TQM 28-08-2023

‫مركز التدريب وخدمة المجتمع‬
‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫الحمد هلل رب العالمين‬
‫وأفضل الصالة وأتم التسليم‬
‫على سيدنا محمد وعلى آله وصحبه أجمعين‬
‫الدكتور هشام عادل عبهري‬
‫إدارة الجودة‬
‫الشاملة‬
‫المحتوى‬
‫مفاهيم أساسية في إدارة الجودة الشاملة‬
‫توقعات المستفيدين من المنتجات من الخدمات‬
‫مفاهيم أساسية في الجودة‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫مالمح إدارة الجودة الشاملة‬

‫مفاهيم أساسية في‬
‫الجودة‪Quality‬‬
‫لجودة هي ‪:‬‬
‫لرضاء التام للمستفيد‬
‫• ابتكر مصطلح "مراقبة الجودة الشاملة" (‪ ،)1961‬التي أصبحت فيما بعد "إدارة‬
‫الجودة الشاملة" (‪)TQM‬‬
‫• أصبحت أفكاره مع أفكار دمينغ وآخرين أساًس ا لمعيار ‪ISO-9000‬‬
‫كان الع‪R‬الم ‪ Armand V Feigenbaum‬ه‪R‬و من أنش‪R‬ئ "مراقب‪R‬ة الج‪R‬ودة الش‪R‬املة"‪ ،‬وال‪R‬تي‬
‫يشار إليها غالًبا بالجودة الشاملة‪.‬‬
‫عّرفه‪RR‬ا بأنه‪RR‬ا ‪" :‬نظ‪R‬ام فّع ال ل‪R‬دمج جه‪RR‬ود تط‪R‬وير الج‪RR‬ودة وص‪RR‬يانة الج‪RR‬ودة وتحس‪RR‬ين الج‪RR‬ودة‬
‫للمجموع‪R‬ات المختلف‪R‬ة داخ‪R‬ل المؤسس‪R‬ة‪ ،‬وذل‪R‬ك لتمكين اإلنت‪R‬اج والخدم‪R‬ة على أك‪R‬ثر المس‪R‬تويات‬
‫االقتصادية التي تسمح بالرضاء التام للمستفيد "‪.‬‬
‫لقد رآها كطريقة عمل واقترح ثالث خطوات للجودة ‪:‬‬
‫‪ o‬قيادة الجودة‬
‫‪ o‬تقنية الجودة الحديثة‬
‫‪ o‬االلتزام التنظيمي‬

‫الجودة هي ‪:‬‬
‫مطابقة‬ ‫‪Phill Crosby‬‬
‫المتطلبات‬
‫هي نتيج‪R‬ة بيئ‪R‬ة ثقافي‪R‬ة‬ ‫"الج‪R‬ودة‬
‫مبنية بعناية‪.‬‬
‫نس‪R‬يج‬ ‫الج‪R‬ودة‬ ‫يجب أن تك‪ّR‬و ن‬
‫المنظم‪R‬ة ‪ ،‬وليس ج‪R‬زًء ا من النس‪R‬يج"‬
‫‪Phill Crosby‬‬
‫بدأ ‪ Phill Crosby‬برن‪RR‬امج‬ ‫فيليب بايارد ‪Phill Crosby‬‬
‫العي‪RR‬وب الص‪RR‬فرية في مص‪RR‬نع‬ ‫(‪ 18‬يوني‪RRRRRRRRRRRR‬و ‪18 - 1926‬‬
‫ش‪R‬ركة م‪R‬ارتن أورالن‪R‬دو بوالي‪R‬ة‬ ‫أغس‪RRR‬طس ‪ )2001‬ه‪RRR‬و رج‪RRR‬ل‬
‫فلوريدا‪.‬‬ ‫أعم‪R‬ال ومؤل‪R‬ف س‪R‬اهم في نظري‪R‬ة‬
‫اإلدارة وممارس‪RRRRRRRRRR‬ات إدارة‬
‫الجودة‪.‬‬
‫بص‪RRR‬فته م‪RRR‬دير مراقب‪RRR‬ة الج‪RRR‬ودة في‬

‫برن‪RRRRRR‬امج ص‪RRRRRR‬واريخ ‪،Pershing‬‬
‫حص‪R‬ل كروس‪R‬بي على تخفيض بنس‪R‬بة‬
‫‪ 25‬في المائ‪RRR‬ة في مع‪RRR‬دل المرتج‪RR‬ع‬
‫اإلجم‪RRR‬الي وخفض تك‪RRR‬اليف المعيب‬
‫بنسبة ‪ 30‬في المائة‪.‬‬
‫دقة االستخدام من‬
‫وجهة نظر المستفيد‬

‫درجة متوقعة‬
‫من التناسق‬
‫واالعتماد‬
‫تناسب السوق‬
‫بتكلفة منخفضة‬
‫تعريف الجودة‪Quality‬‬
‫لقد صاغ خبراء الجودة تعريفاتهم‬
‫للجودة في صيغ كثيرة من أهمها ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف (د‪.‬جوران ‪ Juran‬عام‬
‫‪1974‬م)‪"( :‬الجودة هي المالئمة‬
‫لالستعمال ‪Quality is fitness for‬‬
‫‪ ،"use‬أي انه كلما كانت الخدمة أو‬
‫السلعة المصّنعة مالئمة الستخدام‬
‫المستهلك‪ ،‬كلما كانت جيدة‪ .‬وهو الذي‬
‫يجعل الجودة أكثر قربًا من المستفيد‬
‫الذي يقوم باالستعمال‪.‬‬
‫‪-‬تعريف (كروسبي ‪ Crosby‬عام ‪1979‬م)‬
‫‪"-‬الجودة هي المطابقة للمتطلبات‬
‫‪،" Quality is conformance to requirements‬‬
‫وهذا يجعل الجودة أكثر قربًا من اإلنتاج‬
‫وخصائصه‪.‬‬
‫ويشترط هذا التعريف توفر ثالثة شروط لتحقيق‬
‫الجودة‪:‬‬
‫‪ -1‬الوفاء بالمتطلبات‬
‫‪ -2‬اختفاء العيوب‬
‫‪ -‬ويعرفها (ديمنج ‪ ) Deming‬بتعريف مختصر‪،‬‬
‫ولكنه يكاد يجمع التعريفين السابقين إذ يقول‪:‬‬
‫"الجودة هي تلبية احتياجات وتجاوز توقعات‬
‫المستهلك‬
‫‪Quality is meeting and exceeding‬‬
‫‪customer expectations" .‬‬
‫الجودة‬
‫‪Quality‬‬
‫هي مقياس للتمّيز أو حالة الخلو من العيوب‬

‫والنواقص والتباينات‬
‫الكبيرة عن طريق االلتزام الصارم بمعايير قابلة‬
‫للقياس وقابلة للتحقق إلنجاز تجانس وتماثل في‬
‫الناتج ترضي متطلبات محددة للشرائح المستفيدة‪.‬‬
‫الجودة‬
‫‪Quality‬‬ ‫المواصفة الدولية‬
‫‪ISO 8402:1994‬‬
‫– ‪Quality management and quality assurance‬‬
‫‪Vocabulary‬‬
‫تحّد د الجودة على أنها ‪:‬‬
‫"مجمل السمات والخصائص لمنتج أو الخدمة‬
‫التي تجعله قادرًا على‬
‫تلبية االحتياجات المذكورة صراحة أو المضمنة"‪.‬‬
‫ونتيج‪R‬ة لم‪R‬ا س‪R‬بق نج‪R‬د أن مفه‪R‬وم الج‪R‬ودة يرتب‪R‬ط‬
‫برض‪R‬ا وتلبي‪R‬ة توقع‪R‬ات المس‪R‬تفيدين وم‪R‬ا تعكس‪R‬ه‬
‫على المنتج‪R‬ات والخ‪R‬دمات المقّد م‪R‬ة وبالت‪R‬الي يمكن‬
‫الحكم من وجه‪RR‬ة نظ‪RR‬ر المس‪RR‬تفيد على ج‪RR‬ودة أو‬
‫رداءة المنتج أو الخدمة ‪.‬‬

‫كم‪RR‬ا يمكن الق‪RR‬ول أن الج‪RR‬ودة هي أس‪RR‬لوب ش‪RR‬امل‬
‫لتط‪R‬وير أداء المؤسس‪R‬ات‪ ،‬عن طري‪R‬ق بن‪R‬اء ثقاف‪R‬ة‬
‫تتخّص ص بالجودة‪.‬‬

‫كم‪R‬ا يمكن الق‪R‬ول أن الج‪R‬ودة تع‪R‬ني إنش‪R‬اء وتط‪R‬وير‬
‫قاع‪RR‬دة من القيم والمعتق‪RR‬دات تجع‪RR‬ل ك‪RR‬ل ف‪RR‬رد في‬
‫المؤسس‪RR‬ة يعلم أن الج‪RR‬ودة هي اله‪RR‬دف األساس‪RR‬ي‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫توقعات المستفيدين‬
‫‪‬من المنتجات‬
‫‪‬من الخدمات‬

‫توقعات المستفيدين من المنتجات‬
‫‪‬كفاءة أداء المنتج؛‬
‫‪‬مطابقة المنتج للمواصفات المطلوبة؛‬
‫‪‬االعتماد على المنتج والوثوق به (األداء المستمر خالل فترة العمر‬
‫االفتراضي)؛‬
‫‪‬قابلية تحمل المنتج (تحمل ضغط العمل بالمنتج) ؛‬
‫‪‬سهولة الصيانة؛‬
‫‪‬الجمالية (شكًال‪ ،‬صوتًا‪ ،‬طعمًا‪ ،‬رائحة)؛‬
‫والصفات الممّيزة للمنتج؛‬
‫عادل عبهري‬ ‫الخصائص‬ ‫‪‬‬
‫الدكتور هشام‬
‫توقعات المستفيدين من الخدمات‬
‫‪‬موثوقّية الخدمة ( استمرارية جودة الخدمة المقدمة خالل المدة المتفق عليها )؛‬
‫‪‬سرعة االستجابة للمستفيد عند طلب الخدمة؛‬
‫المحدد(في العقد – في اللوائح‬ ‫‪ ‬تقديم الخدمة في الوقت والمكان وبالشكل‬
‫واألنظمة)؛‬
‫‪‬الثقة بإمكانيات وحرفية مقّد م الخدمة وقدراته على الوفاء‬
‫بالتزاماته؛‬
‫‪‬رعاية المستفيدين (حسن التعامل والبشاشة)؛‬
‫‪‬الجمالية (مظهر مكان تقديم الخدمة – مظهر العاملين)؛‬
‫مفاهيم أساسية في الجودة‬

‫(‪Quality‬‬ ‫تخطيط الجودة‬
‫‪Planning‬‬
‫يتم)بموجبها ترجمة سياسة الجودة إلى أهداف‬ ‫ملية منهجية‬
‫لبات قابلة للقياس‪ ،‬ووضع سلسلة من الخطوات لتحقيقها ضم‬
‫زمني محّد د‪.‬‬
‫يط الجودة يتبع تسلسل خطوات متعارف عليه عالميا‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫‪)Planning‬‬
‫حديد الشرائح المستفيدة وأماكن تواجدها؛‬
‫بحث عن احتياجات المستفيدين المخفية والتي لم تلبى وترجمة هذه‬
‫حتياجات إلى متطلبات كمنتج أو خدمة؛‬
‫طوير العمليات التي من شأنها تقديم الخدمة‪ ،‬بطريقة أكثر فاعلية؛‬

‫)‬ ‫‪Planning‬‬
‫مخرجات تخطيط الجودة‬
‫• تحديد أهداف الجودة‬
‫• تحديد الشرائح المستفيدة‬
‫• تحديد احتياجات الشرائح المستفيدة‬
‫• تحديد المخرجات النهائية للمنتجات او الخدمات بما يحقق‬
‫احتياجات المستفيدين‬
‫• تطوير العمليات التي تحقق المنتجات أو الخدمات بالصورة‬
‫المطلوبة‬
‫(‪)Quality Assurance = QA‬‬ ‫ضمان الجودة‬
‫هي جمي‪R‬ع األنش‪R‬طة المخط‪R‬ط له‪R‬ا ومنهجي‪R‬ة تنفي‪R‬ذها في‬
‫إط‪R‬ار منظوم‪R‬ة الج‪R‬ودة ال‪R‬تي يمكن البرهن‪R‬ة على أنه‪R‬ا‬
‫ت‪RR‬وفر الثق‪RR‬ة ب‪RR‬أن المنتج أو الخدم‪RR‬ة س‪RR‬تفي بمتطلب‪RR‬ات‬
‫الجودة‪.‬‬

‫(‪)Quality Assurance = QA‬‬ ‫ضمان الجودة‬
‫ضمان الج‪R‬ودة يش‪R‬ير إلى العملي‪R‬ات واإلج‪R‬راءات ال‪R‬تي‬
‫ترص‪RR‬د بش‪RR‬كل منهجي مختل‪RR‬ف ج‪RR‬وانب عملي‪RR‬ة أو‬
‫خدم‪R‬ة أو مرف‪R‬ق لكش‪R‬ف وتص‪R‬حيح والتأك‪R‬د من أن‪R‬ه يتم‬
‫الوفاء بمعايير الجودة‪.‬‬
‫غالبا ما تستخدم بالتبادل مع مراقبة الجود (‪.)QC‬‬

‫(‪Quality‬‬ ‫و مراقبة الجود‬ ‫(‪)Quality Assurance = QA‬‬ ‫ضمان الجودة‬
‫‪)Controlling =QC‬‬
‫في عملية إنتاج (الزبادي) بداية من المزرعة حتى مائدة المستفيد‬ ‫مثال‬
‫فإن‪R‬ه يتم ضمان الجودة في انت‪R‬اج وس‪R‬المة المنتج النه‪R‬ائي يتم من خالل‬
‫سلس‪R‬لة من األنش‪R‬طة واإلج‪R‬راءات ال‪R‬تي تش‪R‬كل نظ‪R‬ام ش‪R‬امل متكام‪R‬ل من‬
‫إج‪RR‬راءات الج‪RR‬ودة المس‪RR‬تندية والس‪RR‬جالت ب‪RR‬دءًا من انتق‪RR‬ال الحليب من‬
‫المزرعة حتى وصول الزبادي المنتج النهائي إلى مائدة المستفيد‪.‬‬
‫أم‪R‬ا مراقبة الجودة فتع‪R‬ني األنش‪R‬طة و اإلج‪R‬راءات الداخلي‪R‬ة في منطق‪R‬ة‬
‫التص‪R‬نيع أو اإلنت‪R‬اج وتش‪R‬مل مثًال إج‪R‬راءات التحلي‪R‬ل والمعاين‪R‬ة والفحص‬
‫وتقارير السالمة حتى تسليم المنتج إلى قنوات التوزيع والبيع‪..‬‬

