İnsan resurslarının idarəedilməsi modelləri

 Ulrich modeli
 Biznes tərəfdaşlığının iqtisadi faydaları
 İnsan Resursları gəlir mərkəzi kimi
 İşçi münasibətlərinin tənzimlənməsi
 Dəyişikliklərin idarə edilməsi strategiyaları və növləri

1
İnsan Resursları İdarə Etmə Modelləri

Patterson
Harvard Modeli
Modeli

İNSAN
Guest Modeli RESURSLARI Storey Modeli
MODELLƏRİ

Ən yaxşı
Ulrich Modeli
Ehtimal Modeli

2
Harvard Modeli
Tərəfdaşların Maraqları
 Səhmdarlar
 Menecment
 İşçilər
 Hökumət
 İctimaiyyət
 Həmkarlar
İRİ üzrə Siyasət
 İşçilərin təsiri
İR üzrə Nəticələr
 İR axını Uzunmüddətli
 İşçi Bağlılığı Nəticələr
 Mükafatlandırma
Sitemləri  İşçi-menecment
Situativ Faktorlar uzlaşması
 İndividual rifah
 İş qüvvəsi  İş Sistemləri  Təşkilati Effektivlik
 Yüksək səriştə
xarakteristikası  Cəmiyyətin rifahı
 Maliyyə effektivliyi
 Biznes strategiyası
 Menecment fəlsəfəsi
 Əmək bazarı
 Həmkarlar
 Tapşırıq texnologiyası
 Qanunlar və sosial
dəyərlər
3
Guest Modeli
İRİ Strategiyası İRİ Funksiyaları İRİ Nəticələri Davranış Nəticələri Performans Nəticələri Maliyyə Nəticələri

Fərqlənmə 1. Təşkilat və iş Səy göstərmə/motivasiya Yüksək: Məhsuldarlıq Gəlir

(İnnovasiya) dizaynı. Keyfiyyət
2. Siyasətin Bağlılıq İnnovasiya
formalaşdırılması,
icrası və
Fokuslaşma dəyişikliklərin idarə
(Keyfiyyət) edilməsi. Keyfiyyət
3. Cəlb etmə, seçim və Əməkdaşlıq
sosiallaşma.
4. Qiymətləndirmə,
Xərc təlim və inkişaf. Çeviçlik Aşağı: ROI
(Xərclərə qənaət) 5. İşçi qüvvəsinin Davamiyyətsizlik
hərəkətliliyi və İşçi dövriyyəsi
axını. Təşkilati vətəndaşlıq Münaqişələr
6. Mükafatlandırma Müştəri Şikayətləri
sistemi.
7. Kommunikasiya
sistemi.

4
Storey Modeli
Xüsusiyyətlər YUMŞAQ İRM SƏRT İRM

İşçi münasibətləri İnsanlara fokuslu Tapşırığa fokuslu

İşin təsviri Yüksək dərəcəli multi-bacarıqlı işçilər Dar çərçivəli işlər

İşçilər üçün işin maraqlı olmasını təmin etmək Eynilə təkrarlanan işlərin verilməsi və
İşin dizaynı
məqsədilə davamlı olaraq iş dizaynın yenilənməsi edilməsi

Korporativ məqsədlərin Heyət təşkilatın hədəf və İşçilərə nələrin görülməsinin hər

aydınlığı məqsədlərini anlayır dəfə xatırlanması

Təşkilatı mədəniyyət
İş yeri mühiti Əsasən ierarxayik olur
hamı ilə paylaşılır

Karyera İşçilərə karyera planlaşdırmaqda yardımçı olur və Heç bir proqres təklif
proqresi işçilərə öz işini inkişaf etdirmək üçün imkan verir edilmir
Patterson Modeli
Patterson modelinə əsasən İRM-i təşkilatın performansını aşağıdakı elementlər vasitəsilə yüksəldə bilir:

Pozitiv davranış və motivasiyanı təşviq etməklə

İşçilərin bacarıq və qabiliyyətlərinin inkişaf etdirilməsi

İşçilərin öz bilik və bacarıqlarını tam göstərməsi məqsədilə onlara geniş səlahiyyətlərin verilməsi

6
Ən yaxşı Ehtimal Modeli (Best Fit Model)
Digər İR Funksiyaları ilə Uyğunluq
• İşə Qəbul
• Təlim və İnkişaf
• Mükafatlandırma Daxili
• Qiymətləndirmə və s. Uyğunluq

Xarici Digər Struktur Vahisləri ilə Uyğunluq

Uyğunluq • Maliyyə
• Marketinq
• İstehsal
• Satış və s.

İRM
Ulrich Modeli Gələcək/Strateji

Strateji Dəyişiklik Biznes Partnyor =

Partnyor Agenti
Strateji Partnyor +
İnsan Dəyişiklik Agenti +
Proses
İşçi Çempionu +
İnzibati Ekspert

İnzibati İşçi
Ekspert Çempionu

Gündəlik/Əməliyyat
Ulrich
Modeli Gələcək/Stratejik

Xarici
Xətt Konsultant
Menecerləri 3
5
Xətt
Menecerləri
4

Sahə üzrə İR İR
5 3

Proses İnsan
İR
2
Mərkəzləşdirilmiş
İR
5

Xətt
Menecerləri
Autsorsinq 6
3

İT 2 İşçilər 2

Gündəlik/Əməliyyat
Dəyişikliklərin İdarə Edilməsində İR-ın
Rolu

1. Dəyişikliklə bağlı təlim ehtiyyaclarının müəyyən edilməsi

2. Dəyişiklik prosesi boyu işcilərin bacarıq və qabiliyyətlərinin
inkişaf etdirilməsi
3. Dəyişiklik cəhdlərinin (change initiatives) uğurlu tətbiqi üçün
şirkət mədəniyyəti barədə yuxarı rəhbərliklə konsultasiyalar
4. Kommunikasiya kanalları vasitəsi ilə dəyişikliyin qeyri-rəsmi
və rəsmi şəkildə yayılmasına dəstək verilməsi
Elizabet-Kubler-Ross Modeli
Elizabeth-Kubler-Ross Model

Qəbul etmə
Reaksiya

İnkar
Qəzəb Sövdələşmə
Depressiya

Vaxt
Dəyişikliklərə Qrup Reaksiyaları
Müqavimət Neytral Qəbul
20%-30% 40%-60% 20%-30%

Nə üçün? Nə üçün?
• Qeyri-müəyyənlik • Benefitlər
qorxusu • Fərqliliklər
• Status kvo rahatlığı

Müqavimətdən Neytraldan İstiqaməti

yerdəyişmə yerdəyişmə müyyən etmə

Empatiya Üstün cəhətləri İrəli çəkmə

Kommunikasiya bildirmək Deleqə etmə
Prosesə cəlb Dəstək
edilmə
Dəyişikliklərin Növləri

Tədricən İnkişaf edən Dəyişikliklər Tranzit Dəyişikliklər Transformasiyonal Dəyişikliklər

Dəyişiklik Nəzəriyyələri
Theories of Change
Kurt Lewin- Force Field Analysis
John Kotter-Leading Change
Gene Dalton-Lasting Change
Education and Communication
Reinforcement
Peer group influence
Rol modelling
Güc Sahəsi Analizi
Dəyişikliyi idarə etmək
Davamlı Dəyişiklik
Təhsil və kommunikasiya
Gücləndirmə (Məcburetmə)
İş yoldaşlarının təsiri
Rol Model
Force Field Analysis- Kurt Lewin
Güc Sahəsi Analizi
Dəyişikliklərin Hərəkətverici Qüvvələri Dəyişikliklərə Müqavimət Göstərən Qüvvələr

Daxili Qüvvələr Fərdi müqavimət

1. Yeni texnologiya 1. Qeyri-müəyyənlik qorxusu
2. Yeni biliklərin yaranması 2. Menecmentə inamsızlıq
3. Alternativ iş rejimlərinin yaranması 3. Yeni münasibətlərin qurulması

