Transforming the

7 Corporate Portfolio

3rd Group
Magister Manajemen Eksekutif (MME 72)
May 6h, 2023
Corporate Strategy
 Our Team

Ni Made Ayu R. Agus Doddy

Freski Moh. Fadillah Suari Widyadari Hermawan Dwi Sagita
2022012737 2022012742 2022012744 2022012738 2022012748
 2. Latar Belakang
1. Kajian Pustaka Studi Kasus

Outline

3. Analisis
Permasalahan 4. Kesimpulan
1. KAJIAN PUSTAKA

4
A. Mergers and Acquisitions

5
A. Mergers and Acquisitions
DEFINITION

MERGER ACQUISITION

An acquisition is when one company

A merger is when two companies
purchases another company or one of
combine to form a new company. It
its businesses. The acquiring company
requires agreement by the shareholders
makes an offer for the common stock of
of both companies who exchange their
the target (share deal) or for its assets
existing shares for shares in the newly
(asset deal). Acquisitions can be friendly,
combined company. A merger may be
when they are supported by the board
preferred to an acquisition if both
of the target company, or unsolicited,
companies are of similar size or for
when they are opposed by the board of
political or tax reasons
the target company (hostile takeover)
A. Mergers and Acquisitions

Key steps of the acquisition process

Acquisition process
Due Diligence

Busines
s Competitiv
Market
Model e Position Busines
s Plan

Hidden Potenti
Risk al Legal, tax,
Synerg financial,
y environmental

The strategic due diligence involves analyzing the target company, its business model, markets, and competitive position, scrutinizing its business plan, verifying and
quantifying potential sources of synergies and additional value creation, identifying potential hidden risks, and reviewing the feasibility of the deal. Beyond the
strategic due diligence, there are additional modules that scrutinize the financial, legal, tax, technological, and environmental situation of the target company. The
complexity of the process, tight time frame, and broad scope of the due diligence require stringent project management by the extended deal team that typically
involves experts from within and outside the company, including investment bankers, lawyers, auditors, and strategy consultants.
Acquisition process
1. Valuation

The valuation is typically split into three components that are separately
modeled: stand-alone value of the target, improvement potential, and
synergies from integration into the acquiring company. It is good
practice to not only quantify the intrinsic value of the target based on a
discounted cash flow (DCF) calculation but to also derive a relative
valuation from actual market values of comparable listed companies or
recent transactions (multiples-based valuation).
Acquisition process

2. Negotiation

The detailed course of the negotiation depends on the type of acquisition

and is different for a private deal or an auction and for a solicited or a
hostile offer. The scope of negotiation is not only the price that the
acquirer is supposed to pay but also terms and conditions of the deal,
such as warranties and representations the seller is willing to give and
post-transaction adjustment mechanisms.
Acquisition process

3. Approval

When the negotiation comes to an agreement, the deal is signed. This is

typically also the date when the deal is announced to the public. But
before it can be executed, it may need approval by the shareholders of
both companies and, in case of larger mergers, by the antitrust authorities
(and possibly industry-specific regulators) of all jurisdictions where the
combined company will have a significant position.
Acquisition process

4. PMI (Post Merger Integration)

Post-merger integration (PMI) is essentially a task of organizational design in which

two independent organizations are integrated into a new common organization that
is best suited for the combined business and enables the exploitation of the
synergies that initially motivated the acquisition. A rough idea of the target
organization must already be in place during valuation and negotiation because it
establishes many of the assumptions and negotiated terms.

Philippe Haspeslagh and David Jemison (1991) analyzed a large number of PMIs and
identified four main archetypes: absorption, preservation, symbiosis, and holding .
Mergers and Acquisitions

1. Weak financial due 1. Weak preparation, not

1. Opportunistic 1. Target selection based 1. No clear PMI
diligence, missing knowing what is
approach to M&A on availability, not ownership
important risks negotiable and non-
strategic fit negotiable
2. No detailed PMI plan
2. Undefined or ill- 2. Overoptimistic (who, what and how)
conceived 2. Weak strategic due 2. No update of
financial modelling,
diligence negotiation strategy
strategic intent for detached from 3. No measurement and
based on learnings
the acquisition strategic and during negotiation
tracking system for
3. Lack of rigor in cost reductions and
operational insight
identifying and synergy realization
3. Unclear gained during due 3. Deal fever, paying what
assessing synergies
understanding of diligence it takes to do a deal
4. Lack of cultural and
value-creation instead of its worth to
4. No clear plan for how organizational
potential 3. Overestimation of the acquirer
to realize synergies sensitivity
potential synergies

Lack of clear strategy Wrong acquisition target Over valuation Poor Negotiation Weak Integration

Why do acquisitions fail?