‫(‪)process approach‬‬ ‫منهج العملية‬
‫•تطبيق نظام من العمليات داخل المؤسسة‬
‫•تحديد العمليات والتداخالت بينها‬
‫•إدارة العمليات لتحقيق المنتج النهائي‬
‫تحسين فاعلية العملية عبر قياس‬

‫األداء‬
‫الجودة(‪)Quality objectives‬‬ ‫هداف‬
‫بع‪R‬د قي‪R‬ام المؤسس‪R‬ة بتحدي‪R‬د أه‪R‬دافها‪ ،‬يتم وض‪R‬ع خط‪R‬ة تنفيذي‪R‬ة‬
‫(تش‪R‬غيلية) لتحقي‪R‬ق ه‪R‬ذه األه‪R‬داف بم‪R‬ا في ذل‪R‬ك المب‪R‬ادرات‬
‫والمش‪R‬اريع‪ ،‬تس‪R‬قط الخط‪R‬ة التنفيذي‪R‬ة (التش‪R‬غيلية) على الهيك‪R‬ل‬
‫المؤسس‪RRRR‬ة التنظيمي‪ ،‬بحث ت‪RRRR‬وزع مه‪RRRR‬ام المب‪RRRR‬ادرات‬
‫والمش‪R‬اريع على الكيان‪R‬ات اإلداري‪R‬ة‪ ،‬تتض‪R‬ح عن‪R‬دها األعم‪R‬ال‬
‫التش‪RR‬غيلية المس‪RR‬قطة على ك‪RR‬ل كي‪RR‬ان إداري‪ ،‬تس‪RR‬مى ه‪RR‬ذه‬
‫األعمال بأهداف الجودة للكيان اإلداري‪.‬‬
‫الجودة(‪)Quality objectives‬‬ ‫هداف‬
‫تصاغ أهداف الجودة بحيث تحقق الصفات‬
‫(‪ )SMART‬التالية‪:‬‬
‫هدف الجودة للكيان اإلداري يكون محددًا (‪.)Specific‬‬

‫هدف الجودة للكيان اإلداري يكون قابًال للقياس (‪.)Measurabel‬‬
‫هدف الجودة للكيان اإلداري يكون قابًال للتحقيق (‪.)Achievable‬‬
‫هدف الجودة للكيان اإلداري واقعي ووثيق الصلة بأعمال الكيان اإلداري‬
‫(‪.)Relevant‬‬
‫هدف الجودة للكيان اإلداري محدود زمن التحقيق (‪.)Timely‬‬
‫حلقة دمنج‬
‫)‪Deming Cycle (Wheel‬‬
‫‪PDCA Cycle‬‬


‫آلية ديمنج للتحسين المستمر ‪PDCA‬‬
‫يعتبر مفهوم التحسين المستمر المبني على الخطوات‬

‫اإلدارية‬
‫(خّطط‪ -‬نّفذ‪ -‬إفحص‪ -‬حّسن) أو(‪Plan-Do-Check-‬‬
‫‪)Act‬‬
‫أو اختصارًا ‪ PDCA - cycle‬من المفاهيم األولى في علم‬
‫الجودة‬
‫والتي ُبنيت عليها العديد من األدوات واألساليب‬
‫التحسينية‪.‬‬
‫هشام عادل عبهري‬ ‫الدكتور‬
‫فعملية التخطيط ‪plan‬‬
‫هي أس‪R‬اس العم‪R‬ل الن‪R‬اجح‪ ،‬لتحقي‪R‬ق األه‪R‬داف ض‪R‬من اإلط‪R‬ار‬
‫الزمني المنظور‪.‬‬
‫والتخطي‪R‬ط ينتج عن‪R‬ه الخط‪R‬ة وهي وثيق‪R‬ة تحت‪R‬وي األه‪R‬داف‬
‫وكيفية تحقيقها‬
‫على ش‪R‬كل نش‪R‬اطات ليتم تنفي‪R‬ذها وف‪R‬ق إط‪R‬ار زم‪R‬ني مح‪R‬دد‬
‫مع األخذ‬
‫بعين االعتب‪R‬ار أن النش‪R‬اطات ال ب‪R‬د أن ترتب‪R‬ط بمس‪R‬ؤوليات‬
‫نج للتحسين المستمر ‪PDCA‬‬
‫ة التالية في عملية التحسين المستمر هي عملية التنفيذ ‪ ،do‬و‬

‫رحلة لترجمة النشاطات التي تم تصميمها إلى فعل يتحقق عل‬
‫وفق الترتيبات الواردة في الخطة من جدول زمني ومسؤولي‬
‫يات وتوظيف للموارد الالزمة لعملية التنفيذ‪.‬‬
‫ة التنفيذ ترتبط بمهارات وقدرات منفذيها ولهذا يستلزم هذه‬

‫التدريب المسبق لضمان إنتاج مخرجات مرحلية ونهائية تنس‬
‫يق األهداف المنشودة في الخطة‪.‬‬
‫وتأتي عملية الفحص والتقييم ‪ check‬في عملية التحسين‬
‫للوقوف على نتائج األعمال التي تم تخطيطها وتنفيذها‬
‫وإلدراك مدى تحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬
‫وتتصل عملية الفحص والتقييم بإجراء مراجعة دورية مبنية‬
‫على الحقائق والبيانات التي يتم تحصيلها وتوثيقها أثناء وعند‬
‫انتهاء عملية التنفيذ‪.‬‬
‫والقياس هنا يعد من أهم أدوات الحصول على البيانات الالزمة‬
‫للتقييم ويأخذ أوجه متعددة تشمل إحصاءات واستطالعات الرأي‬
‫وقياسات فنية وغيرها‪.‬‬
‫وتكتمل دورة التحسين المستمر بالقيام فعًال بعمل تحسينات من‬
‫خالل اإلجراءات التصحيحية الضرورية وتلك الالزمة‬
‫للمحافظة على األداء ورفعه إلى مستويات جديدة‪ ،‬وهذه‬
‫الخطوة تسمى عملية حّسن ‪ act‬ومن الطبيعي أن ال يقتصر‬
‫التحسين على خطط وآليات العمل واألهداف التي تم تحديدها في‬
‫الخطوة األولى "خطط" بل يتعاداه الى تحسين طرق "تنفيذ"‬
‫الخطط واآلليات‪ ،‬وكذلك تحسين اسلوب المراجعة والقياس "‬
‫افحص "‪.‬‬
‫إن إدخال التحسينات الناتجة عن عملية المراجعة والتقييم تحتاج‬
‫عادل مجددًا‬
‫عبهري‪ ،‬وهذا يعني أن العمل في هذه الخطوات‬ ‫والتنفيذ‬ ‫للتخطيط‬
‫هشام‬ ‫الدكتور‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫)‪Total Quality Management (TQM‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة (‪)1‬‬
‫هي أداء العم‪RR‬ل بش‪RR‬كل ص‪RR‬حيح من‬
‫الم‪RR‬رة األولى‪ ،‬م‪RR‬ع االعتم‪RR‬اد على‬
‫تق‪R‬ييم المس‪R‬تفيد لمعرف‪R‬ة م‪R‬دى تحس‪R‬ن‬
‫األداء‪.‬‬
‫هي ش‪RR‬كل تع‪RR‬اوني ألداء األعم‪RR‬ال‬
‫يعتم‪R‬د على الق‪R‬درات المش‪R‬تركة لك‪R‬ل‬
‫من اإلدارة والع‪RRRRR‬املين‪ ،‬به‪RRRRR‬دف‬
‫التحس‪RRRR‬ين المس‪RRRR‬تمر في الج‪RRRR‬ودة‬
‫واإلنتاجي‪RR‬ة وذل‪RR‬ك من خالل ِف رق‬
‫هي عم‪RRRRR‬ل األش‪RRRRR‬ياء بالطريق‪RRRRR‬ة‬

‫الصحيحة من المرة األولى‪.‬‬

‫‪Steven A. Cohen‬‬
‫‪1993‬‬
‫إدارة ‪ :‬هي التط‪RRR‬وير والمحافظ‪RRR‬ة‬

‫على إمكاني‪R‬ة المؤسس‪R‬ة على تحس‪R‬ين‬
‫الجودة بشكل مستمر؛‬
‫لج‪RRRR‬ودة ‪ :‬هي الوف‪RRRR‬اء بمتطلب‪RRRR‬ات‬

‫المستفيد؛‬

‫شاملة ‪ :‬هي تط‪R‬بيق مب‪R‬دأ البحث عن‬
‫الج‪RR‬ودة في أي مظه‪RR‬ر من مظ‪RR‬اهر‬
‫ًأ‬
‫العم‪RRRRR‬ل ب‪RRRRR‬د من التع‪RRRRR‬رف على‬
‫إحتياج‪RR‬ات المس‪RR‬تفيد وإنته‪RR‬اًء بتق‪RR‬ييم‬
‫عبهريالمس‪RRR‬تفيد راض‪RRR‬يًا عن‬‫ك‪RRR‬ان‬ ‫م‪RRR‬إذا‬
‫الدكتور هشام عادل‬
‫هي التط‪RRR‬وير المس‪RRR‬تمر للج‪RRR‬ودة‬

‫واإلنتاجية والكفاءة‪.‬‬
‫هي تط‪RR‬وير وتحس‪RR‬ين اإلج‪RR‬راءات‬
‫إلنج‪RRRR‬از العملي‪RRRR‬ات‪ ،‬ابت‪RRRR‬داًء من‬
‫الم‪RR‬وارد وانته‪RR‬اًء بالمس‪RR‬تفيد بحيث‬
‫يمكن إلغ‪RRRR‬اء اإلج‪RRRR‬راءات غ‪RRRR‬ير‬
‫عبهري أو المك‪RRR‬ررة ال‪RRR‬تي ال‬
‫الض‪RRR‬رورية‬
‫هي الترك‪RR‬يز الق‪RR‬وي والث‪RR‬ابت على‬
‫احتياج‪RR‬ات المس‪RR‬تفيد ورض‪RR‬ائه عن‬
‫طري‪RR‬ق التط‪RR‬وير المس‪RR‬تمر لنت‪RR‬ائج‬
‫العملي‪R‬ات النهائي‪R‬ة لتحق‪R‬ق متطلب‪R‬ات‬
‫المستفيد‪.‬‬
‫إذا جم‪RRR‬ع م‪RRR‬ا تم ذك‪RRR‬ره عن إدارة‬
‫الج‪R‬ودة الش‪R‬املة ف‪R‬نرى أن‪R‬ه يحم‪R‬ل في‬
‫طيات‪RR‬ه ه‪RR‬دفًا مش‪RR‬تركًا وه‪RR‬و تحقي‪RR‬ق‬
‫رضا المستفيدين و تشترك بـ ‪:‬‬
‫تشترك‬
‫‪‬بالتحسين المستمر في التطوير لجني النتائج‬
‫طويلة األمد؛‬
‫‪‬بالعمل الجماعي مع عدة أفراد بخبرات‬
‫مختلفة؛‬
‫‪‬بالمراجعة واالستجابة لمتطلبات المستفيدين‪.‬‬
‫تعريف إلدارة الجودة‬
‫)‪Total Quality Management (TQM‬‬
‫وبالت‪RR‬الي يمكنن‪RR‬ا تعري‪RR‬ف إدارة الج‪RR‬ودة الش‪RR‬املة‬
‫على أنه‪R‬ا م‪R‬دخل ش‪R‬امل لتحس‪R‬ين األداء والفعالي‪R‬ة‬
‫والوضع التنافسي ألي مؤسسة بشكل مستمر ‪،‬‬
‫من خالل تخطيط وإدارة وتحسين كل األنشطة؛‬
‫وع‪RR‬بر إش‪RR‬راك جمي‪RR‬ع الع‪RR‬املين في المؤسس‪RR‬ة‬
‫وعلى كافة المستويات اإلدارية لتحقيق الجودة‪.‬‬
‫مالمح إدارة الجودة‬
‫إن إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬
‫•تشمل العمليات اإلدارية وأنشطة المؤسسة؛‬
‫•تهدف إلى التحسين المستمر لجميع العمليات‬
‫المؤثرة في الجودة في المؤسسة؛‬
‫•تنمي الرقابة الذاتية لدى العاملين والتحفيز‬
‫الداخلي المبني على القيم بدًال من الرقابة‬
‫الخارجية؛‬

‫•تعتمد على تفهم واقتناع ومشاركة جميع‬
‫العاملين؛‬
‫•تعتمد العمل المشترك وفرق العمل ال على‬
‫العمل الفردي؛‬
‫المشاركة والمساندة والتواصل‬ ‫على‬
‫عادل عبهري‬ ‫تقومهشام‬ ‫•‬
‫الدكتور‬
‫•تحول السياسات اإلستراتيجية للمؤسسة من‬
‫منهجية اكتشاف وتصحيح األخطاء إلى منهجية‬
‫الوقاية من الخطاء باكتشاف األسباب الجذرية‬
‫له‪ ،‬وتصحيحها لمنع وقوع الخطأ مرة أخرى أو‬
‫الوقايةهشاممنه‪.‬‬
‫عادل عبهري‬ ‫الدكتور‬
‫المبادئ األساسية إلدارة الجودة الشاملة‬
‫فوائد إدارة الجودة الشاملة‬
‫مراحل تطور إدارة الجودة الشاملة‬
‫اإلدارة التقليدية وإدارة والجودة الشاملة‬
‫مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫المبادئ األساسية إلدارة الجودة‬
‫سوف يتم استعراضها‬
‫بشكل مفصل في‬
‫القيادة‬ ‫‪‬‬
‫الوحدة التدريبية الثالثة‬ ‫‪‬التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪‬التركيز على المستفيدين‬
‫‪‬التركيز على الموارد البشرية‬
‫‪‬التركيز على العالقة مع‬
‫الشركاء‬
‫‪‬التحسين المستمر‬

