Quản trị học chương 1 12

Quản trị học
NHP
Nguyen Hung Phong 1

Nội dung môn học
Phần I: Tổng quan về quản trị Phần IV: Tổ chức
• Chương 1: Quản trị trong thời kỳ • Chương 7: Thiết kế tổ chức thích
bất ổn ứng
• Chương 2: Sự phát triển của các • Chương 8: Quản trị nguồn nhân
tư tưởng quản trị lực
Phần II: Môi trường của quản trị Phần V: Lãnh đạo
• Chương 3: Môi trường và văn • Chương 9: Động lực của hành vi
hóa tổ chức
• Chương 10: Lãnh đạo
• Chương 4: Đạo đức và trách
• Chương 11: Động viên
nhiệm xã hội
Phần VI: Kiểm soát
Phần III: Hoạch định
• Chương 12: Kiểm soát thực hiện
• Chương 5: Hoạch định & mục
tiêu
• Chương 6: Ra quyết định
Nguyen Hung Phong 2
Đánh giá môn học & Tài liệu tham khảo
• Đánh giá môn học

o Điểm quá trình: 50%
o Điểm thi hết môn: 50%
• Tài liệu tham khảo
o Richard Daft (2015), “Kỹ nguyên mới của quản
trị”, xuất bản lần thứ 11, (Bản tiếng việt)
Nguyen Hung Phong 3

Chương 1: Quản trị trong điều kiện
thay đổi
1. Định nghĩa quản trị
2. Các kỹ năng quản trị
3. Phân loại nhà quản trị
4. Các đặc trưng của nhà quản trị
5. Vai trò của nhà quản trị
6. Năng lực quản trị hiện đại
Nguyen Hung Phong 4

1. Định nghĩa quản trị
• Peter Drucker: 5 nhiệm vụ của nhà quản trị
– Các nhà quản trị cần thiết lập các mục tiêu, tổ chức các hoạt động, động
viên và truyền thông, đo lường việc thực hiện, và phát triển con người
• Bốn chức năng:
– Hoạch định (thiết lập mục tiêu và quyết định các
– hoạt động);
– Tổ chức (tổ chức các hoạt động và con người);
– Lãnh đạo (động viên, truyền thông với người khác, và phát triển con người);
– Kiểm soát (thiết lập các mục tiêu và đo lường thực hiện)
• Quản trị bao gồm toàn bộ các hoạt động hướng tối việc đạt được các mục tiêu
của tổ chức một cách có hiệu quả và hiệu suất thông qua hoạt động hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức.
– Bốn chức năng của quản trị bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm
soát; (
– Cần phải đạt được các mục tiêu của tổ chức theo cách thức có hiệu quả và
hiệu suất
Nguyen Hung Phong 5
1.1 Công việc của nhà quản trị
1. Thiết lập mục tiêu

Thiết lập mục tiêu cho nhóm
và xác định những gì cần làm
để đạt mục tiêu
2. Tổ chức
5. Phát triển con người Phân chia công việc và
Công nhận các giá trị của con bố trí con người
người & phát triển chúng thành
tài sản
3. Động viên và
4. Đo lường truyền thông
Thiết lập các tiêu chuẩn
Lập đội, ra quyết định về thu
đánh giá thực hiện
nhập, đề bạt…và truyền thông
Nguyen Hung Phong 6

1.2 Quy trình quản trị
Nguyen Hung Phong 7

1.2 Các kỹ năng quản trị
• Kỹ năng nhận thức thể hiện
o Khả năng hiểu biết để xem xét tổ chức dưới một góc nhìn
tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành nên
tổng thể đó.
o Bao hàm việc thấu hiểu một con người nào đó thì phù hợp ở đâu
o Làm thế nào để tổ chức trở nên phù hợp với ngành, cộng đồng,
hoạt động kinh doanh theo nghĩa rộng hơn, và môi trường xã
hội.
o Năng lực tư duy ở tầm chiến lược – có một quan điểm
rộng và dài hạn – để nhận dạng, đánh giá, và giải quyết
các vấn đề phức tạp
o Rất cần thiết cho mọi nhà quản trị, nhưng đặc biệt nó rất
cần thiết cho nhà quản trị ở cấp cao
Nguyen Hung Phong 8
• Kỹ năng quan hệ con người thể hiện
o Khả năng của nhà quản trị khi tiến hành công việc
cùng với và thông qua người khác.
o Thực hiện công việc một cách có hiệu quả với tư
cách là thành viên của nhóm.
o Biểu hiện thông qua cách thức mà nhà quản trị
tương tác với người khác:
o động viên;
o hỗ trợ;
o phối hợp;
o lãnh đạo;
o truyền thông
o giải quyết các xungNguyen
đột. Hung Phong 9
• Kỹ năng chuyên môn thể hiện
o Sự thông hiểu và thành thạo trong việc thực hiện công
việc.
o Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự thông thạo về các
phương pháp, kỹ thuật, công cụ làm việc cần phải có khi
thực hiện các chức năng cụ thể như kỹ thuật, chế tạo,
hay tài chính.
o Kỹ năng chuyên môn cũng bao gồm các kiến thức
chuyên biệt, khả năng phân tích, và năng lực sử dụng các
công cụ và kỹ thuật để giải quyết những vấn đề trong
một lĩnh vực cụ thể.
o Kỹ năng chuyên môn thì đặc biệt quan trọng cho những
nhà quản trị ở cấp thấp
Nguyen Hung Phong 10
1.2 Quy tắc của Google: 8 hành vi tốt của nhà
quản trị theo thứ tự về tầm quan trọng
1. Trở thành một huấn luyện viên tốt

2. Trao quyền cho người lao động và đừng quản lý một cách vụn vặt
3. Thể hiện mối quan tâm đến sự thành công của các thành viên trong đội
và tình trạng hoàn hảo về thể chất của người lao động.
4. Đừng trở nên yếu đuối: hãy trở nên có năng suất và định hướng theo
kết quả
5. Trở thành một nhà truyền thông tốt và lắng nghe các thành viên trong
đội.
6. Giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp
7. Có một tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho đội
8. Có những kỹ năng chuyên môn để đưa ra những lời khuyên cho các
thành viên trong đội/nhóm
(Nguồn: Các yêu cầu của Google để trở thành nhà lãnh đạo giỏi, Adam
Bryant, xuất bản vào 12/3/2011,Nguyen
Thời báo
Hung New York)
Phong 11
1.2 Mười nguyên nhân gây ra sự thất bại của nhà
quản trị
Hoạch định kém 45
Lãnh đạo và động viên kém 47
Hợp tác và làm việc theo đội kém 50
Thiếu sự đáng tin và liêm chính 52
Thất bại trong ủy quyền và phân quyền 56 %
Không điều chỉnh/xóa bỏ thói quen cũ 57
Không xác định rõ phương hướng 64
Không thích ứng giữa con người và công việc 69
Tương tác cá nhân kém 78
Kỹ năng truyền thông kém 81
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

1.3 Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc
(cấp bậc quản trị)
Quản trị gia cấp cao
Quản trị gia cấp trung

Những con người ở
các cấp có thể huy
động vào dự án
Quản trị gia cấp cơ sở

1.3 Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang
• Các nhà quản trị chức năng (functional managers)

– chịu trách nhiệm về các bộ phận chuyên thực hiện một chức
năng đơn lẽ và bộ phận chức năng này bao gồm những con
người có cùng kỹ năng và lĩnh vực được đào tạo.
– Các bộ phận chức năng trong một tổ chức thường bao gồm:
quảng cáo, bán hàng, tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất, và kế
toán.
• Các nhà quản trị theo tuyến (Line manager)
– chịu trách nhiệm của bộ phận sản xuất và marketing để thực
hiện hoạt động sản xuất hay bán hàng cho một loại sản phẩm
hay dịch vụ.
• Các nhà quản trị tham mưu (staffmanager)
– chịu trách nhiệm về hoạt động của các bộ phận như tài chính và
nguồn nhân lực và họ sẽNguyen
hỗ Hung
trợ Phong
nhà quản trị theo tuyến. 14
1.4 Các đặc trưng của nhà quản trị
Nhận dạng cá nhân Nhận dạng của nhà quản trị
Là chuyên gia: thực hiện Người khái hóa quá , phối

các công việc cụ thể hợp các công việc đa dạng
Làm cho mọi công việc Làm cho mọi công việc
được thực hiễn bởi nỗ được thực hiện bởi người
lực bản thân khác
Người hành động cá nhân Người xậy dựng mạng lưới

1.5 Vai trò của nhà quản trị (Mintzberg)
Nhóm vai trò 1. Người giám sát: Tìm kiếm và nhận thông tin, thu thập
thông tin và sàng lọc thông tin trên mạng, trên các tạp chí định kỳ,
từ các báo cáo, ; duy trì mối quan hệ cá nhân
2. Người phổ biến: Chuyển tiếp thông tin đến các thành
viên của các tổ chức khác, chuyển các bản ghi nhớ và các
báo cáo, tiến hành các cuộc trao đổi bằng điện thoại.
3.Người phát ngôn: Truyền thông tin cho các đối tác bên
ngoài thông qua các bài phát biểu, các báo cáo
Nhóm vai trò 4. Người đại diện có tính biểu tượng: Thực hiện các
tương tác cá nhân nhiệm vụ mang tính nghi lễ và biểu tượng như tiếp khách,
ký tên vào các văn bản mang tính pháp lý của tổ chức
5. Người lãnh đạo: Chỉ đạo và động viên nhân viên, đào
tạo, tư vấn, và truyền đạt cho cấp dưới.
6. Người liên kết: Duy trì các liên kết thông tin bên trong
và bên ngoài tổ chức thông qua thư điện tử, điện thoại, và
các cuộc họp.
1.5 Vai trò của nhà quản trị (Mintzberg
Nhóm vai trò 7. Người khởi xướng kinh doanh: Khởi xướng các dự án
quyết định cải tiến, nhận dạng các ý tưởng mới, ủy quyền trách
nhiệm thực hiện các ý tưởng cho người khác.
8. Người xử lý vướng mắc: Tiến hành các hành động

điều chỉnh trong suốt thời gian xảy ra xung đột hoặc
khủng hoảng, giải quyết các bất đồng giữa các nhân viên.
9. Người phân bổ nguồn lực: Quyết định ai hay bộ phận

nào sử nhận các nguồn lực, lên lịch tiến độ phân bổ nguồn
lực, hoạch định ngân sách, thiết lập các thứ tự ưu tiên.
10. Người thương thuyết: Đại diện cho quyền lợi của đội
hay bộ phận, đại diện cho bộ phận trong suốt quá trình
đàm phán về ngân sách, các hợp đồng với nghiệp đoàn,
các hợp động mua hàng

1.6 Năng lực quản trị hiện đại
Nguyên tắc Truyền thống Hiện đại
quản trị
Giám sát công Người kiểm soát ► Người tạo điều kiện
nhân
Thực hiện Giám sát cá nhân ► Lãnh đạo đội
công việc
Quản trị mối Xung đột và cạnh tranh ► Trao đổi và hợp tác
quan hệ
Lãnh đạo Phong cách độc đoán ► Phân quyền và trao
quyền
Thiết kế Duy trì sự ổn định ► Thực hiện sự thay
đổi
Chương 2: Các quan điểm về quản trị
1. Lịch sử phát triển các quan điểm về quản trị

2. Quan điểm cổ điển
3. Cách tiếp cận định hướng về con người
4. Quản trị theo khoa học
5. Các khuynh hướng gần đây
6. Tư duy quản trị đổi mới

1. Lịch sử phát triển các quan điểm về quản trị
Đổi mới và hợp tác mở
Nơi làm việc dẫn dắt bởi công

nghệ
TQM
Quan điểm tình huống
Quan điểm hệ thống
Quản trị theo khoa học
Quan điểm về con người
Quan điểm cổ điển
1890 1930 1940 Nguyen 1970 1980 2000 2010 2020

1900 1910 1920 1950Hung
1960Phong 1990 20
2. Quan điểm cổ điển
• Xuất hiện trong giai đoạn của thế kỷ thứ 19 và đầu thế
kỷ 20
• Các vướng mắc gắn liền với sự phát triển các nhà máy
– Trang bị các công cụ trong nhà máy
– Cấu trúc quản trị
– Đào tạo người lao động
– Lập lịch trình điều hành
– Sự không thỏa mãn của NLĐ & đình công
• Được chia thành ba nhánh chính
– Quản trị theo khoa học
– Tổ chức quan liêu
– Những nguyên tắc của quản trị hành chính
2.1 Quan điểm cổ điển: Quản trị theo khoa học
Các tác giả tiêu biểu: Taylor, Henry Gantt, Gilbreth
• Tiếp cận tổng quát
– Phát triển phương pháp chuẩn để thực hiện mỗi công việc
– Lựa chọn công nhân có khả năng phù hợp cho mỗi công việc
– Đào tạo công nhân theo chuẩn mực đã phát triển
– Hỗ trợ công nhân bằng cách hoạch định công việc cho họ và loại trừ các gián đoạn
– Cung cấp khuyến khích tài chính bằng tiền lương cho công nhân khi họ tăng năng
suất
• Đóng góp
– Giải thích được tầm quan trọng của thù lao cho việc thực hiện công việc
– Thực hiện sự khởi đầu của nghiên cứu về nhiệm vụ và công việc
– Giải thích được tầm quan trọng của việc tuyển chọn và đào tạo con người.
• Những phê phán
– Không đánh giá cao bối cảnh xã hội và nhu cầu bậc cao của công nhân
– Không thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân
– Có khuynh hướng xem công nhân là đồng nhất và phớt lờ những ý tưởng và đề
xuất của công nhân Nguyen Hung Phong 22
2.2 Quan điểm cổ điển: Tổ chức quan liêu Max Weber (1864-1920)
Chuyên môn hóa

lao động: nhiệm
vụ và quyền hạn Các vị trí được
Lực chọn và đề
bạt dựa trên bố trí theo một
phẩm chất hệ thống cấp bậc
chuyên môn đầy quyền lực
Tổ chức
quan liệu
Các hành động lý tưởng Các nhà quản trị
quản lý và ra là đối tượng của
quyết định:quy các quy tắc-quy
định bằng văn định ► đảm bảo
bản Hệ thống quản hành vi đáng tin
trị tách rời với sở
hữu

2.2 Tổ chức quan liêu: tình huống của UPS
• Tình huống của UPS: UPS là một công ty chuyển phát bưu kiện lớn
nhất trên thế giới và cung cấp toàn cầu hàng đầu về các hoạt động vận
chuyển và dịch vụ hậu mãi. Công ty hiện đang hoạt động trên 200 quốc
gia và vùng lãnh thổ.
• Tại sao UPS lại thành công? Một trong những yếu tố quan trọng là việc
vận dụng khái niệm “quan liêu”. UPS hoạt động theo những quy tắc và
quy định chặt chẽ. Công ty đã huấn luyện cho người lái xe một quy
trình đáng kinh ngạc bao gồm 340 bước để thực hiện việc phát một bưu
kiện đúng cách, chẳng hạn như việc chất hàng vào xe tải như thế nào,
làm thế nào để thắt dây an toàn, cách thức đi bộ ra sao, cách thức mang
chìa khóa. Các quy tắc an toàn cụ thể này được áp dụng cho lái xe,
công nhân bốc xếp, nhân viên văn phòng, và nhà quản trị. Các quy định
chặt chẽ về cách ăn mặc được xác lập - đồng phục sạch sẽ màu nâu;
hàng ngày phải mang những đôi giày màu nâu hay đen được đánh bóng
với đế giày chống trượt, không được để râu, tóc dài quá cổ áo, không
được để lộ hình xăm trong quá trình chuyển phát bưu kiện, ….v.v… 24
Nguyen Hung Phong
2.2 Tổ chức quan liêu: tình huống của UPS
• Trước mỗi chuyến khởi hành, các lái xe được yêu cầu thực hiện “kiểm tra hình chữ
Z”. Đó là sự kiểm tra hai bên hông và trước đầu xe. Nhân viên văn phòng được yêu
cầu dọn dẹp sach sẽ bàn làm việc vào cuối giờ để ngày hôm sau họ có thể bắt đầu
công việc với sự sảng khoái. Các nhà quản trị đều được cung cấp một quyển sổ tay
ghi rõ các chính sách của công ty với mong đợi sẽ sử dụng chúng một cách thường
xuyên, và ghi nhớ các chính sách và quy định khác nhau được thực hiện với con số
hàng trăm loại mỗi ngày.
• UPS thực hiện một sự phân công chuyên môn hóa lao động rất rõ ràng. Mỗi trạm
bao gồm các lái xe, nhân viên bốc xếp, nhân viên văn phòng, nhân viên rửa xe,
nhân viên phân loại, và nhân viên bảo dưỡng. UPS đã phát triển mạnh dựa trên các
quy định được viết ra thành văn bản, và nó trở thành đơn vị dẫn đầu trong việc sử
dụng công nghệ mới để gia tăng độ tin cậy và hiệu suất. Tất cả các lái xe đều có
một bảng công tác mỗi ngày, trong đó xác định rõ các mục tiêu thực hiện cụ thể và
sản lượng công việc. Phẩm chất chuyên môn là tiêu chuẩn cho việc thuê mướn và
đề bạt. Sổ tay chính sách của công ty khẳng định nhà lãnh đạo được kỳ vọng phải
có kiến thức và năng lực tương xứng với vị trí lãnh đạo. Sự thiên vị bị nghiêm cấm
trong công ty. Mô hình tổ chức quan liêu vận hành rất hữu hiệu tại UPS, “Nhà vận
chuyển chặt chẽ nhất trong lĩnh vực kinh
Nguyen doanh
Hung Phong vận chuyển” 25
2.3 Quan điểm cổ điển: Các nguyên tắc quản lý
hành chính Henry Fayol (1841-1925)
• Đề xuất 5 chức năng hay thành phần cơ bản của quản trị như: hoạch định, tổ
chức, chỉ huy, phối hợp, và kiểm soát.
• Đưa ra 14 nguyên tắc quản trị
1. Chuyên môn hóa & phân công lao động
2. Quyền hạn đi đôi với trách nhiệm
3. Kỷ luật
4. Mệnh lệnh từ cấp trên trực tiếp (unity of command)
5. Thống nhất điều hành (unity of direction)
6. Đặt lợi ích tập thể cao hơn lợi ích cá nhân
7. Thù lao luôn phải công bằng, hợp lý và đủ để tạo động lực
8. Tập trung hóa;
9. Chuỗi các cấp bậc (scalar chain): nhân viên biết vị trí của họ
10. Trật tự;
11. Công bằng;
12. Ổn định nhiệm vụ
13. Sáng kiến;
14. Đoàn kết: xây dựng và duy trì sự hòa hợp giữa các mối quan hệ trong công việc
Tổ chức quan liêu Quản trị khoa học Quản trị hành chính
(Weber) (Taylor) (Fayol)
Đặc trưng Đặc trưng Đặc trưng

 Quy định  Đào tạo theo công  Xác định các chức năng của
 Ít quan tâm đến con việc quản trị
người  Tuân thủ quy định  Chuyên môn hóa lao động
 Chuyên môn hóa lao  Chỉ có một cách tốt  Đẳng cấp
động nhất  Cấu trúc quyền lực
 Đẳng cấp  Khuyến khích tài  Công bằng
 Cấu trúc quyền lực chính
 Cam kết nghề nghiệp
Tập trung Tập trung vào Tập trung vào
 Toàn thể tổ chức  Công nhân  Nhà quản trị
Thuận lợi Thuận lợi Thuận lợi
 Thích ứng (consistency)  Năng suất  Cấu trú rõ ràng
 Hiệu quả  Hiệu quả  Tính quy định cao
Bất lợi Bất lợi Bất lợi
 Tính cứng nhắc  Coi nhẹ nhu cầu xả  Không xem xét môi trường
(rigidity) hội  Quá nhấn mạnh vào tính
 Chậm chạp hợp lý trong hành vi của
quản trị gia
3. Cách tiếp cận định hướng về con người
• Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
– Thông hiểu hành vi, nhu cầu, và thái độ của con người tại nơi
làm việc;
– Quan hệ tương tác giữa các cá nhân và các quy trình làm việc nhóm.
• Ba nhánh chủ yếu trong quan điểm về con người:
– Trào lưu về mối quan hệ con người;
– Quan điểm về nguồn nhân lực;
– Tiếp cận theo khoa học hành vi.
• Những người khởi xướng ban đầu
o Mary Parker Follett (1868-1933)
o Lãnh đạo nhấn mạnh đến tầm quan trọng của con người hơn vào các kỹ thuật thiết
kế;
o Trao quyển
o Chester I. Barnard (1886-1961)
o Đưa ra khái niệm về tổ chức phi chính thức
o Đưa ra khái niệm về sự chấpNguyen
nhậnHung
quyền
Phonglực 28
Follett (1868-1933)
• Nhấn mạnh đến
– Lôi kéo công nhân tham gia giải quyết vấn đề
– Tính năng động của quản trị (trang thái động chứ không phải
là trang thái tỉnh)
• Kết luận
– Tổ chức được xem như một cộng đồng ► người lao động và
nhà quản lý phải cùng làm việc với nhau một cách đồng điệu
; không thể có bộ phận nào thống trị bộ phận khác;
– Kết quả của nhóm không chỉ là một phép cộng giản đơn
năng lực của từng cá nhân mà còn lớn hơn con số nào do sự
phân công và phối hợp
– Nhiệm vụ của nhà quản trị là giúp đở mọi người phối hợp
hoạt động với nhau để đạt được lợi ich chung
– Sự phối hợp (coordination) là yếu tố tối thượng cho quản trị
có hiệu quả

Follett (1868-1933)
• Bốn nguyên tắc của sự phối hợp
– Sự phối hợp sẽ cho kết quả tốt nhất khi con người
có trách nhiệm trong việc ra quyết định
– Sự phối hợp trong trong giai đoạn đầu tiên của
hoạch định và thực hiện rất cần thiết
– Sự phối hợp sẽ giải quyết mọi vấn đề của tình
huống
– Sự phối hợp cần thực hiện một cách liên tục

Bernard (1886-1961): Tổ chức là một hệ
thống xã hội
• Tổ chức là một hệ thống hợp tác chứ không phải là một cổ
máy.
• Tổ chức chỉ có hiệu quả khi thiết lập được mục đích và mục
tiêu hiện thực, rõ ràng để các thành viên nhận thức được và
theo đuổi.
• Quyền lực không phải hình thành từ cấp quản lý mà phải từ sự
chấp nhận của cấp dưới. Cho nên dòng quyền lực phải đi từ
thấp lên cao.
• Để tránh những phản ứng tiêu cực từ công nhân, cần có sự
truyền thông có mục đích, hệ thống theo cách chính thức và
phi chính thức

Bernard (1886-1961): Tổ chức là một hệ
thống xã hội
• Lý thuyết về sự chấp nhận quyền lực (acceptance
theory of authority) của Bernard
– Người lao động được tư do lựa chọn việc chấp nhận hay
không chấp nhận mệnh lệnh của nhà quản trị
– Người lao động sẽ chấp nhận mệnh lệnh của nhà quản trị
nếu họ:
• Hiểu những gì được yêu cầu
• Tin rằng những mệnh lệnh này thí thích ứng với các
mục tiêu của tổ chức.
• Nhìn thấy những lợi ích tích cực khi thực hiện mệnh
lệnh.

3.1 Trào lưu về mối quan hệ con người
• Thiết kế nghiên cứu Hawthorne (Elton Mayo và Fritz

Roethlisberger) trong thời gian 6 năm : quan hệ giữa mức độ chiếu
sáng tại nơi làm việc và năng suất lao động
o Quá trình tiến hành công việc là một hoạt động mang tính chất
hợp tác và tập thể;
o Vai trò của các các nhóm phi chính thức trong một tổ chức
chính thức.
o Người lao động không chỉ có nhu cầu về vật chất mà còn có
những nhu cầu khác như được công nhận, an toàn, và thuộc về
nhóm.
o Kiểm soát thực sự hiệu quả chỉ đến từ chính bản thân của từng
người lao động thay vì kiểm soát chặt chẽ từ bên trên bằng
quyền lực.

3.2 Quan điểm về nguồn nhân lực
• Quan điểm nguồn nhân lực
– Vẫn quan tâm vào sự tham gia của người lao động và sự lãnh đạo
quan tâm đến con người
– Nhưng nhấn mạnh vào các công việc hàng ngày mà con người
phải thực hiện.
– Quan điểm về nguồn nhân lực kết hợp cả việc thiết kế nhiệm vụ
công việc và các lý thuyết về động viên
– Các công việc được thiết kế cho phép người lao động sử dụng tốt
nhất tiềm năng của họ.
• Abraham Maslow và Douglas McGregor là hai người đóng
góp lớn cho trường phái này.
– Maslow (1908-1970)để xuất 5 thang bậc của nhu cầu: sinh lý, an
toàn, xã hội (thuộc về nhóm), được tôn trọng và tự thể hiện.
– McGregor (1906-1964): Thuyết X và Y
3.2 Thuyết X và Y
• Các giả định của thuyết X
o Một người lao động bình thường về bản chất sẽ
không thích làm việc và tìm cách tránh nó nếu có
thể.
o Do ► phải bị ép buộc làm việc: bị kiểm soát, điều
khiển, hoặc đe dọa trừng phạt ►nỗ lực tương xứng
để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
o Một người lao động bình thường ưa thích bị điều
khiển, tránh trách nhiệm, có ít tham vọng, và
mong muốn an toàn là cao nhất

3.2 Thuyết X và Y
• Các giả định của thuyết Y
– Việc sử dụng những nỗ lực về vật chất và tinh thần trong công việc cũng
như nghĩ ngơi là bản chất tự nhiên của con người. Do đó một con người
bình thường không bao giờ có tính chất không ưa thích làm việc
– Các kiểm soát từ bên ngoài cũng như các đe dọa trừng phạt không chỉ là
phương tiện duy nhất để làm cho các nỗ lực của con người hướng về các
mục tiêu của tổ chức.
– Người lao động sẽ tự kiểm soát và tự điều khiển trong việc hoàn thành
các mục tiêu mà họ đã cam kết.
– Một con người bình thường được biết là, trong những điều kiện thích
hợp, không chỉ chấp nhận mà còn tìm kiếm trách nhiệm.
– Năng lực để thực hiện các giải pháp một cách giàu hình tượng, khéo léo,
sáng tạo khi giải quyết các vướng mắc của tổ chức được phân bố rộng
khắp, chứ không hạn hẹp, và cho mọi thành viên trong đám đông.
– Trong điều kiện của đời sống công nghiệp hiện đại ngày nay, tiềm năng
tri thức của một con người bình thường chỉ được sử dụng có một phần.
3.3 Tiếp cận theo khoa học hành vi
• Sử dụng các phương pháp khoa học và dựa trên các nền tảng xã hội học,
tâm lý học, nhân chủng học, kinh tế học, và các lĩnh vực khoa học khác
• Phát triển các lý thuyết về hành vi và sự tương tác giữa con người trong
bối cảnh của tổ chức;
– Lý thuyết về phát triển tổ chức là một ví dụ tiêu biểu về khoa học hành vi.
• Những khái niệm khác được phát triển từ cách tiếp cận về khoa học hành
vi:
– Tổ chức dạng ma trận;
– Đội tự quản;
– Văn hóa tổ chức
– Quản trị bằng cách đi và quan sát + trò chuyện (đi vòng quanh tổ chức
(Walking around).
• Đã có những ảnh hưởng đến phần lớn các công cụ, kỹ thuật, và những
cách tiếp cận mà các nhà quản trị đã áp dụng trong các tổ chức từ thập
niên 70 của thế kỷ 20 cho đến ngày nay

4. Quản trị theo khoa học
• Vận dụng toán học, thống kê, và các kỹ thuật định lượng khác để ra
quyết định và giải quyết các vấn đề trong quản trị.
• Áp dụng các chương trình tuyến tính để tối ưu hóa hoạt động điều hành,
các quy trình kiểm soát thống kê dùng trong quản trị chất lượng, và mô
hình định giá tài sản vốn (CAPM).
• Sự phát triển của máy tính đã giúp cho các nhà quản trị ngày càng có
nhiều khả năng trong việc thu thập, lưu giữ, và xử lý một khối lượng lớn
dữ liệu để ra quyết định dựa trên nền tảng định lượng
• Quản trị điều hành: dự báo, mô hình hàng tồn kho, các hệ phương trình
tuyến tính và phi tuyến tính, lý thuyết xếp hàng, kỹ phân tích điểm hòa
vốn.
• Công nghệ thông tin là phân nhánh mới xuất hiện gần đây trong khoa
học quản trị ►hệ thống thông tin quản trị được thiết kế để cung cấp
những thông tin hữu ích cho các nhà quản trị đúng thời điểm và có hiệu
suất về hao phí nguồn lực
5. Các khuynh hướng gần đây
• Tư duy hệ thống
• Quan điểm tình huống
• Quản trị chất lượng toàn diện

5.1 Tư duy hệ thống
• Một hệ thống là tập hợp các bộ phận có mối quan hệ tương tác
với nhau và chúng hoạt động như là một tổng thể để đạt được
mục tiêu chung.
• Một phân hệ hay một tiểu hệ thống là một phần của hệ thống, nó
hoạt động giống như một tổ chức, và phụ thuộc vào phân hệ khác
• Những sự thay đổi trong một bộ phận của hệ thống (hay tổ chức)
sẽ tác động đến các bộ phận khác.
• Chú trọng đến sự hợp lực của toàn thể tổ chức, thay vì chỉ quan
tâm đến từng bộ phận riêng lẽ cấu thành nên tổ chức:
– Học tập cách tăng cường hay thay đổi những mô hình toàn hệ thống
– Năng lực của tổ chức sẽ lớn hơn phép cộng đơn thuần năng lực của
từng bộ phận hoạt động riêng lẻ
• Một yếu tố quan trọng của tư duy hệ thống là việc nhận thức
được vòng tròn nhân - quả (Peter Senge)
5.1 Tư duy hệ thống: vòng tròn nhân quả

5.2 Quan điểm tình huống
• Quan điểm cổ điển về quản trị có có góc nhìn của
chủ nghĩa phổ quát (univeralism).
– Những gì vận hành được trong trong một tổ chức này
thì nó cũng vận hành được trong một tổ chức khác
• Quan điểm tình huống
– Mỗi tình huống được xem là duy nhất hay khác iệt
với tình huống khác.
– Các nguyên tắc không bao giờ có tính phổ quát
– Có thể học hàng loạt vấn đề thông qua các nghiên cứu
tình huống

5.2 Quan điểm tình huống
Quan điểm
tình huống
Quan điểm
phổ quát

Tiếp cận theo tình huống
Hành vi
làm thế nào để tác động
vào người khác?
1 Vai trò tương tác
2 Vai trò thông tin
3 Vai trò quyết định
Hệ thống
Làm thế nào để các bộ Cổ điển
phận thích ứng với nhau: Nhà quản trị làm những gì?
1 .Cá nhân 1 . Hoạch định
2 . Nhóm 2 . Tổ chức
3 . Tổ chức 3 . Lãnh đạo
4 . Môi trường 4 .Kiểm soát
Tình huống
Sử dụng các góc nhìn
khác nhau để giải quyết
vấn đề dựa trên
1 .Môi trường
2 .Công nghệ
3 .Quy mô
5.3 Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
• Bắt nguồn từ ý tưởng của W.Edwards Deming

• Bốn thành phần quan trọng của quản trị chất
lượng bao gồm:
– Sự tham gia của người lao động;
– Tập trung vào khách hàng;
– Đối chuẩn;
– Cải tiến liên tục (Kaizen)

Chuỗi các hoạt động của TQM
Các hoạt động của tổ chức
Vai trò lãnh đạo, Sứ mệnh, Quy trình hoạt động hiệu quả, Hỗ
trợ nhân viên, Đào tạo
Kết quả: Cái gì quan trọng và cái gì cần đạt được
Nguyên tắc chất lượng
Tập trung vào khách hàng, cải tiến liên tục, đối chuẩn, JIT,
Các công cụ TQM
Kết quả: Cách tiến hành “cái gì là quan trọng và cái gì
cần đạt được”
Hoàn thiện nhân viên

Ủy quyền, cam kết của tổ chức
Kết quả: Thái độ của nhân viên có thể đạt được
“Cái gì là quan trọng”
Sự hài lòng của khách hàng
Giành được đơn đặt hàng, khách hàng
đặt hàng lại
Kết quả: Một tổ chức hiệu quả có lợi
thế cạnh tranh
6. Tư duy quản trị đổi mới
• Các công cụ quản trị hiện đại
• Quản trị nơi làm việc định hướng theo công
nghệ
– Các chương trình truyền thông xã hội
– Quản trị mối quan hệ khách hàng
– Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

6.1 Các công cụ quản trị hiện đại
Khái niệm % nhận thức
Kinh doanh điện tử 99.41
Sự phân quyền 99.12
Quản trị mối quan hệ khách hang 97.50
Tổ chức ảo 91.19
Trao quyền cho người lao động 83.41
Tái cấu trúc 76.65

6.2 Quản trị nơi làm việc định hướng
theo công nghệ
• Các chương trình truyền thông xã hội
– Tương tác bằng điện tử với người lao động, khách hàng,
các đối tác hợp tác, và các đối tác hữu quan khác;
– Các chương trình truyền thông xã hội bao gồm các trang
mạng cộng đồng trực tuyến của công ty, các trang mạng
truyền thông xã hội như Facebook, hay LinkedIn, các
tiểu nhật ký cá nhân như Twitter và China’s Weibo, …
• Quản trị mối quan hệ khách hàng
• Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

Các công cụ và xu hướng trong quản trị
Các công cụ Mức sử dụng (%) Ghi chú
Đối chuẩn 67 Trên trung bình

Hoạch định chiến lược 65
Tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn 63
Quản trị mối quan hệ khách hang 58
Đặt hàng cung ứng bên ngoài 55
Thẻ điểm cân bằng 47
Các chương trình quản trị sự thay đổi 46
Định vị các năng lực cốt lõi 46
Thiết lập các liên minh chiến lược 45
Phân khúc khách hang 42
Quản trị chuỗi cung ứng 39
Quản trị chất lượng toàn diện 38 Mức trung bình
Quản trị tri thức 38
Tái thiết kế quy trình kinh doanh 38
Mua cổ phần và sát nhập công ty 35 Dưới trung bình
Quản trị sự thỏa mãn và lòng trung thành 32
Hoạch định tình huống và kịch bản 30
Quản trị rủi ro doanh nghiệp 30
Sử dụng các chương trình truyền thông xã hội 29
Các trung tâm dịch vụ được chia xẻ trong sử dụng 28
Giảm quy mô 25
Đối mới mở 21
Các mô hình tối ưu về giá 21
Các công cụ ra quyết định 17
Thử nghiệm mẫu nhanh chóng Nguyen Hung Phong 11 50
Quản trị chuỗi cung ứng
Nhà cung Nhà sản xuất Nhà Phân phối Nhà bán lẽ
ứng

Chương 3: Văn hóa công ty và môi
trường
• Môi trường bên ngoài

1. Môi trường bên ngoài
Môi trường công việc Môi trường bên ngoài
Công nghệ
Khách hàng
Tự nhiên
Môi trường nội
Đối thủ bộ
cạnh tranh Văn hóa-xã
• Người lao hội
động
• Văn hóa
Kinh tế
Nhà cung • Quản trị
ứng
Chính trị-
luật pháp
Thị trường
lao động Quốc tế
1.1 Môi trường vĩ mô
• Các yếu tố kinh tế: Bản chất và xu hướng của nền kinh tế;
o Mô thức tiêu dùng
o Mức thu nhập khả dụng, và sức mua của người tiêu dùng;
o Sự sẳn có của những nguồn tín dụng;
o Lải suất cơ bản;
o Tỷ lệ lạm phát;
o Xu hướng tăng tổng sản lượng quốc nội.
• Các yếu tố xã hội
o Niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm, và phong cách sống của con người;
o Hình thành và phát triển từ bối cảnh nhân khẩu học, tôn giáo, giáo dục, và
đạo đức;
o Khi thái độ xã hội thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi trong nhu cầu về trang
phục, sách, các hoạt động giải trí, và nhiều thứ tương tự như thế.