B. Alliances

14
Alliances
If the acquisition of another business is not feasible or not attractive, forming an
ALLIANCE can be a good alternative. Actually, acquisitions and alliances are just
two options on a broad range of forms of collaboration between firms.

Forms of collaboration between companies

There are different motives for building an alliance that
can also be combined
05. Risk
Some alliances are simply formed in order to
share the risk of a major product development
or market entry that may be too large for an
individual company. For example, the German
Toll Collect GmbH was founded as a joint
venture of Deutsche Telekom, Daimler and the
French Vinci Group to develop and run the
tolling system for
trucks on German motorways
05
04. Access
Cross-border alliances are frequently motivated by the
objective to overcome entry barriers into a foreign
market. The local partner can provide local knowledge,
political connections, and access to distribution
channels. In some countries and industries, national
market protection forces companies to form joint
ventures with local firms
01. Resources
An alliance can provide access to expertise, technology, or other assets that
the company needs but cannot easily build itself. For smaller partners with
01 limited financial resources, an alliance can be a good way to obtain the
funding that is needed to take the next step in their development. Research
alliances between large pharmaceutical companies and small biotech firms
are an example of this motive
02
02. Speed
Many alliances are formed because the partners
want to achieve a faster development or go-to-
Alliances
market by joining forces and combining
complementary capabilities than by going alone.
This motive is particularly frequent in vertical
alliances where suppliers and customers partner
to develop new products or services and quickly
bring them on the market
03. Cost
03 In contrast, horizontal alliances between competitors
are often motivated by cost and efficiency
04 considerations. Through the joint use of resources, the
partners achieve a better utilization of their capacities
and benefit from scale and learning curve advantages
Alliances Process

Key steps of the alliance process

Challenges and Success Factors of Alliances

1. The empirical research found that two-thirds of strategic alliances

experience severe problems and reported failure rates range as
high as 70%.
2. A special characteristic of alliances is that they require a strategy
of coopetition: cooperative behavior for creating value and
growing the pie and competitive behavior for capturing value
while dividing the pie.
This leads to a number of specific challenges and key success
factors for establishing and managing alliances
01, The strategic
07. The portfolio 01 intent
07
02. The governance
Lorem 02
model
Ipsum
06. The termination 06
Lorem ipsum dolor sit amet,
nibh est. A magna
maecenas, quam magna nec
quis, lorem nunc.
Suspendisse viverra sodales
mauris, cras pharetra proin 03. The contributions
03
egestas arcu erat dolor, at
amet.
to and returns
05
05. The selection 04
of managers 04. The contracts
Alliance Management as a Corporate Capability
1. The more experience in alliance management the company had, the more
value this company was expected to create from each additional alliance
(Bharat Anand and Tarun Khanna, 2000)
2. Prashant Kale and co-workers (2002) showed:
a. That organizations with such a dedicated alliance management function
created more value from collaborations than organizations without such
functions.
b. The alliance office measures the performance of the individual alliances and
identifies those that need special attention by senior management. Such an
assessment should also include the quality of the relationship to the alliance
partner that some companies measure with regular partner-satisfaction
surveys in order to spot potential problems as early as possible.
c. The alliance office also periodically searches for performance patterns across
the alliance portfolio to understand which types of alliances and partners
perform well for the company and if the company consistently struggles with.
C. Divestitures

21
C. Divestitures
Faktor Kunci Sukses Divestasi Bisnis yang Menciptakan Nilai :

1. Motivasi → harus jelas bukan hanya berdasarkan kinerja saja tapi juga dari perspektif strategis, keuangan, kepemilikan, risiko, dan portfolio
secara keseluruhan, apakah nantinya akan menciptakan nilai atau tidak.

2. Rencana bisnis yang ambisius tetapi masuk akal harus disiapkan → memicu minat investor, menunjukkan potensi, membangun keyakinan dan
kepercayaan, dan mencegah under valuation.

3. Adanya keterlibatan → keterlibatan manajemen BU dan manajemen korporasi dalam berkomunikasi di proses divestasi, untuk menentukan
langkah/implementasi selanjutnya.

