 8,8 persen di atas rata-
rata teater multipleks
 Kesuksesan blue ocean yang diciptakan oleh AMC membuat para pelaku industri lainnya ikut
merasakannya untuk menirunya. Namun, terlalu banyak megapleks dibangun dalam waktu yang terlalu
singkat, dan banyak dari mereka telah ditutup pada tahun 2000 karena ekonomi yang melambat.
 Sekali lagi industri sudah matang untuk terciptanya samudra biru baru. Orang suka pergi keluar dan
umumnya senang dihibur. Dengan meningkatnya prevalensi dengan mudah film yang dapat diunduh dari
orang-orang seperti Netflix, iTunes, dan Amazon, tekanannya aktif untuk bioskop untuk sekali lagi
menemukan kembali diri mereka sendiri untuk merebut kembali milik orang cinta untuk pengalaman
hiburan yang menyenangkan
 Ini hanya sketsa industri bioskop Amerika, tapi sama pola umum muncul seperti pada contoh lainnya. Ini
belum selamanya industri yang menarik. Tidak ada perusahaan yang selalu unggul. Itu penciptaan samudra
biru telah menjadi faktor pendorong utama dalam perusahaan dan lintasan pertumbuhan industri yang
menguntungkan, dengan samudra biru diciptakan di sini terutama oleh pemain lama seperti AMC dan
Teater Istana.
 Seperti yang diungkapkan sejarah, AMC pertama kali menciptakan blue ocean di industri bioskop AS
dengan multipleks dan kemudian dengan megaplex, dua kali mengatur ulang jalannya pengembangan
untuk seluruh industri dan dua kali membawa profitabilitas dan pertumbuhannya sendiri ke arah yang baru
tingkat. Inti dari samudra biru ini bukanlah inovasi teknologi semata, tetapi inovasi berbasis nilai, yang kami
sebut inovasi nilai.
Megaplex vs Home Video
* Strategy Canvas
* Explore non-customer & buyer experience cycle
* Explore six path framework
* ERRC Grid
* Create new strategy canvas
* Strategy Test
Self trial Evaluation :
Formulasi BOS of “your company”
* Strategy Canvas
* Explore non-customer & buyer
experience cycle
* Explore six path framework
* ERRC Grid
* Create new strategy canvas
* Strategy Test
Blue Ocean Strategy Quote
 Keunggulan yang langgeng hampir tidak dapat dicapai oleh perusahaan mana pun; ke saat ini, tidak
ada perusahaan yang mampu memimpin perjalanan ke samudra biru secara terus menerus dalam
jangka panjang.
 Namun, perusahaan dengan nama yang kuat sering kali adalah perusahaan yang telah mampu
menemukan kembali diri mereka sendiri dengan berulang kali menciptakan pasar baru ruang
angkasa.
 Dalam pengertian ini, tidak ada perusahaan yang selalu unggul sampai sekarang, tetapi perusahaan
dapat berharap untuk mempertahankan keunggulan dengan mengikuti keunggulan praktik strategis.
 Dengan penyimpangan marginal, pola penciptaan blue ocean dan dengan mengartikulasikan logika
blue ocean strategy dan menyediakan alat dan kerangka kerja yang sistematis untuk ditindaklanjuti

BOS Training Material

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BOS Training Material

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Blue Ocean

 Analytical Tools & Framework Cycle

Megaplex vs Home Video Formulasi BOS of “your company”

 Memenangkan Persaingan  Menciptakan Persaingan yang tidak relevan

 Menciptakan dan menangkap Permintaan yang

 membuat nilai-biaya-trade-off  Mementahkan nilai-biaya-trade-off

 menyelaraskan seluruh sistem perusahaan  menyelaraskan seluruh sistem perusahaan

4 Prinsip Perumusan Tujuan Prinsip-prinsip

Lihatlah Lihat ke seluruh Lihatlah ke Lihat penawaran Perhatikan Lihatlah ke

4 Prinsip Perumusan Tujuan Prinsip-prinsip

Menentukan Menentukan Menentukan biaya Menentukan

4 Prinsip Perumusan Tujuan Prinsip Perumusan

4 Prinsip Pelaksanaan Keterlibatan Tujuan Prinsip Pelaksanaan

6 Path Framework industri alternatif adalah industri yang

2. LIHAT KE SELURUH KELOMPOK STRATEGIS DALAM INDUSTRI

3. MELIHAT KE SEBRANG RANTAI PEMBELI

5. MELIHAT KESELURUH DAYA TARIK FUNGSIONAL ATAU

Blue Ocean adalah strategi untuk mengalahkan pesaing dengan

bagaimana merekonstruksi batas-batas pasar dan

hal mendasar tentang melepaskan kreativitas, berbagi

suatu pendekatan untuk mengembangkan kerangka kerja

** Secara konvensional diyakini bahwa perusahaan dapat menciptakan nilai

*** Strategi dipandang sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan

Industri Fokus pada saingan industri Fokus industri pengganti

7. Ini memberdayakan Anda melalui alat dan kerangka kerja

8. Ini menunjukkan kepada Anda cara membuat hasil win-win

Sebagai pendekatan terpadu, strategi Blue Ocean menunjukkan cara

Faktor apa yang harus dinaikkan jauh

Faktor apa yang harus dikurangi jauh

1. Mengadopsi perspektif samudra biru

2. Alat praktis untuk penciptaan pasar

2. Alat praktis untuk penciptaan pasar (2)

“Soo-to-be” non customer Tingkat

“Unexplored” Tingkat ketiga

3. MELIHAT KE SEBRANG RANTAI PEMBELI

4. MELIHAT PENAWARAN PRODUK DAN LAYANAN PELENGKAP

6. MELIHAT MELINTASI WAKTU

Bagaimana menjadi kreatif ?

Namun, sangat sering organisasi menghadapi beberapa rintangan yang menghalangi

 Peta Utilitas Pembeli, yang dikembangkan oleh

 Pola pikir ini membantu manajer

 Ini memiliki dua dimensi: Siklus Pengalaman

Empat Tindakan yang diikuti Cirque du Soleil adalah sebagai berikut:

** ROI 3 Tahun termasuk Penjualan Game ditemukan 800% atau

 “warga keliling” yang mereka targetkan bukanlah tipe pelanggan

 Dan sebaliknya, untuk mempertahankan tingkat kenyamanan dan

3. Restoran cepat saji premium

 Itulah yang dilakukan Shake Shack.

Tiga tingkatan nonkonsumen

 Semuanya dimulai dengan mengalihkan fokus Customer saat ini

Current Tier 1 Tier 2 Tier 3

Non-konsumen lapis kedua

Non-konsumen Tingkat Ketiga

Faktor-faktor apa yang harus dikurangi jauh di bawah standar industri?

Faktor-faktor apa yang harus diangkat jauh melampaui standar industri?

Berpikir berbeda, semuanya berbeda: iPhone

Untuk membentuk dasar strategi

Formulasi BOS of “your company”

You might also like