1. Các yếu tố kinh tế: Bản chất và xu hướng của nền kinh tế;
 Mô thức tiêu dùng; mức thu nhập khả dụng, và sức mua của người tiêu
dùng;
 Sự sẳn có của những nguồn tín dụng;
 Lải suất cơ bản;
 Tỷ lệ lạm phát;
 Xu hướng tăng tổng sản lượng quốc nội.
2. Các yếu tố xã hội
 Niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm, và phong cách sống của con người;
 Phát triển từ bối cảnh nhân khẩu học, tôn giáo, giáo dục, và đạo đức;
 Khi thái độ xã hội thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi trong nhu cầu
o Phu nữ tham gia vào thị trường lao động: Tăng nhu cầu sản phẩm và
dịch vụ cần thiết cho gia đình
o Mối quan tâm ngày càng tăng của người tiêu dùng & người lao động về
các vấn đề liên quan đến chất lượng cuộc sống (thời gian làm việc, phúc
lợi xã hội, …)
o Gia tăng đột ngột nhu cầu làmHung
Nguyen việc của những người lao động cao tuổi;
Phong 55
o
3. Các yếu tố chính trị: Khung luật pháp và quy định buộc công ty
phải tuân thủ
• Các yếu tố chính trị có thể làm giới hạn hay tạo nên lợi ích cho
công ty
– Hạn chế: Giao dịch công bằng, luật chống độc quyền, các quy định về thuế,
tiền lương tối thiểu, chính sách định giá và hạn chế ô nhiễm môi trường,….
– Tạo lợi ích: Luật bản quyền, trợ cấp của chính phủ, và tài trợ cho hoạt động
nghiên cứu
• Xu hướng và sự ổn định của những yếu tố chính trị cần được xem
xét khi đánh giá mô trường vĩ mô.
• Các hoạt động chính trị liên quan đến chức năng cung ứng và tiêu
dùng có ảnh hưởng đến chiến lược của công ty.
– Quy định về tiếp cận các nguồn lực tự nhiên và chính sách dự trữ quốc gia
về nông sản, …
– Các nhu cầu của chính phủ về các sản phẩm và dịch vụ có thể tạo ra, duy
trì, gia tăng, hay loại trừ cácNguyen
cơ hộiHungthị trường
Phong 56
4. Các yếu tố thuộc về công nghệ
• Nhận thức những sự thay đổi công nghệ có tác động đến ngành
nghề của đơn vị;
– Áp dụng công nghệ mang tính sáng tạo để đổi mới sản phẩm và công
nghệ;
– Các thay đổi đột phá về công nghệ: tạo ra những thị trường và sản phẩm
mới hay rút ngắn đời sống của các máy móc thiết bị trong sản xuất;
• Dự báo công nghệ:
– Giúp duy trì và cải thiện lợi nhuận của công ty trong những ngành đang
tăng trưởng;
– Nó cảnh báo các nhà quản trị chiến lược về các mối đe dọa và cơ hội sắp
xuất hiện.
• Thành tựu trong phương pháp in tĩnh điện (xerography) là yếu tố then chốt quyết định
sự thành công của Xerox nhưng đã gây nhiều khó khăn cho các nhà sản xuất giấy in
carbon;
• Sự hoàn thiện bóng đèn bán dẫn (transitor) làm thay đổi bản chất của sự cạnh tranh
trong ngành sản xuất radio vàNguyen
TV Hung Phong 57
5. Các yếu tố thuộc về sinh thái học
• Môi trường sinh thái đề cập đến mối quan hệ giữa con người, các
động vật, không khí, đất đai, và nguồn nước hỗ trợ, …
• Các đe dọa môi trường sinh thái hỗ trợ cho cuộc sống chủ yếu
được tạo ra bởi các hoạt động của con người;
– Tình trạng nóng lên của trái đất, mất đi sự đa dạng sinh học và môi trường
sống, cũng như không khí, nước, và ô nhiễm đất đai;
– Tình trạng mất đi sự đa dang sinh thái và môi trường;
• Các ràng buộc pháp lý trong việc bảo vệ môi trường tác động
đến chiến lược của công ty trên phạm vi toàn cầu
– Làm tăng chi phí;
– Cơ hội để tiếp cận những thị trường với các sản phẩm thỏa mãn những
tiêu chuẩn ràng buộc theo quy định;
• Thực hiện chiến lược hướng về hiệu suất sinh thái
Hiệu suất sinh thái: Sản xuất những sản phẩm/dịch vụ hữu dụng hơn
nhưng giảm thiểu việc sử dụng các nguồn lực và tình trạng ô nhiễm
môi trường;
• Lý do đòi hỏi các công ty phải thực hiện các chính sách môi trường:
– Nhu cầu về sản phẩm sạch của người tiêu dùng;
– Sự kiểm soát ngày càng chặt chẽ của chính phủ;
– Người lao động thích làm việc trong những công ty có nhận thức về
bảo vệ môi trường;
– Các nguồn lực tài chính dồi dào cho những công ty có hiệu suất sinh
thái cao.
• Các công ty có hiệu quả về sinh thái thường có 4 đặc điểm chủ yếu
sau đây:
– Chủ động khởi xướng chương trình nâng cao hiệu suất sinh thái;
– Được thiết kế và hoạch định
– Sự linh hoạt: chú ý đổi mới công nghệ & phát triển thị trường;
– Nguyen Hung Phong
Tính tổng thể chứ không riêng lẻ: trải rộng các ngành, quốc gia và toàn cầu59
1.1 Môi trường vĩ mô: môi trường quốc tế
• Toàn cầu hóa
– Tự do mậu dịch và hợp tác kinh tế theo khu vực
– Dòng đầu tư trực tiếp của nước ngoài càng gia tăng
– Hội nhập về văn hóa
– Sự thống trị kinh tế toàn cầu của các công ty đa quốc gia
– Đặt hàng bên ngoài xuyên biên giới
– Chuỗi cung ứng toàn cầu
• Tác động đến quản trị
– Phát triển tư duy toàn cầu
– Quản trị trong môi trường đa văn hóa
– Cạnh tranh ngày càng gay gắt
• Xu hướng chống toàn cầu hóa
– Phân phối lợi ich: lợi ích rơi vào tay ai?
– Sự lệ thuộc kỉnh tế lẫn nhau ►khủng hoảng theo dây chuyền
– Thủ tiêu cạnh tranh lành mạnh
– Và ….. Nguyen Hung Phong 60
1.2 Môi trường công việc
• Nhà cung ứng: Liên quan đến vị thế cạnh tranh của công ty với nhà
cung ứng, cần trả lời các câu hỏi sau đây:
– Giá cả của nhà cung ứng có tính cạnh tranh hay không?
– Các nhà cung ứng có đưa ra những mức chiết khấu theo sản lượng hấp dẫn?
– Chi phí vận chuyển như thế nào?
– Các nhà cung ứng có cạnh tranh với nhau về phương diện tiêu chuẩn chất
lượng?
– Xét về thời gian giao hàng, năng lực, uy tín, và dịch vụ của các nhà cung ứng
có tính cạnh tranh với nhau hay không?
– Liệu nhà cung ứng có mối quan hệ phụ thuộc qua lại với công ty?
• Thị trường lao động
– Khả năng thu hút và lưu giữ những người lao động tài năng là một trong
những điều kiện tạo sự thành công cho doanh nghiệp
– Việc thẩm định năng lực của người lao động bị tác động bởi 4 yếu tố chủ yếu
• Danh tiếng của công ty
• Tỷ lệ lao động
• Sự sẵn có của nguồn lực lao động có kỹ năng
• Mối quan hệ với các tổ chức cung ứng lao động và nghiệp đoàn
1.2 Môi trường công việc
• Khách hàng: quyết định sự thành công của doanh nghiệp
– Xác định phân khúc khách hàng và khách hàng mục tiêu
– Hành vi, thái độ, sở thích, thói quen mua hàng
– Động cơ mua hàng
– Trung thành thương hiệu
– …..
• Đối thủ cạnh tranh: Để nhận dạng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và
tiềm năng cần xem xét những yếu tố sau đây:
– Các công ty khác xác định phạm vi thị trường như thế nào?
• Mức độ tương đồng của phạm vi thị trường càng cao thì những công ty này sẽ là
các đối thủ cạnh tranh.
– Mức độ tương đồng về lợi ích của người tiêu dùng khi sử dụng các sản
phẩm và dịch vụ mà các công ty khác tạo ra so với công ty chúng ta như thế
nào?
• Sự tương đồng này càng cao thì mức độ thay thế giữa chúng càng lớn. Mức độ thay
thế càng lớn buộc các công ty phải cạnh tranh càng gay gắt.
– Mức độ gắn kết với ngành của các công ty như thế nào?
• Mức độ gắn kết cảng cao thì mức độ cạnh tranh càng lớn
1.3 Môi trường nội bộ
• Người lao động
– Nhu cầu của người lao động
– Sự thỏa mãn
– Gắn kết
– Trung thành
– Kiến thức, kỹ năng và sự tương thích với công việc
• Văn hóa
– Các chuẩn mực, giá trị niềm tin cốt lõi
– Định dạng văn hóa tổ chức
– Môi trường nơi làm việc
• Quản trị
– Lãnh đạo
– Phong cách quản trị
– Thực tiễn quản trị
2. Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường
• Sự bất ổn của môi trường

• Thích nghi với môi trường
– Kết nối xuyên ranh giới
– Hợp tác liên tổ chức
– Sát nhập và liên doanh

2.1 Sự bất ổn của môi trường
Cao
Bất ổn Bất ổn cao

Tốc độ cao – trung bình Đòi hỏi sự linh hoạt và
thay đổi thích nghi lớn nhất
Bất ổn
Bất ổn thấp
thấp - trung bình
Thấp
Thấp Độ phức tạp của môi trường Cao
Độ phức tạp của môi trường (số lượng các

yếu tố thuộc môi trường)

2.2 Thích nghi với môi trường
• Sự thay đổi của môi trường có thể tiến triển không mong đợi
– Thay đổi trong thị hiếu của khách hàng
– Thảm họa tự nhiên
– …..
• Mức độ của sự hỗn loạn tạo ra bởi các thay đổi trong môi trường sẽ
– Quyết định các phương thức phản ứng của nhà quản trị để duy trì sự tồn tại của tổ
chức;
• Cần liên tục sàng lọc để phát hiện cả sự thay đổi đột ngột và thay đổi khó
nhìn thấy ảnh hưởng đển tền chiến lược.
• Các vấn đề mang tính chiến lược
• “những sự kiện hay áp lực bên trong hay bên ngoài của tổ chức và chúng
dường như sẽ làm thay đổi năng lực để đạt các mục tiêu của tổ chức”
• Cần sử dụng nhiều phương thức thích ứng với các vấn đề chiến lược:
– Kết nối xuyên ranh giới (boundary-spanning role),
– Hợp tác liên tổ chức (interorganzational partnership),
– Sát nhập hay liên doanh (Merge/joint-venture).
2.2.1 Kết nối xuyên ranh giới
• Liên kết và phối hợp tổ chức với các yếu tố thiết yếu
của môi trường bên ngoài
– Ví dụ GE đã chi tiêu 39.3 triệu USD vào hoạt động vận động
chính trị hành lang
• Hoạt động thu thập thông tin kinh doanh (business
intelligence) bằng phân tích dữ liệu dạng lớn (big data)
• Hoạt động thu thập thông tin cạnh tranh (CI:
competitive intelligence)
• Do sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh chóng
►cần có những thông tin đúng và tin cậy về các đối thủ
cạnh tranh, khách hàng, và các yếu tố của môi trường
► để ra các quyết định đúng
2.2.2 Hợp tác liên tổ chức (interorganizational partnership)
• Khi môi trường cạnh tranh càng gay gắt, công nghệ thay
đổi không ngừng, kiểm soát của chính phủ càng tăng …►
hợp tác giữa các công ty
• Ví dụ:
– Ford và GM liên kết để phát triển một hộp số truyền động có 6
mức tốc độ;
– Huyndai, Chrysler, và Mitsubishi liên kết điều hành một Liên
Minh chế tạo động cơ toàn cầu (GEMA) để chế tạo ra các động
cơ bốn xi-lanh;
• Trong một thực thể hợp tác:
– Mỗi tổ chức vừa hỗ trợ vừa lệ thuộc vào đối tác khác để thành
công;
– Vừa hợp tác vừa cạnh tranh
2.2.2 Hợp tác liên tổ chức (interorganizational
partnership)
Từ định hướng đối kháng Đến định hướng hợp tác
Nghi ngờ và cạnh tranh Lòng tin, tạo ra giá trị cho đôi bên
Giá cả, hiệu suất, lợi nhuận cho riêng mình Góp vốn, đối xử công bằng, mọi người cùng
có lợi nhuận
Thông tin và thông tin phản hồi: giới hạn Kinh doanh điện tử liên kết để chia sẻ thông
tin và tiến hành các giao dịch điện tử
Giải quyết mâu thuẩn thông qua kiện cáo Phối hợp mật thiết, các đội làm việc ảo và
làm việc trực diện
Tối thiểu hóa sự gắn kết và đầu tư ban đầu cao Gắn kết với đối tác trong thiết kế và sản
sau đó giảm dần xuất sản phẩm
Hợp đồng ngắn hạn Hợp đồng dài hạn
Các hợp đồng hạn giới hạn các mối quan hệ Trợ giúp kinh doanh vượt ra khỏi những quy
định trong hợp đồng
2.2.3 Sáp nhập và liên doanh
• Các hoạt động sát nhập thể hiện một nỗ lực của các tổ chức để đối phó với
sự thay đổi to lớn của môi trường.
– Khi các nhản hiệu bắp rang “Corn flake” và bánh bột gạo “Krispies” đã
sụt giảm doanh số rất lớn do cạnh tranh của các thương hiệu địa phương
– Kellogg đã tiến hành mua thương hiệu “Pringles” từ công ty P&G vào
tháng 5/2012 để hỗ trợ cho những đơn vị sản xuất bánh snack tại thị
trường hải ngoại;
– Kellogg: giành lấy thị trường bánh snack có tiềm năng rất lớn + sử dụng
kinh nghiệm của hệ thống phân phối của P&G
• Một liên doanh: xuất hiện khi một dự án trở nên quá phức tạp + tốn kém +
nhiều bất ổn nếu đơn vị điều hành nó một mình
– Công ty Sikorsky và Lockheed Martin đã phối hợp thành một đội để thực
hiện đấu thầu giành lấy hợp đồng sản xuất trực thăng cho hải quân Hoa
Kỳ.
– Liên doanh này cho phép Sikorsky chế tạo trực thăng và Lockheed
Martin cung cấp một danh mục đa dạng các hệ thống chuyên dùng cho
mỗi chiếc trực thăng
– Canh tranh tốt với với Boing và Bell Hellicopters
3. văn hóa tổ chức
• Môi trường nội bộ: Văn hóa tổ chức; Công nghệ sản xuất; Cấu
trúc tổ chức; Hệ thống cơ sở vật chất
• Văn hóa tổ chức tầm quan trọng
– Tạo nên lợi thế cạnh tranh
– Khi thích ứng với nhu cầu của môi trường và chiến lược ► sự tận
tâm cao của người lao động ► tổ chức có hiệu quả cao.
• Văn hóa tổ chức:
– “Tập hợp các giá trị cốt lõi, niềm tin, sự thấu hiểu, và những chuẩn
mực được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức”
– Hai cấp
• Bề mặt: có thể nhìn thấy được như cách thức ăn mặc, các mẫu
mực về hành vi, các biểu hiện về thân thể, các nghi thức của tổ
chức và cách bố trí mặt bằng văn phòng
• Ẩn kín: không nhìn thấy được như các giá trị và niềm tin nhưng
có thể được nhận thức thông qua cách thức con người giải thích
và khẳng định về những gìHung
Nguyen họPhong
làm 71
3. Văn hóa tổ chức: biểu hiện
• Các biểu tượng
– vật thể, hành động, hoặc sự kiện và chúng sẽ chuyển tải các ý nghĩa đến
người khác
• Các câu chuyện: tô vẽ nên những bức tranh nhằm
– hỗ trợ việc hình tượng hóa tầm nhìn và các giá trị của công ty
– giúp cho người lao động nhân cách hóa và hấp thu chúng.
• Những anh hùng
– biểu tượng, minh họa cho các kỳ tích, các nét đặc sắc, và các đặc trưng của
một văn hóa bền vững (Steve Jobs)
• Các thông điệp (slogan)
– thể hiện bằng một nhóm từ hay một câu dùng để diễn đạt một cách cô đọng
giá trị cốt lõi của công ty
• Các nghi lễ
– hoạt động có hoạch định ở một sự kiện đặc biệt được tiến hành nhằm cung
cấp các hình mẫu gây cảm xúc mạnh về giá trị của công ty
3. Văn hóa tổ chức: các loại hình
Nhu cầu môi trường
Linh hoạt Ổn định

Bên ngoài
Tập trung chiến lược
Định hướng vào Định hướng vào

sự thích ứng thành tựu
Bên trong
Định hướng gắn Định hướng bền

bó/tận tụy vững

• Định hướng vào sự thích ứng
– Môi trường đòi hỏi tổ chức phải có những phản ứng nhanh ►
ra quyết định trong điều kiện rủi ro cao
– Người lao đông trong tổ chức được giao quyền tự chủ ► ra các
quyết định & tự do hành động để đáp ứng các yêu cầu mới
– chủ động tạo sự thay đổi bằng cách khuyến khích và khen
thưởng cho các hoạt động sáng tạo.
• Định hướng vào thành tựu
– Môi trường không đòi hỏi một nhu cầu lớn cho sự linh hoạt và
thay đổi nhanh chóng
– Nhấn mạnh đến các giá trị: cạnh tranh, quyết đoán, sáng kiến cá
nhân, cắt giảm phí tổn, kiên trì và nỗ lực để đạt được kết quả.
– Giành lấy thắng lợi và đạt được các mục tiêu đầy tham vọng là
chất kết dính giữ cho tổ chức tập hợp
• Văn hóa định hướng vào sự tận tụy/gắn bó
– Nhấn mạnh sự tập trung vào bên trong (Sự gắn bó + tham gia) để
thích ứng với những nhu cầu đang thay đổi nhanh của môi
trường.
– Văn hóa hướng đến các giá trị: đáp ứng các nhu cầu của người
lao động, sự chăm sóc, bầu không khí thân thiện.
– Nhà quản trị: sự hợp tác, quan tâm cả người lao động và khách
hàng, và tránh tạo sự khác biệt về địa vị
• Văn hóa địnhhướng về sự bền vững
– Tập trung vào các khía cạnh bên trong + nhất quán trong một
môi trường bền vững
– Các giá trị được đề cao: tuân thủ các quy định, thịnh vượng, hỗ
trợ và khen thưởng cho các cách thức thực hiện công việc có
phương pháp, hợp lý, và theo trật tự;
Chương 4: Đạo đức và trách nhiệm xã hội
1. Đạo đức quản trị là gì?

2. Các cách tiếp cận về đạo đức
3. Ba cấp độ phát triển đạo đức cá nhân
4. Xậy dựng một tổ chức có đạo đức
5. Trách nhiệm xã hội của công ty

1. Đạo đức quản trị là gì: khái niệm
• Khái niệm về đạo đức
o Là một bộ quy tắc về nhân cách hay phẩm hạnh và những giá trị
điều khiển hành vi được dùng để đánh giá điều gì là đúng hay sai
o Thiết lập những tiêu chuẩn để xem xét điều gì là tốt hay xấu
trong quản lý và ra quyết đinh.
o Một vấn đề đạo đức sẽ xuất hiện: hành động của con người hay
tổ chức có thể gây tổn hại hay đem lại lợi ích cho người khác
o Cùng với một tình huống: có thể có những quan điểm khác nhau
rất lớn về những hành động phù hợp hay không phù hợp về đạo
đức
• Ví dụ: tìm kiếm thông tin cạnh tranh bằng cách tiếp xúc với
người lao động của đối thủ cạnh tranh: đúng hay sai?

1. Đạo đức quản trị: Ba vùng phạm trù

1. Đạo đức quản trị: các vi phạm
• Điều tra của Viện Gallup (2010): chỉ có 15% người được điều
tra đánh giá mức độ trung thực của lãnh đạo là “cao” hoặc “rất
cao”.
• Các nhà chính trị, các ngôi sao thể thao, và các tổ chức phi lợi
nhuận cũng bị ảnh hưởng tiêu cức về phương diện lòng tin của
công chúng. Ví dụ:
– Amstrong dùng chất kích thích tăng lực;
– Mô hình giao dịch nội bộ đã đem lại lợi ích rất lớn cho những nhà
quản trị cấp cao, các thành viên của Ban quản trị, và các nhà chính trị
địa phương
– Các bê bối tài chính tại AIG, Lehman Brothers, Enron, Bear Stearns,
Countrywide, WorldCom
– Các khoản chi trả thù lao cho các nhà quản trị cấp cao:
• khoản chi trả trung bình cho một tổng giám đốc tại một công ty lớn của Hoa
Kỳ gấp 380 lần so với thu nhập của một người lao động bình thường (2011)
• Giai đoạn 1978-2011: mức tăng lương bình quân của một công nhân là 5,7%,
trong khi đó mức tăng thuNguyen
nhậnHung
bìnhPhong
quân của một tổng giám đốc là 726,7%79
1. Đạo đức quản trị: các hành vi vi phạm
Với khách hàng
• Bán hàng lừa đảo
• Cung cấp hóa đơn sai
• Làm giả số liệu về chất
lượng sản phẩm
Với nhà cung cấp tài

Với người lao động chính
• Có chính sách phân biệt • Báo cáo tài chính giả mạo
• Môi trường không thân thiện. • Điều chỉnh dữ liệu sai sự thật
• Vi phạm các quy định về sức • Sử dụng các thông tin cho
khỏe và an toàn mục đích riêng
Với nhà cung ứng Với xã hội

• Chấp nhận những đặc ân và • Vi phạm tiêu chuẩn môi
tiền lại quả trường
• Vi phạm hợp đồng • Không an toàn trong sản xuất
• Chi trả không có hóa đơn • Vi phạm quyền con người ở
chính xác phạm vi quốc tế

1. Đạo đức quản trị: các vấn đề nan giải
Vấn đề thứ 1:
• Công ty có quy mô nhỏ của bạn có một quy trình rõ ràng về việc
cung cấp các loại văn phòng phẩm cho những nhân viên thực hiện
làm việc thêm tại nhà, cũng như một bộ quy tắc chặt chẽ về hành vi
đạo đức trong đó quy định bất kỳ một nhân viên nào tự lấy văn
phòng phẩm không được phép sẽ bị sa thải.
• Sau một ngày làm việc vất vả, bạn thấy Sarah, một trong những
nhân viên giỏi của bạn, đã lấy giấy in, bút đánh dấu, và giấy ghi
chép cất vào túi đựng máy tính xách tay của mình.
• Căn cứ vào quy định của công ty, bạn phải báo cáo việc này cho
cấp trên trực tiếp của mình, là người có quyền cho phép nhân viên
lấy văn phòng phẩm phục vụ cho việc làm tại nhà.
• Nhưng nhà lãnh đạo đó lại vắng mặt cả ngày hôm nay và bạn biết
rằng Sarah là người thường xuyên phải làm việc thêm tại nhà để xử
lý các công việc của công ty
Bạn xử lý vấn đề này như thế Nguyen
nào?Hung Phong 81
• Với vai trò là giám đốc bán hàng của một công ty dược
phẩm lớn, bạn được yêu cầu tiến hành xúc tiến bán một
loại dược phẩm mới có giá 2.500 USD/một liều. Bạn đã
đọc các báo cáo trong đó nêu rõ loại thuốc mới này chỉ có
hiệu quả cao hơn 1% so với một loại thuốc thay thế khác
có giá rẻ hơn loại thuốc mới này 625 USD.
• Phó tổng giám đốc phụ trách bán hàng của công ty muốn
bạn thực hiện một chiến lược xúc tiến với cường độ mạnh
cho loại thuốc mới này. Ông ta đã lưu ý bạn rằng nếu bạn
không làm, nhiều người sẽ mất đi cuộc sống có thể được
bảo vệ của mình nhờ vào hiệu quả cao hơn 1% của loại
thuốc mới này.
• Bạn sẽ làm gì? Nguyen Hung Phong 82
• Trong một chuyến tàu đi từ nhà của bạn đến văn phòng thì chuyến
đi bình yên của bạn bị mất yên tĩnh bởi các hành khách ngồi kế
bạn thực hiện một cuộc điện đàm kinh doanh lớn tiếng.
• Sau khi cố gắng làm cho họ trách quấy rầy mình bằng cái nhìn
lạnh lùng vào họ, cuối cùng bạn đã quyết định lắng nghe những gì
họ nói.
• Trong một vài phút sau đó, bạn nhận ra rằng họ, là những nhà tư
vấn, đang bàn luận với một khách hàng về việc kiện công ty của
bạn ra tòa. Hơn thế nữa, chẳng bao lâu sau đó bạn đã có thông tin
về thời gian, số điện thoại, và mã truyền tải của một cuộc hội nghị
điện thoại của các nhà tư vấn này sẽ thực hiện với khách hàng của
họ một ngày sau đó.
• Không phải là lỗi của bạn vì họ đã bàn luận vấn đề này ở một nơi
công cộng, nhưng bạn có thể tự hỏi mình nên làm điều gì trước
những thông tin này Nguyen Hung Phong 83
• Một chiếc xe điện trật đường ray đang lao về hướng 5 con người
không hay biết gì về điều đó. Bạn đang đứng gần thiết bị chuyển
đường ray cho phép bạn chuyển con tàu vào đường tàu tránh, nhưng
tại đây đang có một công nhân đang đứng trên đường ray này và
không thể đủ thời gian để thông báo cho người này thoát khỏi tai
nạn tàu đâm vào và hầu như người công nhân này sẽ bị chết. Bạn có
nên bẻ đường ray cho tàu chạy vào đường tránh hay không?
• Bây giờ chúng ta hãy xem điều gì sẽ xãy ra nếu người công nhân
này đang đứng trên một cây cầu trên đường tàu điện đang chạy và
bạn phải đẩy anh ta rơi xuống đường ray để làm vật cản cho đoàn
tàu dừng lại để bảo vệ mang sống cho 5 người kia? (Giả định rằng
cơ thể của anh ta đủ lớn để làm dừng đoàn tàu trong khi cơ thể của
bạn thì không được như vậy). Bạn có nên đẩy người công nhân này
xuống đường ray hay không khi biết rằng anh ta sẽ bị đoàn tàu tông
chết?
Vị lợi Tự do
Công bằng xã
hội Khác biệt
Tiếp cận về Các quyền

đạo đức đạo đức Bình đẳng phân phối
Chủ nghĩa cá
nhân Nghĩa vụ tự nhiên
Thực dụng
Bình đẳng phân phối
• Vị lợi: Hành động được xem là đạo đức khi tạo nên lợi ích lớn
nhất cho số đông.
o Tập trung vào hành động thay vì những động lựcc thúc đẩy hành động
đó.
o Các kết quả tích cực tiềm năng được sử dụng để so sánh với những kết
quả tiêu cực có thể có.
o Nếu kết quả tích cực vượt trội hơn kết quả tiêu cực, nhà quản trị theo
cách tiếp cận vị lợi sẽ thực hiện hành động.
• Các quyền đạo đức: cân nhắc xem có bảo đảm cho việc duy trì
các quyền cơ bản của cá nhân/nhóm hay không; đôi lúc tập trung
vào các quyền con người (đạo lý học-deontology)
o Quyền được sống và an toàn của con người;
o Các chuẩn mực của sự trung thực;
o quyền riêng tư cá nhân;
o Tự do tư tưởng, tự do ngônNguyen
luận,Hungvà quyền tư hữu.
Phong 86
• Công bằng xã hội
o Tương thích của các hành động về phương diện bình đẳng, công bằng, và không
phân biệt khi tiến hành khen thưởng và phân bổ nguồn lực Hai nguyên tắc: tự
do và khác biệt.
o Nguyên tắc tự do: quyền tư do cơ bản trên cơ sở không xâm phạm quyền tự do
tương tự như vậy của người khác;
o Nguyên tắc khác biệt: Sự bất công trong xã hội cần phải được giải quyết để đạt sự
công bằng hơn trong phân phối hàng hóa và dịch vụ.
• Còn đề cập đến 3 nguyên tắc quan trọng khác
o Bình đẳng phân phối: không được đối xử khác biệt dựa trên các phẩm chất riêng
như chủng tộc, giới tính, tôn giáo hay, nguồn gốc xuất xứ;
o Nguyên tắc công bằng: Người lao động được kỳ vọng tham gia vào các hoạt động
có tính hợp tác theo quy định của công ty và để tăng lợi ích song phương, người
lao động phải chấp nhận giới hạn quyền tự do bằng cách không vắng mặt tại nơi
làm việc.
o Nguyên tắc nghĩa vụ tư nhiên: Thực hiện các nghĩa vụ tổng quát như giúp đở
người khác khi họ cần hay khi họ gặp nguy hiểm; nghĩa vụ này không gây ra
những tổn hại không cần thiết, và chỉ tuân thủ theo những quy định của tổ chức.
• Chủ nghĩa cá nhân
– Các hành động sẽ có đạo đức khi chúng hỗ trợ cho các lợi ích dài
hạn tốt nhất của cá nhân
– Trong điều kiện lý tưởng: biết điều tiết lợi ích dài hạn của riêng họ
với lợi ích của người khác
– Chủ nghĩa cá nhân sẽ dẫn con người đến sự trung thực và liêm khiết
– Chủ nghĩa cá nhân ►đối xử với người khác theo đúng những chuẩn
mực mà con người mong muốn được người khác đối xử với mình
• Tiếp cận thực dụng
– Đặt nền tảng cho các quyết định dựa vào
– những chuẩn mực thịnh hành của tổ chức nghề nghiệp
– Chuẩn mực đạo đức thịnh hành của toàn xã hội;
– Chú ý đến lợi ích của tất cả các đối tác hữu quan

• Các nhà quản trị khi đưa ra quyết định cần tự trả lời
các câu hỏi sau (sử dụng tất cả 5 cách tiếp cận):
– Những gì đang bao hàm trong quyết định đó đối với bản
thân mình?
– Quyết định nào có thể dẫn đến điều tốt nhất cho số đông?
– Những quy định, chính sách, và chuẩn mực xã hội nào có
thể áp dụng?
– Những nghĩa vụ của bản thân mình với người khác?
– Những điều gì sẽ là các tác động dài hạn đối với bản thân
mình và các đối tác có liên quan?

3. Ba cấp độ phát triển đạo đức cá nhân
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3
Tiền quy ước Quy ước Hậu quy ước
Đặc trưng 1.Tuân thủ các quy định 1.Sống theo kỳ vọng 1. Tuân thủ những nguyên tắc về công
để tránh bị trừng phạt. của người khác. bằng và những điều tốt đẹp mà bản thân
2. Hành động dựa trên 2.Hoàn thành các nghĩa đã chọn.
lợi ích của riêng mình. vụ và trách nhiệm của 2. Nhận thức được con người có những
3. Sự tuân thủ chỉ vì lợi hệ thống xã hội. giá trị khác nhau và tìm kiếm những giải
ích của riêng mình 3. Tán thành luật pháp pháp sáng tạo để giải quyết các vấn đề
nan giải về đạo đức.
3. Cân bằng mối quan tâm cá nhân với
mối quan tâm về những điều tốt đẹp phổ
biến
Dựa vào Lợi ích bản thân Kỳ vọng của xã hội Các giá trị bên trong
Phong Lãnh đạo quyền lực/áp Lãnh đạo hướng dẫn và Lãnh đạo chuyển hóa/lãnh đạo phục vụ
cách lãnh đặt định hướng theo nhóm
đạo
Hành vi Hoàn thành công việc Hợp tác làm việc theo Trao quyền cho người lao động và
nhân viên nhóm khuyến khích tham gia
4. Xây dựng một tổ chức có đạo đức
• Lãnh đạo có đạo đức
• Bộ quy tắc đạo đức
• Ủy ban về đạo đức
• Nhà quản trị cấp cao phụ trách về đạo đức
• Đường dây nóng về đạo đức
• Đào tạo về đạo đức
• Hỗ trợ người thổi còi

5.1 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Tiếp
cận theo các đối tác hữu quan
Các đối tác hữu Các đối tác hữu

quan bên trong quan bên ngoài
• Các khách hàng
• Các nhà cung ứng
• Các nhà quản trị • Các nhà cung cấp tín
Trách dụng
cấp cao nhiệm
• Hội đồng quản • Các cơ quan nhà
xã hội nước
trị • Các nghiệp đoàn
• Các cổ đông • Các đối thủ cạnh
• Người lao động tranh
• Công chúng
• Cộng đồng
Nguyen Hung Phong
• Các nhóm lợi ích 92
TT Các đối tác Các yêu cầu của đối tác hữu quan
hữu quan
1 Cổ đông Tham gia vào việc phân phối lợi nhuận; quyết định tăng thêm cổ phần, thanh lý
công ty, bỏ phiếu theo số lượng cổ phần nắm giữ, giám sát hạch toán, chuyển
nhượng cổ phần, bầu hội đồng quản trị, và những quyền khác được quy định
theo hợp đồng cam kết của công ty.
2 Nhà cung cấp Quyền được chi trả lãi và vốn gốc khi đến kỳ hạn. An toàn cho những tài sản
tín dụng cầm cố; ưu tiên thanh lý các khoản nợ; quản lý và đặc quyền sở hữu tài sản khi
một số điều kiện xuất hiện (ví dụ rủi ro mặc định khi không thanh toán lãi đúng
kỳ hạn).
3 Người lao Tthỏa mãn nhu cầu về tâm lý, kinh tế, và xã hội tại nơi làm việc. Không bị ràng
động buộc và bị những tác động bởi những hành bi thất thường tại nơi làm việc; được
chi những phúc lợi bổ sung, tự do gia nhập nghiệp đoàn và tham gia thương
lượng tập thể, tự do cá nhân thụ hưởng những dịch vụ theo hợp đồng lao động,
điều kiện làm việc phù hợp.
4 Khách hàng Được cung cấp các dịch vụ kèm theo sản phẩm, các thông tin cần thiết về việc sử
dụng sản phẩm, chế độ bảo hành phù hợp, hỗ trợ trong quá trình sử dụng, thụ
hưởng những cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, hỗ trợ tín
dụng tiêu dùng.
5 Nhà cung ứng Đảm bảo tính liên tục trong cung ứng, được thanh toán các khoản tín dụng
thương mại đúng thời hạn, mối quan hệ chuyên nghiệp trong các hợp đồng mua
hàng, và nhận hàng hóa-dịch vụ.