‫‪‬كسب رضاء المستفيدين ووالئهم لمنتجات أو (و)‬
‫خدمات المؤسسة؛‬
‫‪‬تحسين سمعة المؤسسة وصورتها في الداخل‬
‫والخارج؛‬
‫‪‬زيادة األرباح ورضا الشركاء؛‬
‫‪‬تقوية انتماء و والء العاملين؛‬
‫‪‬تحسين كفاءة وفعالية األداء للعاملين‪.‬‬
‫مراحل تطور إدارة الجودة‬
‫بدأت أولى تطبيق‪R‬ات الج‪R‬ودة في بداي‪R‬ة الق‪R‬رن العش‪R‬رين‬
‫في القط‪R‬اع الص‪R‬ناعي حيث ك‪R‬انت الج‪R‬ودة تتمث‪R‬ل في‬
‫فحص المنتج النه‪R‬ائي قب‪R‬ل بيع‪R‬ه للزب‪R‬ائن للتأك‪R‬د من ع‪R‬دم‬
‫وج‪R‬ود عي‪R‬وب تص‪R‬نيعية‪ ،‬ثم إتالف المنتج‪R‬ات المعيب‪R‬ة‬
‫أو إعادة إصالحها إن أمكن‪.‬‬

‫الشاملةأولى أدبي‪RR‬ات الج‪RR‬ودة في العش‪RR‬رينيات من‬
‫ظه‪RR‬رت‬
‫الق‪RR‬رن الماض‪RR‬ي على ي‪RR‬د الع‪RR‬الم وال‪RR‬تر ش‪RR‬ويهارت‬
‫(‪)Walter A. Shewhart‬بإص‪RRR‬داره ع‪RRR‬ددا من الكتب‬
‫مث‪RR‬ل“الض‪RR‬بط االقتص‪RR‬ادي لج‪RR‬ودة المنتج الص‪RR‬ناعي“‬
‫كم‪RR‬ا ط‪RR‬ور خرائ‪RR‬ط المراقب‪RR‬ة (‪ )Control Charts‬وال‪RR‬تي‬
‫تس‪RRR‬تخدم أثن‪RRR‬اء عملي‪RRR‬ة اإلنت‪RRR‬اج للتأك‪RRR‬د من س‪RRR‬المة‬
‫المنتج‪RR‬ات والتنب‪RR‬ؤ بمش‪RR‬اكل اإلنت‪RR‬اج قب‪RR‬ل اس‪RR‬تفحالها‬
‫وخروجه‪R‬ا كمنتج‪R‬ات معيب‪R‬ة وه‪R‬و م‪R‬ا يس‪R‬مى ”ض‪R‬بط‬
‫وفي الخمس‪RR‬ينيات من الق‪RR‬رن الماض‪RR‬ي ن‪RR‬ادى الع‪RR‬الم‬
‫اإلحص‪R‬ائي ويلي‪R‬ام ديمن‪R‬غ (‪)William Edwards Deming‬‬
‫باس‪RR‬تخدام المراقب‪RR‬ة اإلحص‪RR‬ائية للعملي‪RR‬ات اإلنتاجي‪RR‬ة‬
‫للتحق‪RRRR‬ق من ج‪RRRR‬ودة اإلنت‪RRRR‬اج ‪ ،‬وع‪RRRR‬رض أفك‪RRRR‬اره‬
‫ومقترحاته لتحسين وضمان الجودة‪.‬‬

‫تبنت الش‪RR‬ركات الياباني‪RR‬ة نظري‪RR‬ات ديمن‪RR‬غ (‪) Deming‬‬
‫وتتلم‪R‬ذ على يدي‪R‬ه بعض علم‪R‬اء الج‪R‬ودة الياب‪R‬انيين‪ ،‬كم‪R‬ا‬
‫اس‪R‬تقطبت الياب‪R‬ان علم‪R‬اء ج‪R‬ودة أمريك‪R‬يين آخ‪R‬رين مث‪R‬ل‬
‫ال‪R‬دكتور جوزي‪R‬ف موس‪R‬ى ج‪R‬وران ‪Joseph Moses Juran‬‬
‫و‪ .Dr‬والدكتور ارماند فايكن باوم ‪Armand V.‬‬
‫‪ ،Feigenbaum‬حيث نش‪RRRRRR‬أت بعض تطبيق‪RRRRRR‬ات إدارة‬
‫الج‪R‬ودة ع‪R‬بر التحس‪R‬ن المس‪R‬تمر للعملي‪R‬ات وف‪R‬رق العم‪R‬ل‬
‫والتأكي‪R‬د على أن رض‪R‬اء المس‪R‬تفيد ه‪R‬و العام‪R‬ل األهم في‬
‫وع‪RR‬بر ه‪RR‬ذا الح‪RR‬راك تبل‪RR‬ورت نظري‪RR‬ة إدارة الج‪RR‬ودة‬
‫الش‪R‬املة كفلس‪R‬فة ومنهجي‪R‬ة للتحس‪R‬ين المس‪R‬تمر كبوص‪R‬لة‬
‫لتط‪R‬وير أداء المؤسس‪R‬ات والعملي‪R‬ات ال‪R‬تي تج‪R‬ري فيه‪R‬ا‬
‫وتط‪RR‬وير أداء الع‪RR‬املين لتص‪RR‬بح ثقاف‪RR‬ة تص‪RR‬بغ به‪RR‬ا‬
‫المؤسسة وتنعكس على أنظمتها الداخلية‪.‬‬

‫وع‪R‬بر التط‪R‬بيق الن‪R‬اجح لفلس‪R‬فة إدارة الج‪R‬ودة الش‪R‬املة‬
‫استطاعت المنتجات اليابانية التفوق ‪.‬‬

‫اإلدارة التقليدية وإدارة والجودة‬
‫‪Traditional management and Total‬‬
‫‪Quality Management‬‬
‫تتص‪RR‬ف اإلدارة التقليدي‪RR‬ة بالبيروقراطي‪RR‬ة والمركزي‪RR‬ة‬
‫في اتخ‪R‬اذ الق‪R‬رارات بينم‪R‬ا ترك‪R‬ز إدارة الج‪R‬ودة الش‪R‬املة‬
‫على العملي‪R‬ات واإلج‪R‬راءات بمس‪R‬ؤوليات وص‪R‬الحيات‬
‫محددة وموثقة للعاملين ‪.‬‬

‫اإلدارة التقليدية‬ ‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫المشكلة تكمن في العاملين‬ ‫المشكلة تكمن في العمليات‬
‫أتع‪RR‬رف على األس‪RR‬باب ال‪RR‬تي أدت إلى ح‪RR‬دوث أصحح األخطاء‬
‫األخطاء‬
‫أتع‪R‬اون في إنه‪R‬اء األعم‪R‬ال م‪R‬ع كاف‪R‬ة اإلدارات أركز على أداء عملي‬
‫المعنية‬
‫أتعرف على أثر عملي على مجموع العمليات أتعرف على طبيعة عملي‬
‫أقيم العاملين‬ ‫أقيم العمليات‬
‫أغير األشخاص لتحسين العمل‬ ‫أغير العمليات لتحسين العمل‬
‫أستطيع دومًا أن أجد عامًال أفضل‬ ‫أستطيع دومًا أن أحسن العملية‬
‫أحفز العاملين إلنجاز العمل‬ ‫أزيل العقبات والعراقيل من أمام العاملين‬
‫أراقب وأضبط العاملين‬ ‫أطور وأمّك ن العاملين‬
‫أركز على إنجاز األعمال‬ ‫أركز على إرضاء المستفيدين‬
‫مراحل تطبيق إدارة الجودة‬
‫‪Stages Implementation of Total‬‬
‫‪Quality Management‬‬
‫مراحل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ )1‬ال‪R‬تزام اإلدارة العلي‪R‬ا للمؤسس‪R‬ة بتط‪R‬بيق إدارة الج‪R‬ودة الش‪R‬املة‬
‫ومشاركتها الكاملة‬ ‫ودعمها‬
‫‪ )2‬إنش‪R‬اء مجلس أعلى للج‪R‬ودة بالمؤسس‪R‬ة ليش‪R‬رف على التخطي‪R‬ط‬
‫لمش‪RR‬روع تط‪RR‬بيق إدارة الج‪RR‬ودة الش‪RR‬املة ومتابع‪RR‬ة التنفي‪RR‬ذ‬
‫وتسهيل أعمال فرق التحسين وتذليل العقبات‬
‫‪ )3‬تعيين مدير الجودة المسئول عن إدارة المشروع‬
‫‪ )4‬نش‪RR‬ر ثقاف‪RR‬ة الج‪RR‬ودة والتوعي‪RR‬ة بمنهجي‪RR‬ات ومب‪RR‬ادئ الج‪RR‬ودة‬
‫‪ )5‬دراسة واقع المؤسسة وتحليل الفجوة والقصور في أنظمتها‬
‫‪ )6‬اختيار فرق التحسين وتدريبها على أدوات الجودة‬
‫نظام التحسين المستمر للعمليات‬ ‫تطبيق‬
‫عبهري‬ ‫هشامفي‬
‫عادل‬ ‫الدكتورالبدء‬
‫‪)7‬‬
‫مفاهيم أساسية‬
‫مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪‬القيادة‬
‫‪‬التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪‬االهتمام بالموارد البشرية‬
‫‪‬العالقة مع الموردين‬

‫الرسالة والرؤية‬
‫والقيم‬
‫‪Values , Vision and Mission‬‬

‫‪Mission‬‬ ‫الرسالة‬
‫تح‪RR‬دد الغ‪RR‬رض األساس‪RR‬ي لمنظم‪RR‬ة أو مش‪RR‬روع م‪RR‬ا‪ ،‬أو‬
‫باألس‪R‬اس تص‪R‬ف لم‪R‬اذا هي موج‪R‬ودة وم‪R‬اذا تفع‪R‬ل لتحق‪R‬ق‬
‫رؤيته‪RR‬ا‪ .‬وهن‪RR‬اك رس‪RR‬ائل مش‪RR‬تركه يمكن أن تبقى لع‪RR‬ده‬
‫سالة‬
‫الر‬ ‫سنوات‪ ،‬أو طوال حياة المنظمة‪.‬‬
‫ما تود أن تسير عليه في الحياة‬ ‫الرسالة‬

‫أهداًفا عامة يمكن تحقيقها في ظل الموارد‬
‫الحالية‪.‬‬
‫المهمة أو الدور العام والدائم‪ ،‬وتمثل الغاية‬
‫سالة‬
‫رسالة شركة ”مايكروسوفت“‬
‫الر‬
‫نحن في شركة مايكروسوفت‪ ،‬تتمحور رسالتنا‬

‫وقيمنا في مساعدة جميع األفراد والمؤسسات حول العالم‬
‫على‬
‫تحقيق أقصى طموحاتهم وتطلعاتهم‪.‬‬
‫رسالة جامعة الملك سعود‬
‫تقديم تعليم مميز‪ ،‬وإنتاج بحوث إبداعية تخدم المجتمع‬
‫وتسهم في بناء اقتصاد المعرفة من خالل إيجاد بيئة محفزة‬
‫للتعليم واإلبداع الفكري والتوظيف األمثل للتقنية والشراكة‬
‫الفاعلة‪.‬‬
‫والعالميةعبهري‬ ‫المحلية‬
‫هشام عادل‬ ‫الدكتور‬
‫الرؤية ‪Vision‬‬
‫تحدد الرغبة أو حالة المستقبل المرجوة للمؤسسة بالنسبة إلى‬
‫االهداف األساسية أو التوجه االستراتيجى لها‪.‬‬
‫و هي نظرة بعيدة المدى ‪،‬وأحيانا تصف رؤية المؤسسة لما تحب‬
‫ان ترى عليه نفسها‪.‬‬
‫بمعنى آخر‬
‫رؤية المؤسسة‬
‫هي م‪R‬ا تتطل‪R‬ع إلي‪R‬ه المؤسس‪R‬ة (مس‪R‬اهمين – ش‪R‬ركاء – اإلدارة العلي‪R‬ا ‪-‬‬
‫الع‪R‬املين) في أن تك‪R‬ون علي‪R‬ه في المس‪R‬تقبل في ض‪R‬وء االل‪R‬تزام برس‪R‬التها‪،‬‬
‫وينبغي أن تك‪R‬ون الرؤي‪R‬ة محف‪R‬زة طموح‪R‬ة وذات تح‪R‬دي ولكن في نفس‬
‫عبهري‬
‫الوصول اليها‪.‬‬ ‫عادليمكن‬ ‫هشام‬
‫واقعية‬ ‫الدكتور‬
‫الوقت‬
‫رؤية شركة مايكروسوفت‬
‫هناك رؤية واحدة وراء كل ما نفعله‬
‫كمبيوتر لكل مكتب وفي كل منزل يستخدم برامجنا كأداة‬
‫لتحقيق الفاعلية والقيمة‪.‬‬
‫رؤية جامعة الملك سعود‬
‫الريادة العالمية والتميز في بناء مجتمع المعرفة‬

‫القيم ‪Values‬‬
‫مجموع‪R‬ة المب‪R‬ادئ والتع‪R‬اليم والض‪R‬وابط األخالقي‪R‬ة والمهني‪R‬ة‬
‫تؤك‪RR‬د عليه‪RR‬ا المؤسس‪RR‬ة في جمي‪RR‬ع ممارس‪RR‬اتها وعملياته‪RR‬ا‬
‫وتع‪R‬امالت الع‪R‬املين فيه‪R‬ا داخ‪R‬ل وخ‪R‬ارج المؤسس‪R‬ة وال‪R‬تي‬
‫تع‪R‬زز ال‪R‬تزام المؤسس‪R‬ة بتحقي‪R‬ق رس‪R‬التها ورؤيته‪R‬ا وأه‪R‬دافها‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫قيم جامعة الملك سعود‬
‫انطالقًا من قيم ديننا الحنيف وثقافتنا الغراء‪ ،‬نؤمن بالقيم‬

‫اآلتية‪:‬‬
‫‪‬الجودة والتميز؛‬
‫‪‬القيادة والعمل بروح الفريق؛‬
‫‪‬العدالة والنزاهة؛‬
‫‪‬الشفافية والمسائلة؛‬
‫‪‬التعليم المستمر‪.‬‬