Xarici Qüvvələr Müəssisə müqaviməti

1. Rəqabət 1. Qeyri-adekvat struktur
2. Müştəri tələbatının dəyişməsi 2. Şəxsi mənfəətlər
3. Sosial və siyasi dəyişikliklər

Yenidən dondurma
Donu açma Yerdəyişmə
Refreezing
Unfreezing Moving
Lasting Change- Gene Dalton
Davamlı Dəyişiklik
Daltona görə davamlı dəyişikliyə nail olmaq üçün fikir verilməsi lazım olan nüanslar bunlardır

Ümumiləşdirilmiş məqsədlər Məxsusi hədəflər

Köhnə sosial bağlar Yeni əlaqələr

Xarici dəyişiklik təzyiqləri Daxili dayişiklik ehtiyyacı

Özünə şübhə Özünə inam

Leeding Change- John Kotter
Dəyişiklik idarə etmək
Dəyişim ardıcıl 8 mərhələdən ibarətdir

Güclü dəyişim
Təcililik hissi yaratmaq
koalisiyası qurmaq
Vizyon yaratmaq Unfreeze

Qısa müddətli Digərlərinə vizyona

Vizyonu
nəticələri hədəf kütləsi uyğun fəaliyyət üçün
ilə bölüşmək səlahiyyət vermək
kommunikasiya etmək Move

Nəticələri Dəyişikliyi şirkətin

möhkəmləndirmək,
proses və prosedurlar
mədəniyyətinin
ayrılmaz tərkib
Refreeze
tərtib etmək hissəsinə çevirmək
Digər Dəyişiklik Modelləri
Dəyişiklik Metodu
Təhsil (Education)
Dəyişiklik ehtiyacını, nəyin baş
verəcəyini və onlara necə təsir
edəcəyinin izah edilməsi. Dəyişikliyin
məntiqini başa düşməkdə onlara
kömək edilməsi
Gücləndirmə (Reinforcement)
1. Pozitiv gücləndirmə (Positive
Reinforcement)
2. Neqativ gücləndirmə (Negative
Reinforcement)
İş Yoldaşlarının Təsiri (Peer group influence)
İşçilərin dəyişiklikləri müzakirə
etməsi, öz ideyalarını verməsi
Rol Model (Rol modelling)
Xüsusi işcilərin digərləri üçün rol
model olması üçün səlahiyyət
verilməsi
İstifadə Edilmə Vaxtı
İşçilər məlumatsız olduqda yaxud
tamamilə yeni biliklərə yiyələnmək
tələb edildiyi zaman
Təşfiq edici vasitələr işçi üçün dəyərli
olduğu vaxt
Dəyişiklik üçün zaman az olduqda və
menecmentin bunu etmək üçün
kifayət qədər gücü olduqda
Menecmentin işcilərin cəlb
edilməsinə ehtiyyacı olduqda
Dəyişkliyin təsirinin uzun müddət
qalması üçün və buna kifayət qədər
vaxt olduqda
Üstünlükləri
Qeyri-müəyyənliklər çox olduqda
əlverişli metoddur.
Ədalətli yanaşma müqavimətin
qarşısını almağa xidmət edir
Çox az vaxt alır
Dəyişiklərin həyata keçirilməsinə
cəlb olunduqda, onu reallaşdırmaq
üçün daha çox səy göstərirlər
Dəyişikliyin davamlılığına səbəb olur
Çatışmamazlıqları
Çox zaman alır. Ardınca digər
dəyişiklik metodları tətbiq
edilməzsə, məlumatların verilməsi
hər zaman dəyişikliklərə səbəb
olmur
Çox vəsait tələb edir
Gücün tətbiqi məmnuniyyətin aşağı
düşməsinə və işi tərk etməyə sövq
edir
Çox vaxt alır. Qrup üzvləri
dəyişiklikdən imtina edə bilərlər
Rol modellərin təsir gücünün az
olması
Təşəkkürlər!

19