TT Các đối Các yêu cầu của đối tác hữu quan
tác hữu
quan
6 Nhà nước Chi trả thuế: tuân thủ các cam kết các chính sách đã công bố một cách trung thực;
cạnh tranh công bằng và trung thực; hoàn thành các nghĩa vụ pháp lý của cá nhân
và tổ chức, tuân thủ luật chống độc quyền.
7 Nghiệp đoàn Cần được công nhận vai trò là thực thể đại diện cho người lao động trong thương
lượng; duy trì hiện diện suốt đời như là một bộ phận cấu thành trong tổ chức.
8 Đối thủ cạnh Tuân thủ những chuẩn mực tiến hành hoạt động cạnh tranh được hình thành trong
tranh xã hội và ngành.
9 Cộng đồng Tuyển dụng lao động có năng suất và sức khỏe trong cộng đồng; Tham gia các
địa phương hoạt động cộng đồng; cung cấp những thông tin tuyển dụng, đối xử công bằng,
mua một số hàng hóa được làm từ cộng đồng; quan tâm và ủng hộ chính quyền địa
phương, hỗ trợ những dự án văn hóa và từ thiện.
10 Công chúng Tham gia và đóng góp cho các hoạt động xã hội; thực hiện truyền thông sáng tạo
nói chung giữa các đơn vị nhà nước và kinh doanh để tạo sự thông hiểu qua lại; gánh vác
một phần gánh năng chi phí cho nhà nước và xã hội; định giá sản phẩm công
bằng.
Nguồn: King, W.R and David I.C (1978, Strategic Planning and policy, Litton Educational
Publishing Inc. Nguyen Hung Phong 94
5. 2 Các loại trách nhiệm xã hội
• Các trách nhiệm kinh tế
– Cung cấp các hàng hóa và dịch vụ cho xã hội với một chi phí
hợp lý;
– Tối đa hóa lợi nhuận của đơn vị để đáp ưng nhu cầu của cổ
đông;
– Cung cấp các công việc tốt cho người lao động;
– Nộp các khoản thuế cho nhà nước.
• Các trách nhiệm pháp lý phản ánh nghĩa cụ của công ty trong
việc tuân thủ luật pháp điều tiết hoạt động kinh doanh.
– Đảm bảo an toàn cho người tiêu dùng;
– Pháp luật về kiểm soát ô nhiễm;
– Tuân thủ luật phát về trừng phạt các hành vi gian lận áp dụng
cho các cá nhân và tổ chức trong kinh doanh
5.2 Các loại trách nhiệm xã hội
• Các trách nhiệm đạo đức phản ánh quan điểm của công ty về hành
vi kinh doanh đúng và phù hợp.
o Những nghĩa vụ được yêu cầu thực hiện vượt mức quy định của pháp luật.
o Được mong đợi thực hiện (chứ không bắt buộc) các hành vi hợp đạo đức.
o Một số hành động hợp pháp nhưng có thể bị xem là không đạo đức.
o Ví dụ: sản xuất và bán thuốc lá là hành vi hợp pháp. Nhưng nhiều người cho
rằng viêc tiếp tục bán thuốc lá là hành vi không đạo đức vì những hệ quả xấu
từ việc sử dụng.
• Các trách nhiệm tùy chọn là những loại trách nhiệm được chấp
nhận một cách tự nguyện bởi các đơn vị kinh doanh.
o Các hoạt động quan hệ công chúng: quảng bá hình ảnh của công ty, sản
phẩm, và các dịch vụ về các giá trị mà chúng mang lại
o Thực hiện tinh thần công ty công dân:
o Trách nhiệm tùy chọn mang khía cạnh tình nguyện phục vụ.
o Tích cực/ủng hộ các hoạt động từ thiện, các chiến dịch quảng cáo dịch vụ
công, hay các vấn đề tạo nên mối quan tâm của công chúng.
o Giải quyết các vấn đề xã hội vớiHung
Nguyen lòng nhiệt tình giống như các vấn đề kinh
Phong 96
doanh.
5.3 Minh họa về trách nhiệm xã hội của một
số công ty tiêu biểu
• Toyota: Nhà chế tạo dòng xe Prius sử dụng đồng thời hai loại năng lượng
bán chạy nhất dẫn đầu trong việc phát triển các xe hơi dùng khí gas và điện
có hiệu suất cao.
• Vollswagen: Người dẫn dắt thị trường trong các dòng xe kích cở nhỏ và sử
dụng công nghệ diesel sạch.
• Toshiba: Tiên phong trong việc phát triển các sản phẩm có hiệu suất chẳng
hạn như tế bào năng lượng cho các loại pin dùng trong máy tính notebook.
• Fresenius Medical Care: Công khai những phí tổn trong việc điều trị bênh
nhân liên quan đến năng lượng, lượng nước sử dụng, và nước thải phát sinh.
• Norsk Hydro: Cắt giảm khí thải gây hiệu ứng nhà kính 32% từ năm 1990;
cam kết đánh giá các tác động xã hội và môi trường;
• Marks and Spencers: Mua những sản phẩm từ cộng đồng địa phương nhằm
cắt giảm chi phí vận chuyển và sử dụng nhiên liệu; tiền lương và phúc lợi
thỏa đáng nhằm duy trì đội ngũ nhân viên.
5.4 Chuỗi các cam kết trách nhiệm xã hội
Lòng bác ái/Tặng quà Sáng kiến cộng tác CSR – sứ mệnh chủ
xã hội đạo
Vùng ngoại vi của Cân bằng các cam Vượt mức các cam
trách nhiệm xã hội kết CSR kết CSR
Có ba giải phát hỗ trợ phổ biến như sau:

• Hỗ trợ bằng tiền hay vật chất (thường áp dụng cho các tổ chức
phi chính phủ hay các tổ chức phi lợi nhuận);
• Hình thành một bộ phận chức năng đảm nhận nhiệm vụ này
trong công ty để giúp đở các nỗ lực từ thiện bên ngoài;
• Pháp triển theo cách tiếp cận cộng tác: công ty sẽ liên kết với
một tổ chức có chuyên môn cụ thể trong việc quản trị các lợi ích
tạo ra từ các hỗ trợ của công ty.
5.4 Sáng kiến công tác xã hội
• Các sáng kiến xã hội có tính cộng tác:
o Không một công ty hay một tổ chức phi lợi nhuận nào được trang
bị đầy đủ để giải quyết các vấn đề xã hội;
o Mỗi thành viên tham gia cộng tác sẽ có tiềm năng đóng góp các
nguồn vật chất có giá trị, dịch vụ, thời gian hoạt động tình nguyện,
tài năng, năng lực, và các kiến thức tổ chức;
o Sự hợp lực sẽ có giá trị đóng góp vượt trội so với việc đơn thuần
tài trợ bằng tiền, là giải pháp tối thiểu trước những thách thức của
trách nhiệm xã hội.
• Các sáng kiến xã hội đòi hỏi:
o Thông tin liên tục và các trao đổi trong hoạt động giữa các thành
viên tham gia;
o Thu hút mọi thành viên do những lợi ích tiềm năng của chúng cho
cả công ty và các đối tácNguyen
phi Hung
lợi Phong
nhuận. 99
5.5 Năm nguyên tắc tạo sự phối hợp thành công các
sáng kiến xã hội cộng tác (CSIs)
Nhận dạng sứ
mệnh dài hạn
bền vững
Tạo đòn bẩy từ

Kết nối và năng lực cốt lõi:
đánh giá trọn Các sáng
đóng góp những
gói phúc lợi kiến xã hội
gì chúng ta làm
có tính
cộng tác
Đóng góp
Cân nhắc ảnh những dịch vụ
hưởng của chuyên môn
chính phủ hóa ở phạm vi
rộng

Nguyên tắc 1: Nhận dạng một sứ mệnh dài
hạn bền vững
• Các thách thức cho chính sách dài hạn ► các giải pháp lâu dài;
– Thách thức: nghèo đói, thiếu thốn nhà ở, thể chất kém, giáo dục dưới
chuẩn, và sự suy thoái môi trường;
• Chứng tỏ các sáng kiến/dự án này rất đáng giá để đầu tư;
– Gắn kết nó vào cơ cấu của công ty: có thể phân bố nguồn lực
– Giới hạn phạm vi + thiết lập mục tiêu ngắn hạn làm cột mốc cần hoàn
thành;
• Ví dụ:
– Công ty Avon: thành lập Avon Foundation phụ trách chương trình chống
ung thư vú tại Anh sau đó lan tỏa hơn 50 quốc gia khác;
– IBM: Chương trình sáng kiến giáo dục tự đổi mới (1994) giải quyết các
thách thức như tình trạng giảm ngân sách, tăng sự gắn kết của phụ huynh,
định hướng giảng dạy theo đội, và phát triển các kế hoạch xây dựng bài
giảng mới
Nguyên tắc 2: Tạo đòn bẩy từ năng lực cốt lõi
• Tận dụng: Năng lực cốt lõi + đóng góp những sản phẩm/dịch vụ
từ hoạt động chính của mình;
• Tạo ra quan hệ cùng có lợi giữa các đối tác;
– Các sáng kiến vì mục đích xã hội sẽ nhận được những lợi ích tối đa;
– Công ty tối thiểu hóa chi phí và sự đa dạng;
• Ví dụ:
– IBM: I đã dùng lực đòn bẩy của năng lực công nghệ, chuyên môn,
và kinh nghiệm của mình để cung cấp các giải pháp hệ thống cho
các khách hàng là những đơn vị giáo dục;
– Starbuck: “Chỉ mua hạt cà phê trực tiếp từ những nhà sản xuất” ►
tin chắc rằng những người trồng cà phê nhận được thu nhập công
bằng
Nguyên tắc 3: Cung cấp các dịch vụ chuyên
môn hóa trên phạm vi lớn
• Sáng kiến thể hiện trách nhiệm xã hội: công ty đề xuất + tham
gia tích cực từ các tổ chức tư, công, và các đơn vị phi lợi nhuận
► hiệu ứng thành tựu vượt xa so với những gì mà họ đóng góp;
• Chiến lược cung cấp các dịch vụ chuyên môn hóa thường được
xem là những “dự án con cưng” và được các đối tác nhiệt tình
tham gia;
• Ví dụ: Chương trình cân đối bù trừ carbon của công ty AES
(Một công ty sản xuất năng lượng đật tại Arlington ,Virginia với
quy mô 30.000 lao động và kinh doanh tại 27 quốc gia):
– Tạo ra những bồn “nhốt” khi carbon;
– Thực hiện trồng cây/rừng: Cây cối sẽ hấp thu khí thải CO 2 và
chuyển hóa chúng thành Carbon (có thể cô lập trong các sinh khối)
trong suốt chu kỳ sống của nó
Nguyên tắc 4: Cân nhắc ảnh hưởng của chính phủ
• Sự ủng hộ của chính phủ: các khuyến khích về thuế, công nhận tính
pháp lý, và các hình thức hỗ trợ gián tiếp và trực tiếp khác cho doanh
nghiệp;
• Ví dụ: Tập đoàn đóng gói thực phẩm ConAgra Food đã hỗ trợ cuộc
chiến chống đói khi thực hiện liên kết với American’s Second Harvest
(đơn vị chuyên tái chế thực phẩm tại Hoa Kỳ với chương trình “Dọn
dẹp nhà cửa” để thu gom các sản phẩm còn dùng được và sơ chế tặng
người nghèo.
– Sáng kiến tái chế thực phẩm được nhà nước khấu trừ thuế cho những khoản
thực phẩm tài trợ tính theo giá thị trường.
– Tạo sự hấp dẫn cho các công ty tham gia như Boston Market, KFC, và Kraft
Food.
– Giúp giúp cho các công ty nhận biết được lượng thực phẩm lãng phí vì họ sẽ
theo dõi sát để được hưởng lợi từ khấu trừ thuế.
– Giảm chi phí của các sản phẩm tài trợ cộng với ½ lợi nhuận cho một đơn vị sản
phẩm ;
– Giá trị của sự khấu trừ này sẽ vượt quá hai lần chi phí của sản phẩm.
Nguyên tắc 5: Gắn kết và đánh giá gói lợi ích
• Gói lợi ích: (Đóng góp xã hội + hiệu ứng danh tiếng) ► vững
chắc/gia tăng vị thế của công ty với với đối tác hữu quan.
• “Công chúng có thể phát hiện nếu (những nỗ lực CSR) không có
tính thực chất” (Shelly Lazarus, chủ tịch hội đồng quản trị và tổng
giám đốc của công ty quảng cáo Ogilvy & Mather, Hoa Kỳ);
• Các chương trình sáng kiến xã hội được đánh giá cao bởi các quốc
giá và tổ chức quốc tế:
– Cam kết của AES về cân đối bù trừ carbon
– Chương trình tài trợ chống ung thư vú của Avon với các sản phẩm có
nhãn hiệu dải ruy-băng màu hồng được nhận dạng;
• “Có một sự liên kết giữa những gì công ty cho đi và sự công nhận
thương hiệu. Cả những người bán và người mua đều có cùng một
mục tiêu: cải thiện hoạt động chăm sóc sức khỏe phụ nữ trên
phạm vi toàn cầu”.
Nguyên tắc 5: Gắn kết và đánh giá gói lợi ích
• Một danh mục đa dạng các sáng kiến của công ty góp phần hình thành mô
hình CSI khi có đủ 5 thuộc tính
1. Có những mục tiêu dài hạn;
2. Đủ lớn để cho phép công ty chuyên môn hóa các đóng góp của mình;
3. Tạo ra nhiều cơ họi cho công ty đóng góp bằng các hoạt động hay sản phẩm;
4. Được sự hỗ trợ từ chính phủ;
5. Cung cấp một gói lợi ích làm tăng giá trị công ty.
• Trong số những nguyên tắc nêu trên: Nguyên tắc thứ hai có tầm quan trọng
nhất
– “Cần áp dụng những gì mà họ làm tốt nhất” trong điều kiện hoạt động bình
thường khi thực hiện các vấn đề trách nhiệm xã hội.
– Tương thích với các kết quả nghiên cứu: Các hoạt động xã hội có mối quan hệ
mật thiết nhất với sứ mệnh cốt lõi của công ty sẽ được quản trị có hiệu quả nhất
thông qua nội lực hóa hay cộng tác.
– Ứng dụng trong nhiều lĩnh vực ví dụ như:
• Quản trị chất thải và chương trình tái sử dụng;
• Nhà xuất bản với những sáng kiến đào tạo ngoài trường lớp;
• Dược phẩm với các chương trình giáo dục sức khỏe và chủng ngừa.
5.6 Các vấn đề mới trong trách nhiệm xã
hội
Bảo vệ môi
trường và bền Kiểm toán
vững KD (3P)
Các vấn đề
mới của
CSR
Sự gia tăng
quyền lực của Toàn cẩu hóa
người mua

Chương 5: Hoạch định và thiết lập mục
tiêu
1. Tổng quan về hoạch định và thiết lập mục
tiêu
2. Xác định sứ mệnh
3. Hoạch định hoạt động điều hành
4. Hoạch định trong điều kiện bất ổn
5. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định

c ụ
v h c
à i
ế t
i
1. Tổng
m
ụ quanT về việc thiết lập mục tiêu và hoạch định
t
n
ê
u
c u
h y
1.1 Các
t cấp cđộ của mục tiêu
i
u
ậ h
ê
n
ê t i
u ế b
- n ố
h
o N l s
ạ h ư ứ
t à ợ
c m
đ q ệ
ộ u - n
n ả h
g n N
h
- t à
N r
h ị q
à c u
ấ ả
q p n
u
ả t t
n r r
u ị
t n c
r g ấ
ị p
c -
ấ c
p ( a Nguyen Hung Phong 109
l o
1.2 Quy trình hoạch định của tổ chức
1. Phát triển kế
hoạch
Xác định tầm nhìn,
sứ mệnh
xác định mục tiêu 2. Chuyển hóa kế
hoạch
Xác định các kế
hoạch và mục tiêu
5. Giám sát và học
chiến thuật
tập
Phát triển sơ đồ chiến
Xem xét hoạt động
lược
hoạch định
Phát triển các kế
Xem xét hoạt động
hoạch tình huống và
điều hành
kịch bản
Xác định các đội thu
thập thông tin tình
báo
4. Triển khai kế 3.Xây dựng các kế
hoạch: các công cụ hoạch hoạt động
Quản trị theo mục Xác định các kế
tiêu hoạch và mục tiêu
Bảng đo lường kết hoạt động
quả Lựa chọn công cụ đo
Các kế hoạch đơn lường và kết quả
dụng Thiết lập các mục
Phân cấp trách nhiệm tiêu nới giãn
Hoạch định khủng
hoảng
2. Thiết lập mục tiêu cho tổ chức
• Ai là người thiết lập mục tiêu: tạo một liên minh
tronhg quá trình thiết lập mục tiêu
– Có nhiều mục tiêu cần thực hiện để hoàn thành sứ mệnh
của mình ► xác định thứ tư ưu tiên ►đàm phán & thỏa
thuận
– Các mục tiêu mang tính chất động viên và đầy tham vọng:
được hình thành và phát triển bởi một liên minh
• Các bước trong quá trình thiết lập mục tiêu
– Thảo luận với khách hàng và những nhà quản trị khác
– Giải quyết các xung đột
– Phá vỡ những rào cản và thực hiện sự phối hợp giữa các bộ
phận
2.1 Xác định sứ mệnh
• Tầm nhìn
– Tầm nhìn thể hiện những gì mà công ty tin và những giá trị nền tảng
giúp xây dựng doanh nghiệp.
– Nền tảng của tầm nhìn: dựa trên các giá trị (khoảng từ 3-6) ví dụ như
• Làm việc theo đội
• Liêm chính
• Cam kết tạo ra giá trị cho khách hàng
• Tác động hỗ trợ của tầm nhìn
– Cung cấp một định hướng
– Cơ sở cho việc ra các quyết định
– Động viên con người
– Bền chí trước các khó khăn
• Làm thế nào để chuyển hóa các giá trị vào thực tiễn: viết ra
tuyên bố sứ mệnh
2.1 Xác định sứ mệnh
• Sứ mệnh : cho biết lý do tồn tại của tổ chức.
– Sứ mệnh được viết ra nhằm giải quyết các câu hỏi
• Chúng ta cần đạt được những gì trong lĩnh vực kinh doanh
• Tại sao chúng ta tiến hành hoạt động kinh doanh này?
• Chúng ta muốn đi đến đâu
– Tuyên bố sứ mệnh cần thể hiện các giá trị cốt lõi của công ty:
• Phải chỉ ra những gì mà công ty đem lại cho các đối tác hữu
quan.
– Các yếu tố thành phần của tuyên bố sứ mệnh
• Mục đích của công ty?
• Cách thức chúng ta đạt được mục đích?
• Các nguyên tắc và niềm tin dùng làm nền tảng thực hiện các
phương thức kinh doanh
2.1 Đặc trưng của tuyên bố sứ mệnh
• Định hướng nền tảng làm cho một công ty trở nên
– Khác biệt với những đơn vị khác trong cùng một ngành;
– Xác định phạm vi hoạt động về phương diện sản phẩm và thị
trường
• Tuyên bố bền vững về ý định của đơn vị;
• Biểu hiện triết lý kinh doanh
– Hình ảnh của mà công ty muốn giới thiệu trước công chúng;
– Sự tự nhận thức về bản thân công ty;
– Sản phẩm/dịch vụ chủ yếu;
– Những nhu cầu thiết yếu của khách hàng mà công ty cố gắng thỏa
mãn
• Sứ mệnh mô tả những vấn đề liên quan đến sản phẩm, thị
trường, và công nghệ cần nhấn mạnh của công ty
2.1 Tuyên bố sứ mệnh cần đề cập những gì?
Tại sao tiến hành hoạt

động kinh doanh này
Hình ảnh
Triết lý Chất lượng

Khách hàng cần gì kinh
& Chúng ta cung doanh Nhận thức
cấp những gì? Tuyên bố bản thân
sứ mệnh
Trách nhiệm với đối Năng lực cốt lõi & Lợi thế
tác hữu quan cạnh tranh
Mục tiêu kinh tế

Ví dụ: Tuyên bố sứ mệnh của công ty
bảo hiểm State Farm
• Sứ mệnh của State Farm chính là việc giúp cho mọi người quản trị
những rủi ro trong đời sống hàng ngày của mình, tạo sự hồi phục
từ những sự cố bất ngờ, và hiện thực hóa những giấc mơ của mình.
• Chúng ta là những người làm cho hoạt động kinh doanh của mình
trở nên tốt đẹp hơn cho đồng loại; là những người tạo ra một công
ty đứng đầu trong việc bán những dịch vụ và giữ lời hứa trong các
chương trình marketing; là những người mang những tài năng và
kinh nghiệm vào trong công việc phục vụ khách hàng của mình.
• Sự thành công của công ty được xây dựng dựa trên nền tảng của
những giá trị được mọi người thấu hiểu –chất lượng dịch vụ và mối
quan hệ, lòng tin lẫn nhau, sự liêm chính, và sức mạnh tài chính

2.2 Các mục tiêu và kế hoạch
• Mục tiêu và kế hoạch chiến lược
– Các mục tiêu chiến lược tuyên bố về việc tổ chức muốn đi đến đâu trong
tương lai;
– Các kế hoạch chiến lược: xác định các tiến trình hành động ► đạt mục
tiêu chiến lược
• Mục tiêu & kế hoạch chiến thuật
– Mục tiêu chiến thuật: những kết quả mà các đơn vị và bộ phận trực thuộc
trong công ty cần đạt được để hoàn thành mục tiêu chiến lược.
– Kế hoạch chiến thuật: phác họa để hỗ trợ cho việc triển khai các kế hoạch
chiến lược chủ yếu và hoàn thành một phần của chiến lược của công ty .
• Mục tiêu và kế hoạch điều hành
– Mục tiêu điểu hành/tác nghiệp: Các kết quả mong đợi từ các bộ phận, các
nhóm làm việc, và các cá nhân
– Kế hoạch điều hành: xác định các hành động hướng vào việc hoàn thành
mục tiêu tác nghiệp và hỗ trợ cho các kế hoạch chiến thuật
2.3 Liên kết sứ mệnh & các mục tiêu
Hoàn thành sứ mệnh: Tạo ra giá
trị tối ưu
Mục tiêu tài Tăng doanh số ở thị Tăng năng suất và Tăng năng suất nhờ vào
chính trường hiện hữu hiệu suất sản phẩm và thị trường
mới
Mục tiêu dịch Xây dựng và duy trì Trở thành người Cung cấp các sản phẩm
vụ khách hàng mối quan hệ tốt với dẫn đầu về chất sáng tạo để đáp ứng nhu
khách hàng lượng cầu
Mục tiêu về quy Xây dựng quan hệ tốt Cải thiện chi phí và Vượt trội ở bộ phận phát
trình nội bộ với nhà cung ứng độ linh hoạt triển sản phẩm
Mục tiêu học Phát triển lao động Đảm bảo việc học tập Nuôi dưỡng văn hóa
tập và tăng thông qua việc đào liên tục và chia sẻ hướng về đổi mới và
trưởng tạo liên tục kiến thức kết quả
3. 1 Hoạch định hoạt động điều hành: Tiêu
chuẩn của mục tiêu có hiệu quả
Cụ thể & đo lường
được
Liên kết với các Xác định thời gian

khen thưởng hoàn thành
MụcỤtiêu
thể
có
hiệu quả
Thách thức nhưng Bao trùm các lĩnh

hiện thực vực

3. 2 Hoạch định hoạt động điều hành: Quản
trị theo mục tiêu (MBO)
Bước 1: Thiết lập các Bước 2: Phát triển các Bước 3: Xem xét các
mục tiêu kế hoạch hành động tiến trình
• Công ty
Các kế hoạch
• Bộ phận
hành động
• Cá nhân
Xem xét lại tiến
trình
Đánh giá thực Thực hiện điều

hiện chỉnh
Bước 4: Đánh giá

thực hiện
3. 2 Hoạch định hoạt động điều hành: Quản
trị theo mục tiêu (MBO)
• Các lợi ích của MBO
– Hướng những nỗ lực của nhà quản trị và người lao động vào việc hoàn
thành mục tiêu;
– Cải thiện kết quả thực hiện công việc ở mọi cấp trong công ty;
– Cải thiện sự động viên người lao động;
– Liên kết các mục tiêu của cá nhân và bộ phận với mục tiêu của công ty
• Nhược điểm
– Nhấn mạnh quá mức vào việc “hoàn thành mục tiêu” ► đạt mục tiêu
bằng “mọi giá”;
– Không thể nào sử dụng một cách đơn độc và riêng lẽ mà phải kết hợp
với các phương pháp quản trị khác
– Một cách tiếp cận mới có hệ thống đang nổi lên gần đây à “Quản trị
bằng phương tiện- Management by Means -MBM” chú trọng đến
phương pháp và quy trình sử dụng để hoàn thành mục tiêu
3.3 Hoạch định hoạt động điều hành: Các kế
hoạch đơn dụng và thường trực
Các kế hoạch đơn dụng Các kế hoạch thường trực
1. Chương trình 1. Chính sách
 Các kế hoạch để đạt các mục tiêu một  Phạm vi rộng-dùng hướng dẫn hành
lần duy nhất. động
 Những công việc kinh doanh tiến hành  Phát triển dựa trên mục tiêu tổng quát
trong nhiều năm mới hoàn thành. của tổ chức/kế hoạch chiến lược
 Có phạm vi rộng, có thể liên kết nhiều
 Xác định những ranh giới để ra quyết
dự án với nhau
định trong phạm vi đó
Ví dụ
 Xây dựng mới một trụ sở chính. Ví dụ
 Chuyển đổi các văn bản giấy thành văn  Chính sách xử lý quấy rối tình dục
bản kỹ thuật số  Chính sách sử dụng internet và mạng xã
hội

3.3 Hoạch định hoạt động điều hành: Các kế
hoạch đơn dụng và thường trực
Các kế hoạch đơn dụng Các kế hoạch thường trực
2. Dự án 2. Các quy định
 Các kế hoạch để đạt các mục tiêu một  Phạm vi hẹp
lần duy nhất.
 Mô tả cách thức thực hiện một hành động
 Phạm vi hẹp, phức tạp hơn một
chương trình, thời gian ngắn hơn  Áp dụng trong các bối cảnh cụ thể
chương trình Ví dụ: Quy định không được ăn uống trong khu
 Thường là một bộ phận của chương vực công cộng của công ty
trình 3. Quy trình
Ví dụ  Đôi khi còn gọi là một quy trình hoạt động
 Tân trang lại văn phòng chuẩn
 Thiết lập mạng internet nội bộ  Xác định chính xác chuỗi các hoạt động để
thực hiện mục tiêu.
Ví dụ: Quy trình bổ sung ngân sách, quy trình
xử lý các khiếu nại của người lao động

4. Lợi ích & giới hạn của hoạt động
hoạch định
• Lợi ích: các kế hoạch và mục tiêu
– Nguồn tạo nên sự cam kết và động viên
– Hướng dẫn sự phân bố nguồn lực;
– Hướng dẫn hành động;
– Thiết lập một chuẩn mực cho việc thực hiện;
• Giới hạn
– Có thể tạo nên một cảm nhận sai lầm về sự chắc chắn;
– Gây nên sự cứng nhắc trong một môi trường đầy biến động;
– Các mục tiêu và kế hoạch không tạo điều kiện cho những
cách thức sáng tạo và tư duy trực giác

• Hoạch định tình huống
– Phát triển các phương án tương lai đa dạng để thích ứng;
– Xác định các phản ứng phải tiến hành trong những trường hợp
khẩn cấp, suy thoái, hay không mong đợi;
– Xây dựng kế hoạch tình huống cần dựa vào
• Các biến động của các yếu tố thuộc về môi trường
• Dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình
huống.
• Xây dựng kịch bản
– Chú trong đến tương lai chứ không phải là quá khứ và hiện tại;
– Tư duy về những gì lẽ ra phải xuất hiện;
– Thực hiện diễn tập cho các kịch bản để đối phó với những gì có thể
xãy ra;
– Các nhà quản trị sẽ phác thảo từ 2 đến 5 kịch bản cho từng tập hợp
các biến số Nguyen Hung Phong 125
• Quản trị khủng hoảng
– Khủng hoảng: những sự kiện bất ngờ không mong đợi
mang tính tàn phá làm hũy hoại công ty nếu không ứng
phó thích hợp.
• Nếu có kế hoạch xử lý sẽ giảm thiểu thiệt hại hay giảm thiểu
phạm vi ảnh hưởng: Ngăn ngừa và chuẩn bị ứng xử khi khủng
hoảng
– Ngăn ngừa
• Phát hiện những dấu hiệu cảnh báo về khả năng xuất hiện
• xây dựng mối quan hệ mở và đáng tin cậy với những đối tác
hữu quan then chốt
– Chuẩn bị phương án xử lý
• Thiết lập đội quản trị khủng hoảng và cử người phát ngôn
• Xây dựng kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết
• Thiết lập hệ thống truyền
Nguyen thông hiệu quả
Hung Phong 126
5. Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định
• Các cách tiếp cận sáng tạo

– Lôi kéo mọi người bên trong & ngoài tổ chức tham
gia vào quy trình hoạch định;
– Phân quyền trong hoạch định;
– Các nhà quản trị trong toàn thể tổ chức cần
• Đưa ra các giải pháp mang tính sáng tạo riêng của mình
khi xử lý các vấn đề
• Cam kết hơn trong việc theo suốt tiến trình thực hiện
các giải pháp
• tạo được tư duy xây dựng và triển khai chiến lược cho
mỗi người lao động
5.1 Thiết lập các mục tiêu có tính nới giãn để đạt
sự tuyệt hảo
• Những mục tiêu có tính hợp lý nhưng đầy tham vọng.
– Các mục tiêu này cần rõ ràng, hấp dẫn, và đầy hình tượng để có thể kích thích
nhân viên
– Là những mục tiêu vượt qua mức độ khả năng hiện tại và chỉ hoàn thành tốt khi
có sáng tạo;
• Ví dụ về máy đọc sách Kindle ra đời vào năm 2007
o Jeff Berzos (TGĐ Amazon.com) lần đầu tiên yêu cầu các kỹ sư tạo ra một máy
đọc sách điện tử có trọng lượng nhẹ,đơn giản, và tiếp cận công nghệ theo tế bào
vào năm 2004,
o Kỹ sư thiết kế hệ thống Jateen Parekh đã nói: “Tôi nghĩ rằng đó là một điều
điên rồ. Tôi đã thực sự nghĩ như vậy”
o Nhưng Bezos tin rằng các thiết bị định dạng kết nối với mạng không dây thì quá
phức tạp cho người sử dụng, và ông không muốn mọi người phải kết nối vào
máy tính để đọc các sách điện tử.
o Sản phẩm này đã tạo ra một cú hích rất lớn trên thị trường khi lô hàng đầu tiên
được bán hết chỉ trong vòng vài giờ
5.2 Sử dụng các bảng đo lường thực hiện
(Performance dashboard)
• Nhìn xem các kế hoạch đang tiến triển như thế nào + đo lường
những sự tiến bộ trong quá trình hoàn thành các mục tiêu;
• Xây dựng dựa trên một số tiêu thức đo lường chủ yếu như:
– doanh số cho từng thị trường mục tiêu;
– số lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng;
– tỷ lệ các cuộc gọi đến bộ phận dịch vụ khách hàng được giải quyết;
– Thời gian trung bình giải quyết phàn nàn
– …
• Áp dụng cho toàn bộ công ty, thậm chí cho các nhà máy, hay
bộ phận bán hàng để tất cả người lao động.
• Tích hợp vào các phần mềm để giải quyết câu hỏi “Điều gì sẽ
xãy ra nếu” bằng các kịch bản
5.3 Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo
• Dự đoán và quản trị sự không chắc chắn cần đầy đủ thông
tin.
• Một đội :
– Các nhà quản trị + người lao động thuộc các chức năng khác
nhau;
– Được dẫn dắt bởi nhửng chuyên gia về thông tin cạnh tranh;
• Những thành viên trong đội cùng làm việc với nhau để:
– Tạo một sự thông hiểu sâu sắc về các vấn đề kinh doanh cụ thể;
– Làm sáng tỏ, nhận dạng các khả năng xãy ra;
– Đánh giá tác động đến công ty như thế nào
– Đưa ra những khuyến cáo về các kế hoạch và mục tiêu liêu
quan đến vấn đề kinh doanh đó
– Giúp nhà quản trị đưa ra quyết định
Chương 6: Ra quyết định
I. Các loại quyết định
II. Các mô hình ra quyết định
III. Quy trình ra quyết định
IV. Mô hình ra quyết định cá nhân
V. Tại sao những nhà quản trị ra quyết định kém
VI. Ra quyết định có tính sáng tạo
I. Tầm quan trong của việc ra quyết định
Tình huống của Solyndra: Công ty sản xuất các tấm pin năng lượng mặt
trời
• Năm 2010 Tổng thống Hoa Kỳ Barack Obama thăm nhà máy và phát
biểu “Các công ty như Solyndra đang đi đầu trong con đường dẫn đến
tương lai tươi sáng và phồn vinh hơn”;
• Sau đó công ty nhận khoản vay ưu đãi 535 triệu USD từ chính phủ liên
bang;
• Tuy nhiên vấn đề là các nhà quản trị của Solyndra đã ra quyết định dựa
trên các giả định sai:
– Giá của vật liệu silicon, một nguyên liệu chủ yếu trong các tấm pin mặt trời sản
xuất bởi các đối thủ cạnh tranh, sẽ duy trì ở mức cao;
– Solyndra sản xuất pin mặt trời không sử dụng silicon nhưng chi phí sản xuất với
công nghệ mới này khá cao;
• Khi giá bán của Silicon giảm, các đối thủ cạnh tranh của Solyndra đã có
một lợi thế rất lớn
• Hệ quả: 2011 Solyndra đã tuyên bố phá sản, sa thải trên 1.000 lao động &
bị cơ quan FBI khám xét nhằm điều tra những chứng cứ gian lận
• Quyết định của Solyndra sai ở chổ nào?
I. Tầm quan trong của việc ra quyết định
Tình huống của Google
• Google mua YouTube với giá 1,65 tỷ USD ►“Sự điên rồ của
Google” nhưng Google đã thành công với thương vụ này
Tình huống của Microsoft
• Mua lại công ty quảng cáo aQuantive của Microsoft với giá
6,3 tỷ USD đã không tạo thành công ►giảm giá trị tài sản 6,2
tỷ USD
• Các nhà quản trị của Microsoft tin rằng
o aQuantive trong giai đoạn thịnh vượng ►Microsoft trở thành người
dẫn đầu trong lĩnh vực quảng cáo trực tuyến►cạnh tranh cao hơn
so với Google
• Lý do:
o “Những nhà lãnh đạo của Microsoft không có kiến thức, không có
mối quan tâm đúng mức, và kỹ năng để vận hành aQuantive…..Sự
mua lại công ty đã là một sai lầm kể từ ngày hai bên đặt bút ký vào”
I.1 Các loại quyết định
• Quyết định theo chương trình và không theo chương
trình
– Quyết định theo chương trình
• Liên quan đến những tình huống đã xảy ra có tính lập đi
lập lại đủ lớn
• Có thể khái quát hóa và phát triển những quy luật ra
quyết định và áp dụng chúng trong tương lai
• Khi thiết lập được quy luật nhân viên cấp dưới và những
người được ủy quyền có thể tự mình ra được quyết định
– Ví dụ:
• Quyết định tái đặt hàng giấy và các dụng cụ văn phòng;
• Thời điểm tái đặt hàng vật tư dùng trong sản xuất;
• Lựa chọn lộ trình vận chuyển khi phân phối hàng hóa
Các loại quyết định
Ra quyết định
• Lập đi lập lại
Cao
• Khái quát hóa ►Quy Theo chương
Mức độ chắc chắn

TÌNH HUỐNG
luật trình
• Ủy quyền được
• Riêng biệt
• Đặc thù
Không theo
Thấp
• Khó xác định quan hệ
nhân quả chương trình
• Phi cấu trúc