4.. Waktu transaksi → divestasi berkaitan dengan penjualan aset di pasar modal jadi harus diperhatikan supaya bisa mendapatkan valuasi tinggi
dan minat yang tinggi.

5. Manajemen proyek yang efektif → memastikan proses carve-out selesai tepat waktu dan dengan cara menyediakan entitas baru dengan posisi
awal yang baik tetapi juga membatasi dampak negatif pada bisnis yang tersisa.

6. Sisi lunak dari perubahan (soft side of change) → keputusan divestasi seringkali menimbulkan keresahan di kalangan staf, sehingga harus bisa
mempertahankan karyawan yang berkinerja baik. Manajer juga harus berperan aktif untuk mengoptimalkan posisi awal untuk entitas yang baru
nanti.
C. Divestitures

Alternative divestiture modes

C. Divestitures Process

Key steps of the divestiture process

D. Large-scale Portfolio Transformation

25
D. Large-scale Portfolio Transformation

Kepastian
akuisisi

Implementasi
Strategi
Korporasi
Baru
Transformasi
total
portfolio
perusahaan
D. Large-scale Portfolio Transformation
Transformasi portofolio skala besar akan dilakukan meskipun terpaksa jika
perusahaan mengalami kesulitan keuangan. Perusahaan perlu memastikan
perputaran dan kelangsungan hidupnya sehingga manajemen perlu melakukan
Langkah sebagai berikut :

Mengurangi
Restrukturisasi Penutupan
biaya dengan Penjualan aset
organisasi operasi
cepat

Alternatif lain Ketika langkah tersebut tidak efektif, perusahaan dapat

memutuskan mengubah portofolionya secara signifikan sebelum mengalami
kesulitan keuangan.
D. Large-scale Portfolio Transformation

Leadership yang tinggi &

Tingkat Diversifikasi & transparansi dalam mengambil
Performa perusahaan keputusan terkait transformasi
dengan masalah yang ada
sebelumnya

Volatilitas dan arah industri Melakukan pengkajian secara

eksternal dan internal dengan
(apakah industri sedang boom fair untuk portofolio perusahaan
atau decline) dan momentum keuangannya

Komitmen dan kepemimpinan yang

Pilihan rancangan transformasi tinggi selama proses transformasi yang
(Diversifikasi atau fokus perlu di validasi secara konsisten serta
Kembali) pendampingan/ bimbingan oleh
manajemen puncak

Menentukan ukuran perubahan Kejelasan strategi dan visi misi yang

dan kecepatan implementasi menarik untuk target portfolio masa
transformasi depan darii manajemen perusahaan
2. LATAR BELAKANG
&
STUDI KASUS

29
Latar Belakang Studi Kasus

In November 2005, Robert Iger, the newly pointed ceo of the Walt Disney Company, eagerly awaited the box
office results of Chicken Little, the company’s second computer – generated (CG) feature film. He knew that,
for Disney as a whole to be successful, he had to get the animation business right, particulary the new CG
technology that was rapidly supplanting hand-drawn animation. Yet the company had been reliant on a
contract with animation studio pixar, which has produced hits such as Toy Story dan Finding Nemo; for most
of its recent animated film revenue. And the co production agreement, brokered during the tenure of his
predecessor, Michael Eisner, was set to expire in 2006. Unfortunately contract renewal had broken down in
2004 amid reports of personal conflict. When he assumed his new role, Iger reopened the lines of
communication between the companies. In fact, he had just struck a deal with Steve Jobs (director of Pixar) to
sell Disney-owned. Iger knew that a deal with Pixar was possible, it was just a question of what that deal look
like. Did it make the most sense for Disney to buy Pixar?.

30
Company Profile

31
Walt Disney and Pixar M&A Timeline

1923 1979 1991 1997 2006 Now

founded by Pixar founded Start Establishing Pixar Disney's
the Walt & and started as cooperation Disney Acquired by acquisition of
O'Disney Graphics Group, as a partner; Partnerships Disney Pixar made
brothers as part of Disney & & Pixar; valued at Disney the
a Disney Lucasfilm's Pixar produced 5 films USD 7.4 largest
cartoon Comp Division, in 10 years billion company in its
studio Spin out 1986
industry
funding by
Apple
Pertanyaan Studi Kasus
1. Mana yang lebih besar manfaatnya bagi Walt Disney dan Pixar, apakah berhubungan secara
eksklusif (exclusive relationship) ataukah beroperasi secara mandiri sehingga dapat bekerja sama juga
dengan pihak lain. Jelaskan pertimbangannya dari sisi strategi, keuangan, kompetisi, dan eksekusi.