‫مؤشرات األداء ‪: KPI’s‬‬
‫‪Key Performance Indicator‬‬

‫تعريف المؤشر‬
‫إن المؤشر حالة اإلبالغ عن سير العملية اإلدارية‪.‬‬
‫مثال ‪1‬‬
‫أن ارتفاع مؤشر الحرارة في السيارة عن الحد المعتاد أثناء القيادة‪ ،‬يدل على أن مشكلة حصلت‬
‫وعلينا معالجتها قبل فشل العملية ‪.‬‬
‫ما هي العملية في هذه الحالة‬
‫أن العملية هنا هي الوصول إلى الجهة المستهدفة‪.‬‬
‫نتيجة‬
‫إذا لتفادي فشل أي عملية يجب أن يكون لكل عملية إدارية مؤشر أو أكثر من مؤشر‪.‬‬
‫مثال ‪2‬‬
‫العملية اإلدارية التالية‪:‬‬
‫(عملية نقل اسماك من البحر إلى سوق السمك)‬
‫مؤشرات هذه العملية تعتمد على نجاح عملية النقل ‪:‬‬
‫‪ -1‬زمن نقل األسماك؛‬
‫‪ -2‬صالحية جهاز التبريد؛‬
‫‪ -3‬خبرة السائق في مسار الطريق إلى سوق السمك‪.‬‬
‫مبادئ‬

‫مفهوم القيادة‬
‫من أهم مب‪RR‬ادئ إدارة الج‪RR‬ودة الش‪RR‬املة وج‪RR‬ود‬
‫القيادة‬
‫الفاعلة ؛‬
‫والمؤثرة ؛‬
‫والمشاركة؛‬
‫والداعمة لتطبيقها ‪.‬‬

‫مفهوم القيادة‬
‫إن القي‪R‬ادة هي ق‪R‬درة الت‪R‬أثير على فري‪R‬ق العم‪R‬ل‬

‫ودفع‪RRRR‬ه لتحس‪RRRR‬ين األداء لتحقي‪RRRR‬ق أه‪RRRR‬داف‬
‫المؤسس‪R‬ة‪ ،‬وتش‪R‬كل القي‪R‬ادة مح‪R‬وًر ا مهًم ا ترتك‪R‬ز‬
‫عليه مختلف النشاطات في المؤسسة‪.‬‬

‫صفات القيادة‬
‫القيادة قادرة على ‪:‬‬
‫التأثير؛‬
‫اإلقناع؛‬
‫التحفيز؛‬
‫إرضاء العاملين‪.‬‬

‫القيادة تتسم بوضوح الرؤية في‬
‫‪‬النظرة المستقبلية الثاقبة؛‬
‫‪‬انته‪RR‬از الف‪RR‬رص المتاح‪RR‬ة لتحقي‪RR‬ق أفض‪RR‬ل‬
‫العوائد؛‬
‫‪‬التحسس لحدوث للمخاطر ودرئها ؛‬
‫‪‬القدرة على تجاوز العوائق والتحديات؛‬
‫‪‬الق‪RR‬درة على التخطي‪RR‬ط وتحدي‪RR‬د األه‪RR‬داف‬
‫والمب‪RR‬ادرات ال‪RR‬تي تحق‪RR‬ق الرؤي‪RR‬ة‬ ‫‪R‬اريع‬
‫عبهري‬ ‫والمش‪R‬عادل‬
‫القي‪R‬ادة تتس‪R‬م بق‪R‬درتها على التنظيم والتوجي‪R‬ه والتحف‪R‬يز‬
‫من خالل‪:‬‬
‫‪‬اختيار الكفاءات المناسبة إلدارة العمليات‬
‫‪‬تنظيم األعمال التي تحقق األهداف‬
‫‪‬المتابعة والتوجيه‬
‫‪‬التحفيز‬
‫‪‬إيجاد حلول إلزالة المشاكل‬
‫‪‬ضمان تناس‪R‬ق وتكام‪R‬ل المه‪R‬ام واإلج‪R‬راءات لتحقي‪R‬ق‬
‫أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫القي‪R‬ادة تتس‪R‬م بق‪R‬درتها على تحدي‪R‬د المع‪R‬ايير ومؤش‪R‬رات‬
‫األداء ‪: KPI’s‬‬
‫•تس‪R‬اعد ه‪R‬ذه المؤش‪R‬رات ف‪R‬رق العم‪R‬ل والم‪R‬دراء على متابع‪R‬ة‬
‫تقدم األعمال المناطة بهم وبالعاملين لديهم‬
‫•تيس‪R‬ر للقي‪R‬ادة متابع‪R‬ة أداء المؤسس‪R‬ة كك‪R‬ل ومعرف‪R‬ة نق‪R‬اط الخل‪R‬ل‬
‫والبطء في التنفي‪RRR‬ذ وبالت‪RRR‬الي الت‪RRR‬دخل ومس‪RRR‬اعدة الع‪RRR‬املين‬
‫إلص‪R‬الح الخل‪R‬ل وح‪R‬ل المش‪R‬كالت وتق‪R‬ييم األداء(تط‪R‬بيق بطاق‪R‬ة‬
‫األداء المت‪RRRRRRR‬وازن ‪ BSC‬حيث يتم ترجم‪RRRRRRR‬ة األه‪RRRRRRR‬داف‬
‫اإلس‪R‬تراتيجية إلى أه‪R‬داف ومش‪R‬اريع تنفيذي‪R‬ة ترتب‪R‬ط بمؤش‪R‬رات‬
‫هشام)‪.‬عادل عبهري‬‫الدكتوراألداء‬

‫تس‪RR‬تمد كلم‪RR‬ة اإلس‪RR‬تراتيجية ج‪RR‬ذورها من الكلم‪RR‬ة‬
‫اليوناني‪RR‬ة ‪ Strategos‬وال‪RR‬تي ارتب‪RR‬ط مفهومه‪RR‬ا‬
‫بالخط‪RR‬ط المس‪RR‬تخدمة في إدارة المع‪RR‬ارك وفن‪RR‬ون‬
‫المواجه‪R‬ة العس‪R‬كرية ‪ ،‬إال أنه‪R‬ا إمت‪R‬دت بع‪R‬د ذل‪R‬ك إلى‬
‫مج‪R‬ال الفك‪R‬ر اإلداري وص‪R‬ارت مفض‪R‬لة اإلس‪R‬تخدام‬
‫ل‪RR‬دى منظم‪RR‬ات األعم‪RR‬ال وغيره‪RR‬ا من المنظم‪RR‬ات‬
‫األخ‪R‬رى المهتم‪R‬ة بتحلي‪R‬ل بيئته‪R‬ا وتحقي‪R‬ق المب‪R‬ادرة‬
‫مجال نشاطها‪.‬‬ ‫في‬ ‫والريادة‬
‫يع‪R‬رف ‪ Ansoff‬أح‪R‬د رواد الفك‪R‬ر اإلداري اإلدارة‬
‫اإلس‪R‬تراتيجية بأنه‪R‬ا " تص‪R‬ور المنظم‪R‬ة عن العالق‪R‬ة‬
‫المتوقع‪RR‬ة بينه‪RR‬ا وبين بيئته‪RR‬ا ‪ ،‬بحيث يوض‪RR‬ح ه‪RR‬ذا‬
‫التص‪R‬ور ن‪R‬وع العملي‪R‬ات ال‪R‬تي يجب القي‪R‬ام به‪R‬ا على‬
‫الم‪R‬دى البعي‪R‬د ‪ ،‬والح‪R‬د ال‪R‬ذي يجب أن ت‪R‬ذهب إلي‪R‬ه‬
‫المنظمة ‪ ،‬والغايات التي يجب أن تحققها " ‪.‬‬
‫التخطي‪RRRR‬ط اإلس‪RRRR‬تراتيجي ه‪RRRR‬و التخطي‪RRRR‬ط‬

‫المس‪RR‬تقبلي طوي‪RR‬ل األم‪RR‬د ال‪RR‬ذي يق‪RR‬وم بوض‪RR‬ع‬
‫األه‪RR‬داف العام‪RR‬ة (األه‪RR‬داف اإلس‪RR‬تراتيجية)‬
‫للمؤسس‪RRR‬ة والوس‪RRR‬ائل الكفيل‪RRR‬ة بتحقي‪RRR‬ق ه‪RRR‬ذه‬
‫األهداف‪.‬‬
‫األهداف اإلستراتيجية‬
‫األه‪RRRRRR‬داف اإلس‪RRRRRR‬تراتيجية هي‪ :‬النت‪RRRRRR‬ائج‬
‫المرغ‪RR‬وب تحقيه‪RR‬ا في ف‪RR‬ترة زمني‪RR‬ة بعي‪RR‬دة‬
‫مص‪RR‬حوبة برغب‪RR‬ات ونواي‪RR‬ا تس‪RR‬عى لتوظي‪RR‬ف‬
‫اإلمكاني‪R‬ات والق‪R‬درات المتاح‪R‬ة وغ‪R‬ير المتاح‪R‬ة‬
‫للوص‪R‬ول إلى النت‪R‬ائج المطلوب‪R‬ة ع‪R‬بر خط‪R‬وات‬
‫عبهريمحققة بذلك رؤيتها المستقبلية ‪.‬‬ ‫مسبًقا‬ ‫محددة‬
‫صفات التخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪‬يغطي التخطيط اإلستراتيجي فترة زمنية طويلة نسبيًا؛‬
‫‪‬جميع التخطيطات األخرى تنطلق منه؛‬
‫‪‬تشرف عليه اإلدارة العليا؛‬
‫‪‬يحش‪RR‬د جمي‪RR‬ع الطاق‪RR‬ات والم‪RR‬وارد نح‪RR‬و تحقي‪RR‬ق رؤي‪RR‬ة‬
‫المؤسسة المستقبلية؛‬
‫‪‬يحت‪RRRR‬وي على الرؤي‪RRRR‬ة والرس‪RRRR‬الة والقيم واأله‪RRRR‬داف‬
‫اإلستراتيجية وآليات مراجعتها وتطويرها؛‬
‫‪‬يرتك‪RR‬ز على معلوم‪RR‬ات تفص‪RR‬يلية عن الوض‪RR‬ع ال‪RR‬راهن‬
‫والفرص‬
‫عبهري‬ ‫للمنشأة عادل‬
‫مراحل التخطيط اإلستراتيجي‬
‫تجميع المعلومات وتحليلها ودراستها‬
‫التع‪R‬رف على الوض‪R‬ع ال‪R‬راهن للمؤسس‪R‬ة من خالل تحدي‪R‬د نق‪R‬اط‬

‫الض‪R‬عف ونق‪R‬اط الق‪R‬وة وتق‪R‬ييم التنظيم ال‪R‬داخلي وتق‪R‬ييم األداء لك‪R‬ل‬
‫مج‪R‬االت العم‪R‬ل داخ‪R‬ل المؤسس‪R‬ة ودراس‪R‬ة وتحلي‪R‬ل عوام‪R‬ل الخط‪R‬ر‬
‫والف‪R‬رص المتاح‪R‬ة في البيئ‪R‬ة المحط‪R‬ة بالمؤسس‪R‬ة ‪ ،‬ومن ثم تحدي‪R‬د‬
‫الفجوة اإلستراتيجية التي تحول بين المؤسسة ورؤيتها‪.‬‬
‫وض‪R‬ع األه‪R‬داف اإلس‪R‬تراتيجية لس‪R‬د الفج‪R‬وة اإلس‪R‬تراتيجية ال‪R‬تي‬

‫تحول بين المؤسسة ورؤيتها ‪.‬‬

‫بناء الخطة اإلستراتيجية‬
‫يتم بناء الخطة اإلستراتيجية لتشمل على ‪:‬‬
‫‪ ‬الرسالة المؤسسة؛‬
‫‪ ‬رؤية المؤسسة؛‬
‫‪ ‬قيم المؤسسة؛‬
‫‪ ‬األهداف اإلستراتيجية؛‬
‫‪ ‬مؤشرات األداء األساسية؛‬
‫‪ ‬الموارد الالزمة‪.‬‬
‫إعداد الخطط الطارئة‬

‫ينبغي أن تح‪RRR‬وي الخط‪RRR‬ة اإلس‪RRR‬تراتيجية على س‪RRR‬يناريوهات‬
‫محتمل‪RR‬ة للح‪RR‬االت الطارئ‪RR‬ة في المؤسس‪RR‬ة أو البيئ‪RR‬ة الخارجي‪RR‬ة‬
‫وخطط بديلة للتعامل مع هذه الطوارئ المحتملة‪.‬‬

‫هيكلة المؤسسة وتنظيم األعمال‬

‫تحت‪R‬وي الخط‪R‬ة اإلس‪R‬تراتيجية على وص‪R‬ف لهيكل‪R‬ة المؤسس‪R‬ة‬
‫ال‪R‬تي تس‪R‬اعد على تحقي‪R‬ق أه‪R‬داف الخط‪R‬ة اإلس‪R‬تراتيجية وتح‪R‬وي‬
‫على وص‪R‬ف لتنظيم أعم‪R‬ال المؤسس‪R‬ة بم‪R‬ا يت‪R‬وائم م‪R‬ع متطلب‪R‬ات‬
‫تحقيق الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫الخطة التنفيذية‪:‬‬
‫هي عبارة عن وثيقة تتضمن تفصيالت عن ‪:‬‬
‫‪‬االستراتيجيات التنفيذية والمهام التي تريد المؤسسة القيام بها؛‬
‫‪‬األشخاص الذين سيقومون بتنفيذ هذه المهام خالل فترة زمنية محددة ‪.‬‬
‫تستطيع المؤسسة من خالل إتباعها وتنفيذها بدقة لتحقيق أهدافها اإلستراتيجية ومن ثم‬
‫رسالتها ورؤيتها‪.‬‬

‫‪‬التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫تابع الخطة التنفيذية‪:‬‬
‫تحدد الخطط التنفيذية النشاطات المراد تنفيذها وتصف ما هو المطلوب لذلك‪ ،‬ويتم ذلك من‬
‫خالل تجزئة األهداف إلى عدة موضوعات ومن ثم يتم تطوير اإلستراتيجيات التي تمكننا‬
‫من الوصول إلى األهداف وتحقيقها‪ ،‬وهذه االستراتيجيات تشمل مجموعة من المهمات التي‬
‫ترتكز على النشاطات المراد القيام بها‪ ،‬وهذه المهمات تسمى تكتيكات‪.‬‬
‫و تشمل الخطة التنفيذية قرار مسبق‬
‫‪‬بتحديد المسؤوليات بخصوص تنفيذ هذه النشاطات‬
‫‪ِ‬بـ المهام المجدولة زمنيًا‬
‫‪‬بتحديد األولويات في تنفيذ النشاطات المختلفة‬
‫‪‬بتحديد احتياجات كل نشاط من الموارد البشرية المالية‪.‬‬

‫التحليل اإلستراتيجي (التحليل الرباعي) ‪SWOT‬‬
‫‪Analysis‬‬
‫أسلوب تحليلي في علم التخطيط اإلستراتيجي (يمكن‬
‫استخدامه أيضًا في العديد من العلوم) لتحديد عوامل‬
‫القوة وعوامل الضعف ولتحديد الفرص وامخاطر‬
‫والوقوف على الوضع الراهن للمؤسسة وذلك عبر‪:‬‬