I.1 Các loại quyết định
• Quyết định không theo chương trình
– Đáp ứng cho những tình huống có tính riêng biệt hay đặc
thù, khó xác định trọn vẹn, phi cấu trúc.
– Có thể tạo ra một hệ quả quan trọng cho tổ chức
– Ví dụ:
• Quyết định của Sprint Nextel về việc bán sản phẩm iPhone kèm
theo mạng viễn thông với điểu kiện phải mua tối thiểu 30,5 triệu
chiếc iPhone trong thời gian 4 năm từ Apple với mức phí tối thiểu
là 20 triệu USD; Đối với Sprint điều này giống như một việc đánh
cược với một rủi ro lớn nhưng nếu không mua thì sẽ không còn cơ
may để cạnh tranh với các đối thủ khác trong ngành như AT&T và
Verion
• Quyết định mua lại một công ty, xây dựng một nhà máy mới, phát
triển một sản phẩm hay dịch vụ mới, xâm nhập vào một thị trường
mới theo khu vực, hay tái phân bố trụ sở chính tại một thành phố
khác
I.2 Sự chắc chắn và không chắc chắn
• Sự khác biệt cơ bản giữa quyết định theo
chương trình và không theo chương trình liên
quan đến mức độ chắc chắn hay không chắc
chắn
– Sự chắc chắn: có đầy đủ thông tin cần thiết cho
việc ra quyết định (hoàn hảo);
– Sự không chắc chắn: mọi thông tin không bao giờ
đầy đủ và rõ ràng (không hoàn hảo)
• cố gắng thu thập thông tin về các phương án quyết định
có thể thay thế lẫn nhau để giảm thiểu sự không chắc
chắn của các quyết định
II. Sự chắc chắn và không chắc chắn
Vấn đề của tổ chức
Chắc chắn Rủi ro Không chắc chắn Mơ hồ
Thấp Khả năng thất bại Cao
Quyết định theo Quyết định không

chương trình theo chương trình
Giải pháp cho vấn đề

• Sự chắc chắn
– Mọi thông tin cần thiết cho người ra quyết định thì sẳn có
và đầy đủ.
• Thông tin về môi trường hoạt động, phí tổn của các nguồn lực,
các điều kiện ràng buộc, và lộ trình hành động
– Xác định được các hệ quả có thể xuất hiện
• Rủi ro
– Rủi ro thể hiện việc một quyết định có mục tiêu rõ ràng và
các thông tin phù hợp đã có sẵn;
– Kết quả tương lai ứng với từng phương án lại chịu xác suất
thua lỗ hay thất bại. T
– Có những thông tin cần thiết để ước lượng xác suất của cả
sự thành công lẫn thất bại
• Sự không chắc chắn
– Nhà quản trị biết được các mục tiêu hướng đến; nhưng thông tin về các phương án thay
thế lẫn nhau và về các sự kiện trong tương lai thì chưa đầy đủ.
• Ví dụ: Các yếu tố tác động đến một quyết định như giá cả, chi phí sản xuất, sản
lượng, lãi suất trong tương lai thì rất khó để dự báo và phân tích.
– Dựa vào các giả định để ra quyết định ►giả định này sai thì quyết định cũng sẽ sai
– Thực tế: các nhà quản trị dựa vào sự sáng tạo, phán đoán, khả năng trực giác, và kinh
nghiệm để đưa ra các phản ứng
• Sự mơ hồ và mâu thuẩn
– Các mục tiêu cần được được hay vấn đề cần giải quyết rất không rõ ràng; Các
phương án thay thế rất khó nhận dạng; Thông tin về các hệ quả thì không sẵn có.
– Mơ hồ cao ►vấn đề quyết định có tính nguy hiểm (wicked decision problem):
Mâu thuẩn về các mục tiêu, các phương án quyết định;
• Lý do:
– Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường;
– Thông tin mơ hồ;
– Mối liên kết không rõ ràng giũa các yếu tố cấu thành nên quyết định;
– Không có khả năng để đánh giá liệu một giải pháp đề xuất có thể vận hành
hữu hiệu hay không.
Ví dụ về tình huống mơ hồ cao
• Chúng ta hãy xem xét các ý kiến khác nhau liên quan đến quyết
định liệu có nên gây một vụ nổ để tạo khe hở thoát nước tại con
đê Birds Point khi mực nước trên sông Ohio gần khu vực hợp
lưu với sông Mississippi đã đạo đến cao độ 18,6 m.
• Một số người tin chắc rằng vụ nổ tạo khe hở ở con đê là cần
thiết để cứu thị trấn Cairo, Illinois thoát khỏi cảnh ngập lụt và
giải tỏa áp lực đè năng lên cả hệ thống đê nhằm bảo vệ toàn bộ
khu vực. Một số người đặt nghi vấn về khả năng có đạt được kết
quả mong đợi hay không khi tiến hành cho nổ con đê và họ cũng
nói rắng chỉ có một sự thực hiễn nhiên khi làm điều này đó là 90
ngôi nhà sẽ bị phá hũy bời lũ lụt và làm ngập khoảng 130.000
mẫu Anh (khoảng 52.000 hecta) đất nông trại tại Missouri.
Ví dụ về tình huống mơ hồ cao
• Thiếu tướng Michael J. Walsh, lãnh đạo quân đoàn công binh tại thung
lũng Missouri, đã tiến hành xin ý kiến tư vấn từ các chuyên gia và
xem xét nhiều phương án khác nhau, cũng như so sánh cái giá phải trả
của sự tổn hại về nhà cửa và hoa màu trên vùng đất bị ngập tại
Missouri với sự đe dọa về an toàn của thị trấn Cairo, một thị trấn
nghèo có khoảng 3.000 cư dân. “Một bên là nhà cửa của người dân,
một bên là cuộc sống của con người”, theo lời của người lãnh đạo
quân đoàn. “Chúng tôi thật sự không muốn làm điều này”.
• Tình huống diễn biến nhanh và phức tạp khi mực nước lũ đang tăng
lên theo từng phút một Viên chưởng lý của bang Missouri thậm chí đã
hỏi Tòa án tối cao Hoa kỳ về việc có thay đổi quyết định cho phép
quân đoàn công binh tiến hành phá con đê hay không. “Vẫn còn nhiều
điểm liên quan đến việc tiến hành ra quyết định”, theo lời của thiếu
tướng Walsh. “Ông ấy vẫn phải ra quyết định”, theo lời của một người
tham gia giải quyết vấn đề này. Một người khác cũng nói: “Tôi không
hình dung ra sẽ làm những gì mà họ nghĩ rằng sẽ phải làm”. 17
II. Các mô hình ra quyết định: Mô hình cổ điển
• Giả định: Tính hợp lý về kinh tế + quyết định có tính lý

tưởng ► tối ưu hóa thu nhập kinh tế
• Mô hình này phát sinh từ những lý thuyết về quản trị với 4 giả
định
– Các vấn đề được nhận dạng và xác định chính xác ►Người ra
quyết định phải tiến hành các hoạt động để hoàn thành mục tiêu;
– Mọi phương án thay thế và các kết quả tiềm năng của từng
phương án đã được tính toán cụ thể (thu thập đầy đủ thông tin);
– Tiêu chuẩn để đánh giá các phương án phải được nhận biết
►tối đa hóa hệ số hoàn vốn kinh tế;
– Có tư duy hợp lý và sử dụng chúng để xác định các giá trị, các
thứ tự ưu tiên, đánh giá các phương án, và tiến hành ra các
quyết định theo hướng hoàn thành cao nhất các mục tiêu.
II. Các mô hình ra quyết định: Mô hình cổ điển
• Lợi ích của mô hình cổ điển (Mô hình chuẩn tắc)
– Không mô tả chi tiết cách thức mà nhà quản trị ra quyết đị mà chí cung
cấp những hướng dẫn về cách thức đạt được một kết quả lý tưởng cho tổ
chức;
– Giúp những người ra quyết định trở nên hợp lý hơn;
– Không lệ thuộc vào sở thích của cá nhân trong việc ra quyết định;
– Hữu dụng khi áp dụng cho việc ra các quyết định theo chương trình và các
quyết định đặc trưng bởi sự chắc chắn hay rủi ro (các thông tin thích ứng
sẵn có + xác suất xuất hiện các biến cố được xác định rõ);
– Sự phát triển của các kỹ thuật ra quyết định có tính định lượng bằng máy
tính đã mở rộng việc sử dụng cách tiếp cận cổ điển;
• Các nhà bán lẽ đã đưa ra các quyết định liên quan đến những loại hàng
hóa cần dự trữ, định giá chúng dựa trên việc phân tích doanh số, các
dữ liệu về kinh tế và nhân khẩu học, …
• Các hãng hàng không sử dụng các hệ thống tự động để ra các quyết
định liên quan đến tối ưu hóa giá vé, thiết lập lịch bay, và phân công
nhiệm vụ cho nhân viên.
II. Các mô hình ra quyết định: Mô hình hành chính
• Được xem là mô hình mô tả: mô tả cách thức mà các nhà
quản trị tiến hành ra quyết định trong những tình huống phức
tạp; áp dụng:
– Giới hạn về nhân lực và môi trường gây ra những tác động đến cách
thức tiến hành một quy trình ra quyết định có tính hợp lý.
– Trong những tình huống khó khăn (quyết định không theo chương
trình; sự không chắc chắn, và sự mơ hồ) ► không có khả năng ra các
quyết định có tính hợp lý về kinh tế.
• Sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn (Herbert A. Simon)
– Sự hợp lý có giới hạn cho rằng con người có những giới hạn, hay ranh
giới trong tư duy hợp lý của họ;
– Các nhà quản trị chỉ có thời gian và năng lực để xứ lý một lượng thông
tin giới hạn để ra quyết định ►họ cần phải thỏa mãn ở một mức độ
nhất định.
– Đôi khi sẽ hình thành những phương án cho các vấn đề phức tạp cho
đến khi nào họ tìm thấy một giải pháp được tin rằng nó sẽ hữu hiệu
II. Các mô hình ra quyết định: Mô hình hành chính
• Dựa vào các giả định tập trung vào những yếu tố ảnh hưởng đến
các quyết định cá nhân :
– Các mục tiêu của quyết định thì mơ hồ, mâu thuẩn, thiếu sự đồng
thuận giữa các nhà quản trị;
– Các quy trình có tính hợp lý không thể bao quát được sự phức tạp
của các sự kiện thực trong tổ chức;
– Việc tìm kiếm những phương án thay thế bị giới hạn do những
ràng buộc về nhân lực, thông tin, và nguồn lực;
– Dừng lại ở phương án thỏa mãn thay vì tìm các giải pháp tối đa
hóa lợi ích do hạn chế về thông tin và mơ hồ về một giải pháp tối
đa hóa
• Ra quyết định dựa vào trực giác
– Lĩnh hội nhanh tình huống ra quyết định dựa trên kinh nghiệm trong
quá khứ mà không có một tư duy nhận thức;
– Không có tính hợp lý bởi vì nó dựa trên những thực tiễn trong nhiều
năm và kinh nghiệm tại nơi làm việc
II. Các mô hình ra quyết định: Mô hình chính trị
• Xây dựng một mối quan hệ liên minh khi tiến hành ra
các quyết định phức tạp của tổ chức, áp dụng khi
– Bối cảnh môi trường thì không chắc chắn;
– Thông tin thì giới hạn;
– Mâu thuẩn với nhau về các mục tiêu giữa các nhà quản trị
• Mô hình chính trị được đề ra dựa trên bốn giả định cơ bản
– Tổ chức được cấu thành bởi những nhóm có các lợi ích, mục
tiêu, và giá trị khác biệt nhau;
– Thông tin thì mơ hồ và không đầy đủ.
– Không có đủ thời gian, nguồn lực, và năng lực thể chất để nhận
dạng các khía cạnh của vấn đề và xử lý tất cả các thông tin;
– Nên tiến hành các cuộc tranh luận có tính hai chiều để quyết
định các mục tiêu và thảo luận các phương án dựa trên mặc cả
và thảo luận
II. Tóm tắt các mô hình
Mô hình cổ điển Mô hình hành chính Mô hình chính trị
Các vấn đề và mục tiêu Vấn đề và mục tiêu không Các mục tiêu đa chiều và
rõ ràng rõ ràng mâu thuẩn
Môi trường có sự chắc Môi trường không có sự Môi trường không chắc
chắn chắc chắn chắn hay mơ hồ.
Có đầy đủ thông tin về Giới hạn thông tin về các Các quan điểm mâu thuẩn
các phương án và hệ quả phương án và hệ quả của nhau, thông tin mơ hồ
của từng phương án từng phương án
Sự lựa chọn hợp lý bởi Lựa chọn sự thỏa mãn để Mặc cả và thảo luận giữa
các nhân để tối đa hóa giải quyết vấn đề bằng trực các thành viên trong liên
kết quả giác minh
III.Quy trình ra quyết định
1. Nhận dạng yêu

cầu ra quyết định
6. Đánh giá và 2.Chẩn đoán và

phản hồi phân tích nguyên
nhân
5.Thực hiện phương 3. Phát triển các

án đã chọn phương án
4. Lựa chọn phương

án mong đợi
III.1 Nhận dạng yêu cầu ra quyết định
• Yêu cầu ra quyết định: dưới hình thức vấn đề vướng mắc hay
cơ hội
– Vấn đề: xuất hiện khi kết quả thực hiện của tổ chức thấp hơn các mục
tiêu đặt ra/kỳ vọng
– Cơ hội: tiềm năng thực hiện cao hơn so với mục tiêu cụ thể hiện tại.
• Đòi hỏi theo dõi và phân tích cẩn thận môi trường bên trong và
bên ngoài của các vấn đề
• Thông tin đến từ nguồn chính thức và phi chính thức
– Chính thức: các báo cáo tài chính định kỳ, các báo cáo kết quả hoạt
động, …
– Phi chính thức: trò chuyện với các nhà quản trị khác, thu thập các ý
kiến, …
• Cần hợp nhất và liên kết những mẫu tin quan trọng từ các nguồn
thông tin theo những cách mới lạ.
III.2 Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân
• Chẩn đoán được sử dụng để tìm ra các yếu tố được xem là
nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề.
• Xem xét tình huống từ những góc nhìn khác nhau ► nhận dạng
được vấn đề thực thụ và nguyên nhân cốt lõi;
• Đặt ra các câu hỏi
– Tình trạng mất cân bằng nào đã ảnh hưởng đến chúng ta?
– Chúng xảy ra khi nào?
– Chúng xảy ra ở đâu?
– Chúng xảy ra như thế nào?
– Chúng xảy ra ở những người nào?
– Mức độ khẩn cấp của vấn đề là gì?
– Điều gì làm cho các sự kiện liên kết lại với nhau?
– Những kết quả nào có thể đến từ các hành động?
• Lưu ý “Các nhà quản trị không thể giải quyết vấn đề nếu như họ
không hiểu biết chính họ hay nhận định sai vấn đề”.
III.3 Phát triển các phương án
• Quyết định theo chương trình:
– Các phương án khả thi rất dễ dàng để nhận ra
– Luôn sẵn có trong phạm vi của những quy định và quy trình của
tổ chức.
• Các quyết định không theo chương trình
– Phát triển một lộ trình hành động mới để đáp ứng nhu cầu của
công ty.
– Đề xuất các giải pháp thỏa mãn vấn đề (không nên giới hạn giải
pháp)
• Các phương án ra quyết định: là những công cụ để giảm
thiểu sự khác biệt giữa kết quả hiện hành và mong đợi
– Tận dụng kiến thức của mọi con người trong tổ chức để hình
thành các phương án ra quyết định ►làm người lao động cảm
giác mình trở nên hữu ích cho công ty
–
III.4 Lựa chọn phương án được mong đợi nhất
• Giải pháp tốt nhất là giải pháp

– Phù hợp nhất với các mục tiêu và giá trị tổng quát của tổ chức
– Đạt được kết quả mong đợi với mức sử dụng nguồn lực thấp nhất.
– Mức độ rủi ro và bất ổn là thấp nhất
• Đo lường các triển vọng thành công
– Dựa trên trực giác và kinh nghiệm ►đánh giá lộ trình hành động
được hoạch định có thể đạt được sự thành công hay không?.
– Lựa chọn dựa trên nền tảng những mục tiêu và giá trị chung của tổ
chức có thể là kim chỉ nam cho việc lựa chọn phương án tốt nhất.
• Chọn lựa một trong số những phương án cũng lệ thuộc
– Những yếu tố thuộc về phẩm chất cá nhân;
– Sự sẵn lòng chấp nhận rủi ro hay sự không chắc chắn của nhà
quản trị.
• (Xem minh họa trong slide kế tiếp)
III.4 Lựa chọn phương án được mong đợi nhất
Trong mỗi tình huống sau đây, bạn sẽ chọn phương án nào
Bạn là huấn luyện viên của một đội bóng 1. Chọn một lối chơi có thể đảm bảo tỷ số hòa
thuộc một trường đại học và trong hiệp với xác suất 95%.
hai của trận chung kết bạn sẽ
2. Chọn một lối chơi có 30% cơ hội thắng nhưng
sẽ bị đánh bại nếu không thành công
Với tư cách là tổng giám đốc của một 1. Xây một nhà máy tại Canada với xác suất
công ty sản xuất của Canada, bạn cần 90% có được hệ số hoàn vốn ở mức trung bình.
thực hiện một quyết định xây dựng nhà
mới mới, bạn sẽ 2. Xây dựng một nhà máy ở một nước khác có
lịch sử bất ổn chính trị. Bạn có 40% khả năng
thất bại nhưng hệ số hoàn vố rất cao nếu thành
công.
Bạn là sinh viên năm cuối của trường đại 1. Vào Trường Y để trở thành bác sỹ với 80% cơ
học, và đến lúc bạn phải quyết định hội thành công.
hướng đi của mình. Sau đây là các giải
pháp cho bạn 2. Theo đuổi giấc mơ trở thành một diễn ciên với
xác suất thành công chỉ là 20%
III.5 Thực hiện phương án đã lựa chọn
• Đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng các năng lực
quản trị, quản lý hành chính, và thuyết phục để đảm
bảo rằng phương án đã chọn sẽ được tiến hành.
• Sự thành công của phương án đã chọn lệ thuộc vào
việc nó có được triển khai thành hành động hay
không và điều này đòi hỏi
– Nguồn lực
– Nhiệt huyết của nhà quản tri
• Việc triển khai thực hiện đòi hỏi sự thảo luận với
những con người bị tác động bởi quyết định:
– Các kỹ năng truyền thông, động viên, và lãnh đạo cần
được sử dụng để đảm bảo cho quyết định được thực hiện
III.6 Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi
• Thu thập thông tin phản hồi
– Phản ánh mức độ hoàn hảo của việc triển khai quyết định;
– Dùng đánh giá hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu đề ra.
• Thông tin phản hồi sẽ cung cấp
– Cơ sở để tạo ra một chu kỳ ra quyết định mới
– Đảm bảo tính liên tục của quy trình ra quyết định
• Phản hồi thông tin là một bộ phận của hoạt động giám
sát ► đánh giá xem liệu có cần thiết để ra một quyết
định mới hay không.
• Quyết định đưa ra có thể sai ►thúc đẩy nhu cầu phân
tích vấn đề mới, đánh giá các phương án, và lựa chọn
phương án mới.
IV. Mô hình ra quyết định cá nhân
Tình huống
• Chương trình /Không theo
chương trình
• Mô hình: cổ điển, hành
chính, chính trị
• Quy trình ra quyết định Lựa chọn quyết
định: Giải pháp
tốt nhất cho vấn
+ đề
Phong cách ra quyết định

• Chỉ thị
• Phân tích
• Nhận thức
• Hành vi
IV Phong cách ra quyết định cá nhân
• Phong cách chỉ thị (hay ra lệnh)
– Được sử dụng bởi những người ưa thích các giải pháp đơn giản và
rõ ràng cho các vấn đề.
– Ra quyết định nhanh chóng bởi vì họ không thích xử lý quá nhiều
thông tin và có thể chỉ xem xét một hoặc hai phương án để lựa chọn.
– Những người thiên về tính hiệu suất và hợp lý, và dựa vào những
quy định và quy trình hiện hữu để ra quyết định.
• Phong cách phân tích
– Ưa thích việc xem xét các giải pháp phức tạp dựa trên cơ sở nhiều
thông tin thu thập trong phạm vi có thể.
– Xem xét một cách thận trọng các phương án thay thế và ra quyết
định dựa trên nền tảng khách quan, dữ liệu hợp lý từ các hệ thống
kiển soát trong quản trị và các nguồn khác.
– Tìm kiếm quyết định khả thi nhất dựa trên những thông tin sẵn có
• Phong cách nhận thức
– Ưa thích việc khảo sát một lượng thông tin rộng lớn.
– Có định hướng xã hội nhiều hơn những người theo phong cách phân tích;
– Thích trò chuyện với người khác về những vấn đề và các giải pháp thay
thế lẫn nhau để giải quyết vấn đề.
– Thường xem xét một dãy các phương án rộng hơn, lệ thuộc vào thông tin
từ con người và các hệ thống,
– Thích giải quyết vấn đề theo một cách đầy sáng tạo
• Phong cách hành vi
– Được theo đuổi bởi những nhà quản trị có mối quan tâm sâu sắc đến
những người khác với tư cách cá nhân.
– Thường trò chuyện trực tiếp với từng người, tìm cách thấu hiểu những
cảm nhận của họ về vấn đề, và xem xét sự tác động của quyết định đối
với những con người này.
– Thường quan tâm với sự phát triển cá nhân của người khác và tiến hành
ra những quyết định để giúp cho người khác đạt được mục tiêu của họ
• Đề cập đến những đặc điểm phân biệt giữa những con người liên
quan đến
– Cách thức họ đánh giá vấn đề;
– Tạo ra các phương án thay thế;
– Tiến hành sự lựa chọn
• Rất nhiều nhà quản trị có một phong cách chủ đạo khi ra các
quyết định ► Nhận thức về phong cách chủ đạo ► tránh những
sai lầm nghiêm trọng khi phong cách thông thường của họ có thể
không phù hợp với vấn đề đang xử lý
• Nhiều người sử dụng nhiều phong cách khác nhau hay kết hợp
một số phong cách
– Ví dụ: Chỉ thị trong hoạt động quản trị hành chính văn phòng nhưng
dùng phong cách nhận thức khi xử lý những mâu thuẩn giữa các bộ
phận
• Các nhà quản trị có hiệu quả thường có khả năng sử dụng qua lại
các phong cách khác nhau tùy theo nhu cầu của tình huống.
V. Tại sao các nhà quản trị ra quyết định kém
• Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu.
– Gán hệ số trọng lượng cao cho những thông tin đầu tiên nhận được:
• ấn tượng, các số liệu thống kê, hay các đánh giá ban đầu đóng vai trò như
một vật neo giữ các suy nghĩ và phán xét tiếp theo.
– Vật neo có thể đến từ
• Một nhận xét ngẫunhiên của đồng nghiệp
• Dữ liệu thống kê được tiếp nhận ban đầu từ một bài báo.
• Các sự kiện và xu hướng trong quá khứ
• Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ.
– Rơi vào bẫy khi tiến hành sự chọn lựa phương án trên nền tảng của
những quyết định quá khứ y dườngnhư không còn có giá trị.
– Ví dụ:
• Nhiều nhà quản trị đang đầu tư rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc cố
gắng cải thiện kết quả thực hiện của những người lao động đang có vấn đề
vì họ đã được thuê trước đây
• các nhà quản trị tiếp tục đổ tiền bạc vào một dự án thất bại với hy vọng sẽ
tạo ra một sự thay đổi tốt hơn.
• Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy.
– Con người thường tìm kiếm những thông tin ủng hộ những bản năng hay
quan điểm hiện hữu của họ.
– Định kiến này sẽ quyết định nơi mà nhà quản trị tìm kiếm thông tin cũng
như các thức mà họ diễn giải thông tin họ tìm được.
– Gán những hệ số trọng lượng lớn cho những thông tin ủng hộ và quá nhỏ
cho những thông tin mâu thuẩn với quan điểm hiện hữu
• Kéo dài tình trạng hiện hữu.
– Đặt nền tảng của quyết định dựa trên những gì đã vận hành hữu hiệu trong
quá khứ
– Thất bại trong việc tìm tòi những ý tưởng mới, trong việc tìm kiếm thêm
thông tin, hay khám phá những công nghệ mới.
– Ví dụ: General Motor đã kiên trì với quyết định chiến lược sản xuất nhiều
mặt hàng xe hơi trong một thời gian dài trong khi đã có những chứng cứ
rõ ràng cho thấy việc sản xuất đa dạng các dòng xe hơi cho thị trường
rộng là con đường dẫn đến thảm họa
• Bị tác động bởi cảm xúc
– Đưa ra một quyết định khi bạn đang giận dữ, bối rối,
hay thậm chí lúc quá vui sướng ►nguy cơ quyết định
sai.
– Kiểm soát có hiệu quả cảm xúc ►xác suất đúng và
thành công của quyết định
• Tự tin quá mức
– Phần lớn mọi người đều tự đánh giá cao khả năng của
họ trong việc dự đoán những hệ quả không chắc chắn.
– Nhiều nhà quản trị đã có những kỳ vọng phi thực tế về
năng lực của mình trong việc thấu hiểu các rủi ro và
tiến hành một lựa chọn đúng
• Các kỹ thuật sáng tạo giúp
– Giải quyết áp lực ra quyết định nhanh chóng và tránh những
thành kiến hay những phán xét mơ hồ.
– Giúp các nhà quản trị giải quyết được vấn đề và tránh những sai
lầm gây ra bởi những thành kiến trong nhận thức
– Trung hòa hay làm giảm các sai lệch của những quyết định dựa
trên các thành kiến ở cấp độ tổ chức
• Ra quyết định có tính sáng tạo
– Tư duy động não
– Sử dụng các chứng cớ chắc chắn
– Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc
– Cần tránh tư duy nhóm
– Phải biết khi nào cần dừng lại
– Thực hiện những hành động kế tiếp
1. Tư duy động não
– Giúp đề xuất đồng thời một danh mục rộng rãi các giải pháp thay
thế khi ra quyết định;
• Hạn chế:
– Xu hướng tạo sự đồng thuân với những gì người khác nói.
– Những người có tư duy sáng tạo thường có sự hạn chế phương
diện giao tiếp xã hội ► giới hạn sự tham gia trong thảo luận nhóm
• Minh họa: một nghiên cứu chỉ ra khi bốn người được yêu cầu “động não”
một cách độc lập theo cá nhân, họ thường đề xuất số lượng ý tưởng hầu
như gấp hai lần so với việc động não của một nhóm gồm 4 người.
• Phương pháp động não điện tử
– “viết ra những gì đang suy nghĩ trong đầu” giữa những con người
được kết nối qua internet giúp khắc phục hạn chế nêu trên
– Kết quả nghiên cứu: động não điện tử làm phát sinh số ý tưởng
nhiều hơn khoảng 40% so với việc động não cá nhân, và tăng từ
25% đến 200% so với việc động não theo nhóm
2. Sử dụng các chứng cớ chắc chắn
• Ra quyết định dựa trên thực chứng: dựa trên nền tảng của
những dữ kiện và minh chứng sẵn có.
– xem xét các vấn đề một cách thận trọng và chín chắn thay vì lệ
thuộc một cách bất cẩn vào các giả định, những gì xãy ra trong
quá khứ, quy tắc kinh nghiệm, hay trực giác
• Lợi ích
– Loại trừ được sự tác động của cảm xúc trong quá trình ra quyết
định;
– tránh được những giả định sai;
– Ngăn việc “chỉ nhìn thấy những gì muốn thấy”
• Theo một nghiên cứu gần đây của Erik Brynjolfsson,
(Trường Quản trị Sloan thuộc MIT):
– Ra quyết định dựa trên thực tế của dữ liệu sẽ có năng suất cao hơn
khoảng 5% cho đến 6% so với những công ty không làm điều này
3. Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc
• Khuyến khích tranh luận nghiêm túc trước các vấn đề đang được đặt ra;
– Cần nhận dạng những mâu thuẩn có tính xây dựng dựa trên các quan
điểm đa chiều để tập trung vào các vấn đề;
– Làm rõ các ý tưởng của các thành viên;
– Khuyến khích tư duy sáng tạo + hạn chế sự tác động của những thành
kiến
o Tất cả những điểu đó ►tạo nên một sự thông hiểu sâu rộng về các vấn
đề và các phương án thay thế, và cải thiện chất lượng của các quyết định
• Thực hiện
– Đảm bảo các nhóm phải có sự đa dạng về độ tuổi, các lĩnh vực chức
năng, chuyên môn, các cấp, và kinh nghiệm kinh doanh + Phân công 1
người đóng vai trò “Kịch liêt phản đối”: Thách thức hay phủ định
những điều mà nhóm đã khẳng định;
– Để cho nhóm hình thành càng nhiều các phương án thay thế trong một
thời gian nhanh nhất;
– Tạo “nhóm đối kháng” để khuyến khích các xung đột có tính xây dựng
4. Cần tránh tư duy nhóm
• Lưu ý: để tránh tư duy nhóm
– “tồn tại một vài bất đồng và mâu thuẩn thì có tính hữu ích hơn
so với sự đồng thuận mù quáng”
– Áp lực về sự hòa đồng luôn tồn tại trong bất kỳ một nhóm nào
và đặc biệt cao khi con người trong nhóm có sự ưa thích nhau;
• Tư duy nhóm đề cập đến xu hướng người trong nhóm
ngăn cản những ý kiến trái ngược.
– Mong ước về sự hòa hợp thường được đặt năng hơn so với chất
lượng quyết định.
– nhấn mạnh đến việc duy trì sự thống nhất thay vì nhìn nhận
được bản chất đầy thách thức của các vấn đề.
5. Phải biết khi nào cần dừng lại
• Trong điều kiện sự thay đổi nhanh chóng các nhà quản trị
thành công
– thường khuyến khích sự chấp nhận rủi ro và học tập từ những
thất bại;
– nhưng họ không bao giờ do dự việc tiến hành ngưng lại những
gì mà họ thấy rằng nó không hoạt động hữu hiệu.
• Tránh “cam kết leo thang” đó là khuynh hướng
– Tiếp tục đầu tư thời gian và tiền bạc vào một giải pháp thậm chí
khi đã có những chứng cứ rõ ràng rằng nó không phù hợp.
• Hệ quả của “cam kết leo thang:
– Các nhà quản trị ngăn chặn hay gây nhiễu những thông tin tiêu
cực bởi vì họ không muốn chịu trách nhiệm cho một quyết định
kém, hay họ từ chối việc chấp nhận rằng giải pháp của họ đã sai.
6. Ra quyết định có tính sáng tạo
6. Thực hiện những hành động kế tiếp
– Để cải thiện việc ra quyết định:
• Cần suy ngẫm và học tập từ các quyết định mà họ đã đưa ra
►tiếp thu các bài học làm cho mọi việc tốt hơn.
– Sử dụng kỹ thuật “phân tích sau hành động”
• Xem xét lại kết quả của các quyết định một cách thường
xuyên và rút ra những bài học thành công hay thất bại.
– Nhà sáng lập Lenovo, Liu Chuanzhi dùng thuật ngữ “Chơi lại
ván cờ” (fu pan)
• Ý tưởng này chính là việc xem xét và phân tích lại mọi việc
trước khi tiến hành việc kế tiếp
Chương 7: Thiết kế các tổ chức thích nghi
I. Thiết lập cấu trúc theo chiều dọc
II. Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc tổ chức
III. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang
IV. Các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức
I. Thiết lập cấu trúc theo chiều dọc
• Thiết kế cấu trúc tổ chức bao hàm việc thiết
lập
o Một tập hợp các nhiệm vụ chính thức được giao
cho các cá nhân và bộ phận;
o Các quan hệ báo cáo chính thức
o Tuyến quyền lực;
o Trách nhiệm ra quyết định;
o Số lượng các cấp;
o Phạm vi kiểm soát của nhà quản trị;
o Hệ thống đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả giữa
những nhân viên thuộc các bộ phận
I. Sơ đồ tổ chức của một nhà máy sản xuất nước uống đóng chai
Tổng GĐ
Phó TGĐ phụ Phó TGĐ nguồn Phó TGĐ Sản Phó TGĐ
trách kế toán nhân lực xuất Marketing
Trung tâm Giám sát bảo GĐ bán hàng

Nhà QT phụ
thông tin trì miền Núi
trách lương
& phúc lợi
CV phân tích GĐ kiểm soát
chất lượng GĐ bán hàng
tài chính miền Trung
Nhà QT phụ
trách quan hệ GĐ Nhà máy
Kế toán lao động đóng chai
trưởng GĐ bán hàng
miền Tây
Kế toán Quản đốc
KPT
Kế toán
lương
I.1 Chuyên môn hóa công việc
• Tổ chức thực hiện nhiều các nhiệm vụ khác nhau (Tasks)
– Mỗi nhiệm vụ (Task) được chia thành các bô phận nhỏ hơn (Jobs)
– Mỗi Job giao cho người lao động ►Chuyên môn hóa công
việc/chuyên môn hóa lao động;
– Người lao động chỉ thực hiện các hoạt động liên quan đến chức
năng chuyên môn hóa.
• Xuất hiện vấn đề mới mang tầm chiến lược ►tổ chức tạo ra
vị trí/bộ phân mới
• Nhiều tổ chức đang xem xét chuyên môn hóa công việc
– Chuyên môn hóa quá sâu làm cho người lao động trở nên biệt lập;
– Làm duy nhất một loại công việc sẽ làm cho người lao động trở
nên buồn chán.
– Chuyên môn hóa quá sâu sẽ tạo nên tình trạng ngăn cách và gây
trở ngại cho sự phối hợp
I.2 Chuỗi mệnh lênh
• Chuỗi quyền lực: Liên kết mọi người + mối quan hệ báo cáo
trực tiếp.
– Được xây dựng dựa trên bản: tính duy nhất của mệnh lệnh và tính
vô hướng.
– Tính duy nhất của mệnh lệnh
• Người lao động chỉ nhận một mệnh lệnh duy nhất từ cấp trên trực tiếp của
mình.
– Tính vô hướng thể hiện
• Xác định các tuyến quyền lực trong một tổ chức bao quát tất cả mọi người.
• Quyền lực và trách nhiệm của các công việc khác nhau cần được phân biệt
rõ.
• Mọi con người trong tổ chức cần phải biết họ chịu trách nhiệm báo cáo với
ai
• Các vấn đề đặt ra khi xác định chuỗi mệnh lệnh
– Quyền lực, trách nhiệm, và ủy quyền
– Quyền lực theo tuyến và quyền lực tham mưu
I.2.1 Quyền lực, trách nhiệm, và ủy quyền
• Quyền lực: Thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạo
• Ra quyết định;
• Ban hành các mệnh lệnh;
• Phân bổ nguồn lực
– Quyền lực được nhận dạng thông qua ba đặc trưng
• Được gắn với vị trí chứ không phải con người;
• Được phân cấp từ trên xuống theo chiều dọc;
• Được sự chấp nhận của cấp dưới
• Trách nhiệm : Thể hiện nghĩa vụ trong việc thực hiện một công
việc/ hoạt động được phân công
– Quyền lực tương xứng với trách nhiệm;
– Trách nhiệm báo cáo:
• Cơ chế được sử dụng để tạo sự tương thích giữa quyền lực và trách nhiệm;
• Mỗi một cấp quản trị phải báo cáo kết quả thực hiện công việc của họ đến cấp
trên trực tiếp
• Ủy quyền:
– Chuyển giao quyền lực và trách nhiệm cho những người giữ vị trí thấp
hơn trong cơ cấp đẳng cấp của tổ chức
I.2.2 Quyền lực theo tuyến và quyền lực tham mưu
• Quyền lực theo tuyến:

– Các bộ phận theo tuyến thực hiện các công việc nhằm hoàn
thành các mục đích và nhiệm vụ của tổ chức đó
– Quyền lực chính thức của một nhà quản trị theo tuyến đối với
nhân viên dưới quyền
• Quyền lực tham mưu
– Các bộ phận tham mưu: ung cấp các kỹ năng chuyên môn để
hỗ trợ bộ phận theo tuyến.
– Có mối quan hệ tư vấn cho các bộ phận theo tuyến về các lĩnh
vực như marketing, quan hệ lao động, nghiên cứu, kế toán, và
quản trị nguồn nhân lực
– Quyền lực tham mưu thể hiện mối quan hệ truyền thông từ bộ
phận tham mưu đến các nhà quản trị
I.3 Phạm vi quản trị
• Số lượng người lao động trực tiếp báo cáo cho một nhà quản trị
cấp trên
• Đôi khi còn gọi là phạm vi kiểm soát:
– Nhà quản trị có thể giám sát chặt chẽ tối đa bao nhiêu nhân viên dưới
quyền của mình.
• Quan điểm truyền thống về quản trị :
– Một nhà quản trị có thể kiểm soát có hiệu quả từ 7 -10 nhân viên
• Quan điểm hiện nay
– Với sự hỗ trợ của công nghệ: 30 – 40; thậm chí nhiều hơn
• Yếu tố tác động đến phạm vi quản trị
– Mối quan hệ gần gũi càng cao thì phạm vi quản trị càng nhỏ và
ngược lại;
– Tính liên đới: Càng ít liên đới thì phạm vi quản trị càng mở rộng
– Đặc trưng của cấu trúc quản trị
I.3 Các yếu tố làm giảm tính liên đới của
nhà quản trị với nhân viên
• Công việc của nhân viên dưới quyền thì ổn định và quen thuộc
thường ngày.
• Nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của công việc tương tự nhau.
• Nhân viên dưới quyền làm việc tập trung tại một nơi làm việc.
• Nhân viên dưới quyền được đào tạo tốt cho nên cần ít sự hướng
dẫn khi thực hiện công việc.
• Các quy định và quy trình xác định các hoạt động thực hiện
công việc đã có sẵn.
• Các hệ thống và con người hỗ trợ luôn sẵn có cho nhà quản trị.
• Các hoạt động phi giám sát chỉ cần ít thời gian: việc phối hợp
với bộ phận khác hay việc hoạch định.
• Sở thích và phong cách cá nhân của nhà quản trị thiên về phạm
vi quản trị rộng hơn.
I.3 Cấu trúc quản trị và phạm vi quản trị
• Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc
– Có phạm vi quản trị hay kiểm soát hẹp hơn + Có nhiều cấp quản trị
– Đây là một vướng mắc về cấu trúc phổ biến
• Các quyết định thường ngày được đẩy lên ở cấp quá cao ►không
thể chú tâm được các vấn đề quan trọng, dài hạn, mang tầm chiến
lược;
• Làm giới hạn khả năng sáng tạo, đổi mới, và trách nhiệm báo cáo
của các nhà quản trị ở các cấp thấp
• Cấu trúc tổ chức phẳng
– Có phạm vi kiểm soát rộng hơn phân bố theo chiều ngang + Có ít cấp
quản trị
• Khuynh hướng phổ biến hiện nay
– Phạm vi quản trị của TGĐ tăng lên gấp đôi trong vòng hai thập kỷ
– Phạm vi quản trị của cấp dưới của TGĐ cũng gia tăng đáng kể
– Nhiều chức danh được đưa vào danh sách các nhà quản trị cấp cao
• Giám đốc về thông tin, GĐ marketing
I.3 Tái cấu trúc để gia tăng phạm vi quản trị cho TGĐ
a. Cơ cấu cũ theo chiều dọc