2. Misalkan, hubungan eksklusif lebih baik, apakah kelebihan itu masih bisa
didapatkan dengan menandatangani kontrak baru atau harus dalam bentuk
kepemilikan saham?

3. Jika, Disney mengakuisi Pixar, bagaimana Bob Iger mengorganisir dan mengelola
kedua entitas bisnis yang dipersatukan. Apa tantangan yang akan dihadapi dan
bagaimana mengatasinya.

4. Berikan contoh masing-masing satu contoh M&A di Indonesia sukses dan

gagal. Jelaskan apa kunci suksesnya dan apa penyebab kegagalannya?
 Pertanyaan Studi Kasus 1

Mana yang lebih besar manfaatnya bagi Walt Disney dan Pixar, apakah
berhubungan secara eksklusif (exclusive relationship) ataukah beroperasi secara
mandiri sehingga dapat bekerja sama juga dengan pihak lain. Jelaskan
pertimbangannya dari sisi strategi, keuangan, kompetisi, dan eksekusi.

34
Pro Akuisisi Disney dan Pixar
Disney Pixar
Memperoleh added value Memperoleh added value
berupa teknologi animasi 3D berupa lisensi tokoh/ karakter
dari Pixar untuk industri film dari Disney

Dengan akuisisi dapat Dengan akuisisi dapat

memperluas pasar dan memperluas pasar dan
mengurangi kompetisi mengurangi kompetisie

Efisiensi produksi Disney Pengurangan biaya produksi

dengan teknologi software dengan popularitas karakter dan
Pixar Brand Disney

Revenue dari pasar Pixar, merchandise, theme Kolaborasi dari 2 kekuatan untuk menyaingi
park, hak siar dan periklanan dengan tokoh dreamworks yang memiliki kekuatan produksi 2
karakter Pixar film/ tahun dan kuantitas SDM yang lebih banyak
Kontra Akuisisi Disney and Pixar
Biaya akuisisi yang
besar untuk Pixar
terutama dari segi
transfer
technology
(RenderMan,
Marionett, dan
RingMaster)

Pengaruh Steve Disney lebih

Jobs yang dominan karena

Disney-
dominan di Pixar biaya produksi lebih
banyak ditanggung
akan oleh Disney,

Pixar
mempengaruhi sehingga ruang
keputusan bisnis gerak Pixar menjadi
Disney- Pixar agak terbatas

Perbedaan budaya
produksi antara
Pixar (1 film/ tahun)
dan Disney
(persiapan produksi
>1tahun dengan
jumlah animator
yang banyak)
 Analisis Porter’s Five Forces
Analisis
Rivalty
Bargaining Power of Buyer
Bargaining Power of Supplier
Threat of New Entry
Threat of Substitution Product
Walt Disney
• TINGGI
• Persaingan sengit karena beberapa pemain besar
mendominasi pasar distributor film yang memiliki pangsa
pasar serupa
• Kecenderungan perusahaan mengakuisisi studio lain untuk
mengurangi tekanan persaingan
• MODERATE
• Cakupan distribusi, Branding, loyalitas pelanggan, daya tawar
pengecer (Bioskop) sedang
• Buying power & Repeat order tinggi
• Menguntungkan Bioskop
• RENDAGH
• Insert Rendah karena membutuhkan banyak dukungan
modal dari distributor
• Pemasaran dan distribusi sangat penting untuk kesuksesan
sebuah film, jadi mendapatkan dukungan dan kemitraan dari
distributor besar sangat penting bagi pembuat film
• TINGGI
• Sulit bagi start-up baru untuk menyamai perusahaan yang
sudah ada dalam hal ukuran & kesuksesan. Keberhasilan
dalam industri bergantung pada jumlah saluran distribusi dan
kemitraan,
• TINGGI
• Saluran hiburan lainnya, termasuk televisi, teater, dan
YouTube Tidak cukup kuat
untuk bersaing dengan kesuksesan dan popularitas film saat
Pixar
• TINGGI
• Persaingan datang dari perusahaan pemula maupun entitas
yang lebih besar dan mapan
• TINGGI
• Daya tawar pembeli tinggi karena tingginya jumlah film yang
tersedia untuk dipilih oleh distributor
• Distribusi dan pemasaran sangat penting untuk kesuksesan
sebuah film
• Nol beralih biaya untuk pembeli (churn rate Tinggi)
• MODERATE
• Pemasok termasuk pemasok teknologi, produsen peralatan,
dan bakat artistik.
Pergeseran dari gambar tangan ke CG/outsourcing
meningkatkan pemasok yang dibutuhkan Kekuatan tawar-
menawar sedang, karena ada banyak pilihan yang tersedia
bagi pembuat film untuk dipilih.
• TINGGI
• Karena pertumbuhan akses ke teknologi, ancaman masuk
baru tinggi karena hambatan masuk menurun.
• Banyak perusahaan start-up yang mulai memasuki industri
ini, membawa talenta segar & ide-ide baru yang berpotensi
mengancam semua pemain di industri ini
• MODERATE
• Karakter yang menyenangkan dan menyenangkan" dari film
fitur CG cenderung
menciptakan gebrakan besar dan basis penggemar di seluruh
Haruskah Disney Merekayasa Ulang Animasi Disney agar lebih
bersaing dengan Pixar?
Disney perlu melakukan re-
engineer animation sebagai
bentuk transformasi demi
menghadapi Pixar dengan segmen
bisnis yang serupa, khususnya
dalam transfer teknologi animasi
guna menyamakan speed
pembuatan film dengan budaya
Pixar.
Jika Disney memapu mengakuisisi
Pixar, maka kekuatan Pixar akan
mendorong Disney untuk
mengenarte revenue yang lebih
banyak dari pelanggan baru yang
notabene pasar Pixar dan
menambah competitive advantage
bagi Disney.
Haruskah Disney membuat kesepakatan distribusi dengan studio
animasi lain?