‫تابع التحليل اإلستراتيجي (التحليل الرباعي) ‪SWOT‬‬
‫‪ Analysis‬وتحليل القدرات الداخلية للمؤسسة‬
‫‪‬دراسة‬
‫تحديد نقاط القوة (‪)Strengths‬وهي الميزات‬ ‫‪‬‬
‫بها المؤسسة وتساهم في تعزيز‬ ‫والقدرات التي تتميز‬
‫موقفها التنافسي‪.‬‬
‫‪ ‬نقاط الضعف (‪)Weaknesses‬وهي جوانب الخلل‬
‫والقصور والضعف في بنية المؤسسة التنظيمية وفي‬
‫مواردها وقدرتها على المنافسة‪.‬‬
‫تابع التحليل اإلستراتيجي (التحليل الرباعي) ‪SWOT‬‬
‫‪Analysis‬‬
‫العوامل‪Opportunities‬‬
‫الخارجية) وهي عوامل خارجية حالية أو‬ ‫وتحليل‬
‫الفرص المتاحة (‬ ‫‪‬التعرف‬
‫دراسة على‬
‫مستقبلية في المجتمع المحيط بالمؤسسة والسوق الداخلي والخارجي يساهم استغاللها‬
‫واالستفادة منها في تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪‬التعرف على األخطار والتهديدات (‪ )Threats‬وهي العوامل الخارجية المحيطة‬
‫بالمؤسسة حالية أو مستقبلية قد تؤدي إلى تعثر أو فشل المؤسسة في تحقيق أهدافها وقد‬
‫تكون هذه األخطار نابعة عن المجتمع أو تنظيمات رسمية أو منافسين‬

‫األهداف اإلستراتيجية لجامعة الملك سعود‬
‫الهدف اإلستراتيجي األول‪ :‬اإلجادة في جميع المجاالت ‪ ،‬والتميز في‬
‫مجاالت محددة‪.‬‬
‫الهدف اإلستراتيجي الثاني‪:‬أعضاء هيئة تدريس متميزون‪.‬‬
‫الهدف اإلستراتيجي الثالث‪:‬الكيف وليس الكم‬
‫الهدف اإلستراتيجي الرابع‪:‬تعزيز قدرات الخرجين‬
‫الهدف اإلستراتيجي الخامس‪:‬بناء جسور التواصل‬
‫الهدف اإلستراتيجي السادس‪:‬بيئة تعليمية داعمة‬
‫الهدف اإلستراتيجي السابع‪:‬مستقبل مالي مستدام‬
‫الهدف اإلستراتيجي الثامن‪:‬المرونة والمسائلة‬
‫اإلستراتيجي التاسع‪:‬بناء هيكل إداري‬ ‫الهدف‬
‫الهيكل التنظيمي لجامعة الملك سعود‬

‫األهداف اإلستراتيجية لعمادة الجودة‬
‫الهدف األول‪ :‬تطوير العمل اإلداري لرفع كفاءة‬
‫األداء وزيادة اإلنتاجية في الوحدات اإلدارية‬
‫المختلفة بالجامعة‪.‬‬
‫الهدف الثاني‪ :‬إيجاد نظام شامل وفاعل للتقويم الذاتي وضمان الجودة‪.‬‬
‫الهدف الثالث‪ :‬تحسين قدرات منسوبي الجامعة في مجال تطبيقات الجودة‪.‬‬
‫الهدف الرابع‪ :‬تطوير نظام لتبادل المعرفة والمعلومات مع الخبراء والمختصين‬
‫في مجال الجودة‪ ،‬إضافة إلى التعاون والتنسيق مع وحدات ومراكز وهيئات‬
‫ومنظمات الجودة محليًا‪ ،‬وإقليميًا‪ ،‬ودوليًا‪.‬‬
‫الهدف الخامس‪ :‬تحقيق االعتماد األكاديمي ومستوى عال من التصنيف العالمي‬
‫لكسب ثقة المجتمع‪.‬‬
‫عبهري‬ ‫عادل‬
‫المنافسة‬ ‫هشامروح‬
‫الدكتوروتنمية‬
‫الهدف اإلستراتيجي السادس‪ :‬دعم وتشجيع اإلبداع والتميز‬
‫جدول المبادرات التي اتخذتها الجامعة حيال‬
‫الهدف اإلستراتيجي التاسع‬
‫م‬ ‫الهدف اإلستراتيجي‬ ‫المبادرات‬
‫‪ 9.1‬تنظيم الكليات التكميلية لتصبح كليات مستقلة‬
‫‪9‬‬ ‫بناء تنظيم إداري داعم‬ ‫‪ 9.2‬تقليل عدد وكالء معالي المدير والعمداء‬
‫‪ 9.3‬تقديم نموذج جديد لإلدارة للقضاء على أوجه القصور في الجوانب اإلدارية‬
‫بين فروع الذكور واإلناث‬
‫‪ 9.4‬تبسيط هيكل مجلس الجامعة وعضويته وسبل إدارته‬
‫‪9.5‬االرتقاء بمستوى الجودة في صفوف طاقم الدعم اإلداري‬

‫تساهم وكالة الجامعة للتخطيط والتطوير‬
‫من خالل‬
‫عمادة التطوير و الجودة في تحقيق‬
‫الهدف اإلستراتيجي التاسع‬
‫وخططت لذلك‬
‫الهدف اإلستراتيجي األول‬

‫جدول يبين المبادرات ومؤشرات األداء‬
‫للهدف اإلستراتيجي األول‬
‫لعمادة التطوير والجودة في جامعة الملك سعود‬
‫م‬ ‫الهدف اإلستراتيجي‬ ‫المبادرات‬ ‫مؤشرات األداء‬
‫تطوير العمل اإلداري لرفع كفاءة‬ ‫عدد الوحدات التي حصلت على ‪ 1.1‬العمل على تطوير العملية اإلدارية‬
‫األداء وزيادة اإلنتاجية في الوحدات‬ ‫في مختلف وحدات الجامعة بما يمكن أن‬ ‫شهادة الجودة‬
‫‪1‬‬ ‫اإلدارية المختلفة بالجامعة‬ ‫يساعد في رفع كفاءة األداء وزيادة إنتاجية‬ ‫‪.ISO 9001 : 2008‬‬
‫األقسام واإلدارات في الجامعة‬
‫‪--------‬‬
‫‪X.1‬‬ ‫‪---------------‬‬
‫‪-------------‬‬ ‫‪---------------‬‬ ‫‪---------------‬‬
‫‪----‬‬
‫‪--‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪-------------‬‬ ‫‪---------------‬‬ ‫‪---------------‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪-------------‬‬ ‫‪---------------‬‬ ‫‪---------------‬‬
‫‪-‬‬

‫الهدف اإلستراتيجي ‪ : 1‬تطوير العمل اإلداري لرفع كفاءة األداء وزيادة اإلنتاجية في الوحدات اإلدارية المختلفة بالجامعة‪.‬‬
‫المبادرة ‪ :1.1‬العمل على تطوير العملية اإلدارية في مختلف وحدات الجامعة بما يمكن أن يساعد في رفع كفاءة األداء وزيادة‬
‫إنتاجية األقسام واإلدارات في الجامعة‬
‫المشاريع‬
‫((‪Action plan‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫مؤشرات األداء ‪KPI's‬‬
‫‪ :1.1.1‬مشروع‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪-1‬ع>>دد الوح>>دات ال>>تي حص>>لت على‬
‫وحدات‬ ‫وحدات‬ ‫وحدات‬ ‫وحدات‬ ‫وحدات‬
‫تطبيق نظام الجودة‬ ‫شهادة الجودة في العام‪.‬‬
‫)‪ISO (9001 : 2008‬‬
‫يسعى مشروع‬ ‫‪-2‬ع>دد الوح>دات ال>تي تعم>ل حالي>ًا على‬
‫تطبيق نظام الجودة‬ ‫تطبيق الـ ‪. ISO 9001:2008‬‬
‫(‪ISO(9001:2008‬‬ ‫‪-3‬ع>دد زي>ارات الخ>براء ال>داخليين إلى‬
‫إلى رفع مستوى األداء‬
‫اإلداري في مختلف‬
‫‪300.000‬‬ ‫‪300.000‬‬ ‫‪300.000‬‬ ‫‪300.000‬‬ ‫‪300.000‬‬ ‫وحدات الجامعة‪.‬‬
‫‪SR‬‬ ‫‪SR‬‬ ‫‪SR‬‬ ‫‪SR‬‬ ‫‪SR‬‬
‫إدارات ووحدات‬ ‫‪-4‬ع>دد زي>ارات الخ>براء الخ>ارجيين إلى‬
‫الجامعة بما يضمن‬ ‫وحدات الجامعة‪.‬‬
‫تحسن العملية‬
‫‪-5‬الع>دد الفعلي للوح>دات ال>تي حص>لت‬
‫اإلدارية التي يمكن أن‬
‫تنعكس إيجابًا على‬ ‫على شهادات الـ‪. ISO 9001:2008‬‬
‫بقية عمليات األداء في‬
‫الجامعة‬

‫م‪.‬‬ ‫اسم الجهة‬ ‫تاريخ الحصول على الشهادة أو التوصية بالحصول عليها‬ ‫العام‬ ‫عدد الجهات‬
‫‪01‬‬
‫وكالة الجامعة للتبادل المعرفي ونقل التقنية‬ ‫‪30/01/2009‬‬
‫‪02‬‬
‫كلية الصيدلة‬ ‫‪29/04/2009‬‬
‫‪03‬‬
‫كلية الهندسة‬ ‫‪14/05/2009‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪04‬‬
‫عمادة أعضاء هيئة التدريس وشؤون الموظفين‬ ‫‪15/09/2009‬‬
‫‪05‬‬
‫كلية اآلداب‬ ‫‪16/10/2009‬‬
‫‪01‬‬
‫مكتب المدير‬ ‫‪04/06/2010‬‬
‫‪02‬‬
‫عمادة البحث العلمي‬ ‫‪07/02/2010‬‬
‫‪03‬‬
‫كلية التربية‬ ‫‪31/03/2010‬‬
‫‪2010‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪04‬‬
‫مركز الشباب‬ ‫‪11/03/2010‬‬
‫‪05‬‬
‫كلية الزراعة‬ ‫‪09/06/2010‬‬
‫‪06‬‬
‫كلية طب األسنان‬ ‫‪11/08/2010‬‬
‫‪07‬‬
‫وكالة الجامعة للدراسات العليا والبحث العلمي‬ ‫‪10/12/2010‬‬
‫‪01‬‬ ‫‪07/02/2011‬‬
‫عمادة تطوير المهارات‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪02‬‬
‫عمادة الجودة‬ ‫‪29/01/2011‬‬
‫‪01‬‬
‫إدارة النشر العلمي و المطابع‬ ‫‪05/03/2012‬‬
‫‪02‬‬
‫كلية المجتمع‬ ‫‪07/03/2012‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪03‬‬
‫كلية العمارة والتخطيط‬ ‫‪13/03/2012‬‬
‫‪04‬‬
‫مركز الدراسات الجامعية للبنات‬ ‫‪07/03/2012‬‬
‫‪05‬‬
‫أقسام العلوم والدراسات الطبية‬ ‫‪03/03/2012‬‬
‫‪01‬‬ ‫وحدة العلوم والتقنية واالبتكار‬ ‫‪17/04/2013‬‬

‫‪02‬‬ ‫كرسي بقشان ألبحاث النحل‬ ‫‪30/03/2013‬‬
‫‪03‬‬
‫اإلدارة العامة للسالمة واألمن الجامعي‬ ‫‪27/11/2013‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪04‬‬
‫وكالة الجامعة للتطوير والجودة‬ ‫‪16/12/2013‬‬
‫‪05‬‬
‫وكالة الجامعة للشؤون التعليمية واألكاديمية‬ ‫‪26/12/2013‬‬
‫‪06‬‬
‫عمادة التعليم اإللكتروني والتعلم عن بعد‬ ‫‪31/12/2013‬‬
‫‪07‬‬
‫عمادة الدراسات العليا‬ ‫‪06/04/2013‬‬
‫‪01‬‬
‫عمادة شؤون المكتبات‬ ‫‪02/01/2014‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪02‬‬
‫كلية التمريض‬ ‫‪06/01/2014‬‬
‫‪03‬‬
‫عمادة التطوير‬ ‫‪07/01/2014‬‬

‫الهدف اإلستراتيجي ‪ : 1‬تطوير العمل اإلداري لرفع كفاءة األداء وزيادة اإلنتاجية في الوحدات اإلدارية المختلفة بالجامعة‪.‬‬
‫المبادرة ‪ :1.1‬العمل على تطوير العملية اإلدارية في مختلف وحدات الجامعة بما يمكن أن يساعد في رفع كفاءة األداء وزيادة‬
‫إنتاجية األقسام واإلدارات في الجامعة‬
‫المشاريع‬
‫((‪Action plan‬‬
‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫مؤشرات األداء ‪KPI's‬‬
‫‪ :1.1.1‬مشروع‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪-1‬ع>>دد الوح>>دات ال>>تي حص>>لت على‬
‫وحدات‬ ‫وحدات‬ ‫وحدات‬ ‫وحدات‬ ‫وحدات‬
‫تطبيق نظام الجودة‬ ‫شهادة الجودة في العام‪.‬‬
‫)‪ISO (9001 : 2008‬‬
‫يسعى مشروع‬ ‫‪-2‬ع>دد الوح>دات ال>تي تعم>ل حالي>ًا على‬
‫تطبيق نظام الجودة‬ ‫تطبيق الـ ‪. ISO 9001:2008‬‬
‫(‪ISO(9001:2008‬‬ ‫‪-3‬ع>دد زي>ارات الخ>براء ال>داخليين إلى‬
‫إلى رفع مستوى األداء‬
‫اإلداري في مختلف‬
‫‪150.000‬‬ ‫‪200.000‬‬ ‫‪SR 70.000‬‬ ‫‪160.000‬‬ ‫‪225.000‬‬ ‫وحدات الجامعة‪.‬‬
‫‪SR‬‬ ‫‪SR‬‬ ‫‪SR‬‬ ‫‪SR‬‬
‫إدارات ووحدات‬ ‫‪-4‬ع>دد زي>ارات الخ>براء الخ>ارجيين إلى‬
‫الجامعة بما يضمن‬ ‫وحدات الجامعة‪.‬‬
‫تحسن العملية‬
‫‪-5‬الع>دد الفعلي للوح>دات ال>تي حص>لت‬
‫اإلدارية التي يمكن أن‬
‫تنعكس إيجابًا على‬ ‫على شهادات الـ‪. ISO 9001:2008‬‬
‫بقية عمليات األداء في‬