Tổng GĐ
Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ
GĐ điều hành GĐ điều hành GĐ điều hành

Chuyên gia (5) (4) (10)
tham mưu (6)
Chuyên gia Chuyên gia Chuyên gia
tham mưu (3) tham mưu (5) tham mưu (5)
b. Cơ cấu mới phẳng hơn
Tổng GĐ
Giám đốc điều hành (10) Chuyên gia tham mưu (9)
I.4 Tập quyền và phân quyền
• Tập quyền
– Quyền ra quyết định hầu như được giao cho các nhà quản trị
cấp cao
• Phân quyền
– Quyền ra quyết định được chuyển giao cho cấp thấp hơn
trong tổ chức
• Khuynh hướng hiện nay: phân quyền vì những lợi ích
– Giảm gánh nặng cho các nhà quản trị cấp cao,;
– Sử dụng tốt hơn các kỹ năng và khả năng của người lao động;
– Ra quyết định có tính khả thi hơn bởi những con người có
thông tin tốt nhất;
– Phản ứng nhanh trước những sự thay đổi từ môi trường bên
ngoài
1.4 Tập quyền và phân quyền
• Nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn tập quyền hay phân
quyền
– Sự thay đổi lớn và sự không chắc chắn của môi trường thường song
hành với việc phân quyền;
• Sau cơn bảo Katrina: Cơ quan năng lượng Mississippi đã khôi phục nguồn
năng lượng chỉ trong vòng 12 ngày nhờ vào hệ thống quản trị phân quyền cho
các trạm năng lượng ra những quyết định nhanh chóng ngay hiện trường
– Mức độ của việc phân quyền hay tập quyền phải thích ứng với chiến
lược của doanh nghiệp
• Walt Disney đã theo đuổi cách tiếp cận phân quyền vì phù hợp với chiến lược
cho phép các đơn vị có tính sáng tạo phản ứng nhanh chóng và có tính đổi
mới trước những sự thay đổi.
• Công ty JCPenney tập trung việc hoạch định sản phẩm và hoạt động mua
hàng nhằm đảm bảo mua các hàng hóa hợp thời trang và dự trữ nhanh chóng
với một chi phí thấp;
– Trong giai đoạn khủng hoảng hay ở nguy cơ thất bại, quyền lực nên
được tập trung vào cấp cao.
II. Thiết kế các bộ phận trong cấu trúc
tổ chức
II.1 Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
II.2 Cấu trúc theo bộ phận độc lập
II.3 Cấu trúc ma trận
II.4 Cấu trúc theo đội
II. 5 Cấu trúc theo mạng lưới ảo
1. Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
TGĐ
Nhân lực Sản xuất Kế toán
Nhân lực
2. Cấu trúc theo bộ phận độc lập
TGĐ
Bộ phận sản xuất 1 Bộ phận sản xuất 2
Nhân lực Sản xuất Kế toán Nhân lực Sản xuất Kế toán
3. Cấu trúc Ma trận
TGĐ
Nhân lực Sản xuất Kế toán
Bộ phận SP 1
Bộ phận SP 1
4. Cấu trúc theo đội 5. Cấu trúc theo mạng lưới ảo

TGĐ
Thiết kế Chế tạo
Trung
Đội 1 Đội 2 Đội 2 tâm điều
hành
Mội giới nguồn

nhân lực Tiếp thị
II.1 Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
• Cấu trúc chức năng: Cơ cấu theo hình chử U hay cơ cấu
nhất thể
o Các hoạt động được gom lại theo chức năng tổng quát từ cấp
thấp nhất đến cấp cao nhất
o Phân chia các bộ phận dựa trên nguồn lực của tổ chức
o Các hoạt động chức năng – kế toán, nguồn nhân lực, thiết kế, và chế
tạo – thể hiện các nguồn lực cụ thể cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ
của tổ chức.
o Gom nhóm các vị trí vào trong một bộ phận dựa vào sự tương
tự
o Các kỹ năng;
o Năng lực chuyên môn;
o Tính chất công việc;
o Sử dụng nguồn lực.
II.1.1Cơ chế hoạt động của cấu trúc chức năng
• Các bộ phận quan trọng được gom lại theo các kỹ năng chuyên
môn và nguồn lực sử dụng tương tự nhau
– Ví dụ: kế toán, nguồn nhân lực, sản xuất và marketing
• Mỗi bộ phận chức năng
– Chịu trách nhiệm về các hoạt động có liên quan đến chức năng của
mình trong toàn bộ tổ chức.
• Cấu trúc theo chức năng là dạng thiết kế theo chiều dọc có tính
bền vững.
– Thông tin được truyền đạt từ trên xuống và từ dưới lên
– Lao động trong cùng một bộ phận truyền thông với những người cùng
làm trong bộ phận của mình để
• Phối hợp công việc và hoàn thành nhiệm vụ;
• Triển khai các quyết định được ban hành từ trên xuống
• Cảm giác tương thích vì có cùng chuyên môn
– Người lao động ở cấp thấp nhất sẽ chấp nhận quyền lực của cấp cao
hơn
II.1.2 Thuận lợi & bất lợi của cấu trúc chức năng
• Thuận lợi
– Đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô
– Sử dụng nguồn lực có hiệu suất hơn;
– Hoạt động cùng lĩnh vực chuyên môn + làm việc với chuyên
gia có trình độ ► phát triển các kỹ năng
– Cho phép ra quyết định tập trung ► chỉ huy thống nhất từ các
nhà quản trị cấp cao
• Bất lợi
– Tạo ra những rào cản giữa các bộ phận chức năng khác nhau;
– Truyền thông + phối hợp kém ►phản ứng chậm trể trước
những sự thay đổi
– Các quyết định liên quan đến nhiều bộ phận chức năng sẽ
được dồn lên cho nhà quản trị cấp cao
A. Cấu trúc tổ chức theo chức năng
TGĐ
R&D Tài chính Chế tạo Marketing
B. Cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập

TGĐ
Bộ phận 1: Điện tử Bộ phận: CN sinh học Bộ phận 3: Hàng tiêu dùng
R&D R&D R&D
Tài chính Tài chính Tài chính
Chế tạo Chế tạo Chế tạo
Marketing Marketing Marketing

II.2. Cấu trúc theo bộ phận độc lập:
II.1 Bản chất

II.2 Cơ chế hoạt động
II.3 Cấu trúc bộ phận độc lập theo khách hàng hay
khu vực địa lý
II.4 Lợi thế và bất lợi của cấu trúc tổ chức theo bộ
phận độc lập
II.2.1 Bản chất của cấu trúc theo bộ phận độc lập:
• Cấu trúc theo bộ phận độc lập: Tập hợp con người vào một bộ
phận có các đầu ra tương tự nhau, còn được gọi là
– Cấu trúc hình chữ M: cấu trúc đa bộ phận chuyên môn hóa
– Cấu trúc phân quyền
• Các bộ phận độc lập: Hình thành dựa trên trách nhiệm về
• Một loại sản phẩm/dịch vụ;
• Một nhóm sản phẩm
• Lĩnh vực kinh doanh;
• Các trung tâm tạo ra lợi nhuận riêng biệt
o Được gọi là: cấu trúc tổ chức theo sản phẩm, theo chương trình, hay
cấu trúc tổ chức theo đơn vị độc lập.
• Hầu hết các công ty lớn: Cấu trúc tổ chức theo bộ phận độc lập
sẽ rất hữu hiệu vì chúng có nhiều bộ phận độc lập
– thực hiện các nhiệm vụ khác nhau;
– sử dụng công nghệ khác nhau;
– phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau
II.2.2 Cơ chế hoạt động của cấu trúc tổ chức theo
bộ phận độc lập
• Mỗi bộ phận là một đơn vị kinh doanh độc lập ►c ó

đầy đủ các bộ phận chức năng riêng biệt của mình.
• Mỗi bộ phận chức năng trong đơn vị độc lập
– Có quy mô nhỏ hơn;
– Tập trung vào một dòng sản phẩm/phân khúc khách hàng.
• Nguồn lực của các chức năng đã được nhân bản
• Chuỗi các mệnh lệnh cho từng chức năng được tập hợp
về cấp thấp nhất trong hệ thống đẳng cấp
– Sự khác biệt về ý kiến giữa các chức năng sẽ được dàn xếp
và giải quyết tai cấp bộ phận độc lập.
• Cấu trúc theo bộ phận độc lập sẽ khuyến khích việc
phân quyền.
II.2.3 Cấu trúc bộ phận độc lập theo khách hàng
hay khu vực địa lý
• Gom nhóm các hoạt động theo khu vực địa lý hay khách
hàng.
– Ví dụ: Công ty Internal Revenue Service (IRS)
– Cơ cấu tập trung vào bốn nhóm khách hàng nộp thuế: cá nhân,
doanh nghiệp nhỏ, các công ty lớn, và các tổ chức của Nhà
nước ► cấu trúc tổ chức bộ phận độc lập theo địa lý toàn cầu
• Giám đốc quốc gia hay khu vực nắm mọi chức năng cụ
thể trực thuộc mình
• Lợi thế cạnh tranh có thể được hình thành từ
– Sản xuất hay bán sản phẩm và dịch vụ được điều chỉnh thích
hợp với một quốc gia/khu vực địa lý cụ thể
– Ví dụ trường hợp của công ty Walt Disney đã tái tổ chức kênh
truyền hình Disney thành cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý
Tổng giám đốc
Tham mưu cấp công ty
Bộ phận phụ
Bộ phận Viễn Bộ phận phía Bộ phận phụ
trách Châu Mỹ
Tây Hoa Kỳ Đông Hoa Kỳ trách Châu Á
La Tinh
Cấu trúc tổ chức toàn cầu định hướng theo khu vực địa lý
II.2.4 Lợi thế và bất lợi của cấu trúc tổ chức theo
bộ phận độc lập
• Thuận lợi
– Linh hoạt và phản ứng nhanh trước các thay đổi bởi vì:
• Mỗi bộ phận độc lập có quy mô tương đối nhỏ ► chuyển hướng nhanh
– Mối quan tâm đến nhu cầu khách hàng sẽ tốt hơn
– Sự phối hợp giữa các đơn vị chức năng sẽ tốt hơn;
– Sự phối hợp trong phạm vi một bộ phận sẽ tốt
• Bất lợi
– Sự phối hợp giữa các bộ phận có thể sẽ kém
– Nhân bản các nguồn lực
– Chi phí cao trong việc vận hành các bộ phận độc lập
– Không đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và hiệu suất sử dụng
nguồn lực sẽ không cao
– Thiếu chuyên môn hóa về chuyên môn, kỹ năng, và sự đào đạo không
đầy đủ: do quy mô của các đơn vị chức năng nhỏ
II.3 Cấu trúc theo ma trận
Bản chất
o Kết hợp cấu trúc chức năng và cấu trúc bộ phận độc lập một cách
đồng thời.
o Có hai dòng quyền lực:
o Chiều dọc (chức năng): kiểm soát truyền thống theo phạm vi chức năng
o Chiều ngang (bộ phận độc lập): phối hợp giữa các bộ phận
o Hỗ trợ chuỗi mệnh lệnh chính thức cho cả mối quan hệ chức năng
(theo chiều dọc) và bộ phận độc lập (theo chiều ngang)
o Một số nhân viên phải báo cáo với hai nhà giám sát đồng thời
Cơ chế hoạt động: Xem xét cấu trúc ma trận toàn cầu
– Hai dòng quyền lực là dòng quyền lực theo địa lý và theo sản
phẩm.
– Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy từ cấp trên trực tiếp duy
nhất nhưng nó cần thiết để
– Nhấn mạnh công bằng vào cả dòng quyền lực theo chức năng và
dòng quyền lực của bộ phận độc lập.
Lao động làm Tổng giám đốc

việc với 2 cấp
trên trực tiếp
Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ
Tài chính Kỹ thuật Sản xuất Marketing
Chuỗi các mệnh lệnh sản

phẩm theo chiều ngang
GĐ SP A
GĐ SP B
GĐ SP C
Chuỗi các mệnh lệnh chức năng theo chiều dọc

Yêu cầu cho sự thành công: Năng lực của 3
nhóm
o Những lao đông làm việc với hai cấp trên trực tiếp:
o Xử lý những yêu cầu mâu thuẩn nhau từ các nhà lãnh đạo
trực tiếp
o Cần có những kỹ năng xuất sắc về mối quan hệ con người
để đối thoại;
o Những nhà quản trong trị trong ma trận
o Những người chịu trách nhiệm về một phương diện (sản
phẩm hay chức năng)
o Nhà quản trị cấp cao sẽ giám sát cả những chuổi
mệnh lệnh về sản phẩm và chức năng
o Duy trì sự cân bằng quyền lực giữa hai loại nhà quản trị
trong ma trận
Cấu trúc ma trận toàn cầu
Tổng giám đốc
GĐ Mỹ La GĐ GĐ Tây
GĐ tại Đức
Tinh Argentina Ban Nha
GĐ sản phẩm
chất dẻo
GĐ Sợi thủy
tinh
GĐ sản phẩm
cách điện
Nhà quản trị tại các chi nhánh

• Thuận lợi
o Hiệu quả cao trong một môi trường phức tạp & đang thay đổi
nhanh chóng
o Đòi hỏi tổ chức phải trở nên linh hoạt, đổi mới, và điều chỉnh
o Những xung đột cần giải quyết cho phép nhận dạng và giải quyết các
vấn đề mới
o Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả: điều chuyển chuyên gia
dễ dàng
• Bất lợi
o Sự bối rối và thất vọng gây ra bởi cơ chế hai dòng chỉ huy song
hành;
o Mâu thuẩn cao khi nó tách rời mục tiêu của bộ phận chức năng ra khỏi
mục tiêu của bộ phận độc lập;
o Sự cạnh tranh giữa hai mặt: chức năng và bộ phận độc lập.
o Mất rất nhiều thời gian hội họp và thảo luận nhằm giải quyết
mâu thuẩn
• Bản chất của cách tiếp cận theo đội
– Thực hiện ủy quyền + chuyển trách nhiệm xuống cấp thấp hơn
►linh hoạt và phản ứng nhanh.
– Tạo sự phối hợp cần thiết theo chiều ngang để bổ sung cho cấu trúc
theo bộ phận độc lập hay chức năng
• Cơ chế hoạt động: Đa chức năng hay thường trực
– Đội đa chức năng: những thành viên từ các bộ phận khác
nhau
• Sử dụng cho các dự án có tính chất thay đổi (phát triển sản
phẩm mới)
• Thành viên báo cáo song hành cho hai cấp trên trực tiếp
– Đội thường trực: Một nhóm lao động làm việc trong một bộ
phận có tính chính thức
• Tập trung thực hiện một nhiệm vụ hay dự án cụ thể
• Thanh viên đội chủ động ra quyết định và thực hiện hành động
Sự tiến hóa của cấu trúc tổ chức
Cấu trúc chiều dọc truyền

thống
Cấu trúc chiều dọc truyền Các đội đa chức năng Tái thiết kế thành các
thống và giám đốc dự án đội theo chiều ngang
• Thuận lợi
– Phá vỡ các rào cản giữa các bộ phận►Tăng điều phối +
hợp tác.
– Điều chỉnh nhanh chóng theo yêu cầu của khách hàng +
thay đổi trong môi trường,
– Đẩy nhanh tốc độ ra quyết định: không cần cấp trên
chuẩn y
– Thúc đẩy tinh thần làm việc: Gắn bó trong các dự án
• Bất lợi
– Xung đột có thể xuất hiện + trung thành với hai bộ phận
– Giảm hiệu suất của sản xuất: chú ý lợi ích của đội
– Sự phân quyền quá mức
II.5 Cấu trúc theo mạng lưới ảo
• Bản chất
– Vượt xa cấu trúc theo chiều ngang truyền thông & tăng hợp tác khỏi ranh giới
của tổ chức
– Hoạt động thuê ngoài gia tăng không chỉ trong sản xuất mà còn “thuê ngoài
con người”
• Ký các hợp đồng phụ thực hiện phần lớn các chức năng chủ yếu cho các công ty độc
lập
• Phối hợp các hoạt động của họ từ văn phòng hội sở chính
– Sử dụng nhân viên theo dạng hệ thống mạng lưới những người lao động tự do
làm việc theo dự án (freelancers)
• Cơ chế hoạt động
– Tổ chức: một tổng hành dinh chỉ huy được kết nối bởi một hệ thống mạng
lưới các chuyên gia bên ngoài (trong và ngoài nước)
– Ứng dụng công nghệ thông tin để làm việc từ xa
– Ý tưởng: Làm những gì tốt nhất và ký hợp đồng thuê ngoài những phần việc
còn lại với những cong ty có năng lực vượt trội
– Cách tiếp cận theo mô-đun là một dạng thể hiện cơ chế hoạt động của mạng
lưới ảo
II.5 Cách tiếp cận theo mạng lưới khi hình thành các bộ phận
Thiết kế
công ty Dịch vụ kế
(Canada) toán
(India)
Dịch vụ
pháp lý Vận
(UK) Trung tân chuyển
chỉ huy của (USA)
Công ty
Sản xuất
(Thailand) Phân phối
(Germany)
Sản xuất
(China)
II.5 Cấu trúc theo mạng lưới ảo
• Thuận lợi
– Tính linh hoạt và cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu.
– Thu hút, dịch chuyển các nguồn lực và phản ứng một cách nhanh
nhạy.
– Có thể tự làm mới bản thân mình để thích hợp với các cơ hội về
sản phẩm và thị trường mới.
– Giảm cấp quản trị: 2-3 cấp so với truyền thống lên đến 10 cấp
• Bất lợi
– Không thực hiện được hoạt động kiểm soát tại chổ.
– Mỗi một đối tác trong cấu trúc mạng lưới hành động hướng về lợi
ích riêng của họ.
– Các ranh giới mơ hồ và lỏng lẻo ►yêu cầu lớn hơn đối với nhà
quản trị để mọi thứ sẽ vận hành đúng theo cách mà tổ chức mong
đợi
Tiếp cận Thuận lợi Bất lợi
Chức năng Có hiệu suất trong việc sử dụng nguồn lực Truyền thông kém giữa các bộ phận chức
và hiệu quả kinh tế theo quy mô năng
Chuyên môn hóa và phát triển kỹ năng Phản ứng chậm trước sự thay đổi bên ngoài
theo chiều sâu và sự chậm trể trong đổi mới
Điiều khiển và kiểm soát tập trung từ cấp Quyết định ra ở cấp cao: chậm chạp.
cao
Bộ phận độc Phản ứng nhanh, linh hoạt trong môi Việc nhân bản các nguồn lực tại các bộ phận
lập trường không ổn định độc lập.
Thúc đẩy sự quan tâm đến nhu cầu khách Chuyên môn hóa theo chiều sâu của các chức
hàng năng kém.
Phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng Phối hợp giữa các bộ phận độc lập kém
Ma trận Có hiệu suất sử dụng nguồn lực cao hơn Sự thất vọng và bối rối trước chuỗi mệnh lệnh
cơ cấu đơn theo chiều dọc hoặc ngang. kép.
Linh hoạt, thích nghi trước môi trường Xung đột cao giữa tuyến chiều dọc và chiều
thay đổi ngang trong ma trận
Sự hợp tác liên bộ phận, chuyên gia sẳn có Quá nhiều cuộc họp, thảo luận nhiều hơn
cho mọi bộ phận hành động.
Tiếp cận Thuận lợi Bất lợi
Đội Giảm rào cản giữa các bộ Lòng trung thành kép và xung đột.
phận, gia tăng sự thỏa hiệp. Sử dụng nhiều thời gian và nguồn
Thời gian cho phản ứng ngắn, lực cho các cuộc họp.
ra quyết định nhanh. Phi tập trung hóa không hoạch
Tinh thần làm việc tốt hơn, định trước
nhiệt tình hơn do sự tham gia
của người lao động
Mạng lưới Thu hút chuyên gia trên phạm Thiếu kiểm soát, ranh giới mờ
ảo vi toàn cầu nhạt.
Tính linh hoạt cao và phản Yêu cầu cao hơn đối với các nhà
ứng nhanh quản trị.
Giảm thiểu chi phí quản lý Lòng trung thành của nhân viên
chung kém
III. Tổ chức phối hợp theo chiều ngang
III.1 Nhu cầu của sự phối hợp

III.2 Lực lượng đặc nhiệm, đội, và quản trị theo
dự án
III.3 Phối hợp các mối quan hệ
III.3 Nhu cầu của sự phối hợp
• Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển, dẫn đến

– Các vị trí và bộ phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức.
– Cần tìm kiếm một phương thức để liên kết tất cả các bộ
phận lại với nhau.
• Chuổi các mệnh lệnh chính thức và sự giám sát chưa đủ ► cần sự
phối hợp +sự hợp tác
– Sự phối hợp (coordination)
• Là công việc quản trị liên quan đến việc điều chỉnh và làm đồng
bộ tất cả các hoạt động đa dạng giữa các cá nhân và bộ phận khác
nhau
– Sự hợp tác (collaboration)
• Nỗ lực liên kết giữa những con người từ hai bộ phận trở lên để
tạo những hệ quả đáp ứng một mục đích chung
– Nhu cầu của sự phối hợp và cộng tác dẫn đến tiến hóa về cơ
cấu tổ chức
Sự tiến hóa của cấu trúc tổ chức
Cấu trúc chiều dọc truyền

thống
Cấu trúc chiều dọc truyền Các đội đa chức năng Tái thiết kế thành các
thống và giám đốc dự án đội theo chiều ngang
III.2 Lực lượng đặc nhiệm, đội và quản trị
theo dự án
• Lực lượng đặc nhiệm: tạm thời
– Là đội tạm thời được hình thành để giải quyết một vấn đề
liên quan đến nhiều bộ phận
• Đội đa chức năng: hoạt động liên tục và có thể tồn tại
trong nhiều năm
– Thúc đẩy sự hợp tác theo chiều ngang khi cùng hợp tác giải
quyết các vấn đề đang diễn ra liên quan đến lợi ích chung
• Quản trị theo dự án: hình thành giám đốc dự án
– Chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động của nhiều bộ phận
để hoàn thành một dự án cụ thể.
– Giám đốc dự án không là thành viên của bất kỳ một bộ phận
nào cần được phối hợp trong dự án.
Mối quan hệ giữa giám đốc dự án với các bộ phận
Tổng giám đốc đơn vị sản xuất
thuyền buồm
Tài chính Thiết kế Cung ứng Marketing Giám đốc dự

• Chuyên án cánh &
viên cột buồm
phân tích
ngân quỹ • Thiết
kế sản
phẩm • Chuyên
viên mua
hàng • Nhà
nghiên
cứu thị
trường
III.3 Phối hợp các mối quan hệ
• Phối hợp mối quan hệ

– Truyền thông giải quyết vấn đề có tính chất đúng lúc và thường
xuyên thông qua mối quan hệ của con người.
– Vượt qua ranh giới giữa các bộ phận.
– Thực hiện thông qua một mạng lưới các mối quan hệ tích cực hiện
hữu
• Để tạo sự phối hợp mối quan hệ trở thành một bộ phận của tổ
chức
o Đào tạo kỹ năng cần thiết để tương tác với người khác + giải quyết
những mâu thuẩn giữa các bộ phận dựa trên mục tiêu chung
o Người lao động được tự do vượt ra khỏi những ràng buộc từ các quy
định thực hiện công việc► linh động để tương tác và đóng góp vào
bất cứ nơi nào cần họ.
o Nhà quản trị cấp thấp với phạm vị quản trị nhỏ ►phát triển mối
quan hệ làm việc thân thiết với nhân viên, huấn luyện và cố vấn cho
nhân viên
IV. Các yếu tố định hình cấu trúc tổ chức
IV.1 Cấu trúc cần theo sau chiến lược
IV.2 Cấu trúc tổ chức phải thích hợp với công
nghệ
Các yếu tố tác động đến cấu trúc tổ chức
Nhu cầu chiến lược (Môi trường & mục tiêu
chiến lược)
Cấu trúc tổ chức tối ưu

Nhu cầu tổ chức (Công nghệ
& quy trình thực hiện công việc)
IV.1 Cấu trúc cần thích ứng với chiến lược
• Chiến lược cạnh tranh dựa trên chi phí thấp & khác biệt hóa
– Chi phí thấp nhấn mạnh hiệu suất chi phí thường đạt được trong một môi
trường ổn định hơn ►Tương thích với cấu trúc cơ học
– Khác biệt hóa nhấn mạnh đổi mới và linh hoạt diễn ra trong sự bất ổn về
môi trường ►Tương thích với cấu trúc hữu cơ
• Cấu trúc cơ học.
– Tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng nhắc;
– Quyết định được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất.
– Chuyên môn hóa rất cao;
– Đặc trưng bởi các quy định, quy trình,và một hệ thống đẳng cấp quyền
lực được xác định rõ ràng
• Cấu trúc hữu cơ
– Tổ chức có khuynh hướng trở nên lỏng lẻo hơn;
– Dòng thông tin dịch chuyển tự do, mang tính thích nghi;
– Định hướng theo chiều ngang nhiều hơn;
– Quyền ra quyết định được phi tập trung.
Mối quan hệ giữa các cách tiếp cận cấu trúc với
chiến lược và môi trường
Cấu trúc theo Đội đặc nhiêm Bộ phận độc Các đội theo
chức năng liên chức năng lập chiều ngang
Các mục tiêu chiến lược

• Khác biệt hóa, đổi mới và

linh hoạt

• Dẫn dắt về chi phí, hiệu
suất và ổn định
Cơ học Hữu cơ
IV.2 Cấu trúc tổ chức phải thích hợp với
công nghệ
• Công nghệ bao gồm
– Các kiến thức, công cụ, kỹ thuật, và các hoạt động ►chuyển hóa các
nguồn lực đầu vào của thành đầu ra.
– Máy móc thiết bị, kỹ năng của người lao động, và quy trình làm việc.
• Công nghệ sản xuất theo cách tiếp cận của Woodward
o Sản xuất đơn chiếc và theo lô nhỏ.
o Sản xuất theo lô lớn và hàng loạt
o Công nghệ sản xuất liên tục
Sự khác biệt giữa ba loại công nghệ sản xuất này chính là sự phức tạp
về kỹ thuật.
• Các đặc trưng về cấu trúc tổ chức song hành với mỗi loại công
nghệ sản xuất
Mối quan hệ giữa công nghệ sản xuất với cấu trúc tổ chức
Công nghệ sản xuất
Lô nhỏ Hàng loạt Liên tục
1. Sự phức tạp kỹ thuật của công nghệ Thấp Trung bình Cao
sản xuất
2. Đặc trưng của tổ chức

 Tập trung Thấp Cao Thấp
 Tỷ lệ quản trị gia cấp cao Thấp Trung bình Cao
 Lao động gián tiếp/trực tiếp 1/9 1/4 1/1
 Phạm vi kiểm soát của nhà quản trị 23 48 15
bậc thấp
 Truyền thông bằng văn bản (chiều Thấp Cao Thấp

dọc)
 Truyền thông bằng lời nói (chiều Cao Thấp Cao
ngang)
3. Cấu trúc tổng quát Hữu cơ Cơ học Hưu cơ
Chương 8: Quản trị nguồn nhân lực
I. Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân
lực
II. Tác động của pháp luật vào việc quản trị
nguồng nhân lực
III. Sự thay đổi bản chất của nghề nghiệp
IV. Tìm đúng con người
V. Quản trị tài năng
VI. Duy trì một lực lượng lao động có hiệu quả
I. Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực
• Vốn con người
– Giá trị kinh tế của: kiến thức + kinh nghiệm + kỹ năng + và năng lực của
người lao động
– Là 1 trong số các yếu tố duy trì lợi thế cạnh tranh
• Cách tiếp cận chiến lược
– Tất cả các nhà quản trị cần tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực
– Người lao động cần được xem như một tài sản của công ty
– Tích hợp chiến HRM vào mục tiêu chiến lược của tổ chức
• Một số vấn đề chiến lược liên quan HRM
– Thuê đúng người để trở nên cạnh tranh tốt hơn trên nền tảng toàn cầu.
– Thuê đúng người để cải thiện chất lượng, đổi mới, và dịch vụ khách hàng.
– Thấu hiểu con người để giữ họ lại làm việc sau khi sát nhập và mua lại
công ty hay khi giảm quy mô.
– Thuê đúng người để áp dụng công nghệ thông tin
I. Quản trị chiến lược nguồn nhân lực
Tìm đúng người

• Hoạch định HRM
• Phân tích công
việc
• Dự báo
• Tuyển mộ
• Lựa chọn
Duy trì lao động
• Tiển lương Quản trị tài năng
• Phúc lợi Chiến lược công ty • Đào tạo
• Quan hệ lao động • Phát triển
• Chấm dứt hợp • Đánh giá
đồng
I.1 Xây dựng vốn con người
Cấp độ 1
Tăng doanh ROE hay Thu nhập cổ

số ROIC đông
Kết quả kinh doanh
Cấp độ 2
Năng suất Chất lượng Đổi mới Dịch vụ

khách hàng
Các chỉ báo hoạt động chủ yếu
Cấp độ 3
Phát triển nghề Khen thưởng Chiến lược Đánh giá Tuyển dụng Hoạch định
nghiệp và công nhận vốn con thực hiện nhân lực
người
Các quy trình tạo nên vốn con người

Nguồn: Susan Cantrell et al. (2006), “Measuring the Value of Human Capital
Investment: The SAP case”, Strategy and Leadership, Vol 34, No.2
II. Tác động của luật pháp đến HRM (USA)
Đạo luật LB Năm Các điều khoản
Các luật về cơ hội việc làm công bằng và chống phân biệt
Đạo luật về quyền 1991 Cung cấp những đền bù và những tổn thất cộng với việc hoàn
công dân trả cho những trường hợp phân biệt có chủ ý dựa trên mục
VII của đạo luật về quyền công dân vào năm 1964. Thực hiện
việc giao gánh nặng chi trả cho người thuê lao động
Đạo luật về người 1990 Nghiêm cấm việc phân biệt chống lại những người lao động
tàn tật đủ phẩm chất bới những người chủ dựa trên tình trạng tàn tật
và yêu cầu “những khoản điều chỉnh hợp lý” cung cấp cho
người tàn tật để họ thực hiện nghĩa vụ của mình.
Đạo luật về phục hồi 1973 Ngăn cấm những phân biệt dựa trên những khuyết tật về thể
chức năng nghề chất và tinh thần và cho phép người lao động có quyền được
nghiệp biết các thông báo về những kế hoạch tiến hành các hành
động khẳng định.
Đạo luật chống phân 1967, Ngăn cấm việc phân biệt độ tuổi khi thuê mướn lao động và
biệt độ tuổi trong 1978, giới hạn việc bắt buộc nghĩ hưu.
tuyển dụng 1986)
Đạo luật về quyền 1964 Ngăn cấm việc phân biệt trong sử dụng lao động dựa trên
công dân. Mục VII chủng tộc, tôn giáo, màu da, giới tính, và nguồn gốc quốc gia
Các đạo luật liên quan đến chế độ thù lao và phúc lợi
Đạo luật về trách 1996 Cho phép ngườilao động chuyển đổi kế hoạch
nhiệm giải trình bảo hiểmy tế khi thay đổi công việc và được
liên quan đến sự nhận phạm vi cũng như các hạng mục bảo hiểm
linh hoạt trong mới bất kể điều kiện sức khỏe trước đó; ngăn
bảo hiểm y tế cấm việc tạo ra những kế hoạch có tính chất
nhóm để loại trừ những người lao động coó sức
khỏe kém.
Đạo luật về 1993 Đòi hỏi người chủ phải cho người lao động
quyền được nghĩ được một thời gian nghĩ tối đa 12 tuần không
để chăm sóc y tế hưởng lương để chăm sóc cho trẻ em, những
và gia đình người mà họ đang nuôi dưỡng, và gia đình
trong trường hợp khẩn cấp.
Đạo luật về việc 1963 Ngăn cấm việc phân biệt về tiền lương theo giới
chi trả tiền lương tính khi cả hai người khác giới cùng làm một
công bằng công việc giống nhau.
Các đạo luật về an toàn và chăm sóc sức khỏe
Đạo luật về bảo vệ bệnh 2010 Áp đặt một khoảng lệ phí vào những công ty thuê
nhân và chăm sóc sức từ 50 lao động trở lên nếu nhà nước phải tài trợ
khỏe trong phạm vi có cho các khoản trợ cấp về chăm sóc sức khỏe của
thể chấp nhận người lao động.
Đạo luật về việc tái 1985 Yêu cầu tiếp tục thực hiện các hạng mục bảo
phân bổ ngân sách cho hiểm sức khỏe (được chi trả bởi người lao động)
các hạng mục bảo hiểm cho đến khihế kỳ hạn
hợp nhất
Đạo luật về sức khỏe và 1970 Thiết lập các tiêu chuẩn an toàn lao động và
an toàn lao động đ0ảm bảo sức khỏe có tính chất bắt buộc trong
các tổ chức
III. Sự thay đổi về bản chất nghề nghiệp
III.1 Sự thay đổi trong các quy ước xã hội