Kolaborasi antara dua kekuatan besar Disney dan Pixar diharapkan

mampu memperluas market share di pasar film animasi, serta Disney
tidak perlu lagi membuat perjanjian distribusi dengan kompetitor
lainnya selain Pixar.
 Pertanyaan Studi Kasus 2

2. Misalkan, hubungan eksklusif lebih baik, apakah kelebihan itu

masih bisa didapatkan dengan menandatangani kontrak baru atau
harus dalam bentuk kepemilikan saham?

40
Disney menegosiasikan kesepakatan distribusi baru dengan
persyaratan?

Produksi menjadi hak daripada Pixar, sementara Disney tetap

memegang hak distribusi dengan perjanjian bahwa Disney tidak
dapat menayangkan ataupun memproduksi film sekuel dengan
karakter tokoh dari Pixar tanpa keterlibatan produksi Pixar. Begitu
pula sebaliknya, Pixar tidak dapat menggunakan karakter tokoh
Disney tanpa keterlibatan Disney dalam produksinya. Hak Cipta
tokoh karakter termasuk merchandise dsb tetap menjadi property
Disney.
Disney mengakuisisi Pixar secara keseluruhan?
Akuisisi merupakan proses yang tidak
Saat akan mengambil keputusan untuk mudah. Konflik kerap kali muncul tapi
mengakuisisi Pixar, Disney harus hal ini tidak terjadi di bawah
memastikan bahwa mereka memiliki kepemimpinan Bob Iger. Bob punya
sumber daya modal yang mencukupi. Hal pendekatan yang berbeda dalam
ini dapat diatur dengan kesepakatan bernegosiasi. Conventional wisdom
antara Disney dan Pixar terkait keputusan mengatakan bahwa kita harus punya
akuisisi dan dampaknya bagi kedua kartu AS yang disimpan sebagai leverage
perusahaan. Disney perlu sehingga memberikan posisi tawar yang
menyeimbangkan dan menghargai kuat saat negosiasi. Bob justru membuka
budaya kerja dan kemandirian Pixar demi
merebut kembali kejayaannya di pasar
semua kartunya pada Steve Jobs, Total
film animasi. transparency.

DISNEY akan mendapatkan Hal itu mendorong Steve

added values dari PIXAR juga melakukan hal yang
seperti teknologi animasi, sama, tidak ada yang
para animator yang ditutupi semuanya dikaji
kompeten dan hak cipta sehingga meminjam istilah
karakter PIXAR yang akan dari Stefan Covey “Win-Win
menambah competitive or No Deal”.
advantage DISNEY yang
baru.
Pertimbangan Disney mengakuisisi Pixar?