‫مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫التركيز على المستفيدين‬ ‫‪‬‬
‫‪Customer Focus‬‬

‫‪‬المستفيد‬
‫‪‬تصنيف المستفيدين‬
‫‪‬التعرف على متطلبات المستفيدين‬
‫‪‬العالقة مع المستفيدين‬
‫‪‬دور المستفيدين في التحسين‬
‫المستمر‬
‫‪‬المستفيد هي الشخصية االعتبارية التي‪:‬‬
‫•تتيح للمؤسسة الفرصة كي تخدمها؛‬
‫•تعتبر األكثر أهمية في كل زمان ومكان؛‬
‫•تعتمد عليها المؤسسة في التخطيط لحاضرها ومستقبلها؛‬
‫•تعّبر عن رغباته‪R‬ا ومتطلباته‪R‬ا وتص‪R‬بح مهم‪R‬ة المؤسس‪R‬ة أن تل‪R‬بي له‪R‬ا ه‪R‬ذه الرغب‪R‬ات‬
‫وتفي بهذه المطالب؛‬
‫•تمنح المؤسسة القدرة على االستمرار وتحقيق النجاح؛‬
‫•قد تكون أحد أسباب خروج المؤسسة من السوق‪.‬‬

‫‪‬تصنيف المستفيدين‬
‫المستفيدين الخارجيين (‪External‬‬
‫‪)Customer‬‬
‫هم أناس ال يعملون داخل المؤسسة ولهم حاجة‬
‫تستطيع هذه المؤسسة تلبيتها لهم‪.‬‬
‫المستفيدون من المنتج أو الخدمة‬
‫مستعمل للمنتج‬
‫مستفيد من الخدمة‬
‫موزع للمنتج (تاجر جملة‪ ،‬تاجر نصف‪ ،‬جملة تاجر تجزئة) أو‬
‫الخدمة‬
‫‪‬تابع تصنيف المستفيدين‬
‫المستفيدين الداخليين (‪Internal‬‬
‫‪)Customer‬‬
‫هم األشخاص الذين يعملون داخل المؤسسة‬
‫ويعتمدون عليها في أعمالهم‪.‬‬
‫العاملين في المؤسسة‬
‫اإلدارات والوحدات واألقسام‬

‫‪‬تابع تصنيف المستفيدين‬
‫المعنيين بأعمال ونجاحات المؤسسة‬
‫مالكي األسهم؛‬
‫الشركات ذات العالقة؛‬
‫المجتمع‪.‬‬

‫آليات التعرف على مطالب ورغبات المستفيدين‪:‬‬
‫إجراء دراسات؛‬
‫تحليل تقارير؛‬
‫عقد مؤتمرات؛‬
‫إقامة معارض؛‬
‫طرح االستبيانات لمعرفة احتياجات المستفيدين وتوقعاتهم‬
‫وتحليلها؛‬
‫االتصال المباشر مع المستفيدين (زيارات – مقابالت شخصية)؛‬
‫االتصال غير المباشر (مكالمات هاتفية ‪ -‬رسائل الكترونية ‪ -‬وسائل‬
‫اإلجتماعي )؛‬
‫عبهري‬ ‫هشام عادل‬ ‫الدكتور‬
‫التواصل‬
‫تعزيز الصلة مع المستفيدين‬
‫‪‬مراكز خدمة المستفيدين؛‬
‫‪‬خدمة ما بعد البيع‪.‬‬

‫التغذية الراجعة في التحسين المستمر‬


‫الموارد البشرية هي مجموع األفراد المشكلين للقوى العاملة‬
‫بمؤسسة ما‪.‬‬

‫إن تب‪RR‬ني الع‪RR‬املين لمب‪RR‬ادئ إدارة الج‪RR‬ودة الش‪RR‬املة وأدواته‪RR‬ا و‬
‫مش‪R‬اركتهم في تحس‪R‬ين الج‪R‬ودة وش‪R‬عورهم باالنتم‪R‬اء للمؤسس‪R‬ة‬
‫وتق‪R‬ديم ال‪R‬والء له‪R‬ا هي الرك‪R‬يزة األساس‪R‬ية لنج‪R‬اح تط‪R‬بيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪.‬‬

‫تؤك‪R‬د نم‪R‬اذج التم‪R‬يز العالمي‪R‬ة القائم‪R‬ة على إدارة الج‪R‬ودة الش‪R‬املة‬
‫على أهمي‪R‬ة وج‪R‬ود خط‪R‬ة إس‪R‬تراتيجية تهتم ب‪R‬الموارد البش‪R‬رية‬
‫تساهم في تحقيق الخطة اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫نظم إدارة الموارد البشرية‬
‫‪‬نظام االختيار والتوظيف‬
‫‪‬نظام التدريب والتطوير‬
‫‪‬نظام تقييم األداء‬
‫‪‬نظام المكافآت والحوافز‬
‫‪‬نظام االتصاالت‬

‫‪‬نظام االختيار والتوظيف‬
‫يعتمد هذا النظام عند االختيار على‪:‬‬
‫استخدام معايير الوصف الوظيفي ومعايير تقييم األداء؛‬ ‫‪)1‬‬
‫وج‪R‬ود وص‪R‬ف وظيفي عن ك‪R‬ل وظيف‪R‬ة والمس‪R‬ؤوليات والص‪R‬الحيات ومع‪R‬ايير األداء‬ ‫‪)2‬‬
‫الفعال والمهارات الالزمة ألداء العمل؛‬
‫تزوي‪RR‬د جمي‪RR‬ع المتق ‪ّR‬د مين للتوظي‪RR‬ف بمعلوم‪RR‬ات كامل‪RR‬ة موثق‪RR‬ة عن طبيع‪RR‬ة الوظ‪RR‬ائف‬ ‫‪)3‬‬
‫واألجور والبدالت واألداء المتوقع وطريقة تقييمه (قبل توقيع العقد)؛‬
‫لجان االختيار مدّر بة على أساليب المقابلة الشخصية وطرق االختيار وتقييم؛‬ ‫‪)4‬‬
‫الحرص على األيدي العاملة الوطنية واستيفائها للشروط والمتطلبات للتوظيف ؛‬ ‫‪)5‬‬
‫وجود نظام لإلحالل الوظيفي عند شغور وظيفة ما‪.‬‬ ‫‪)6‬‬

‫‪‬نظام التدريب والتطوير‬
‫إن الت‪RRR‬دريب وتط‪RRR‬وير الع‪RRR‬املين يش‪RRR‬كل ع‪RRR‬امًال مهم‪ًRRR‬ا في خط‪RRR‬ة المؤسس‪RRR‬ة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬يجب تخصيص الموارد الالزمة إلنجاحه‪.‬‬
‫وينظر إلى التدريب من الجوانب التالية‪:‬‬

‫‪‬تدريب العاملين الجدد؛‬
‫‪‬التدريب على رأس العمل؛‬
‫‪‬التدريب الخارجي؛‬
‫‪‬تطوير مصادر التعلم والتعليم‪.‬‬
‫‪ ‬تابع نظام التدريب والتطوير‬
‫خطوات إعداد ملف النظام لتدريب وتطوير العاملين على ما يلي‪:‬‬
‫‪ o‬تحديد االحتياجات التدريبية‬
‫‪ ‬احتياجات خاصة بالمؤسسة حالية ومستقبلية‬
‫‪ ‬احتياجات خاصة بالوظيفة من المهارات والمعارف الالزمة ألدائها‬
‫‪ ‬احتياج‪R‬ات خاص‪R‬ة بالع‪R‬املين (إلكتس‪R‬اب مه‪R‬ارات ومع‪R‬ارف الزم‪R‬ة ألداء‬
‫العمل)‬
‫‪ o‬وض‪R‬ع خط‪R‬ة الت‪R‬دريب وص‪R‬ياغة أهداف‪R‬ه وتحدي‪R‬د ال‪R‬برامج التدريبي‪R‬ة الالزم‪R‬ة‬
‫وإع‪RR‬دادها وتحدي‪RR‬د الم‪RR‬دة الالزم‪RR‬ة له‪RR‬ا والم‪RR‬دربين ومك‪RR‬ان الت‪RR‬دريب وأس‪RR‬ماء‬
‫المتدربين من العاملين وطريقة التدريب‬
‫عبهري‬
‫ومتابعتها‪.‬‬ ‫خطةعادل‬
‫التدريب‬ ‫هشام‬
‫الدكتورتنفيذ‬
‫‪o‬‬
‫‪ ‬تابع نظام التدريب والتطوير‬
‫‪o‬تقييم عملية التدريب وفعاليتها وتشمل‪:‬‬

‫‪ ‬تق‪R‬ييم جمي‪R‬ع األنش‪R‬طة الس‪R‬ابقة للت‪R‬دريب (طريق‪R‬ة تحدي‪R‬د اإلحتياج‪R‬ات التدريبي‪R‬ة – والخط‪R‬ة‬
‫التدريبية )؛‬
‫‪ ‬تقييم طريقة تنفيذ الخطة التدريبية ومتابعتها؛‬
‫‪ ‬تقييم المتدربين للبرامج التدريبية ومدرب البرنامج؛‬
‫‪ ‬تقييم اثر التدريب على العاملين بعد االنتهاء من التدريب‪.‬‬

‫‪‬نظام تقييم األداء‬
‫يحتوي نظام تقييم األداء في المؤسسة على ‪:‬‬
‫‪o‬وصف وظيفي موثق وتفصيلي ؛‬
‫‪o‬متطلبات أداء الوظيفة والعمليات؛‬
‫‪o‬الصفات والمهارات التي يلزم توفرها بالموظف ألداء الوظيفة؛‬
‫‪o‬آلي‪R‬ة إبالغ الموظ‪R‬ف مس‪R‬بقًا بأه‪R‬داف األداء وخط‪R‬ط العم‪R‬ل ومؤش‪R‬رات األداء‬
‫المطلوبة منه (يومية – إسبوعية – شهرية ) والتي على اساسها يتم تقييمه؛‬

‫‪ ‬تابع نظام تقييم األداء‬
‫يحتوي نظام تقييم األداء في المؤسسة على ‪:‬‬
‫‪o‬معايير قياس األداء الفّعال ؛‬

‫‪o‬محص‪R‬لة الموظ‪R‬ف بالنس‪R‬بة له‪R‬ذه المع‪R‬ايير ونق‪R‬اط الق‪R‬وة والنق‪R‬اط ال‪R‬تي تحت‪R‬اج إلى‬
‫تحسين في األداء؛‬
‫‪o‬آلي‪R‬ة لتمكين الموظ‪R‬ف اإلطالع على تقييم‪R‬ه وآلي‪R‬ة مناقش‪R‬ة س‪R‬بل تط‪R‬وير أداءه م‪R‬ع‬
‫رئيسه المباشر وموافقته عليه؛‬
‫‪o‬إجراءات موثقة ومعلنة آللية اعتراض وطلب مراجعة تقييم العاملين ؛‬
‫‪o‬آلية لربط نظام تقييم األداء بنظام للمكافآت والحوافز والتقدير‪.‬‬
‫‪‬نظام المكافآت والحوافز‬
‫يحتوي نظام المكافآت والحوافز في المؤسسة على ‪:‬‬
‫‪o‬مع‪R‬ايير موثق‪R‬ة للمكاف‪R‬آت والح‪R‬وافز (‬

‫تعكس مقول‪R‬ة أحس‪R‬نت لمن أحس‪R‬ن عمل‪R‬ه ‪ -‬رب‪R‬ط العالوات الوظيفي‪R‬ة ب‪R‬التميز‬
‫وليس بألقدمية الوظيفية)؛‬

‫‪o‬أن‪RR‬واع الح‪RR‬وافز والمكاف‪RR‬آت ماهيته‪RR‬ا وآلي‪RR‬ة توزيعه‪RR‬ا س‪RR‬واء ك‪RR‬انت مادي‪RR‬ة أو‬
‫معنوية؛‬
‫‪o‬آلي‪RR‬ة لتق‪RR‬دير الع‪RR‬املين وف‪RR‬رق العم‪RR‬ل والثن‪RR‬اء على اإلنج‪RR‬ازات ونس‪RR‬بها إليهم‬
‫الستمرارية الوالء‪.‬‬
‫‪‬نظام االتصاالت‬
‫هو آلي‪RRR‬ة االتص‪RRR‬االت بين الع‪RRR‬املين واإلدارات والوح‪RRR‬دات داخ‪RRR‬ل المؤسس‪RRR‬ة‬
‫وخارجها سواًء كان هذا االتصال‬
‫‪‬مباش‪R‬را (مق‪R‬ابالت شخص‪R‬ية بين اإلدارة والم‪R‬وظفين – إجتماع‪R‬ات دوري‪R‬ة – الم‪R‬ؤتمرات – سياس‪R‬ة الب‪R‬اب المفت‪R‬وح –‬
‫إجتماعات بين فرق العمل)‬
‫‪‬أو غ‪R‬ير مباش‪R‬ر (ع‪R‬بر اإلتص‪R‬ال الم‪R‬رئي ‪ -‬اإلتص‪R‬ال المس‪R‬موع – اإلتص‪R‬ال المق‪R‬روء من بري‪R‬د الك‪R‬تروني و لوح‪R‬ات‬
‫اإلعالنات ونشرات ومجالت وإستبيانات و مكاتبات ‪ -‬الشبكة الداخلية)‬