III.2 Các đổi mới trong quản trị nguồn nhân lực
• Các quy ước xã hội trước đây
– Người lao động sẽ đóng góp năng lực, trình độ giáo dục, lòng
trung thành, và sự gắn bó ►tiền lương + việc làm + sự thăng tiến
+ đào tạo
• Sự suy thoái kinh tế đã đẩy nhanh tốc độ xói mòn những quy
ước xã hội cũ.
– Các khoản phúc lợi và trợ cấp hưu trí + và bảo hiểm y tế chi trả:
giảm một cách nghiêm trọng
– Lao động trẻ không hề có nguyện vọng làm việc tại một công ty
trong suốt cuộc đời
– Xây dựng lòng tin giờ đây quan trọng hơn giá trị về lòng trung
thành
– Công việc hiện tại thật sự có ý nghĩa và thách thức, và phù hợp với
đời sống riêng hay không
Đối tượng Quy ước mới Quy ước cũ
Người lao  Khả năng được thuê, trách  An toàn lao động
động nhiệm cá nhân.  Sự ăn khớp cơ học nhờ
 Đối tác trong việc cải thiện vào chuyên môn hóa
kinh doanh  Sự thấu hiểu
 Học tập, phát triển kỹ năng
Người sử  Các cơ hội phát triển sáng tạo.  Các chương trình đào tạo
dụng lao  Sự dịch chuyển nghề nghiệp theo tiêu chuẩn.
động theo chiều ngang  Gói thù lao truyền thống
 Các nhiệm vụ có tính thách  Các công việc theo lộ trình
thức thường ngày
 Thông tin và nguồn lực; thẩm  Thông tin giới hạn
quyền ra quyết định
Nguồn: Louisa Wah (1998), “The New Workplace Paradox”, Management Revew,
Vol.7; Doughlas T.Hall and Jonathan E.Moss (1998)
III.2 Các đổi mới trong quản trị nguồn nhân lực
• Xây dựng thương hiệu của công ty là một lựa chọn của người
chủ doanh nghiệp
– Nhu cầu lao động có kỹ năng và kiến thức tốt cao hơn cung
– Sử dụng thương hiệu của mình để thu hút những ứng viên mong
đợi vào các vị trí công việc.
• Sử dụng lao động tạm thời và bán thời gian
– Nhu cầu lao động tạm thời trong những công việc đòi hỏi kỹ năng
cao đã gia tăng
• Duy trì được sự linh hoạt và giàm thiểu chi phí
– Lao động tạm thời siêu hạng: kỹ năng rất cao + làm việc ở tầm
chiến lược nhưng muốn theo đuổi các hoạt động nghề nghiệp độc
lập
• Thúc đẩy sự cân bằng giữa công việc và đời sống
– Lịch làm việc linh hoạt; Làm việc từ xa; Rút ngắn tuần làm việc;
Chia sẻ công việc
IV. Tìm đúng con người
Hoạch định Chọn cách tuyển Chọn ứng viên Chương trình
nguồn nhân lực mộ • Hồ sơ đào tạo hội
• Hưu trí • Quảng cáo • Phỏng vấn nhập
• Tăng trưởng • Săn đầu người • Bài kiểm tra
• Tái bố trí • Internet
Xác định nhu cầu của Đóng góp của người lao
công ty động
• Mục tiêu chiến lược • Khả năng
• Thích ứng với •
Năng lực hiện tại và tương lai Đào tạo và kinh nghiệm
• Sự thay đổi của thị trường • Tính sáng tạo
• Tỷ lệ lao động bỏ việc • Sự gắn bó
• Văn hóa công ty • Chuyên môn và kiến thức
Sự khuyến khích của Nhu cầu của người lao động

công ty • Các giai đoạn phát triển nghề
• Thù lao và phúc lợi nghiệp
• Ý nghĩa của công việc Thích ứng với • Các giá trị cá nhân
• Sự thăng tiến • Khát vọng thăng tiến
• Đào tạo • Mối quan tâm bên ngoài
• Các thách thức • Vấn đề gia đình
IV.1Hoạch định nguồn nhân lực (HRP)
• Hoạch định nguồn nhân lực
– Dự báo nhu cầu nhân lực;
– Đánh giá sự tương thích giữa kỳ vọng của công việc và đặc trưng của
người lao động.
• Bất đầu với việc trả lời các câu hỏi tổng quát
– Các công nghệ mới nào đang xuất hiện và tác động ra sao đến hệ thống
các công việc?
– Quy mô của hoạt động kinh doanh trong 5 hay 10 năm sắp tới như thế
nào?
– Tỷ lệ lao động bỏ việc là bao nhiêu? Làm sao có thể tránh được việc này?
• Trả lời các câu hỏi liên quan đến HRP
– Chúng ta cần bao nhiêu loại kỹ sư và số lượng từng loại là bao nhiêu?
– Chúng ta cần bao nhiêu nhân viên quản lý hành chính đễ hỗ trợ cho số kỹ
sư vừa tăng thêm?
– Chúng ta có thể sử dụng lao động tạm thời, bán thời gian, hay làm việc từ
xa?
IV.2 Tuyển mộ lao động
• Tuyển mộ
– Các hoạt động tiến hành để xác định các phẩm chất của những
ứng viên trong quy trình tuyển chọn
– Quan điểm hiện đại: thu hút nhân tài hay lắp đầy các vị trí cao
cấp còn thiếu
• Hai nguồn
– Nội bộ: ít chi phí +tạo sự gắn bó (thăng tiến nghề nghiệp)
– Bên ngoài: Đa dạng hóa lao động + cơ hội khai thác nguồn nhân
lực
• Quá trình tuyển mộ
– Đánh giá công việc
– Xem trước thực tế công việc
– Truyền thông xã hội
– Sử dụng thực tập sinh
IV.2.1 Đánh giá công việc
Đánh giá công việc
– Phân tích công việc + mô tả công việc + xác định các
phẩm chất cá nhân để thực hiện công việc
1. Phân tích công việc
– Thu thập và giải thích thông tin một cách có hệ thống
liên quan đến các nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm và
ngữ cảnh cần thiết của một công việc
– Để phân tích công việc: Thu thập thông tin về
• Các bước công việc
• Dòng các công việc
• Mức độ giám sát và chịu sự giám sát
• các kiến thức và kỹ năng cần thiết,
• các tiêu chuẩn thực hiện,
• điều kiện làm việc, v.v…
IV.2.1 Đánh giá công việc
2. Mô tả công việc
• Bảng tóm tắt rõ ràng và chính xác về các nhiệm vụ
cụ thể, nghĩa vụ, và trách nhiệm báo cáo.
3. Xác định các phẩm chất cá nhân của người
thực hiện công việc
• Kiến thức;
• Kỹ năng;
• Trình độ
• Năng lực thể chất;
• Các đặc trưng cần thiết khác
IV.2.1 Ví dụ minh họa: Kỹ năng của CFO
Lĩnh vực Các loại kỹ năng
Các hoạt động tài Kế toán chi phí
chính Phân tích ABC
Phân tích dòng tiền từ hoạt động
Tạo nguồn cung ứng
Quản trị hệ thống Hỗ trợ việc ra quyết định
thông tin (MIS) Cải thiện quy trình
Quản trị cơ sở dữ liệu
Kiến thức về phân tích lợi ích – chi phí
Kinh nghiệm tổng quát Đa lĩnh vực kinh doanh
Quản trị điều hành
Quản lý hành chính
Nhận thức toàn cầu
IV.2.1 Ví dụ minh họa: Kỹ năng của CFO
Lĩnh vực Các loại kỹ năng
Truyền thông Phong cách trình bày
Sự đáng tin cậy
Tính giáo dục
Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác
Hoạch định và phân tích Phân tích khả năng sinh lợi
Phân tích để ra quyết đinh đầu tư/từ bỏ dự án
Hoạch định tài chính ngắn và dài hạn
Quản trị quy trình hoạch định ngân sách
Kiểm soát tài chính Kiểm soát nội bộ
Báo cáo tài chính
Quản trị vốn hoạt động
Kế toán tổng quát
Minh họa : Kỹ năng cần thiết cho nhà quản trị tài chính cấp cao của công ty
Sara Lee
IV2.2 Xem trước thực tế công việc (Realistic
job preview-RJP)
• Xem trước thực tế công việc
– Cho phép ứng viên xem trước thực tế công việc (realistic
job preview).
– Giúp ứng viên tiếp cận được các thông tin thực tế và phù
hợp –kể cả tích cực và tiêu cực- về công việc và tổ chức
• Lợi ích
– Làm tăng sự thỏa mãn của người lao động đối với công
việc
– Giảm tỷ lệ lao động rời bỏ công việc vì cho phép đánh giá
sự tương thích của người lao động - công việc - tổ chức.
– Đưa ra quyết định “tự lựa chọn”.
IV.2.3 Sử dụng truyền thông xã hội trong
tuyển mộ
• Sử dụng internet, LinkedIn, Facebook, và Meetup.
– Nghiên cứu điều tra vào năm 2012 với đối tượng là các giám đốc
nguồn nhân lực trên phạm vi toàn cầuc ho thấy có 46% nhà quản
trị đã sử dụng các mạng truyền thông xã hội để tìm các ứng viên
có phẩm chất tốt
• Thông báo tuyển dụng trên các trang mạng của công ty;
• Tìm kiếm ứng viên trên các trang mạng tuyển dụng thương
mại khác
• Xu hướng đang dịch chuyển đến việc sử dụng nhiều hơn
việc tuyển mộ trực tuyến có tập trung
– Tìm kiếm các ứng viên có chất lượng trên những trang mạng xã
hội nghề nghiệp trước khi thông báo công khai trên trang mạng
của công ty
IV.2.3 Sử dụng thực tập sinh
• Quan hệ thực tập là một thỏa thuận giữa một thực tập sinh
(thường là học sinh hay sinh viên) với công ty
• Hình thức không có thù lao hay với một mức thù lao thấp;
• Họ sẽ có cơ hội khám phá xem liệu một nghề nghiệp nào
đó có hấp dẫn hay không
• Cơ hội trải nghiệm công việc có giá trị trong một lĩnh vực
đặc biệt nào đó
• Lợi ích
• “Kiểm tra động lực” một ứng viên tiềm năng;
• Cho phép đánh giá công việc và công ty có sự phù hợp
với đặc điểm và mong muốn
IV.3 Tuyển dụng
• Những kỹ thuật được sử dụng phổ biến nhất
– Đánh giá các hồ sơ xin việc;
– Phỏng vấn;
– Thực hiện bài kiểm tra;
– Đánh giá thông qua các trung tậm kiểm tra chuyên
nghiệp
IV.3.1 Đánh giá hồ sơ xin việc
• Hồ sơ xin việc được sử dụng để thu thập thông tin của ứng viên
– Trình độ giáo dục;
– Kinh nghiệm công việc trước đây
– Đặc trưng về kiến thức nền tảng
• Các bản tóm tắt thông tin về tiểu sử ứng viên ► dự đoán sự thành công
trong công việc.
• Lưu ý cần tránh trong nội dung hồ sơ xin việc
– Đưa câu hỏi không tương thích với sự thành công trong công việc
– Những câu hỏi có thể tạo tác động bất lợi với những nhóm lao động cần được
bảo vệ.
Ví dụ: không nên hỏi ứng viên về việc họ đang sở hữu hay đang thuê nhà vì
• Câu trả lời của ứng viên có thể tạo nên tác động bất lợi đến cơ hội
việc làm của họ;
• Lao động thuộc nhóm thiểu số và phụ nữ thường ít sở hữu căn nhà
riêng của họ;
• Việc sở hữu nhà riêng có lẽ không hề có mối liên hệ đến kết quả
thực hiện công việc
IV.3.2 Phỏng vấn
• Hai dạng cơ bản
– Phỏng vấn theo cấu trúc: sử dụng một tập hợp các câu
hỏi đã được chuẩn hóa.
• phỏng vấn tiểu sử: liên quan đời sống và kinh nghiệm làm việc
• phỏng vấn hành vi: được yêu cầu mô tả về cách thức thực hiện
một nhiệm vụ hay xử lý một vấn đề cụ thể;
• phỏng vấn tình huống: đòi hỏi ứng viên mô tả cách thức xử lý
một vấn đề trong một tình huống giả định
• Phỏng vấn phi cấu trúc: làm sáng tỏ những thông tin, thái độ, và
đặc trưng hành vi,
• các câu hỏi rộng, dạng đóng-mở
• ứng viên thỏa mái nói lên những gì họ suy nghĩ
• phỏng vấn viên sẽ giới hạn việc cắt ngang phần trình bày của
ứng viên.
IV.3.2 Phỏng vấn
• Các kỹ thuật phỏng vấn khác
o Phỏng vấn theo chuỗi liên tục
o Mỗi cuộc phỏng vấn được thực hiện bởi một người khác
nhau ► khám phá một khía cạnh khác biệt của ứng viên
o Phỏng vấn theo nhóm:
o Ứng viên sẽ gặp mặt nhiều nhà phỏng vấn đồng thời và
những người này sẽ lần lược đặt câu hỏi cho ứng viên
o Phỏng vấn cực đoan (extreme interviewing): kiểm tra
o Khả năng của ứng viên trong việc xử lý vấn đề;
o Ứng phó với sự thay đổi,
o Ứng phó khôn khéo (think on their feet)
o Phối hợp tốt với người khác để thực hiện công việc
Những điều quan trọng khi thực hiện phỏng vấn
• Ba câu hỏi lớn của nhà tuyển dụng
o Bạn có thể làm được công việc này?
o Chuyên môn + khả năng lãnh đạo + làm việc theo đội + tương tác với người
khác
o Bạn sẽ yêu thích công việc này?
o Sự nhiệt tình + nguồn sinh lực tích cực + thích thú với vị trí hay công việc +
hoạt động của đơn vị + đương đầu với thách thức
o Liệu chúng tôi có thể cùng làm việc với bạn?
o Thích nghi với văn hóa tổ chức: thích nghi với văn hóa tổ chức
• Các chiến lược phỏng vấn thành công
o Tiến hành nghiên cứu.
o Hãy chuyển quá trình trả lời các câu hỏi thành cuộc trò chuyện
o Hãy suy nghĩ về những gì họ sẽ hỏi
Nguồn: George Brandt (2011), “Top executive recruiters agree there are only three job
interview question” Forbes; Jennifer Alsever (2012), “How to get a job: Show, don’t tell”,
Fortune; Darren Dahl (2010), “Hiring: You get a job, and you, and you ….how to staff up in
a hurry”, Inc.
IV.3.2 Những điều nên tránh khi phỏng vấn
Phân loại Phù hợp khi hỏi Không phù hợp khi hỏi
Nguốn gốc quốc Tên của ứng viên Nguồn gốc tên của ứng viên.
gia Nếu đã từng làm việc với tên khác Tổ tiên/chủng tộc của ứng viên
Chủng tộc Không nên hỏi Chủng tộc hay màu da
Khuyết tật Có những khuyết tật nào mà nó Xem ứng viên có những khiếm khuyết về thể
không ngăn cấm họ thực hiện công chất hay tinh thần không; Xem ứng viên từng
việc có hồ sơ về việc bồi thường hay không
Tuổi tác Ứng viên có trên 18 tuổi hay không Độ tuổi của ứng viên
Tôn giáo Không nên hỏi Việc gia nhập tôn giáo; những ngày nghĩ theo
nghi lễ tôn giáo
Báo cáo về việc Nếu ứng viên đã bị kết án Ứng viên đã từng bị bắt chưa
phạm tội
Tình trạng hôn Không nên hỏi Tình trạng hôn nhân, số con hiện tại hay dự
nhân định; Việc sắp xếp chăm sóc con cái
Giáo dục vinh Ứng viên đã học ở đâu; Kinh nghiệm Ứng viên tốt nghiệp khi nào; Các sở thích cá
nghiệm công việc trước đây nhân
Quyền công dân Hợp pháp để làm việc tại USA? Nếu là công dân của một quốc gia khác
IV.3.3 Thực hiện bài kiểm tra
• Các bài kiểm tra tuyển dụng: kiểm tra
o Năng lực nhận thức
o tư duy, suy luận, ngôn ngữ, và toán học
o Năng lực thể chất:
o sức mạnh, khả năng thể chất, và sức bền
o Các phẩm chất cá nhân:
o tính sẵn lòng học tập, tính chất có thể thỏa thuận, tính
chu đáo, tính sáng tạo, và sự ổn định về cảm xúc, v.v…
o Các dạng đo lường khác
o Kiểm tra trí tuệ
IV.3.3 Ví dụ về kiểm tra trí tuệ
Bạn sẽ trả lời như thế nào?
1 Bạn làm thế nào để chất đống những đồng xu có chiều cao
ngang với tòa nhà Empire State (tòa nhà cao tầng ở thành phố
New York) trong một căn phòng?
2 Tại sao các nắp cống lại có hình tròn?
3 Bạn sẽ đòi tiền công bao nhiêu khi lau chùi tất cả các cửa sổ tại
thành phố Seatle?
4 Bạn bị rơi vào một bồn chứa sắp sắp khởi động trong vòng 60
giây nữa. Bạn sẽ làm gì?
5 Một người đàn ông tông chiếc xe hơi của mình vào một khách
sạn và đã mất quyền kiểm soát. Điều gì đã xảy ra?
Trả lời: Dưới đây là một số gợi ý cho việc trả lời các câu hỏi trên, và
chúng thường được các phỏng vấn viên xem là câu trả lời tốt
1 Tòa nhà Empire có 110 tầng: Để chất đống những đồng xu vào trong
một căn phòng, chúng ta cần phá vỡ các tầng ra sau đó chất đống các
đồng xu từ sàn cho đến trần
2 Một cái nắp hình vuông có thể không che phủ được miệng cống. Nếu
bạn dựng đứng chiếc nắp hình vuông và xoay nó, có thể nó sẽ rơi một
phần vào miệng cống. Ngược lại một cái nắp hình tròn khi khi dịch
chuyển ra khỏi trung tâm một chút hay dựng đứng nó lên, nó sẽ không
rơi vào miệng cống.
3 Giả sử một thành phố có 10.000 khối nhà và 600 cửa sổ cho một khối
nhà, cần 5 phút để lau một cửa sổ, với chi phí 20USD/1 giờ, tổng phí
tổn sẽ là 10 triệu USD.
4 Sử dụng những dấu khắc đo lường bên vách của bồn chứa để leo ra
ngoài
5 Đây là một câu hỏi kỳ quặc hơn là một câu hỏi đo lường khả năng trí
tuệ, nhưng câu trả lời tốt nhất có thể sẽ là: Người đàn ông này đang
chơi trò độc quyền
IV.3.4 Sử dụng các trung tâm kiểm tra
• Tuyển chọn vị trí quản trị và có tính chuyên môn cao.
o Các trung tâm đưa ra hàng loạt các tình huống quản trị cho một
nhóm ứng viên (2 -3 ngày).
o Sử dụng phương pháp mô phỏng trọn gói (in-basket simulation)
o Các ứng viên đóng vai một nhà quản trị ► quyết định cách thức
phản ứng với một gói yêu cầu (10 điều cần được giải quyết/2 giờ)
o Một nhóm giám khảo (2-3 người) sẽ quan sát + thẩm định kỹ năng
tương tác cá nhân + truyền thông + và giải quyết vấn đề
• Tuyển dụng nhân viên cấp thấp
o Kỹ thuật kiểm tra việc thực hiện một phần công việc được chọn
ngẫu nhiên
o Ví dụ
o Nhân viên mã hóa: phải viết một đoạn mã trong quá trình phỏng vấn;
o Nhân viên quan hệ khách hàng thực hành một tình huống cụ thể của
công việc
V. Quản trị nguồn nhân lực có tài năng
V.1 Đào tạo và phát triển
V.2 Đánh giá thực hiện
V.1 Đào tạo và phát triển
• Học tập các kỹ năng và hành vi liên quan đến công việc
• Các dạng đào tạo
– Đào tạo tại nơi làm việc (OJT)
• Lao đông có kinh nghiệm nhận và bảo trợ cho người lao động mới;
hoặc đào tạo chéo (luân chuyển công việc)
• Thuận lợi: Chi phí thấp + dễ dàng áp dụng vào thực tế công việc
– Học tập từ xã hội
• Học tập phi chính thức từ những người khác bằng truyền thông xã hội
– Các trường đại học trực thuộc công ty
• McDonald thành lập Trường Đại học Hamberger
• FedEx, GE, Intel, Harley-Davidson, P&G, và Capital One cũng thực
hiện thành lập các trường đại học trực thuộc
– Thăng tiến từ nội bộ
• Phân công nhiệm vụ có tính thách thức & mới hơn ► mở rộng và
phát triển các năng lực của người lao động
Đánh giá thực hiện: Quan sát + thẩm định + ghi chép các kết quả +
cung cấp thông tin phản hồi đánh giá thực hiện.
1. Đánh giá chính xác việc thực hiện
• Phản hồi 360 độ: Các thành viên đánh giá bao gồm nhà lãnh đạo trực tiếp;
đồng cấp; cộng sự của người lao động; khách hàng
• Hệ thống phân hạng kết quả thực hiện theo phân phối chuẩn
• Thuận lợi
• Buộc nhà quản trị nhận dạng những người thực hiện tốt nhất và
kém nhất;
• Duy trì một văn hóa hướng về kết quả thực hiện cao
• Bất lợi
• Gia tăng cạnh tranh
• Không khuyến khích sự cộng tác và làm việc theo đội
• Có thể làm tổn hại tinh thần làm việc
• Đánh giá theo KPI
2. Sai lệch trong đánh giá thực hiện
o Tình trạng “vơ đủa cả nắm” (stereotyping) khi phân hạng
o xếp một người lao động vào một nhóm nào đó chỉ dựa trên một
vài đặc trưng cá nhân.
o Sai lầm xuất phát từ hiệu ứng Halo:
o đánh giá người lao động cùng một thứ hạng trên tất cả các khía
cạnh cần đánh giá
o Một cách tiếp cận để khắc phục sai sót trong đánh giá
thực hiện
o Sử dụng kỹ thuật phân hạng dựa trên hành vi
(Behaviorally anchored rating scale: BARS)
o Mỗi một đo lường thực hiện công việc được gắn kết với một
phát biểu liên quan đến một hành vi cụ thể
o Dùng thang đo Likert để đánh giá từng phát biểu
V.2 Ví dụ về thang đo đánh giá hành vi
• Công việc: Quản đốc dây chuyền sản xuất
• Khía cạnh đánh giá : lên lịch tiến độ
Không có kế hoạch hay lịch Có danh mục các kỳ hạn và Xây dựng được lịch tiến độ rõ ràng, kỳ
tiến độ và không nhận thức điều chỉnh chúng nhưng hạn mục tiêu quan sát được, điều
được kỳ hạn hoàn thành thường bối rối vì các sự kiện chỉnh hoạt động hiện tại so với kế
thực tế bất ngờ hoạch, tiến hành bổ sung lịch tiến độ
nhanh chóng
1 2 3 4 5
Có một kế hoạch có ý nghĩa nhưng Thường đáp ứng yêu cầu về thời gian, có
lãng quên việc theo dõi kỳ hạn hay báo sự tăng thêm về thời gian và chi phí
cáo trể hạn, lịch tiến độ hay các vướng nhưng không có tính thường xuyên
mắc khác khi chúng xuất hiện
VI. Duy trì một lực lượng lao động có hiệu quả
1. Thù lao cho lao động
2. Các khoản phúc lợi
3. Xác định đúng quy mô lao động cho tổ chức
4. Chấm dứt hợp đồng lao động
VI.1 Thù lao cho lao động
1. Tiền công và tiền lương
– Hệ thống thù lao theo công việc: thù lao gắn với nhiệm vụ cụ thể
• Nhược điểm: không phù hợp khi muốn khen thưởng cho hành vi học tập;
cũng cố cho sự tập trung vào hệ thống đẳng cấp quyền lực
– Hệ thống thù lao dựa trên kỹ năng: kỹ năng cao hơn sẽ được nhận thù lao nhiều
hơn
• Khuyến khích phát triển những kỹ năng + năng lực
• Tăng khả năng được thuê mướn khi rời bỏ công việc ở công ty.
2. Công bằng trong thù lao
– Duy trì cảm nhận về sự công bằng và bình đẳng đối với cấu trúc thù lao trong
công ty
• Đánh giá công việc ►so sánh các công việc nào tương đồng và khác biệt
nhau ►chi trả công bằng
– Ngang bằng với các tổ chức khác trong ngành
3. Thù lao dựa trên kết quả thực hiện công việc
– Liên kết một bộ phận tối thiểu thù lao với các nỗ lực và kết quả thực hiện
– Hình thức: thù lao dựa trên tiền tệ; các khoản khen thưởng; các khuyến khích vật
chất; chia sẻ thu nhập và lợi nhuận được hoạch định trước
VI.2 Các gói phúc lợi
• Hình thức phúc lợi
– An sinh xã hội;
– Trợ cấp thất nghiệp;
– Trợ cấp cho người lao động;
– Bảo hiểm y tế;
– Phúc lợi cho các kỳ nghĩ;
– Trợ cấp suy giảm sức khỏe
– Hoàn trả lại các chi phí đào tạo
• Có những khoản phải thực hiện theo quy định
pháp luật + khoản tùy vào chính sách của công ty
VI.3 Xác định đúng quy mô lao động cho tổ chức
• Sử dụng lượng lao động đúng với nhu cầu để

– Tạo lợi thế cạnh tranh
– Tạo sức mạnh cao hơn
• Khi cân đối để giảm quy mô
– Truyền thông với người lao động + cung cấp
những thông tin đúng và đủ;
– Cung cấp những hỗ trợ cho những người lao động
mất việc;
– Sử dụng các chương trình đào tạo và phát triển cho
những người còn lại
VI. Chấm dứt hợp đồng
• Có tính hai mặt

– Những người lao động thực hiện công việc kém sẽ bi sa
thải.
– Những lao động làm việc có hiệu quả sẽ được điều chuyển
thay thế
• Sử dụng hình thức phỏng vấn thôi việc
– cung cấp những thông tin về sự không thỏa mãn với tổ chức
– giúp cho tổ chức tìm ra các phương cách tốt nhất để giảm tỷ
lệ bỏ việc trong tương lai
• Có thể sử dụng hình thức điều tra trực tuyến bằng
bảng câu hỏi
Chương 9: Động lực của hành vi
I. Tự nhận thức
II. Thái độ
III. Cảm nhận
IV. Quy kết
V. Ảnh hường của phẩm chất cá nhân đến thái
độ và hành vi
VI. Cảm xúc
VII.Quản trị bản thân
VIII. Quản trị stress
Tự nhận thức bản thân
I. Tự nhận thức bản thân
• Khả năng thấu hiểu các khía cạnh nội tại về bản
chất con người:
– Phẩm chất cá nhân;
– Niềm tin;
– Cảm xúc
– Thái độ
– Cảm nhận
– Đánh giá mẫu hình cá nhân ► tác động đến người khác
• Thúc đẩy sự tự nhận thức bản thân
– Thu thập thông tin phản hồi từ người khác
– Sử dụng phương pháp tự đánh giá
I. Tự nhận thức bản thân
• Thu thập thông tin phản hồi
– Tấm gương phản chiếu để soi rọi
– Tự nhận thấy ◄►những gì người khác nhìn thấy
– Thông tin phản hồi ►tăng tự nhận thức ►cải thiện kết
quả và sự thỏa mãn với công việc
• Tự đánh giá
– Tự vấn (self-inquiry)
– Suy gẫm (self-reflection)
– Tự xem xét nội tâm (instropection)
• kinh nghiệm của chúng ta?
• tác động của hành động và hành vi của chúng ta?
• Xem xét những hệ quả từ chúng và từ người khác
• tự đặt câu hỏi “Tôi có thể học hỏi được điều gì?
I.3 Tầm quan trọng của việc có kiến thức về bản thân
Phát triển bản

Tự nhận thức thân
(Self-awareness)
Kiến thức
về bản thân Kết
Tự làm sáng tỏ
“Self- quả Tương tác tốt
(self – insight)
knowledge”
Rào cản
Tự thấu hiểu Thấu hiểu sự
(Self- khác biệt giữa
understanding) từng cá nhân
sự tự tôn
(Self-
regard)
Self-awareness
• Tự nhận thức bản thân (Self-awareness)
– Khả năng tập trung vào bản thân và thể hiện cách thức
hành động, suy nghĩ hay cảm xúc tương đồng hay không
tương đồng với những chuẩn mục bên trong của bạn
• Một người có khả năng tự nhận thức cao
– đánh gia khách quan bản thân
– quản trị cảm xúc
– liên kết hành vi tương thích với các giá trị mà mình theo
đuổi;
– thấu hiểu chính xác cách người khác cảm nhận về mình
Self-understanding
• Khả năng hiểu bạn là ai và điều gì dẫn đến bạn là người như
vậy
– your ability to understand who you are and what led to who you
are
• Thấu hiểu suy nghĩ, cảm nhận, và hành động cũng như tất cả
những gì bên trong dẫn đến điều đó
– You understand your thoughts, feelings, and actions, as well as
the why behind them.
• Giúp nhận thức động lực của bản thân từ đó phát triển khả
năng cảm nhận bản thân
– This recognition of your motivations helps you develop your
sense of identity)
Self-insight
Self-insight
Insight into Insight into Insight into

cause contents effects
Causal Mental Causal

Stimulus Behavior
influence association influence
Các khía cạnh của tự nhận thức
Tự đánh
giá các
phẩm chất
cá nhân
Trí tuệ cảm Các giá

xúc trị cá
nhân
Thái độ
Phong
trước thay cách nhận
đổi thức

II. Thái độ
• Thái độ thể hiện sự đánh giá – tích cực hoặc tiêu
cực –rằng một con người sẽ hành động theo một
cách thức nhất định nào đó.
• Một con người “có vấn đề về thái độ”?
– Một số phẩm chất cá nhân nào đó đã tác động đến hành
vi của họ theo một ý nghĩa tiêu cực.
– Sẽ khó làm việc cùng với người khác;
– Liên tục phàn nàn và gây ra nhiều vấn đề;
– Luôn phản kháng những ý tưởng mới một cách cố chấp.
• Có ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức và cá
nhân (thái độ tích cực)
II.1 Thái độ công việc định hướng vào kết
quả cao
• Thái độ ảnh hưởng đến cách thức mà con người thực hiện tốt
công việc: sự thỏa mãn với công việc và tận tụy với tổ chức
• Sự thoả mãn với công việc: Một thái độ tích cực hướng về công
việc khi
– công việc của họ phù hợp với nhu cầu và mối quan tâm của họ;
– bằng lòng với điều kiện làm việc và chế độ khen thưởng;
– ưa thích người cộng sự của mình;
– có mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên trực tiếp
• Tầm quan trọng của sự thỏa mãn biến động tùy theo mức độ mà
người lao động bị kiểm soát
– Lao động giản đơn làm những công việc lặp đi lặp lại thường tạo ra
những kết quả như nhau bất kể họ cảm nhận như thế nào về công việc.
– Những lao động có trình độ kiến thức thường lệ thuộc vào sự thỏa mãn
với công việc để duy trì sự động viên và nhiệt tình cao.
II.1 Thái độ công việc định hướng vào kết quả cao
• Sự tận tụy với tổ chức: lòng trung thành và sự cam kết với tổ
chức; khi mức độ này cao thì con người:
– Thường dùng từ “Chúng tôi” khi nói về tổ chức
– Cảm nhận mình là một bộ phận cấu thành của tổ chức ►cố gắng
đóng góp hết sức lực cho sự thành công của tổ chức.
– xem mình là một công dân của tổ chức (organizational citizenship)
• Giúp đở người khác + thực hiện các nỗ lực vượt quá yêu cầu của công việc
• Đặt niềm tin vào các quyết định quản trị và tính liêm chính là
hai yếu tố quan trọng của sự tận tụy với tổ chức
• Không may, nhiều người lao động tại Hoa Kỳ đã mất niềm tin.
Kết quả điều tra của Leadership IQ:
– 20% đặt niềm tin vững chắc vào các nhà quản trị cấp cao, 36% có
mức độ tín nhiệm trung bình, và 44% nói rằng họ không tin hay hoàn
toàn bất tín nhiệm vào giới lãnh đạo
II.2 Xung đột giữa các thái độ
• Xung đột giữa mức độ tận tụy cao với tổ chức và gia
đình;
• Dồn hết tâm trí vào công việc có thể mâu thuẩn với niềm
tin “các mối quan hệ trong gia đình là quan trọng”
• Sự xung đột này ► “sự không hòa hợp về nhận thức”,
– Không thoải mái về phương diện tâm lý khi không tương
thích trong thái độ và hành vi của họ;
– Con người luôn muốn hành xử một cách phù hợp với với thái
độ của mình
– Thực hiện các hành động điều chỉnh để giảm thiểu những sự
không hòa hợp và đạt được sự cân bằng
III. Cảm nhận (perception)
• Cảm nhận
– Một quá trình nhận thức cho phép con người nắm bắt ý nghĩa của
yếu tố môi trường
– Lựa chọn ►tổ chức ►giải thích các thông tin từ môi trường.
– Khác biệt về thái độ, phẩm chất cá nhân, các giá trị, mối quan tâm,
…cảm nhận khác nhau cho cùng một sự kiện
• Quy trình cảm nhận
– Quan sát thông tin từ môi trường (dữ liệu cảm nhận) thông qua các
giác quan của mình: vị giác, khứu giác, thị giác, thính giác, và xúc
giác.
– Tư duy để sàng lọc các dữ liệu và chỉ lựa chọn những gì mà chúng
ta sẽ xử lý trong tương lai.
– Tổ chức các dữ liệu được chọn lựa thành những mô hình có ý nghĩa
trong việc giải thích và phản ứng trở lại
Quy trình cảm nhận
Quan sát Sàng lọc Tổ chức

Quan sát & thu Sàng lọc và Sắp xếp thành
thập thông tin lựa chọn mô hình để giải
qua các giác những gì cần thích và phản
quan xử lý ứng
Bạn nhìn thấy gì?
Cảm nhận
III. Sai lệch cảm nhận
• Sai lầm khi thực hiện những phán đoán cảm tính ◄sự không
chính xác ở bất kỳ một bước nào.
• “vơ đũa cả nắm” hay “nhận định rập khuôn”
– khuynh hướng gom một cá nhân vào một nhóm, hay một tầng lớp
– quy kết những thuộc tính đặc trưng của nhóm cho cá nhân
• Hiệu ứng Halo (hay hiệu ứng năng lực)
– Người cảm nhận có một ấn tượng chung về một cá nhân hay một tình
huống dựa trên một đặc trưng nào đó (có thể thuận lợi hay bất lợi)
– Ví dụ:
• Một người có số ngày làm việc cao nhất có thể được đánh giá như là một
con người có trách nhiệm, cần cù, và có năng suất cao;
• Những người có số ngày làm việc trung bình có thể bị đánh giá là người có
kết quả thực hiện kém hơn
• Vấn đề đánh giá thực hiện nên dựa vào các thông tin đầy đủ và liên quan
đến công việc chứ không phải một khía cạnh
IV. Sự quy kết
• Quy kết:
– Những cách đánh giá về những gì tạo ra hành vi của con người trong quá trình
cảm nhận
– Thấu hiểu tại sao những người khác lại hành xử như vậy
• Quy kết bên trong
– Thể hiện những đặc trưng của con người trong việc tạo ra hành vi,
– Ví dụ1: “Susan không hoàn thành đúng hạn định vì cô ấy bất cẩn và lười biếng
• Quy kết bên ngoài
– Những điều liên quan đến tình huống gây ra bởi hành vi của con người.
– Ví dụ 2 “Susan không hoàn thành đúng hạn định bởi vì cô ấy đã không có
những thông tin cần thiết đúng thời điểm”.
• Quy kết sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà nhà quản trị sử dụng để xử lý
tình huống.
– Ví dụ 1: xem Susan chính là vấn đề
– Ví dụ 2: Ngăn chận những tình huống như vậy trong tương lai bằng cách cải
thiện cơ chế truyền thông theo chiều ngang
IV. Sự quy kết
• Sai lệch quy kết cơ bản
– Đánh giá thấp ảnh hưởng của những yếu tố bên ngoài
và đánh giá cao sự ảnh hưởng của các yếu tố bên
trong
• Ví dụ: Đề bạt một người vào vị trí CEO
– Thường xem xét có đủ những đặc trưng cá nhân có đủ tiêu chuẩn
để đề bạt hay không.
– Lãng quên: bối cảnh môi trường kinh doanh tạo ra nhu cầu về một
con người có năng lực trong một lĩnh vực nào đó
– Đưa ra quy kết dựa trên hành vi của riêng mình
– Định kiến tự kỷ
• đánh giá quá cao sự đóng góp của bản thân khi thành công
& quy lỗi cho những yếu tố bên ngoài khi công việc bị thất
bại
V. Tính cách và hành vi cá nhân
• Các tính cách cá nhân
• Ảnh hưởng của tính cách cá nhân đến thái độ
và hành vi
V.1 Các phẩm chất cá nhân
• Phẩm chất cá nhân: Một tập hợp những đặc điểm tạo nên nền tảng cho
các mô hình hành vi bền vững; có 5 nhân tố lớn về phẩm chất cá nhân
1. Hướng ngoại (extroversion)
– dễ gần, dễ hòa đồng, quyết đoán, và thoải mái trong các quan hệ tương tác cá
nhân.
2. Hòa đồng (Agreeableness)
– hòa thuận với người khác nhờ vào bản chất tốt đẹp, dễ thương, hợp tác, tha
thứ, thông hiểu và đáng tin cậy.
3. Chu đáo (conscientiousness)
– tập trung vào một vài mục tiêu, và hành xử theo những cách thức có trách
nhiệm, đáng tin cậy, bền bỉ, và định hướng vào thành tựu.
4. Ổn định cảm xúc (emotional stability)
– trầm tỉnh, nhiệt tình, tự tin thay vì sốc nổi, chán nãn, buồn rầu, hay bấp bênh
5. Cởi mởi với những trải nghiệm (openness to experience)
– tầm nhìn rộng và có tính hình tượng hóa, sáng tạo, sắc sảo, nhạy cảm, và sẵn
lòng xem xét các ý tưởng mới.
Mỗi một tập hợp các phảm chất cá nhân thì khác biệt nhau và điều này tạo
cho chúng ta có một sự đặc thù độc đáo. Mặc dù một tập hợp các phẩm
chất cá nhân thay đổi theo từng người, chúng ta vẫn có thể cùng chia sẻ
những đặc trưng chung nhất. Các phát biểu dưới đây mô tả những phẩm
chất và hành vi cá nhân khác biệt. Đánh giá mức độ chính xác của từng
phát biểu mô tả phẩm chất và hành vi của bạn dựa trên thang đo 5 bậc,
chạy từ 1 đến 5; trong đó giá trị 1 thể hiện hoàn toàn không chính xác so
với bản thân và giá trị 5 thể hiện hoàn toàn chính xác so với bản thân. Hãy
đánh giá một cách trung thực về bản thân bạn, và không có câu trả lời nào
được xem là đúng hay sai.
Hướng ngoại Các giá trị
Tôi thường thích không khí của các buổi tiệc tùng 1 2 3 4 5
Tôi luôn cảm thấy thoải mái với mọi người xung quanh 1 2 3 4 5
Tôi là một con người luôn nói nhiều 1 2 3 4 5
Hòa đồng Các giá trị
Tôi rất tốt bụng và dễ cảm thông 1 2 3 4 5
Tôi luôn nói những điều tốt đẹp cho mọi người 1 2 3 4 5
Tôi không bao giờ công kích người khác 1 2 3 4 5
Chu đáo Các giá trị
Tôi là một con người đặt nặng vào tính hệ thống và hiệu 1 2 3 4 5
suất
Tôi luôn quan tâm đến những chi tiết 1 2 3 4 5
Tôi luôn chuẩn bị xong mọi thứ trước khi đến lớp 1 2 3 4 5
Tình trạng thần kinh kém (sự ổn định cảm xúc thấp) Các giá trị
Tôi luôn chỉ trích bản thân mình 1 2 3 4 5
Tôi thường ghen tị với người khác 1 2 3 4 5
Tôi là người hay mất bình tĩnh 1 2 3 4 5
Cởi mở với những trải nghiệm mới Các giá trị
Tôi là một con người có trí tưởng tượng phong phú 1 2 3 4 5
Tôi sẽ bầu cho những ứng viên chính trị đề cao sự tự do 1 2 3 4 5
Tôi rất thích các hoạt động nghệ thuật 1 2 3 4 5
Những đặc trưng nổi trội của bạn là gì? Hãy so sánh với các bạn cùng
lớp của mình
Sự trổi dậy của những nhà quản trị hướng nội
• Người hướng nội
– Có suy nghĩ sâu sắc và thận trọng
– Có năng lực lắng nghe và chấp nhận các đề xuất
– Có tính sáng tạo hơn
• Thành công với tính cách là một nhà quản trị
hướng nội
– Nới giãn những phẩm chất cá nhân
– Hãy cho mọi người biết bạn là ai
– Giao tiếp với mọi người, phát biểu, và xuất hiện
trước công chúng
V.2 Ảnh hưởng của phẩm chất cá nhân đến
thái độ và hành vi
• Tâm điểm kiểm soát
• Tính độc đoán
• Thủ đoạn (machiavellianism)
• Các phong cách giải quyết vấn đề
V.2.1 Tâm điểm kiểm soát
• Tâm điểm kiểm soát
– đề cập đến cách thức con người cảm nhận nguyên nhân gây ra các
sự kiện trong đời sống
• Tâm điểm kiểm soát hướng nội
– tin rằng những gì xãy ra đối với mình sẽ xuất phát từ hành động mà
họ thực hiện.
– dễ động viên hơn; khả năng tốt hơn trong việc xử lý các thông tin
phức tạp; giải quyết vấn đề; định hướng theo thành; có tính độc lập
hơn và rất khó để quản lý
• tâm điểm kiểm soát hướng ngoại
– các sự kiện xãy ra trong cuộc đời của mình bị gây ra bởi các cơ hội,
vận may, người khác hoặc các sự kiện bên ngoài
– khó động viên; ít để tâm vào công việc; quy kết lỗi cho những yếu
tố bên ngoài; chìu theo ý của người khác và có tính tuân thủ, do đó
rất dễ quản lý
V.2.2 Tính độc đoán
• Tin rằng sự khác biệt về quyền lực và vị trí nên tồn tại trong một
tổ chức;
– Cá nhân có tính độc đoán cao:
– Có khuynh hướng quan tâm đến quyền lực;
– Cố chấp;
– Tuân lệnh của người có quyền lực cao hơn;
– Gắn chặt với các giá trị truyền thống;
– Có những phán xét có tính phê phán người khác;
– Luôn phản đối việc sử dụng những cảm nhận chủ quan
• Tác động đến quản trị
– Mức độ độc đoán của nhà quản trị sẽ tác động đến cách thức mà họ sử
dụng và chia sẻ quyền lực.
– Mức độ độc đoán của người lao động sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà họ
phản ứng trở lại nhà quản trị của họ.
V.2.3 Thủ đoạn (machiavellianism)
• Được nêu ra trong quyển sách “Hoàng thân”, (Niccolo