Sejalan dengan Disney memberikan

Disney tidak memiliki Sebagai salah satu
strategi Disney yang wewenang dan
sumber daya yang cukup upaya kembalinya
untuk mengembangkan fokus di dunia Disney memiliki keleluasan bagi Pixar
Disney ke masa untuk mempertahankan
teknologi CG dalam waktu hiburan (financial kemampuan yang
singkat, sementara PIXAR kejayaan dunia film budaya yang telah
report exhibit 2a), cukup untuk
mempunyai sumber daya animasi serta mengakar di Pixar tanpa
manusia, teknologi dimana market share mengakuisisi Pixar intervensi dari Disney
pengembangan
animasi, dan hak cipta sebesar 41.3% (financial report dalam proses persiapan
bisnis Disney di
karakter PIXAR yang akan dimiliki oleh creative exhibit 2) produksi film animasi
menambah competitive masa yang akan
content dari total untuk memudahkan
advantage DISNEY datang. proses akuisisi.
bisnis Disney)
Pertanyaan Studi Kasus 3

3. Jika, Disney mengakuisi Pixar, bagaimana Bob Iger mengorganisir dan

mengelola kedua entitas bisnis yang dipersatukan. Apa tantangan yang akan
dihadapi dan bagaimana mengatasinya.

44
Bagaimana Bob Iger mengorganisir dan mengelola Disney &
Pixar?

Bob Iger harus bisa melakukan integrasi

dengan baik dalam hal operasional, SDM, Tantangan yang dihadapi :
budaya kerja dll antara Disney dan Pixar.

Bob Iger harus menciptkan hubungan yang

synergy antara Disney dan Pixar dimana
sebelumnya sudah pernah terjadi dan
hubungan tersebut sukses besar.
Sebagai CEO Bob Iger harus menentukan arah
dan tujuan serta visi misi yang jelas bagi
perusahaan setelah terjadi nya M&A ini.
Tantangan dalam melakukan
integrasi operassional dan
budaya perusahaan.
Tantangan dalam melakukan
negosiasi harga dan syarat
terkait M&A ini.
Pertanyaan Studi Kasus 4

4. Berikan contoh masing-masing satu contoh M&A di Indonesia sukses dan

gagal. Jelaskan apa kunci suksesnya dan apa penyebab kegagalannya?

46
Contoh Merger & Akuisisi Gagal?
M&A Bank ekonomi oleh HSBC
pada tahun 2008 sebanyak
88,89% saham senilai USD
607,5 Juta adapun alasan
pembelian bank ekonomi oleh
HSBC adalah sbb:
M&A Gagal 1. Ekspansi Geografis
2. Diversifikasi
3. Portofolio Bisnis
4. Keuntungan Sinergi
5. Keuntungan Skala
6. Penguatan Kompetitif
7. Potensi Pertumbuhan
Tetapi akuisisi ini gagal terbukti
setelah di akuisisi kinerja keuangan
bank ekonomi tidak membaik dan
akhir di lebur menjadi Bank HSBC.
Kegagalan terjadi karena masalah
integrasi operasional dan budaya
dimana HSBC merupakan Bank yang
focus pada bisnis korporasi dan
mempunyai budaya luar sedangkan
Bank Ekonomi terkenal sebagai bank
pedagang yang lini bisnisnya di sector
perdagangan dan umkm serta market
nya merupakan pedangan dan ibu
rumah tangga ketika dibeli HSBC
banyak terjadi perubahan pimpinan
sehingga terjadi perbedaan budaya
dan cara kerja yang menyebabkan
banyak terjadi pergesekan didalam
organisasi
Contoh Merger & Akuisisi Berhasil?

M&A Gojek dengan tokopedia dimana

ketika M&A ini dilakukan sehingga
berubah menjadi GOTO membuat
valuasi perusahaan Goto naik dan
menjadi perusahaan teknologi dengan
M&A Berhasil valuasi terbesar di asia tenggara dan
proses akuisisi yang terjadi juga
terbilang lancar dan tidak banyak
pergesekan antar stakeholder hal ini
bisa berhasil karena:
1. Bisni syang di akuisisi sama2
merupakan bisnis yang saling
melengkapi (Sinergi) bukan bersaing
sehingga penggabungan gojek dan
tokopedia mempunyai hubungan
Simbiosis Mutualisme.
2. Adanya visi misi yang sama serta
kecocokan dari para founder yang
membuat kolaborasi melalui M&A ini
bisa terjadi.
Thank You

49