‫‪‬تابع نظام االتصاالت‬
‫يحوي هذا النظام على آليات وإجراءات موثقة لِـ ‪:‬‬
‫‪‬لوصول رسالة ورؤية وأهداف المؤسسة لجميع العاملين؛‬
‫‪‬آلي‪RR‬ات لتعزي‪RR‬ز الرواب‪RR‬ط بين الع‪RR‬املين وبين اإلدارة العلي‪RR‬ا وجمي‪RR‬ع اإلدارات‬
‫والوحدات ومع الجهات ذات العالقة؛‬
‫‪‬آليات إليصال اآلراء والمقترحات وشكاوي العاملين إلى اإلدارة العليا؛‬
‫‪‬آلي‪RR‬ات إليص‪RR‬ال أخب‪RR‬ار المؤسس‪RR‬ة ومش‪RR‬اريعها وأنظمته‪RR‬ا وقراراته‪RR‬ا إلى‬
‫العاملين؛‬
‫عبهري نظام االتصاالت في المؤسسة‪.‬‬‫دوري لفّعالية‬
‫لتقييمعادل‬ ‫‪‬‬
‫الدكتورآلية‬
‫هشام‬
‫إشراك العاملين في التحسين المستمر للعمليات‬
‫إن إش‪R‬راك الع‪R‬املين في التحس‪R‬ين المس‪R‬تمر لعملي‪R‬اتهم بع‪R‬د الت‪R‬دريب على أدوات الج‪R‬ودة‬
‫ومهارات العمل بروح الفريق الواحد يؤدي بالنتيجة إلى‪:‬‬
‫‪‬الحص‪RR‬ول على نت‪RR‬ائج أفض‪RR‬ل في التحس‪RR‬ين المس‪RR‬تمر لق‪RR‬رب الموظ‪RR‬ف إلى معرف‪RR‬ة‬
‫مشاكل عمله وعيوبه وطرق تحسينه؛‬
‫‪‬زوال مقاوم‪RR‬ة الع‪RR‬املين للعملي‪RR‬ات الجدي‪RR‬دة الناتج‪RR‬ة عن التحس‪RR‬ين ألن‪RR‬ه ش‪RR‬ارك في‬
‫إعدادها فيتبنى نتائجها ويتحمس لها ويساعد على نشرها داخل المؤسسة‬
‫‪‬انتش‪RR‬ار ثقاف‪RR‬ة الج‪RR‬ودة وثقاف‪RR‬ة العم‪RR‬ل ب‪RR‬روح الفري‪RR‬ق الواح‪RR‬د ومش‪RR‬اركة النجاح‪RR‬ات‬
‫والمعرفة بين العاملين؛‬
‫‪‬ظه‪R‬ور الم‪R‬واهب القيادي‪R‬ة وص‪R‬قلها واكتس‪R‬ابها لمه‪R‬ارات القي‪RR‬ادة(التنظيم – التحف‪RR‬يز – التفك‪RR‬ير‬
‫التحليلي – التفكير اإلبداعي – مهارات اإلقناع – مهارات استخدام أدوات الجودة)‪.‬‬

‫العالقة مع الموردين‬
‫المورد هو شخص أو شركة تقدم منتجات أو خدمات لكيان آخر‪ ،‬يتمَّثل دور المورد‬
‫في توفير منتجات أو خدمات من المؤسسات المنتجة أو المقدمة للخدمات إلى‬
‫مؤسسات أخرى كخدمات أو كمنتجات إلعادة بيعها أو تصنيعها‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫المورد هو وسيط بين الشركات المصنعة والمؤسسات التي تحتاج هذه المنتجات أو‬
‫الخدمات‪.‬‬
‫تتأثر جودة المنتجات أو الخدمات المقّد مة طرديا بجودة المواد الخام والتوريدات التي‬
‫تمثل مدخالت العمليات‪ ،‬فكلما زادت جودة المدخالت ارتفعت جودة المخرجات‪ ،‬ومن‬
‫المهم في إدارة الجودة الشاملة تأسيس عالقة قوية مع موردي المواد والمعّد ات واألجهزة‬
‫والخدمات‪ ،‬وان تكون هذه العالقة قائمة على الشراكة والمنفعة المتبادلة والحرص على‬
‫نجاح وجودة عمليات كل منهما لآلخر وإال يقتصر ذلك على االهتمام بجودة توريدات‬
‫المواد الخام الالزمة لإلنتاج فقط وإنما يشمل ذلك جميع التوريدات األخرى لكافة عمليات‬
‫المؤسسة مثل األجهزة والمعدات وخدمات التدريب والتقنية والدعم والصيانة وقواعد‬
‫عبهري‬
‫الصحية والتغذية وغير ذلك‪.‬‬ ‫والنظافةعادل‬
‫والخدمات‬ ‫الدكتور هشام‬
‫البيانات‬
‫تابع العالقة مع الموردين‬
‫نظام العالقة مع الموردين‬
‫‪ .1‬تعتمد آلية إرساء العقود يتم على أساس الجودة (جودة المنتج أو الخدمة‪،‬‬
‫الصيانة‪ ،‬سرعة االستجابة‪ ،‬وحسن التعامل‪ ،‬السمعة) وليس على أساس‬
‫السعر األقل‪.‬‬
‫‪ .2‬بناء قاعدة بيانات بالموردين و توريداتهم ومدى مطابقتها للجودة وتقييمهم‬
‫وتحديث قاعدة البيانات بصفة مستمرة‪.‬‬
‫‪ .3‬توثيق إجراءات العقود والمشتريات‪.‬‬
‫‪ .4‬تفضيل الواردات الوطنية في حال تساوي الجودة للمساهمة‪.‬‬
‫‪ .5‬تقديم المساعدة للموردين في جهود الجودة والتحسين واالرتقاء بمنتجاتهم‬
‫وخدماتهم‪.‬‬

‫العناصر الرئيسية لتنظيم العالقة مع الموردين‪:‬‬
‫• إلغاء مبدأ ترسية العقود على أساس السعر األقل بل يجب اخذ الجودة والخدمة‬
‫والصيانة وسرعة االستجابة وحسن التعامل والسمعة في االعتبار‪ ،‬وعدم‬
‫التنازل عن الجودة مقابل السعر‪.‬‬
‫• الحرص على تقوية العالقة مع الموردين الممّيزين ومساعدتهم في جهود الجودة‬
‫والتحسين واالرتقاء بمنتجاتهم وخدماتهم والزيارات الفنية المتبادلة والشفافية‬
‫والوضوح‪.‬‬
‫• بناء قاعدة بيانات بالموردين وتوريداتهم ومدى مطابقتها للجودة ومقارنتهم‬
‫بالموردين لم يوفوا بالجودة المطلوبة‪ ،‬وتحديث قاعدة البيانات بصفة مستمرة‬
‫واالستفادة منها في التعاقدات المستقبلية لتجنب الوقوع في نفس األخطاء‬
‫بسبب تغير العاملين أو النسيان أو خالف ذلك‪.‬‬
‫عبهري‬‫عادلأخرى‬
‫التعاقدية مرة‬
‫العناصر الرئيسية لتنظيم العالقة مع الموردين‪:‬‬
‫تفضيل الواردات الوطنية في حال تساوي الجودة للمساهمة في إنعاش وتقّد م‬ ‫•‬
‫المنتجات الوطنية وارتفاع الدخل الوطني‪.‬‬
‫إشراك الموردين في فرق التحسين المستمر لجودة العمليات في المؤسسة‬ ‫•‬
‫بصفتهم عامال فاعال ومؤثر في تحسين الجودة المقّد مة‪.‬‬
‫أن تكون إجراءات العقود والمشتريات موثقة ومعروفة للمعنيين بعمليات الشراء‬ ‫•‬
‫والتعاقد‪.‬‬

‫نظام التوريد واإلنتاج في الوقت المناسب (‪Just in‬‬
‫‪)time‬‬
‫أدت التكلف‪RR‬ة العالي‪RR‬ة الناجم‪RR‬ة عن تك‪ّRR‬د س الم‪RR‬واد المش‪RR‬ترات في‬

‫المخ‪RR‬ازن والمس‪RR‬تودعات إلى البحث عن تقني‪RR‬ات وأس‪RR‬اليب ذكي‪RR‬ة‬
‫لخفض كمي‪R‬ة المخ‪R‬زون فظه‪R‬ر أس‪R‬لوب (‪)JIT( )Just in time‬‬
‫حيث يتم تزوي‪R‬د المؤسس‪R‬ة بكمي‪R‬ات ص‪R‬غيرة من التوري‪R‬دات عن‪R‬د‬
‫الحاج‪R‬ة وفي وقت مناس‪R‬ب وبالت‪R‬الي فال يس‪R‬تدعي األم‪R‬ر تخزينه‪R‬ا‬
‫وإنما يتم استخدامها فور وصولها إلى المؤسسة‪.‬‬

‫أهداف نظام ‪: Just in Time‬‬
‫استالم المواد الخام من المزودين (الموردين) بالكميات المطلوبة وفي الوقت المطلوب‬
‫لإلنتاج بدون زيادة أو نقص‪.‬‬
‫إنتاج الكميات المطلوبة للوفاء بمتطلبات المستفيد وفي الوقت المطلوب من المستفيد بدون‬
‫زيادة أو نقص‪.‬‬
‫وقد بدأ استخدام هذا النظام في عام ‪ 1950‬في مصانع تويوتا في اليابان ولذلك يسمى‬
‫أيضا نظام تويوتا اإلنتاجي أو طريقة تويوتا (‪ )Toyota Way‬وقد حقق لها نتائج باهرة‬
‫وأمكن تخفيض تخزين المواد الخام والتوريدات األخرى إلى الحد األدنى مما وفر مبالغ‬
‫طائلة‪ .‬ثم اتسعت استخدامات هذا النظام وطرق االستفادة منه حتى شملت العمليات‬
‫الداخلية في شركة تويوتا مما أدى إلى تقليل الفاقد والهدر الزائد في اإلنتاج أو التخزين‬
‫وذلك بتزويد العمليات في خط التصنيع بحاجتها اآلنية من الكميات المناسبة من المواد‬
‫وفي الوقت المناسب تماما‪ ،‬وكذلك كل عملية داخلية تنتج الكمية المناسبة وفي الوقت‬
‫المناسب لحاجة العملية التي تليها وهكذا‪.‬‬
‫وأصبحت مصانع تويوتا ال تنتج إال الكميات المتفق عليها سلفا مع المستوردين‬
‫الطلبات من المصنع إلى المستفيدين مباشرة دون تخزين‬ ‫عبهري‬‫عادلتوريد‬ ‫هشام‬
‫وبالتالي‬ ‫الدكتور‬
‫والمستفيدين‪،‬‬
‫عناصر نظام ‪:JIT‬‬
‫يتطلب نظام ‪ JIT‬وجود العناصر التالية لضمان نجاح تطبيقه‪:‬‬
‫نظام اتصاالت وتبادل معلومات فعال ودقيق بين المؤسسة والموردين والمستفيدين‪.‬‬
‫بيئة ايجابية ومحفزة للعاملين ولذلك ينجح تطبيقه في المؤسسات التي تعمل تحت مظلة‬
‫إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫مرونة من قبل الموردين وثقة متبادلة وعالقة طويلة األمد بينهم وبين المؤسسة‪.‬‬
‫ثبات في نظام اإلنتاج في المؤسسة‪.‬‬
‫التزام ودقة العاملين والعمل كفريق واحد‪.‬‬

‫‪ -5-6‬فوائد تطبيق نظام ‪:JIT‬‬
‫يعالج نظام ‪ JIT‬الهدر الفاقد في اإلنتاج والعمليات الداخلية وبالتالي يوفر على المؤسسة‬
‫مبالغ طائلة وموارد بشرية ومادية كبيرة من خالل إلغاء أو تقليص‪:‬‬
‫اإلنتاج المعيب‪.‬‬
‫النقل والحركة الزائدة‬
‫أوقات االنتظار والتأخير‬
‫اإلنتاج الزائد‪.‬‬
‫المخزون الزائد‪.‬‬

‫نظام كانبان (‪)Kanban‬‬
‫هو نظ‪RR‬ام لتب‪RR‬ادل المعلوم‪RR‬ات بين وح‪RR‬دات اإلنت‪RR‬اج والمس‪RR‬تودعات أو المخ‪RR‬زون لتع‪RR‬ويض‬
‫النقص في البض‪R‬اعة واالس‪R‬تجابة لمتطلب‪R‬ات العمي‪R‬ل ويمث‪R‬ل وس‪R‬يلة االتص‪R‬ال بين مراح‪R‬ل‬
‫اإلنت‪R‬اج المختلف‪R‬ة في نظ‪R‬ام ‪ JIT‬وتع‪R‬ني كلم‪R‬ة كانب‪R‬ان بالياباني‪R‬ة بطاق‪R‬ة تش‪R‬غيل‪ .‬وق‪R‬د أتت فك‪R‬رة‬
‫نظ‪R‬ام كانب‪R‬ان من مالحظ‪R‬ة أح‪R‬د م‪R‬وظفي تويوت‪R‬ا المبتع‪R‬ثين إلى الوالي‪R‬ات المتح‪R‬دة األمريكي‪R‬ة‬
‫ع‪R‬ام ‪ 1956‬واس‪R‬مه تايتش‪R‬ي أوهن‪R‬و‪ -‬أص‪R‬بح فيم‪R‬ا بع‪R‬د رئيس‪R‬ا لش‪R‬ركة تويوت‪R‬ا‪ -‬لطريق‪R‬ة العم‪R‬ل في‬
‫أح‪R‬د مت‪R‬اجر األغذي‪R‬ة الك‪R‬برى في أمريك‪R‬ا حيث يتم تع‪R‬ويض البض‪R‬اعة ال‪R‬تي يأخ‪R‬ذها المس‪R‬تفيد‬
‫من ال‪R‬رف بع‪R‬د دف‪R‬ع المس‪R‬تفيد لقيم‪R‬ة مش‪R‬ترياته بطريق‪R‬ة سلس‪R‬ة وس‪R‬ريعة عن طري‪R‬ق نظ‪R‬ام ورقي‬
‫لتبادل المعلومات مع المخازن‪.‬‬
‫وعموم‪RR‬ا ال يمكن للمؤسس‪RR‬ة أن تنجح في تط‪RR‬بيق نظ‪RR‬ام ‪ JIT‬م‪RR‬ا لم تكن ذات بيئ‪RR‬ة إنتاجي‪RR‬ة‬
‫مرن‪R‬ة وفّعال‪R‬ة وم‪R‬وظفين متمّي زين مح‪R‬بين للعم‪R‬ل ومتحّف زين لإلنت‪R‬اج وف‪R‬رق عم‪R‬ل مدّرب‪R‬ة‬
‫ونظام اتصاالت فاعل ومؤثر وهذا ال يأتي إال في ظل إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬


‫تابع التحسين المستمر‬
‫يعتبر التحسين المستمر لجودة العمليات (‪Continuous Process‬‬
‫‪ )Improvement‬ه‪RR‬و أح‪RR‬د مب‪RR‬ادئ إدارة الج‪RR‬ودة الش‪RR‬املة حيث يش‪RR‬ترك‬
‫جمي‪R‬ع الع‪R‬املين في تحس‪R‬ين العملي‪R‬ات الداخلي‪R‬ة للمؤسس‪R‬ة ع‪R‬بر ف‪R‬رق التحس‪R‬ين‬
‫المستمر من خالل منهجية تطبيقية محددة‪.‬‬
‫وت‪R‬بين الدراس‪R‬ات العلمي‪R‬ة أن أي فش‪R‬ل وإخف‪R‬اق في تحقي‪R‬ق النت‪R‬ائج المطلوب‪R‬ة‬