Machiavelli, TK 16)
– Mô tả sự tranh giành và sử dụng quyền lực giữa các nhà quý tộc với
nhau;
• Các nhà tâm lý học đã phát triển những công cụ để đo lường định
hướng về thủ đoạn (chỉ số Mach)
• Những người có chỉ số Mach cao
– Thiên về tính thực dụng;
– Chấp nhận nói dối để đạt các mục tiêu cá nhân;
– Muốn giành lấy phần thắng trong tình huống thắng-thua;
– Thích thuyết phục người khác hơn là bị thuyết phục
– Nắm quyền kiểm soát trong tình huống cấu trúc tổ chức lõng lẻo
• Những người có chỉ số Mach thấp
– chấp nhận sự lãnh đạo bởi người khác
– thường phát triển trong những tình huống có cấu trúc chặt chẽ
V.2.4 Các phong cách giải quyết vấn đề
• Nhà tâm lý học Carl Jung cho rằng
– sự khác biệt trong giải quyết vấn đề bắt nguồn từ cách thức thu thập
và đánh giá thông tin.
• Thu thập thông tin: dựa vào cảm giác hay trực giác
– Cảm giác:
• tiến hành công việc với những dữ kiện và dữ liệu thực tế;
• tuân thủ lộ trình và trình tự;
– Trực giác
• Thích tìm kiếm các khả năng có thể xãy ra hơn là làm việc với những dữ
kiện;
• Thích giải quyết những vấn đề có tính mới mẽ;
• Sử dụng các khái niệm trừu tượng
• Đánh giá thông tin: bằng tư duy hay cảm xúc
– Tư duy: đưa ra phán quyết dựa trên nền tảng phân tích khách quan, sử
dụng lý do và sự hợp lý
– Cảm xúc: phán quyết chủ yếu dựa vào các cảm xúc cá nhân;; đưa ra
các quyết định dựa trên sự đồng thuận
Bốn loại tính cách khi giải quyết vấn đề
Loại tính Khuynh hướng hành động Nghề nghiệp thích
cách hợp
Tư duy -  Nhấn mạnh đến chi tiết, dữ kiện, sự chắc chắn  Kế toán
cảm giác  Người tư duy ứng dung, quyết đoán  Sản xuất
 Tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, có tính  Chương trình máy
thực tế tính
 Phát triển các quy tắc và quy định để đánh giá  Nghiên cứu thị
thực hiện trường
 Kỹ sư
Tư duy-  Ưa thích giải quyết các vấn đề lý thuyết và kỹ  Thiết kế hệ thống
trực giác thuật  Phân tích hệ thống
 Người có tư duy sáng tạo, cải cách, và sâu sắc  Luật
 Tập trung vào các khả năng có thể xuất hiện  Nhà quản trị cấp
thông qua phân tích khách quan trung và cao
 Có khả năng xem xét đồng thời các đề xuất và  Giảng viên kinh tế
vấn đề và quản trị
Bốn loại tính cách khi giải quyết vấn đề
Loại tính Khuynh hướng hành động Nghề nghiệp thích hợp
cách
Cảm nhận -  Quan tâm về các vấn đề hiện tại và liên quan đến  Nhà quản trị cấp
cảm giác cuộc sống của con gnười thấp
 Có tính thực dụng,phân tích, phương pháp luận,  Nhà tư vấn
và tậm tâm  Nhà đàm phán
 Nhấnmạnh một cách chi tiết vào các yếu tố liên  Bán hàng
quan đến con người hơn sự kiện  Phỏng vấn viên
 Tập trung vào xây dựng cấu trúc tổ chức để đem
lại lợi ích cho mọi người
Cảm nhận-  Tránh việc chi tiết hóa  Quản trị mối quan
trực giác  Có tính lôi cuốn, tham dự, định hướng vào con hệ công chúng
người, và giúp đỡ người khác  Quảng cáo
 Phân quyền khi ra quyết định, xây dựng rất ít quy  Quản trị nguồn
tắc và quy định nhân lực
 Chính trị gia
 Dịch vụ khách hàng
VI. Cảm xúc (Emotion)
• Cảm xúc là gì?Một trạng thái tinh thần nảy sinh một cách tự
phát trong một con người
– Xuất phát từ sự tương tác với môi trường
– Không cần có những nỗ lực có ý thức;
– Thường đi cùng với một sự thay đổi về tâm lý hay cảm giác
• Cảm xúc tích cực
– được kích hoạt khi con người đang đi trên con đường hướng đến
mục tiêu
• Cảm xúc tiêu cực
– được khơi mào khi một con người bị thất bại trong việc đạt mục
tiêu của mình
• Sự lây lan cảm xúc.
– “nhiễm” cảm xúc từ người khác (tích cực hoặc tiêu cực) hay môi
trường
Cảm xúc
Cảm xúc tích cực Cảm xúc tiêu cực
 Giận dữ  Hảnh phú
 Hoảng sợ/lo lắng  Vui sướng
 Tội lỗi/xấu hổ  Tự hào
 Buồn bả  Yêu thương
 Ghen tị/đố kỵ  Tình cảm
 Chán ghét  Nhẹ nhõm
VI. Năng lực cảm xúc: bốn bộ phận cấu thành
• Tự nhận thức
– Tự nhận biết những gì mình đang cảm nhận
– Năng lực tự nhận thức tốt cho phép
• định hướng cuộc sống, hành động của mình
• đánh giá chính xác các điểm mạnh và hạn chế
• cảm giác tự tin cao hơn.
• Tự quản trị bản thân
– Khả năng kiểm soát những cảm xúc gây phân rã hay gây tổn
thương
– Cân bằng tâm trạng để các cảm xúctiêu cực không làm che mờ đi
tư duy.
– Những người có kỹ năng tự quản trị bản thân
• duy trì được tinh thần lạc quan và niềm hy vọng
• cần thiết cho việc theo đuổi các mục tiêu dài hạn
VI. Năng lực cảm xúc: bốn bộ phận cấu thành
• Nhận thức xã hội
– Khả năng thấu hiểu người khác và có được sự cảm thông;
– Đặt bản thân mình vào hoàn cảnh của người khác để nhận dạng
những gì họ đang cảm nhận;
• Người có năng lực nhận thức xã hội
– Có khả năng thông hiểu các quan điểm đa chiều;
– tương tác có hiệu quả với người khác
• Quản trị mối quan hệ
– Khả năng liên kết với người khác
– Xây dựng mối quan hệ tích cực, nhạy cảm với những cảm xúc của
người khác;
– Gây ảnh hưởng đến người khác
– Những người có kỹ năng quản trị mối quan hệ tốt sẽ
• biết cách lắng nghe và truyền thông rõ ràng;
• đối xử với người khác bằng sự cảm thông và tôn trọng.
VII. Quản trị bản thân
• Những nguyên tắc cơ bản cho việc tự quản
trị
– Làm thông suốt đầu óc (làm rỗng đầu óc)
• “những gì chưa có nhu cầu hoàn thành thì đưa nó ra
khỏi suy nghĩ của mình”
– Làm sáng tỏ đối tượng
• nhận thức rõ những gì cần làm một cách chính xác +
xác định các bước để thực hiện
– Hệ thống gợi nhớ có ngăn nắp
• khi quyết định những hành động cần thực hiện►, tạo
ghi nhớ và nhắc lại
VII. Quản trị bản thân: Quy trình quản trị thời gian
Hãy thực
hiện
Xem xét thời
Rà soát giản & ngữ
hàng tuần cảnh; mức
năng lượng;
Tiến hành thứ tư ưu tiên
Cập nhật lịch
sắp xếp làm việc; danh
sách hành động;
Quyết định Lên lịch hẹn;
xử lý việc mới
hành động thực hiện các
kế tiếp nhiệm vụ; lịch
làm việc; danh
Lảm rỗng sách hành động
Thực hiện,
đầu óc
ủy quyền hay
trì hoãn
Thu thập mọi điều
cần và muốn làm
Quy trình quản trị thời gian
1. Làm rỗng đầu óc
– viết ra tất cả các hoạt động, nghĩa vụ, nhiệm vụ, hay những
cam kết mà bạn đang quan tâm
– Ggom những yếu tố tương tự nhau thành 1 nhóm (lưu trong
một “vùng chứa” khác nhau).
– Chỉ nên duy trì một số lượng nhỏ các vùng chứa
2. Quyết định hành động kế tiếp
– từng yếu tố trong mỗi vùng chứa của bạn ►, quyết định các
hành động cụ thể ở bước kế; chọn một trong ba giải pháp sau
• Thực hiện: Nên tuân theo “quy tắc hai phút;
• Ủy quyền thực hiện : có cần tự mình thực hiện?
• Trì hoãn: Việc lớn hơn 2 phút và ko ủy quyền được
3. Tiến hành sắp xếp
– tổ chức lại tất cả các yếu tố nằm trong danh sách chờ;
– lịch trình sắp xếp bất kỳ cuộc hẹn được ghi nhận như là những
“hành động kế tiếp”,
– ghi chép cụ thể bất kỳ yếu tố nào cần được hoàn thành vào một thời
điểm cụ thể;
4. Rà soát định kỳ hàng tuần
– Sàng lọc danh sách những dự án còn tồn đọng lại ► các hành động
cần làm ►lựa chọn những cách thức sử dung thời gian có hiệu suất.
– Thực hiện bốn hành động:
• Thu thập và xử lý những sự việc mới;
• Rà soát lại toàn bộ hệ thống;
• Chỉnh sửa lại danh sách;
• Làm cho mọi thứ rõ ràng hơn, cập nhật, và bổ sung những gì cần thực hiện
kế tiếp.
5. Hãy thực hiện ngay
– Mỗi lần thu thập, xử lý,sắp xếp, và rà soát những
cam kết hiện tại ►cảm nhận tốt hơn về những gì
cần thực hiện.
– Cảm nhận trực giác và sự thông hiểu bản thân có
thể giúp bạn quyết định điều gì cần làm và làm khi
nào
VIII. Quản trị stress
• Stress
– là một phản ứng về tâm lý và cảm xúc của một con
người trước những tác nhân kích thích
– Tạo ra sự bất ổn và không kiểm soát được hành vi
cá nhân
– Tạo ra một trạng thái có tính kết hợp giữa sự thất
vọng + lo lắng
• Thách thức và đe dọa từ stress: tính hai mặt
• Thách thức từ sự căng thẳng sẽ “truyền lửa”
• Đe dọa từ căng thẳng có thể “đốt cháy” bạn.
VIII.1 Tính hai mặt của stress
Cao Tăng kết quả thực hiện

Kết quả thực hiện
Kiệt sức
Thấp
Thấp Trung bình Cao
Stress
Hành vi loại A Hành vi loại B
Luôn vội vã và có cảm giác đấu tranh liên tục Mức độ thỏa mãn cuộc sống cao, bình tĩnh và
không nóng tính
Muốn giành lấy chứ không phải được nhận Làm việc đều đặn
Không có góc nhìn rộng về môi trường Thảo mãn với thành tựu nhưng không bị
stress khi không đạt mục tiêu
Phớt lờ những yếu tố không liên quan đến
công việc hiện tại
Muốn là chuyên gia trong lĩnh vực của mình Không bận tâm lắm với việc trở thành người
thua cuộc trong các trò chơi
Cạnh tranh thay vì hợp tác
Không kiên nhẫn khi bị gián đoạn Có tính sáng tạo, thích thú với việc khám phá
những ý tưởng và khái niệm mới
Có khuynh hướng làm nhiều việc cùng lúc
Cảm giác tội lỗi khi nghĩ ngơi Thường suy gẫm và xem xét cả những yếu tố
bên trong và bên ngoài
Đánh giá mọi hoạt động bằng nững kết quả
đo lường được
Luôn muốn thắng trong mọi trò chơi
VIII.3 Các nhân tố gây stress
Quá tải công việc

Stress do thời gian
Thiếu/không kiểm soát
Xung đột vai trò

Stress do các mối quan
Xung đột công việc
hệ
Các nhân tố
gây stress Xung đột hành động
Điều kiện làm việc kém

Stress do môi trường
Các thay đổi nhanh
Các dự báo tương lai ảm

Stress do các sự kiện đạm
tương lai
Nguyen Hung Phong
Các nỗi sợ ở tương lai 308
VIII.4 Những phản ứng có tính sáng tạo khi
quản trị sự căng thẳng
• Những điều bạn có thể làm để chống lại sự căng thẳng
– Tìm kiếm và loại bỏ những nguồn gây ra sự căng thẳng
– Tìm những ý nghĩa và sự hỗ trợ trong công việc
– Tìm cách cân bằng giũa công việc và đời sống
• Các nhà quản trị và tổ chức có thể làm những gì để
giảm sự căng thẳng?
– Tạo ra một nơi làm việc lành mạnh về phương diện tâm lý
– Cung cấp những chương trình tăng cường và huấn luyện về
sức khỏe
– Đào tạo nhà quản trị các kiến thức can thiệp vào sự căng
thẳng.
– Đảm bảo mọi người có một cảm giác vui vẽ tại nơi làm việc
Chương 10: Lãnh đạo
• Tổng quan về lãnh đạo
• Các cách tiếp cận về lãnh đạo
– Tiếp cận theo phẩm chất cá nhân
– Tiếp cận theo hành vi
– Tiếp cận theo tình huống
– Lãnh đạo lôi cuốn và chuyển hóa về chất
• Sự phụ thuộc
• Quyền lực và ảnh hưởng
I. Bản chất của lãnh đạo
• Tổng quan về lãnh đạo
– Mô hình 5 cấp độ của lãnh đạo
– Lãnh đạo phục vụ
– Nhà lãnh đạo đích thực
– Giới tính và phong cách lãnh đạo
– Các đặc trưng của lãnh đạo và quản trị
• Các cách tiếp cận về lãnh đạo
– Phẩm chất cá nhân
– Hành vi
– Tình huống
– Lãnh đạo có sức lội cuốn
• Lãnh đạo và gây ảnh hưởng
I.1 Mô hình 5 cấp độ của lãnh đạo
Cấp 5
Hiệu quả
Hướng đến
Năng lực Kích thích sự tuyệt hảo
Sự đóng các chuẩn thông qua sự
Quản trị tài cống hiến và
góp mực cao
Khả năng sản và các đức tính
hơn; chiến sỹ
Những đóng thành viên khiêm tốn
Đóng góp đấu tranh
góp của cá của đội để
tài năng, kỹ cho các sứ
nhân; làm hoàn thành
năng và mệnh đã cam
việc nhóm mục tiêu
kiến thức kết
Cấp 1: Cá Cấp 2: Cấp 3: Nhà Cấp 4: Cấp 5: Nhà

nhân Thành viên quản trị Lãnh đạo quản trị cấp
cao
I.2 Lãnh đạo phục vụ
• Lãnh đạo là phục vụ (Robert Greenleaf, 1970)
– Vượt qua sự tư lợi để phục vụ cho người khác, tổ chức, và xã
hội;
– “phải đè nén những cảm xúc, mong ước của mình, và thậm
chí phải ra các quyết định dựa trên quyền lợi của tổng thể và
chúng có thể mâu thuẩn với những gì bạn muốn làm trên
phương diện cá nhân” (Marilyn Nelsn, CEO của Tập đoàn
Carson)
– Thường cho đi – quyền lực, các ý tưởng, thông tin, sự công
nhận, tiếng tăm do thành đạt, và thậm chí cả tiền bạc
• Vận hành theo hai cấp độ:
– Hỗ trợ cho việc hoàn thành các mục tiêu và nhu cầu của nhân
viên;
– Nhận dạng các mục đích lớn hơn hay các sứ mệnh của tổ chức
I.3 Lãnh đạo đích thực/đáng tin
Tiến hành các hoạt

Theo đuổi mục đích với
động dựa trên các giá
niềm đam mê
trị vững chắc
Lãnh
đạo đích
thực
Lãnh đạo với trái tim Liên kết với người

và khối óc khác
Thể hiện kỹ luật tự

giác
I.4 Lãnh đạo tương tác
• Lãnh đạo tương tác: cấp độ 5 của lãnh đạo + lãnh
đạo đáng tin
• Nhà lãnh đạo tìm kiếm
– Sự đồng thuận và hợp tác;
– Gây ảnh hưởng từ mối quan hệ thay vì quyền lực vị
trí/thẩm quyền chính thức.
• Giới tính có ảnh hưởng?
– Lãnh đạo nữ: mạnh hơn nam về động viên người khác,
thúc đẩy truyền thông, và lắng nghe, kỹ năng xã hội và
cảm xúc.
– Lãnh đạo nam: vượt trội hơn nữ ở tầm nhìn chiến lược
Sự khác biệt trong hành vi lãnh đạo xét theo
giới tính
Khả năng lãnh đạo Ai sẽ làm tốt hơn
Phát triển nhân viên Nữ được đánh giá cao hơn
Động lực hướng về kết quả Nữ được đánh giá cao hơn
Truyền cảm hứng và động viên người khác Nữ được đánh giá cao hơn
Đổi mới Như nhau giữa nữ và nam
Xây dựng mối quan hệ Nữ được đánh giá cao hơn
Sự thành thạo trong nghề nghiệp và chuyên Như nhau giữa nữ và nam
môn
Nguồn: Jack Zenger and Joshep Folfman (2012), “Are women better leaders than
men”, Harvard Business Review.
I.5 Các đặc trưng của quản trị và lãnh đạo
Quản trị Lãnh đạo
Tập trung vào tổ chức Tập trung vào con người
Tính hợp lý Tầm nhìn
Duy trì sự ổn định Thúc đẩy sự thay đổi
Phân công nhiệm vụ Xác định mục đích
Tổ chức Giáo dục
Phân tích Đổi mới
Quyền lực vị trí Quyền lực cá nhân
Nguồn: Dựa trên”What is difference between management and leadership”, The

Wall Street journal online; Genevieve Capowski (1994), “Anatomy of a leader:
Where are the leader tomorrow”, Management Review.
II. Các cách tiếp cận về lãnh đạo
• Phẩm chất cá nhân

• Hành vi
• Tình huống
• Lãnh đạo lôi cuốn
II.1 Những phẩm chất cá nhân của lãnh đạo
Đặc trưng về thể chất Tính cách cá nhân Đặc trưng liên quan đến công
• Tràn đầy năng lượng • Tự tin việc
• Thể lực ổn định • Trung thực và liêm chính • Động lực hướng về thành tựu,
khát vọng vượt trội
• Lạc quan
• Quyết tâm theo đuổi mục tiêu
• Khát vọng lãnh đạo
• Kiên trì vượt qua trở ngại, bền
• Độc lập
bỉ
Sự thông minh và khả Các đặc trưng về xã hội Nền tảng xã hội
năng • Tương tác cá nhân và • Giáo dục
• Năng lực trí tuệ và nhận hòa đồng • Độ linh động
thức • Sự hợp tác
• Kiến thức • Khả năng tạo được sự
• Phán đoán và quyết đoán phối hợp
• Sự tế nhị, tài ngoại giao
Nguồn: Bernard M.Bass (1990), Handbook of leadership: Theory, Research and

managerial application, The Free Press, N.Y; Kirpatrick S.A and Locke E.A (1991),
“Leadership: Do traits matter?”, Academy of management Executive, pp.48-60.
II.2 Tiếp cận theo hành vi
• Khắc phục hạn chế của cách tiếp cận theo phẩm chất cá nhân
• Nghiên cứu của Trường đại học Ohio
– Sự quan tâm (consideration): phụ thuộc vào nhóm hành vi định hường về con người
– Sự khởi xướng cấu trúc (initiating structure: thuộc vào nhóm hành vi hướng về
nhiệm vụ);
– KL của các nghiên cứu: Tùy theo tình huống thì nhà lãnh đạo có hiệu quả
• Tập trung cao vào sự quan tâm và thấp vào việc khởi xướng cấu trúc;
• Hoặc nhấn mạnh thấp vào sự quan tâm và cao vào khởi xướng cấu trúc
• Trường đại học Michigan có hai hành vi chủ yếu: hành vi định hướng vào
nhiệm vụ và con người
– Những nhà quản trị có hiệu quả là những người: thiết lập các mục tiêu cao và thể
hiện hành vi hỗ trợ cho cấp dưới (lãnh đạo lấy người lao động làm trung tâm)
– Những nhà quản trị kém hiệu quả hơn thường có khuynh hướng đặt trọng tâm vào
công việc; đặt thứ tự ưu tiên đến việc hoàn thành đúng lịch trình, duy trì chi phí
thấp, và đạt hiệu suất
• Nghiên cứu của Blake và Mouton (Đại học Texas)
– Đề xuất lý thuyết về hai khía cạnh của lãnh đạo, có tên gọi là Phong cách quản trị
theo sơ đồ mạng lưới (Managerial Grid)/Phong cách lãnh đạo
SƠ ĐỒ MẠNG LƯỚI
Câu lạc bộ đồng quê (1,9) Quản trị theo đội (9,9)
9 Quan tâm sâu sắc đến việc thỏa Con người cam kết hoàn thành
mãn nhu cầu con người, tạo môi công việc, phụ thuộc lẫn nhau để
8 trường và bầu không khí thân hoàn thành mục tiêu, mối quan hệ
thiện, thoải mái (1,9) dựa trên lòng tin và tôn trọng
Quan tâm đến con người
6 Quản trị trung dung (5,5)

Các kết quả thực hiện thỏa đáng của tổ
5 chức đạt được thông qua sự cân đối
những gì cần thiết phải hoàn thanh,,
4 đồng thời duy trì tinh thần làm việc ở
một mức độ thỏa mãn nhất định
3
Quản trị cạn kiệt (1,1) Tuân thủ quyền lực (9,1)
2 Sử dụng những nỗ lực tối thiểu để Hiệu suất hoạt động đến từ việc
làm cho công việc được thực hiện, sắp xếp các điều kiện làm việc
1 chỉ thích hợp vơi việc duy trì các sao cho yếu tố con người chỉ
thành viên của tổ chức gây trở ngại ở mức tối thiểu
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quan tâm đến công việc
II.2 Tiếp cận theo hành vi
• Quản trị theo đội (9,9):
– Phong cách lãnh đạo có hiệu quả nhất cho phép các thành viên
của tổ chức làm việc cùng nhau để hoàn thành nhiệm vụ.
• Câu lạc bộ đồng quê (1,9)
– Lãnh đạo nhấn mạnh vào con người hơn là kết quả công việc.
• Quản trị tuân thủ quyền lực (9,1)
– Tập trung vào hiệu suất hoạt động.
• Lãnh đạo trung dung (5,5)
– Mối quan tâm cân bằng về cả con người và sản xuất.
• Quản trị cạn kiệt (1,1):
– Không có một triết lý quản trị;
– Các nhà quản trị sử dụng rất ít các nỗ lực hướng vào mối quan
hệ tương tác giữa con người và việc hoàn thành công việc.
II.3.1 Tiếp cận theo tình huống: Hersey và Blanchard
1. Phong cách chỉ đạo 2. Phong cách huấn luyện

• Nhà lãnh đạo quyết đoán đưa ra các • Nhà lãnh đạo tập trung vào cà hai khía
mục tiêu và nhiệm vụ, giám sát chặt các cạnh: cung cấp các chỉ đạo về nhiệm vụ
Tập trung vào nhu cầu nhiệm vụ
Cao hoạt động và việc thực hiện. và hỗ trợ cá nhân khi cần thiết.
• Sử dụng phong cách này khi những • Sử dung phong cách này khi người đi
người đi theo có mức độ sẵn sàng thấp, theo có mức độ sẳn sàng trung bình, có
năng lực không cao, và thiếu tự tin. sự tự tin nhưng thiếu khả năng
4. Phong cách giao quyền 3. Phong cách hỗ trợ

• Nhà lãnh đạo ủy quyền: ít tập trung • Nhà lãnh đạo cam kết: khuyến khích, hỗ
vào nhu cầu nhiệm vụ hoặc con người. trợ, tư vấn, và phát triển kỹ năng và sự
• Sử dụng phong cách này khi những tự tin của những người đi theo.
người đi theo có mức độ sẵn sàng cao • Sử dụng phong cách này khi những
do họ có sự tự tin và năng lực để tự người đi theo có mức độ sẵn sàng trung
thực hiện nhiệm vụ. bình vì họ có năng lực nhưng thiếu sự
tự tin và cần có những sự hỗ trợ cá
Thấp nhân
Thấp Cao
Tập trung vào nhu cầu con người
Làm thế nào để ủy quyền có hiệu quả
• Ủy quyền toàn bộ nhiệm vụ

• Chọn đúng con người
• Đảm bảo giao quyền lực tương xứng với trách
nhiệm
• Cung cấp những chỉ dẫn kỹ lưỡng
• Duy trì dòng thông tin phản hồi
• Đánh giá và khen thưởng việc thực hiện
II.3.2 Lý thuyết tình huống của Fiedler
Cao
Lãnh đạo định hướng Lãnh đạo định hướng

vào nhiệm vụ
Kết quả thực hiện
vào con người

Thấp
Tình huống rất thuận Tình huống thuận Tình huống bất lợi
lợi cho nhà lãnh đạo lợi trung bình cho nhà lãnh đạo
II.3.2 Lý thuyết tình huống của Fiedle
• Tình huống: Thuận lợi hay không thuận lợi? Lệ thuộc vào
mức độ
– Chất lượng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và những người đi
theo (tốt-xấu);
– Mức độ của cấu trúc nhiệm vụ (cao-thấp);
– Mức độ quyền lực mà nhà lãnh đạo có thể tác động đến những
người đi theo (mạnh-yếu).
• Làm cho phong cách lãnh đạo thích ứng với các tình huống
– Nhược điểm: Phong cách lãnh đạo khó lòng thay đổi theo tình
huống
• Các nghiên cứu bổ sung: Các biên tình huống thay thế/trung
hòa phong cách lãnh đạo
II.3.3 Sự thay thế của yếu tố tình huống đến phong
cách lãnh đạo
Biến số Cụ thể Lãnh đạo định Lãnh đạo định
hướng vào hướng vào con
nhiệm vụ người
Các biến của tổ Sự gắn kết nhóm Thay thế Thay thế
chức Thể chế hóa Thay thế Không tác động
Không linh hoạt Trung hòa Không tác động
Quyền lực vị trí thấp Trung hòa Trung hòa
Sự tách rời hữu hình Trung hòa Trung hòa
Các đặc trưng về Cấu trúc nhiệm vụ cao Thay thế Không tác động
nhiệm vụ Thông tin phản hồi tự động hóa Thay thế Không tác động
Sự thỏa mãn bên trong Không tác động Thay thế

Các đặc trưng Chuyên môn cao Thay thế Thay thế
của nhóm Được đào tạo/có kinh nghiệm tốt Thay thế Không tác động
II.3.3 Sự thay thế của yếu tố tình huống đến
phong cách lãnh đạo
• Các biến số về tình huống có thể sẽ rất mạnh đến
mức nó thay thế hay làm trung hòa nhu cầu về yếu
tố lãnh đạo;
• Một số bối cảnh tổ chức mà tại đó phong cách lãnh
đạo thì không quan trọng hay không cần thiết
• Một sự thay thế sẽ làm cho phong cách lãnh đạo trở
nên không cần thiết hay dư thừa.
– Ví dụ: nhân viên có trình độ chuyên môn cao thì họ sẽ
không cần nhà lãnh đạo xây dựng những cấu trúc công
việc cho họ và bảo họ những gì mà họ cần phải làm.
III.1 Hai dạng lãnh đạo: nghiệp vụ/chuyển hóa về chất
Hoạt động quản trị liên quan Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo chuyển hóa về chất
đến
Thiết lập chương trình Lên kế hoạch và hoạch định Thiết lập các chỉ dẩn: Phát
ngân sách nhằm vào kết triển một sứ mệnh và chiến
quả lược để thực hiện sứ mệnh
đó
Con người Tổ chức và bố trí nhân sự: xác Tổ chức con người thành một
định cá nhân nào thích hợp đội đứng trong hàng ngũ:
cho công việc và những kế Thực hiện truyền thông để
hoạch nào phù hợp cho cho các cá nhân thông hiểu
từng cá nhân và tin và sứ mệnh
Điều khiển Kiểm soát và giải quyết vấn Động viên và tạo nguồn cảm
đề: Giám sát kết quả, nhận hứng: Thỏa mãn những
dạng những sai lệch so kế nhu cầu cơ bản bậc cao
hoạch và giải quyết vướng của con người
mắc
Kết quả Tạo ra một mức độ dự đoán Tạo một sự thay đổi: nhanh
cao và trật tự chóng và rộng khắp
III.2 Sự đi theo: các phẩm chất cần thiết
Nhà lãnh đạo Người đi theo
Trung thực Trung thực
Năng lực Năng lực
Nhìn về tương lai Đáng tin cậy
Truyền cảm hứng Hợp tác
Thông minh Trung thành

III.2 Sự đi theo: các dạng người đi theo
Tư duy phụ thuộc-
không cẩn trọng
Người tuân Người thụ
thủ động
Chủ động Người Thụ động

sống còn
thực
dụng
Người đi Người đi
theo có theo bị xa
hiệu quả lánh
Tư duy độc lập - cẩn

trọng
III.2 Các dạng người đi theo
• Người đi theo bị xa lánh: thụ động nhưng có tư duy độc lập-
cẩn trọng.
– Là những người đã có những trải nghiệm về sự thất bại hoặc nạn nhân
của sự thất hứa
– Có năng lực nhưng họ thường tập trung vào những yếu điểm của
những nhà lãnh đạo.
– Có khả năng tư duy độc lập nhưng họ không tham gia giải quyết các
vấn đề hay những thiếu sót mà họ nhìn thấy.
– Luôn phàn nàn những nhà lãnh đạo mà không cung cấp những thông
tin phản hồi có tính xây dựng.
• Những con người tuân thủ: chủ động trong việc tạo lập mối
quan hệ với nhà lãnh đạo + tư duy phụ thuộc & ko cẩn trọng
– Thực hiện bất kỳ và tất cả những mệnh lệnh bất kể bản chất.
– Tham gia một cách tự nguyện nhưng không hề quan tâm đến những hệ
quả của hành động
– Quá phụ thuộc vào quyền lực của người lãnh đạo
• Người đi theo thụ động: không có tư duy độc lập – cẩn trọng
+ không tham gia chủ động
– Không bao giờ thể hiện sáng kiến và tinh thần trách nhiệm
– Các hoạt động của họ chỉ giới hạn trong phạm vi được yêu cầu và
hoàn thành dưới sự giám sát chặt chẽ
– Hình thành từ môi trường: các sáng kiến + chấp nhận trách nhiệm +
tư duy sáng tạo không được khuyến khích
• Người đi theo có hiệu quả: Tư duy độc lập-cẩn trọng và có
tính chủ động
– Hành xử như nhau với tất cả mọi người, bất kể vị trí
– Phát triển một mối quan hệ bình đẳng với nhà lãnh đạo & không né
tránh rủi ro hay xung đột
– Có khả năng tự quản trị bản thân
– Hướng đến sự phát huy năng lực, đề xuất các giải pháp, và tạo nên
các tác động tích cực
• Người sống còn thực dụng
– Có những phẩm chất của bốn trạng thái cực đoan
nhất.
– Sử dụng bất kỳ phong cách nào đem lại lợi ích cho
vị trí của họ và tối thiểu hóa rủi ro.
– Thường xuất hiện khi một tổ chức đang trải qua
những khó khăn nghiêm trọng.
– Tự nhận ra rằng họ phải làm bất cứ điều gì để vượt
qua giai đoạn đầy nguy hiểm này
III.3 Sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng
• Quyền lực vị trí (Quyền lực cứng)
– Quyền lực hợp pháp: vị trí và thẩm quyền
– Quyền lực khen thưởng
– Quyền lực áp đặt: trừng phạt hay khuyến cáo trừng phạt
• Quyền lực cá nhân (Quyền lực mềm)
– Quyền lực chuyên gia
– Quyền lực tính cách
• Quyền lực quan hệ
• Quyền lực từ phẩm chất cá nhân
• Các nguồn khác tạo nên quyền lực
– Nỗ lực cá nhân
– Mạng lưới các mối quan hệ
– Thông tin
III.3 Sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng
Sử dụng cách thuyết

phục hợp lý
Giúp đỡ những người

ưa thích bạn
Nhấn mạnh “Có qua,

có lại
Gây ảnh
Lãnh đạo
hưởng lớn
Tạo liên minh
Trở nên quyết đoán
Sử dụng thẩm quyền ở

mức cao hơn
Quản trị học Chương 11-12
Nguyen Hung Phong

Chương 11: Động viên
I. Khái niệm về động viên
II. Cách tiếp cận theo nội dung trong động viên
III. Tiếp cận theo quá trình trong động viên
IV. Lý thuyết củng cố
V. Tái thiết kế công việc để động viên
VI. Các cách tiếp cận sáng tạo trong động viên
I. Khái niệm về động viên
• Động viên: Dùng các lực thúc đẩy từ bên trong hay
bên ngoài đến một con người ► sự nhiệt tình +
kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó.
• Các nhu cầu cá nhân và động viên
– Được công nhận, thành tựu, hay thu nhập bằng tiền,
v.v…
– Tác động vào các nhu cầu tạo thay đổi hành vi
– Sử dụng khen thưởng và trường phạt để cũng cố hành vi
tích cực
• Bốn cách tiếp cận dựa vào động lực thúc đẩy hành
vi
I.1 Mô hình động viên giản đơn
Hành vi Phần thưởng

Nhu cầu
Dẫn đến hành Thảo mãn nhu
Tạo ra khát
động hoàn cầu; các phần
vọng hoàn
thành nhu cầu thưởng nội hay
thành nhu cầu
ngoại sinh
(tiền bạc, tình
bạn, được công
nhận)
Thông tin phản hồi: cho một con người biết rằng hành vi là phù hợp và
nên lập lại hành vi đó trong tương lai
I.2 Bốn nhóm động lực
(1) (3)
Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Ngoại sinh
Đe dọa và trừng phạt Các phần thưởng: tăng lương,

thưởng, khen ngợi
(2) (4)
Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Nội sinh
Nhấn mạnh vào sự hoài nghi Giúp con người thích thú với công
việc, tạo cảm giác tự hào khi hoàn
thành công việc
Trừng phạt/Sợ hãi Niềm vui/tăng trưởng

I.3 Những hành vi triệt tiêu động viên
• Không cho phép người lao động có cảm xúc
về sự tự hào hay thỏa mãn khi hoàn thành
công việc.
• Thiết lập các mục tiêu quá lớn lao hay mơ hồ
đến mức người lao động không biết chúng có
ý nghĩa gì
• Khước từ những cơ hội để nói lời cảm ơn
• Không cho phép người lao động có một sự vui
đùa
II Cách tiếp cận theo nội dung
• 5 Thang bậc nhu cầu của Maslow
• Lý thuyết ERG
• Cách tiếp cận hai nhân tố
• Lý thuyết các nhu cầu đạt được
II.1 Thang bậc nhu cầu của Maslow
Giáo dục, tôn Nhu cầu Cơ hội được đào

giáo, sở thích, tự thể tạo, thăng tiến,
tăng trưởng cá hiện tăng trưởng, và
nhân sáng tạo
Sự thừa nhận của Nhu cầu Sự công nhận, địa
gia đình, bạn bè, được tôn vị cao, nhiều trách
cộng đồng trọng nhiệm
Gia đình, bạn bè, Nhu cầu thuộc về Nhóm làm việc, khách
nhóm cộng đồng nhóm (xã hội) hàng, cộng sự, quản trị
gia cấp thấp
Không bị đe dọa Nhu cầu an toàn An toàn lao động, phú lợi
bởi chiến tranh, ô bổ sung, an toàn công
nhiểm, bạo lực việc
Thực phẩm, nước, Nhu cầu sinh lý Hệ thống sưởi ấm, không
oxy khí, lương cơ bản
Bên ngoài nơi làm Thang bậc nhu cầu Tại nơi làm việc
việc (xã hội)
II.2 Lý thuyết ERG
• Ba loại nhu cầu từ cấp thấp đến cấp cao
– Tồn tại
– Quan hệ
– Tăng trưởng
• Đặc trưng
– Quá trình dịch chuyển lên thang bậc theo nguyên tắc hồi
quy do thất vọng (frustration-regression)
• “khi một nhu cầu cấp cao hơn chưa được đáp ứng sẽ kích
hoạt người lao động quay ngược lại một nhu cầu cấp thấp hơn
vừa được thỏa mãn với mức độ cao hơn”
– Các cá nhân có thể dịch chuyển lên trên hay xuống dưới
các thang bậc nhưng hài lòng với việc đó .
II.3 Lý thuyết hai nhân tố trong động viên (Herberg)
Khu vực thỏa mãn

Tác nhân động viên
• Tác nhân động viên ảnh
Thành tựu
• hưởng đến mức thỏa
Thỏa mãn cao Sự công nhân
• mãn
Trách nhiệm
• Bản chất của công
việc
• Phát triển cá nhân
Trung dung
Tác nhân duy trì

• Môi trường làm việc
• Lương và sự an toàn Tác nhân duy trì ảnh
Khu vực không • Chính sách của công hưởng đến mức không
thỏa mãn ty thỏa mãn
• Cấp trên trực tiếp
• Mối quan hệ tương
tác cá nhân
Rất không thỏa mãn
II.4 Lý thuyết các nhu cầu đạt được (David
McClelland)
• Nhu cầu thành tựu
– Khát vọng hoàn thành những gì khó khăn, đạt được một mức thành
công cao, làm chủ được một công việc phức tạp, và vượt trội hơn
người khác.
– Có khuynh hướng trở thành chủ doanh nghiệp
• Nhu cầu liên kết
– Mong ước thiết lập mối quan hệ cá nhân thân thiết, tránh xung đột,
và hình thành tình thân hữu.
– Trở thành những nhà điều phối thành công
• Nhu cầu quyền lực
– Khát vọng gây ảnh hưởng hay kiểm soát,có trách nhiệm, và có
thẩm quyền với người khác
– Có khuynh hướng trở thành những nhà quản trị cấp cao
Đo lường nhu cầu của bạn
• Nhu cầu thành tựu, liên kết, và quyền lực
• Hướng dẫn: Bản câu hỏi bên dưới yêu cầu bạn mô tả tình huống mà bạn thích.
Ứng với từng phát biểu bên dưới, hãy cho điểm 3 với những phát biểu mô tả
giống nhất bản thân bạn, điểm 2 với những gì gần giống, và điểm 1 ứng với
những gì ít giống với bạn.
• 1._____ a. Tôi thích làm hết sức mình trong bất cứ điều gì tôi nhận làm
• ______b. Tôi thích hình thành những mối quan hệ thân hữu.
• ______c. Tôi thích nói cho người khác biết cách thức thực hiện công việc của họ
• 2._____ a. Tôi rất thích khi nói rằng tôi đã hoàn thành tốt một công việc khó khăn.
• ______b. Tôi thích có một mối liên kết vững chắc với bạn bè của tôi.
• ______ c. Tôi thích nhận các trách nhiệm và nghĩa vụ
• 3._____ a. Tôi thích hoàn thành các công việc đòi hỏi các kỹ năng và nỗ lực lớn
• ______b. Tôi thích chia sẻ nhiều điều với bạn bè.
• ______c. Tôi thích được xử lý các tranh luận và bất hòa giữa mọi người
Đo lường nhu cầu của bạn
• Nhu cầu thành tựu, liên kết, và quyền lực
• 4.____ a. Tôi thích thành công trong mọi việc mà tôi đảm nhận
• _____b. Tôi thích làm những việc cho bạn bè của tôi
• _____ c. Tôi thích thực hiện việc thuyết phục người khác để họ làm những gì tôi muốn
• 5.____ a. Tôi thích tìm kiếm sự thỏa mãn từ việc hoàn thành một nhiệm vụ khó khăn
• _____b. Tôi thích gặp gỡ những người mới
• _____ c. Tôi thích được những người khác xem tôi là người lãnh đạo
• 6.____ a. Tôi thích có một quyền lực được công nhận trong cuộc sống nghề nghiệp.
• _____b. Tôi thích tham gia vào những nhóm mà các thành viên đều nhiệt tình và thân thiện
với người khác.
• _____c. Khi làm việc trong một nhóm, tôi thích ra quyết định về những gì mà nhóm cần làm.
• 7.___ a. Tôi thích đối mặt với những thách thức đầy khó khăn của công việc
• ____ b. Tôi thích có rất nhiều bạn trong phạm vi có thể
• ____c . Tôi thích trở thành một nhà quản trị gia cao cấp hay một nhà chính trị có nhiều quyền
lực.
• Cho điểm và giải thích: Tính số điểm của bạn như sau
– Nhu cầu thành tựu = 1a+2a+3a+4a+5a+6a+7a = ________
– Nhu cầu liên kết = 1b+2b+3b+4b+5b+6b+7b = _________
– Nhu cầu quyền lực = 1c+2c+3c+4c+5c+6c+7c = _______ _
III. Tiếp cận theo quá trình trong động viên
• Thiết lập mục tiêu

• Lý thuyết công bằng
• Lý thuyết kỳ vọng
III.1 Thiết lập mục tiêu (Edwin Locke và
Gary Latham)
• Gia tăng động viên và thúc đẩy kết quả thực hiện bằng cách
– Xác lập các mục tiêu cụ thể có tính thách thức
– Giúp mọi người đi đúng lộ trình hướng về mục tiêu thông qua việc
cung cấp thông tin phản hồi đúng thời điểm
• Mức độ chấp nhận mục tiêu thể hiện việc người lao động “đầu
tư trọn vẹn” vào các mục tiêu và cam kết thực hiện chúng.
• Cho phép người lao động tham gia trong việc thiết lập mục
tiêu
• Cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên và liên tục kết quả
thực hiện
• Cho biết những tiến triển hướng về mục tiêu ►đẩy mạnh động
viên, cảm xúc, và nhận thức tích cực
III.1 Tiêu chuẩn của mục tiêu có tính động viên
Thông tin
phản hồi
Thách Cụ thể
thức
Được chấp
nhận
Động viên cao hơn

III.2 Lý thuyết công bằng (J.Stacy Adams)
• Công bằng xuất hiện
– Con người cảm nhận mức thu nhập của họ bằng với những người
khác có cùng một sự đóng góp như nhau
• Đánh giá sự công bằng thông qua tỷ lệ giữa xuất lượng và
nhập lượng.
– Nhập lượng: trình độ giáo dục, kinh nghiệm, nỗ lực, và năng lực.
– Xuất lượng: được đo lường bằng tiền lương, sự công nhận, các
phúc lợi, và sự thăng tiến
• Tỷ lệ này phải ngang bằng giữa các con người; nếu không
ngang bằng thì bất công xuất hiện
• Nếu sự không công bằng xuất hiện ►con người sẽ tự điều
chỉnh tỷ lệ này
III.2 Lý thuyết công bằng (J.Stacy Adams)
• Các phương pháp phổ biến để giảm thiểu cảm nhận bất
công
– Thay đổi các nỗ lực làm việc
• Những cá nhân tin rằng họ đang bị chi trả thấp có thể giảm những nỗ
lực làm việc
• Những người đang cảm nhận được cho trả quá cao có thể gia tăng các
nỗ lực trong công việc
– Thay đổi xuất lượng
• yêu cầu một mức lương cao hơn hay một văn phòng làm việc rộng hơn
– Thay đổi cảm nhận
• Gia tăng địa vị gắn liền với công việc của họ một cách giả tạo hay bốp
méo các phần thưởng cảm nhận của người khác
– Từ bỏ công việc
III.3 Lý thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
• Lý thuyết kỳ vọng
– Không quan tâm đến việc nhận dạng các loại nhu
cầu;
– Chỉ đề cập đến quy trình tư duy mà con người sử
dụng để đạt được các phần thưởng
• Được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa
– Nỗ lực cá nhân;
– Hoạt động thực hiện;
– Khát vong chính đáng về các kết quả
Kỳ vọng E – P Hóa trị (hấp lực)

Xác suất mà các nỗ lực sẽ dẫn (Giá trị của các kết quả)
đến việc thực hiện đúng mong
đợi
Các kết quả

Nỗ lực Thực hiện (Tiền lương, sự công nhận,
khen thưởng khác)
Kỳ vọng P– O
Xác suất mà việc thực hiện
sẽ tạo ra kết quả mong đợi
• Kỳ vọng E-P: Khi thực hiện các nỗ lực cá nhân

để tiến hành nhiệm vụ ► có dẫn đến thực hiện tốt
hay không.
– Kỳ vọng này cao khi từng cá nhân phải có năng lực,
kinh nghiệm trước đây, các thiết bị và công cụ cần
thiết, và cơ hội để thực hiện.
– Ví dụ
• Paloma (một nhân viên bán hàng) tin rằng việc tăng các nỗ
lực bán hàng sẽ dẫn đến doanh số bán hàng cá nhân tăng
lên, chúng ta có thể nói rằng cô ấy đã có kỳ vọng E – P
• Nếu Paloma tin rằng cô không có năng lực cũng không có
cơ hội để đạt việc thực hiện cao, kỳ vọng sẽ thấp ► cô sẽ
không có sự động viên.
• Kỳ vọng P-O: xác định xem việc thực hiện thành
công có thể dẫn đến kết quả hay phần thưởng mong
đợi hay không
– Nếu kỳ vọng P – O cao, cá nhân sẽ được động viên nhiều
hơn.
– Nếu kỳ vọng là việc thực hiện tốt sẽ không tạo ra kết quả
mong đợi, mức động viên sẽ thấp
• Ví dụ
– Nếu Paloma tin rằng doanh số bán hàng cá nhân cao sẽ
dẫn đến tiền lương được tăng lên, chúng ta kết luận rằng
cô ấy có kỳ vọng P – O cao
– Nếu doanh số tăng lên nhưng cô không nhận tiền lương
cao hơn ►sẽ có quá ít sự động viên để làm việc cần cù
• Hóa trị (hay hấp lực) là giá trị của các kết quả, hay sự hấp dẫn
của các kết quả đối với cá nhân.
– Nếu kết quả tốt nhờ vào những nỗ lực không được đánh giá cao bởi
người lao động, thì động viên sẽ thấp.
– Cũng như thế, nếu kết quả được đánh giá cao, động viên sẽ cao.
• Ví dụ
– Nếu Paloma đặt một giá trị cao vào việc tăng lương, hóa trị sẽ cao và
như vậy cô sẽ có một lực động viên cao.
– Ngược lại, nếu tiền bạc có một hóa trị thấp đối với Paloma, lực động
viên tổng thể sẽ thấp
• Hóa trị khác nhau cho từng cá nhân
– Cá nhân A có hóa trị cao ở sự đề bạt ►được động viên để làm việc
cần cù hơn nhằm có sự đề bạt
– Cá nhân B có hóa trị cao ở mối quan hệ tốt với đồng nghiệp ►tìm
kiếm cơ hội có được một vị trí trong một đội cho phép họ có thể đồng
hành với các thành viên khác
IV. Cách tiếp cận củng cố
• Cách tiếp cận củng cố
– không đề cập đến nhu cầu của người lao động
cũng như quá trình
– chỉ xem xét mối quan hệ giữa hành vi và những hệ
quả của nó.
• Hai hình thức của lý thuyết củng cố
– Củng cố trực tiếp
– Lý thuyết học tập xã hội
IV.1 Cách tiếp cận củng cố
• Sự củng cố:
– Bất cứ điều gì làm cho một hành vi nhất định được lập lại
hay bị ngăn cấm
• Luật tác động ►sự điều chỉnh hành vi
– Hành vi được củng cố tích cực thường có khuynh hướng lập
lại;
– Hành vi không được củng cố sẽ không được lập lại.
• Bốn cách thức củng cố hành vi tích cực
– củng cố hành vi tích cực;
– học tập cách né tránh;
– trừng phạt;
– Làm giảm dần/triệt tiêu
Đưa ra lời khen, đề Củng cố tích cực

xuất tăng lương Tăng khả năng lập lại
hành vi
Người lao động
gia tăng tốc độ
làm việc
Tránh khiển trách, hay Học tập để né tránh

phát biểu tiêu cực Tăng khả năng lập lại
Tốc độ sản hành vi
xuất chậm,
quản đốc yêu
cầu đẩy nhanh
Khiển trách, nhận xét Trừng phạt
tiêu cực Giảm khả năng lập lại
hành vi
Người lao động

tiếp tục làm việc
với tốc độ chậm
Loại bỏ việc tăng Làm giảm dần
lương, phần thưởng Giảm khả năng lập lại
tinh thần, lời khen hành vi
• Củng cố tích cực
– Khen thưởng cho những hệ quả xuất hiện từ một hành vi mong
đợi: lời khen cho một người lao động đi làm đúng giờ / làm thêm
giờ.
– Các củng cố phi tài chính (thông tin phản hồi tích cực, sự công
nhận của xã hội, và sự ân cần,..) có hiệu quả tương tự như các
khuyến khích tài chính
• Học tập để né tránh (ôi khi còn được gọi là củng cố tiêu
cực)
– Việc từ bỏ những hệ quả khó chịu một khi hành vi được hoàn thiện
►sẽ khuyến khích và tăng sức mạnh cho các hành vi mong đợi
– Con người sẽ thay đổi một hành vi cụ thể để tránh các hệ quả
không mong đợi xuất phát từ hành vi đó
• Trừng phạt
– Áp đặt một hệ quả không dễ chịu lên người lao động khi họ
có một hành vi không mong đợi.
– Thường bị chỉ trích vì sự thất bại của nó trong việc điều
chỉnh hành vi
– Thỉnh thoảng áp dụng một số hình phạt từ việc khiển trách
►đình chỉ ►sa thải là cần thiết
• Làm giảm dần (extinction)
– Từ chối không cho nhận các phần thưởng tích cực: dừng các
lời khen ngợi, …
– Các hành vi không mong đợi sẽ bị phớt lờ ► buộc phải biến
mất
IV.2 Lý thuyết học tập xã hội
• Sự động viên cá nhân không chỉ đơn thuần là một hệ quả
đến từ
– Các trải nghiệm trực tiếp của việc khen thưởng và trừng phạt
– Còn đến từ sự quan sát của con người về hành vi của người
khác
• Có thể thúc đẩy sự động viên để thực hiện các hành vi
mong đợi bằng cách đảm bảo rằng một cá nhân:
– Có cơ hội quan sát các hành vi đáng mong đợi;
– Cảm nhận chính xác những hành vi đó;
– Ghi nhớ những hành vi đó;
– Có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện những hành vi
mong đợi;
– Thấy rằng những hành vi mong đợi sẽ được khen thưởng bởi tổ
chức.
V. 1Thiết kế công việc để động viên
• Quản trị theo khoa học (Taylor)
– Thiết kế công việc thật đơn giản, có tính lập lại, và chuẩn hóa
►tạo hiệu suất & hiệu quả cao.
– Nhưng làm công việc trở nên đơn điệu, không có tính động viên
• Tái thiết kế những công việc đơn giản hóa ► công việc có
tính chất đa dạng ► sự thỏa mãn
– Luân chuyển công việc
– Mở rộng công việc: kết hợp thêm nhiệm vụ cho công việc
– Làm phong phú công việc:
• Tích hợp các tác nhân động viên bậc cao vào công việc: trách
nhiệm,sự công nhận, cơ hội cho sự phát triển, học tập, và thành tựu.
• Người lao động có quyền kiểm soát các nguồn lực cần thiết để thực
hiện công việc, đưa ra các quyết định liên quan đến cách thức tiến
hành công việc, trải nghiệm với những sự phát triển bản thân, và tự
quyết định tốc độ của công việc.
V.2 Mô hình các đặc trưng công việc (Richard
Hackman và Oleg Oldham)
Các khía cạnh cốt lõi Hiện trạng tâm lý tới Kết quả cá nhân và
của công việc hạn công việc
·Sự đa dạng kỹ năng ·Trải nghiệm với ý nghĩa ·Động viên nội tại từ
của công việc công việc cao
·Sự nhận dạng nhiệm vụ
·Trải nghiệm về trách ·Chất lượng của việc
·Tầm quan trong của nhiệm đối với kết quả của thực hiện công việc cao
nhiệm vụ công việc ·Sự thỏa mãn với công
·Tính tự quản ·Trải nghiệm nhận thức về việc cao
·Thông tin phản hồi kết quả thực tế của công ·Tỷ lệ lao động luân
việc
chuyển và vắng mặt thấp
Sức mạnh của nhu cầu tăng

trưởng của người lao động
VI. Các ý tưởng sáng tạo trong động viên
Chương trình Mục đích
Chi trả dựa trên kết quả Khen thưởng cho từng người lao động theo một tỷ lệ dựa vào mức đóng góp của họ.
thực hiện Thường được gọi là chi trả dựa vào công lao.
Chia sẻ thu nhập Khen thưởng cho tất cả người lao động và nhà quản trị trong vị phạm vi một đơn vị kinh
doanh khi các mục tiêu thực hiện xác định trước đã được đáp ứng. Khuyến khích làm
việc theo đội.
Kế hoạch bán cổ phần cho Cho phép người lao động có cổ phần của công ty, đảm bảo cho họ chia sẻ được phần lợi
người lao động nhuận thực hiện tăng thêm.
Các khoản thưởng trọn Khen thưởng trọng gói một lần cho người lao động bằng tiền mặt dựa trên kết quả thực
gói một lần hiện.
Chi trả do kiến thức tích Liên kết tiền lương với số lượng các kỹ năng thực hiện công việc đã tích lũy được. Các
lũy công nhân được động viên ọc tập các kỹ năng của nhiều công việc, nhờ vào đó công ty
tăng tính linh hoạt và hiẹu suất.
Lịch làm việc linh hoạt Thời gian làm việc linh hoạt cho phép người lao động quyết định thời gian làm việc của
họ. Chia sẻ công việc cho phép hai hay nhiều lao động bán thời gian cùng phối hợp làm
một công việc. Làm việc từ xa, đôi khi còn gọi là nơi làm việc linh hoạt, cho phép người
lao động làm việc tại nhà hay từ một nơi khác.
Thù lao theo đội Khen thưởng cho người lao động dựa trên hành vi và các hoạt động đem lại lợi ích cho
đội, chẳng hạn như sự hợp tác, lắng nghe, và trao quyền cho người khác
Phần thưởng cho đời sống Khen thưởng cho người lao động khi đáp ứng những mục tiêu đầy tham vọng bằng cách
tặng những món quà đắt tiền như tivi có độ phân giải cao, vé vào xem các trận thi đấu
thể thao lớn có danh tiếng, và những chuyến du lịch ở nước ngoài
VI. Các ý tưởng sáng tạo trong động viên
• Xây dựng một lực lượng lao động lớn mạnh
– Hai bộ phận chủ yếu của một cá nhân lớn mạnh là
sức sống và sự học tập
– Một người lao động lớn mạnh
• có cảm giác tràn đầy sức sống, dồi dào năng lực, và đam
mê
• luôn học tập và tăng trưởng, phát triển các kiến thức, kỹ
năng mới, và những khả năng
– Hai cách tiếp cận cụ thể để xây dựng một lực lượng
lao động lớn mạnh là
• Trao quyền cho người lao động;
• Tạo một môi trường để thúc đẩy sự gắn kết của người lao
động
VI.2 Trao quyền cho người lao động
• Trao quyền là sự chia sẻ quyền lực, là sự ủy quyền
và chia sẻ thẩm quyền cho nhân viên trong tổ chức
• Trao quyền cung cấp các yếu tố
– Người lao động sẽ nhận được các thông tin về kết quả
thực hiện của công ty.
– Người lao động có kiến thức và kỹ năng để đóng góp
vào việc hoàn thành các mục tiêu của công ty
– Người lao động có quyền lực để ra những quyết định
trọng yếu
– Người lao động sẽ được khen thưởng dựa trên kết quả
thực hiện của công ty.
VI.3 Mô hình gắn kết của người lao động
Cảm nhận về Kết quả thực

sự có ý nghĩa hiện cao
·Tăng kết quả thực
hiện
Sự gắn kết ·Giảm tỷ lệ luân

Cảm nhận về của người chuyển lao động
mối quan hệ lao động ·Lợi nhuận cao hơn
liên kết
·Khách hàng và
người lao động
trung thành cao hơn
Học tập và
tăng trưởng
Chương 12: Chất lượng và thực hiện
I. Mô hình kiểm soát phản hồi
II. Bảng điểm cân bằng
III. Kiểm soát ngân sách
IV. Kiểm soát tài chính
V. Sự thay đổi triết lý kiểm soát
VI. Sử dụng các công cụ của Quản trị chất lượng
toàn diện
• Mô hình kiểm soát phản hồi giúp đạt được các mục tiêu
chiến lược
– Giám sát và điều chỉnh các hoạt động của tổ chức
– Sử dụng các thông tin phản hồi ►xác định việc thực hiện có
đáp ứng các tiêu chuẩn đặt ra
• Các bước trong kiểm soát phản hồi
– Thiết lập các chuẩn mực thực hiện
• Dịch vụ khách hàng, chất lượng sản phẩm, hay sự chính xác của đơn
hàng, …
– Đo lường việc thực hiện thực tế
– So sánh việc thực hiện với các chuẩn mực
– Tiến hành các hành động điều chỉnh
1: Các mục tiêu II. Bảng điểm cân bằng
2: Các đo lường Tài chính
3: Các hệ quả
4: Các điều chỉnh
Các quy trình nội bộ

1 2 3 4
Học tập và phát triển

II. Bảng điểm cân bằng
• Hoạt động tài chính
– Sử dụng các chỉ số tài chính
• Dịch vụ khách hàng.
– Các chỉ báo về dịch vụ khách hàng: cách thức khách hàng nhìn
nhận tổ chức, sự thỏa mãn cũng như sự lưu giữ khách hàng, …
• Các quy trình kinh doanh nội bộ
– Tập trung vào các dữ liệu thống kê về sản xuất và điều hành
cũng như các quy trình sản xuất, phục vụ khách hàng
• Tiềm năng của sự học tập và tăng trưởng
– Tập trung vào cách thức quản trị tốt như thế nào về nguồn lực
và vốn con người trong tương lai, tiềm năng phát triển sản
phẩm mới
III. Kiểm soát ngân sách
• Kiểm soát các loại ngân sách
– Ngân sách chi phí
– Ngân sách doanh thu
– Ngân sách tiền mặt
– Ngân sách đầu tư
• Hai cách tiếp cận trong hoạch định ngân sách
– Hoạch định dựa vào số liệu trong quá khứ:
• xác định % tăng lên/giảm đi so ngân sách năm trước
– Hoạch định từ con số 0:
• đánh giá trọn vẹn mỗi loại chi phí trong ngân sách
– Loại “bắt buộc phải có”
– Loại “nếu có thì tốt”.
IV. Kiểm soát tài chính
• Kiểm soát các báo cáo tài chính
• Phân tích tài chính
IV.1 Các báo cáo tài chính
Bản cân đối kế toán của công ty New Creations Landscaping
Ngày 31/12/2015
Tài sản ($) Các nghĩa vụ về Nợ và vốn cổ phần ($)
Tài sản lưu động Nợ ngắn hạn
 Tiền mặt 25.000  Khoản phải trả 200.000
 Khoản phải thu 75.000  Các chi phí phải trả 20.000
 Tồn kho 500.000  Thuế thu nhập phải trả 30.000
Tổng tài sản luu động 600.000 Tổng tài sản lưu động 250.000
Tài sản cố định Nợ dài hạn

Đất đai 250.000  Nợ có thuế chấp tài sản 350.000
Nhà xưởng và các thiết bị 1.000.000  Trái phiếu dài hạn 250.000
Tổng nợ dài hạn 600.000
Trừ đi khấu hao 200.000 Vốn cổ phần
 Tổng tài sản cố định 1.050.000  Cổ phần thường 540.000
 Lợi nhuận giữ lài 260.000
Tổng vốn cổ phấn 800.000
Tổng tài sản 1.650.000 Tống Nợ và giá trị vốn ròng 1.650.000
IV.1 Các báo cáo tài chính
Báo cáo thu nhập của công ty New Creations Landscaping
Ngày 31/12/2015 (đơn vị $)
Tổng doanh thu 3.100.000
Trừ giá trị số hàng hóa hoàn lại 200.000
 Doanh thu ròng 2.900.000
Trừ các khoản chi phí và chi phí sản xuất cho số hàng hóa bán ra 2.460.000
 Chi phí sản xuất cho số hàng hóa bán ra 2.110.000
 Khấu hao 60.000
 Chi phí bán hàng 200.000
 Chi phí quản lý 90.000
Lợi nhuận hoạt động 440.000

Lợi nhuận khác 20.0000
Lợi nhuận gộp 460.000
Trừ lãi phải trả 80.000
Lợi nhuận trước thuế 380.000
Trừ thuế 165.000
Lợi nhuận ròng 215.000
IV.2 Kiểm soát thông qua các chỉ số tài chính
A. Các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh khoản
Tài sản lưu động
Tỷ lệ lưu động = --------------------------------
Nợ ngắn hạn
Tài sản lưu động –Tồn Kho
Tỷ lệ thanh toán nhanh = ---------------------------------------
Nợ ngắn hạn
Khoản phải thu
Kỳ thu tiền bình quân = --------------------------------
Doanhs số/360 ngày
Doanh thu
Chu chuyển của tồn kho = --------------------------
Tồn kho
Khoản phải trả
Kỳ trả tiền bình quân = -------------------------------
Chi phí vật tư năm/ 360
381
B. Các chỉ tiêu về nợ

Tổng Nợ
Tỷ lệ Nợ = -----------------------
Tài sản
Nợ
Tỷ lệ nợ so với vốn = ----------------
Vốn
Lợi nhuận trước lãi và thuế
Tỷ lệ khả năng thanh toán lãi= --------------------------------------------
Lãi phải trả
Ngân quỹ ròng phát sinh hàng năm
Tỷ lệ ngân quỹ ròng so với nợ = ---------------------------------------------
Nợ
382
C. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lợi

Lợi nhuận ròng
Tỷ suất lợi nhuận ròng so doanh thu = ----------------------------
Doanh thu
Lợi nhuận gộp
Tỷ suất lợi nhuận gộp so doanh thu = ------------------------------
Doanh thu
Lợi nhuận ròng
Hệ số hoàn vốn so tài sản = ---------------------------
Tài sản
Doanh thu
Chu chuyển của tài sản = ------------------------------------
Tài sản
383
IV.2 Kiểm soát thông qua các chỉ số tài
chính
• Hệ số hoàn vốn cổ phần (ROE)
o ROE = Lợi nhuận ròng/Vốn cổ phần
• Hệ số hoàn vốn so tài sản (ROA)
o ROA = Lợi nhuận ròng / Giá trị tài sản
• Hệ số thu nhập trên thị giá (P/E)
o P/E = Lợi nhuận sẵn có chia cho một cố phiếu/Giá
thị trường của cổ phiếu
384
V. Sự thay đổi triết lý kiểm soát
• Cách tiếp cận tập trung và phân quyền

trong kiểm soát
• Quản trị mở: xúc tiến việc chia sẻ thông tin +
làm việc theo đội sẽ
– Đưa người lao động vào chu trình kiểm soát + chịu
trách nhiệm tài chính►Chủ động + cam kết thực
hiện mục tiêu
– Làm cho mọi người tư duy và hành động giống
như người chủ doanh nghiệp.
Kiểm soát tập trung Kiểm soát phân quyền
Các giả Con người không có năng lực tự khép Con người sẽ làm việc tốt nhât khi họ
định cơ mình vào kỹ luật và không đáng tin. Họ tận tụy cao nhất cho tổ chức.
bản cần được giám sát và kiểm soát chặt
chẽ.
Các Sử dụng các quy định và quy trình chi Các quy định tương đối giới hạn, lệ
hành tiết; hệ thống kiểm soát chính thức. thuộc vào các giá trị, làm việc theo
động nhóm và tự kiểm soát,
Sử dụng thẩm quyền từ trên xuống, cơ Lệ thuộc vào thẩm quyền linh động, cấu
cấu đẳng cấp chính thức, quyền lực vị trúc phẳng, quyền lực chuyên gia, mọi
trí, sử dụng các nhà thanh tra chất người được giám sát công bằng
lượng, nhấn mạnh đến các mô tả công Nhấn mạnh vào khen thưởng ngoại
việc hướng về nhiệm vụ. sinh và nội sinh (cảm giác công việc có
ý nghĩa, có cơ hội phát triển)
Nhấn mạnh đến các khen thưởng ngoại Văn hóa thích ứng, văn hóa được nhận
sinh (lương, phúc lợi, địa vị) dạng như là một phương tiện để hợp
nhất các mục tiêu cá nhân, đội, và tổ
Văn hóa tổ chức có tính cứng nhắc, chức cho sự kiểm soát chung.
không tin các chuẩn mực văn hóa là một
phương tiện để kiểm soát
Kiểm soát tập trung Kiểm soát phân quyền
Các Người lao động tuân thủ các chỉ Người lao động khởi xướng
hệ quả dẫn và chỉ làm những gì mà họ các sáng kiến và tìm kiếm
được bảo. trách nhiệm
Người lao động có cảm giác Người lao động chủ động
bàng quang với công việc. tham gia và tận tụy với
công việc của họ
Tỷ lệ vắng mặt và luân chuyển Tỷ lệ luân chuyển lao động
lao động rất cao thấp
VI. Quản trị chất lượng toàn diện: các kỹ thuật
• Các kỹ thuật
– Nhóm chất lượng
– Đối chuẩn
– Nguyên tắc 6-sigma
– Thiết lập các đối tác chất lượng
– Cải tiến liên tục
• Các yếu tố tạo sự thành công cho TQM
Quy trình 5 bước trong đối chuẩn
Cải tiến
Hoạch định
Ví dụ về 6-sigma
99% có nghĩa là 6-sigma có nghĩa là
117.000 thư bị thất lạc trong 1 thư bị thất lạc trong 2 giờ
một giờ
800.000 hóa đơn sai hàng ngày 3 hóa đơn sai mỗi ngày
23.087 máy tính lỗi được 8 máy tính lỗi được chuyển đi
chuyển đi mỗi tháng. mỗi tháng
7,2 giờ không có điện trong mỗi 9 giây bị mất điện trong tháng
tháng
Các yếu tố tạo sự thành công cho một chương
trình chất lượng
Các yếu tố tích cực Các yếu tố tiêu cực
 Các nhiệm vụ đòi hỏi người lao  Kỳ vọng của nhà quản trị quá phi
động có kỹ năng cao thực tế
 TQM phục vụ cho những công việc  Các nhà quản trị cấp trung không
có tính phong phú và động viên thỏa mãn vì bị mất quyền lực
được người lao động  Người lao động không thỏa mãn
 Cải thiệncác kỹ năng giải quyết vấn với những khía cạnh nào đó trong
đề cho mọi người lao động đời sống của tổ chức.
 Sự tham gia và làm việc theo đội  Lãnh đạo các nghiệp đoàn không
được sử dụng để giải quyết những quan tâm đến các vấn đề về chất
vấn đề có tầm quan trọng lượng
 Cải tiến liên tục là một phương  Các nhà quản trị mong đợi các đổi
châm trong cuộc sống mới lớn mang tính thần kỳ

Quản trị học chương 1 12

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quản trị học chương 1 12

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Quản trị học

Nguyen Hung Phong 1

• Đánh giá môn học

Nguyen Hung Phong 3

Nguyen Hung Phong 4

1. Thiết lập mục tiêu

Nguyen Hung Phong 6

Nguyen Hung Phong 7

1. Trở thành một huấn luyện viên tốt

Hoạch định kém 45

Lãnh đạo và động viên kém 47

Hợp tác và làm việc theo đội kém 50

Thiếu sự đáng tin và liêm chính 52

Thất bại trong ủy quyền và phân quyền 56 %

Không điều chỉnh/xóa bỏ thói quen cũ 57

Không xác định rõ phương hướng 64

Không thích ứng giữa con người và công việc 69

Tương tác cá nhân kém 78

Kỹ năng truyền thông kém 81

Nguyen Hung Phong 12

Quản trị gia cấp cao

Quản trị gia cấp trung

Quản trị gia cấp cơ sở

Nguyen Hung Phong 13

• Các nhà quản trị chức năng (functional managers)

Là chuyên gia: thực hiện Người khái hóa quá , phối

Người hành động cá nhân Người xậy dựng mạng lưới

Nguyen Hung Phong 15

8. Người xử lý vướng mắc: Tiến hành các hành động

9. Người phân bổ nguồn lực: Quyết định ai hay bộ phận

Nguyen Hung Phong 17

1. Lịch sử phát triển các quan điểm về quản trị

Nguyen Hung Phong 19

Đổi mới và hợp tác mở

Nơi làm việc dẫn dắt bởi công

Quan điểm tình huống

Quan điểm hệ thống

Quản trị theo khoa học

Quan điểm về con người

Quan điểm cổ điển

1890 1930 1940 Nguyen 1970 1980 2000 2010 2020

Chuyên môn hóa

Nguyen Hung Phong 23

Đặc trưng Đặc trưng Đặc trưng

Nguyen Hung Phong 29

Nguyen Hung Phong 30

Nguyen Hung Phong 31

Nguyen Hung Phong 32

• Thiết kế nghiên cứu Hawthorne (Elton Mayo và Fritz

Nguyen Hung Phong 33

Nguyen Hung Phong 35

Nguyen Hung Phong 37

Nguyen Hung Phong 39

Nguyen Hung Phong 41

Nguyen Hung Phong 42

Nguyen Hung Phong 43

• Bắt nguồn từ ý tưởng của W.Edwards Deming

Nguyen Hung Phong 45

Hoàn thiện nhân viên

Nguyen Hung Phong 47

Khái niệm % nhận thức

Kinh doanh điện tử 99.41

Sự phân quyền 99.12