‫لألعم‪R‬ال يع‪R‬ود س‪R‬ببه بنس‪R‬بة ‪ %80‬على األق‪R‬ل إلى العملي‪R‬ات والنظم المطبق‪R‬ة‬
‫و ‪ %20‬بس‪R‬بب أخط‪R‬اء األش‪R‬خاص‪ ،‬ل‪R‬ذلك ولتج‪R‬اوز أي إخف‪R‬اق وإص‪R‬الح أي‬
‫عيب أو خل‪R‬ل إص‪R‬الحا ج‪R‬ذريا ينبغي تحس‪R‬ين ج‪R‬ودة العملي‪R‬ات ال‪R‬تي أدت إلى‬
‫هذا اإلخفاق برفع فعاليتها وكفاءتها في تحقيق النتائج المرغوبة‪.‬‬
‫تحسين الجودة على أساس العمليات‪:‬‬
‫تقوم إدارة الجودة الشاملة على أساس التحسين المستمر للعمليات وليس بحسب اإلدارات‬
‫واألقسام التي قد تحتوي على جزء من العملية وليس العملية ككل‪ ،‬حيث انه في اغلب‬
‫األحيان تشترك أكثر من إدارة وقسم في تنفيذ العملية الواحدة وكمثال عملية تسليم‬
‫الرواتب للموظفين حيث يشترك في تنفيذ هذه العملية رؤساء األقسام وإدارة شئون‬
‫الموظفين واإلدارة المالية‬
‫(تمرين‪ :‬من هو المزود لهذه العملية؟ ومن هو العميل؟ وماهي متطلبات العميل؟)‬
‫ومن هنا تأتي أهمية وجود نظام اتصاالت أفقية فاعلة في المؤسسة بين األقسام‬
‫واإلدارات المختلفة حيث يتكون فريق العمل لتحسين عملية معينة من عدة أفراد من‬
‫أقسام مختلفة تنتظم العملية المراد تحسينها كاملة‪.‬‬

‫العناصر الرئيسية في أداء العملية‪:‬‬
‫يتم تحويل المدخالت في العملية إلى مخرجات ذات قيمة للعمالء عبر العناصر الرئيسية‬
‫التالية‪:‬‬
‫العاملين‬
‫األجهزة‬
‫المواد‬
‫األساليب‬
‫القياسات‬
‫البيئة‬
‫ولتحسين أي عملية يقوم فريق تحسين العمليات بدراسة وتحليل عناصر العملية الرئيسية‬
‫والتعرف على أوجه القصور ومكامن الخطأ وفرص التحسين فيها عبر استخدام أدوات‬
‫الجودة‬
‫الصفات القياسية للعملية اإلنتاجية أو الخدمية‪:‬‬
‫تحتوي العمليات اإلنتاجية أو الخدمية في المنشآت التي تطبق إدارة الجودة الشاملة على‬
‫مجموعة من الصفات القياسية التي تساهم في جعل العمليات معروفة بدقة ويمكن إدارتها‬
‫وتحسينها بطريقة منظمة ومحكمة وهذه الصفات المشتركة بينها كالتالي‪:‬‬

‫‪ ‬كل عملية لها مدير مسئول عن فعالية أدائها وكفاءتها وتحسينها‬
‫‪ ‬مجال العملية وحدودها الخارجية معروفة بدقة‬
‫‪ ‬المسؤوليات والحدود الداخلية للعملية بين اإلدارات المعنية محددة وواضحة‬
‫‪ ‬إجراءات العملية ومهام العمل فيها واالحتياجات التدريبية لها محددة وموثقة‬
‫‪ ‬تحتوي العملية على مقاييس دقيقة وتغذية راجعة عن أداء العملية‬
‫‪ ‬تحتوي كل عملية على تحديد واضح لعمالئها ومتطلباتهم وطرق قياس رضاهم‬
‫‪ ‬تحتوي على تحديد دقيق لمعدل الزمن إلنجاز كل عملية‬
‫‪ ‬ويجب أن يتم تضمين هذه الصفات في وثيقة تحتوي اسم العملية وترقيما خاصا بها‬
‫هشام عادل عبهري‬
‫الدكتورتسرد‬
‫ثم‬
‫جميع الصفات السابقة بالتفصيل وخاصة خطوات وإجراءات العملية وتعليمات‬
‫العمل‪ ،‬وقد تحتوي على مخططات ورسومات لتدفق العملية‪ ،‬خاصة إذا كانت‬
‫عملية معقدة أو فنية‪ ،‬كما يجب أن تتضمن معظم العمليات على سجالت موثقة‬
‫ومؤرخة لنتائج ومخرجات هذه العمليات‪.‬‬
‫ويستفاد من توثيق العمليات بهذه اآللية فوائد عديدة منها‪:‬‬
‫‪ ‬تسهيل دراستها وتحليلها‬
‫‪ ‬تحسينها وتطويرها من قبل فرق التحسين المستمر‬
‫‪ ‬ثبات جودة أداء العمل وعدم تأثره بتغيب الموظفين القدامى‬
‫عبهريالموظفين الجدد‪.‬‬ ‫المعرفةعادل‬
‫والخبرة إلى‬ ‫الدكتور هشام‬
‫‪ ‬نقل‬
‫أهداف التحسين المستمر لجودة العمليات‪:‬‬
‫إزالة األخطاء والمشاكل والعيوب الناتجة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إلغاء الهدر في الموارد واإلنتاج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسهيل أداء العمليات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقليص أوقات التأخير واالنتظار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إلغاء األنشطة التي ال تمثل قيمة مضافة للعملية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير مقاييس دقيقة لفّعالية وكفاءة العملية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعميق فهم العملية بين العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إرضاء المستفيدين الداخليين والخارجيين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫خطوات التحسين المستمر لجودة العمليات‬
‫‪ ‬تخطيط عمليات التحسين وجدولة العمليات المراد تحسينها‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد مدير لكل للعملية‬
‫‪ ‬تكوين فرق العمل لتحسين العمليات وتدريبها‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة وقياس أداء العمليات وتحديد أهداف التحسين‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين العمليات وتطويرها‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب العاملين‪.‬‬

‫‪ ‬تخطيط عمليات التحسين وجدولة العمليات‬
‫يقوم مجلس إدارة الجودة (اللجنة العليا للجودة) والمكّو ن من رئيس المؤسسة ورؤساء‬
‫األقسام ومدير الجودة بتحديد العمليات اإلنتاجية أو الخدمية التي تحتاج إلى تحسين‬
‫وترتيبها حسب األهمية من حيث التأثير على الجودة وإرضاء المستفيدين ومن ثم‬
‫وضعها في جدول زمني بمواعيد التحسين‪.‬‬
‫ويستغرق مشروع تحسين العملية الواحدة في المعدل من ‪ 3‬إلى ‪ 6‬أشهر بحسب المؤسسة‬
‫والعملية المراد تحسينها ومن المناسب عند بدء مشروع تحسين العمليات االقتصار على‬
‫تحسين عمليتين أو ثالثة في بداية األمر أي تشكيل ثالثة فرق عمل فقط وذلك إلكسابها‬
‫الخبرة والدراية حتى يقوموا بدورهم بتدريب باقي فرق التحسين للعمليات القادمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد مدير لكل عملية‬
‫‪ ‬يعين مجلس الج‪R‬ودة أح‪R‬د األش‪R‬خاص – ويك‪R‬ون من اإلدارة الوس‪R‬طى في الع‪R‬ادة – م‪R‬ديرا‬
‫لكل عملية‪.‬‬
‫‪ ‬يك‪R‬ون مس‪R‬ؤوال أم‪R‬ام اإلدارة العلي‪R‬ا عن ج‪R‬ودة العملي‪R‬ة ومراجعته‪R‬ا وتحس‪R‬ينها ع‪R‬بر األقس‪R‬ام‬
‫واإلدارات‬
‫‪ ‬يكون هو المعني بأداء العملية وعلى دراية كاملة بها‬

‫‪ ‬تكوين فريق العمل لتحسين جودة العملية وتدريبه‬
‫ُيح‪ّR‬د د م‪R‬دير العملي‪R‬ة وم‪R‬دير الج‪R‬ودة مع‪R‬ا وباعتم‪R‬اد من مجلس الج‪R‬ودة قائ‪R‬د وأعض‪R‬اء فري‪R‬ق‬
‫العم‪R‬ل لتحس‪R‬ين ج‪R‬ودة العملي‪R‬ة ويتك‪R‬ون فري‪R‬ق تحس‪R‬ين ج‪R‬ودة العملي‪R‬ة في معظم‪R‬ه من األقس‪R‬ام‬
‫واإلدارات المس‪R‬ئولة عن تنفي‪R‬ذ العملي‪R‬ة والمعني‪R‬ة به‪R‬ا وليس ش‪R‬رطا أن يك‪R‬ون م‪R‬دير العملي‪R‬ة في‬
‫فري‪R‬ق تحس‪R‬ين العملي‪R‬ة ولكن‪R‬ه يلعب دورا أساس‪R‬يا في اختي‪R‬ار الفري‪R‬ق ومتابع‪R‬ة أدائ‪R‬ه وتس‪R‬هيل‬
‫أعماله وتبني نتائج التحسين ونشرها بين اإلدارات المعنية ومتابعة تنفيذها‪.‬‬
‫في بداي‪R‬ة تط‪R‬بيق نظ‪R‬ام إدارة الج‪R‬ودة الش‪R‬املة يتم عم‪R‬ل حمل‪R‬ة توعي‪R‬ة ش‪R‬املة بين الع‪R‬املين‬
‫ونش‪R‬ر لثقاف‪R‬ة الج‪R‬ودة وأهميته‪R‬ا وفوائ‪R‬دها ومب‪R‬ادئ إدارة الج‪R‬ودة الش‪R‬املة ومن ض‪R‬منها التحس‪R‬ين‬
‫المس‪R‬تمر للعملي‪R‬ات وأدوات الج‪R‬ودة ومه‪R‬ارات العم‪R‬ل في ف‪R‬رق التحس‪R‬ين المس‪R‬تمر‪ ،‬أم‪R‬ا عن‪R‬د‬
‫‪ ‬مراجعة وقياس األداء وتحديد أهداف التحسين‬
‫يقوم الفريق بمراجعة العملية ودراسة سجالتها لقياس فاعليتها وكفاءتها وتحديد‬
‫المستفيدين من العملية ومتطلباتهم ومدى وفاء مخرجات العملية بهذه المتطلبات وُيحّد د‬
‫على ضوء ذلك أهداف تحسين العملية والمدة الزمنية المقّر رة لذلك‪ ،‬والمقصود بفاعلية‬
‫العملية مدى تحقق األهداف المطلوبة من العملية‪.‬‬
‫أما كفاءة العملية فهي مدى استهالك العملية للموارد البشرية والمادية‪.‬‬

‫فوائد مراجعة وقياس أداء العملية‬
‫⮘ التأكد من استيفاء متطلبات المستفيدين والحصول على رضاهم‪.‬‬

‫⮘ تحديد مدى التقّد م في تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫⮘ مقارنة األداء بالمعايير الداخلية والخارجية من اجل التحسين المستمر‪.‬‬
‫⮘ الحصول على تغذية راجعة عن أثر عمليات التحسين على جودة األداء‪.‬‬
‫⮘ تزويد العاملين بمؤشرات لمراجعة أدائهم ومتابعة التحسين‪.‬‬

‫‪ ‬تحسين العمليات وتطويرها‬
‫يتم تحليل ودراسة العملية أدوات الجودة لمعرفة أسباب االنحراف عن األداء النموذجي‬
‫للعملية والمشاكل والعيوب التي تحدث أثناء التنفيذ وإيجاد حلول جذرية للتخلص من هذه‬
‫األسباب‪.‬‬
‫مهام فريق تحسين العمليات‬
‫§ إزالة الخطوات التي ال تشكل قيمة مضافة‪.‬‬
‫‪ ‬تقليص الوقت الالزم للعملية بتقليل أوقات التأخير واالنتظار في العملية‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على األخطاء في العملية وإزالتها‪.‬‬
‫‪ ‬إزالة البيروقراطية والتكرار في إجراءات الخطوات‪.‬‬
‫‪ ‬معايرة العملية ووضع أدوات قياس األداء‪.‬‬
‫سجالت للنتائج من اجل قياس نتائج التحسين‪.‬‬
‫وإنشاءعبهري‬‫العمليةعادل‬
‫توثيقهشام‬ ‫‪‬‬
‫الدكتور‬
‫‪ ‬تدريب العاملين‬
‫بعد تغيير العملية وإدخال التحسينات الناتجة عن عمل الفريق وتوثيقها يتم اختيار تطبيق‬
‫العملية المحسنة لفترة زمنية محددة أو في قسم محدد‪ ،‬ثم تدرس بعدها نتائج التطبيق‬
‫وآثار عملية التحسين وتعدل إن احتاجت إلى تعديل ثم يتم اعتمادها من اإلدارة العليا‬
‫يبدأ عندها تدريب العاملين على العمليات الجديدة وتوعيتهم بالتحسينات والعائد والنتائج‬
‫من العملية من حيث تقليل األخطاء والتكرار والزمن واستهالك الموارد وُتسحب وثائق‬
‫العمليات القديمة وتستبدل بالجديدة‪ ،‬و يجدر اإلشارة على أن تحسين العمليات عملية‬
‫مستمرة كلما احتاجت العملية إلى مراجعة بعد فترة زمنية معينة أو إذا كثرت الشكاوى‬
‫والمشاكل الناتجة عنها تعاد عملية التحسين مرة أخرى‪.‬‬
‫تكاليف الجودة‬
‫لتطبيق أنظمة إدارة الجودة في أي مؤسسة‬

‫تكاليف مادية لتغطية تكاليف‪:‬‬
‫• التخطيط‬
‫• التصميم‬
‫• التدريب‬
‫• األجهزة‬
‫• التقييم‬
‫• االعتماد ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫تابع تكاليف الجودة‬
‫لعدم تطبيق أنظمة إدارة الجودة تكاليف مادية‬

‫تترتب على‬
‫• إعادة األعمال (‪)Rework‬‬
‫• والهدر (‪ )Growling‬في الموارد‬
‫• وتضّر ر سمعة المؤسسة‬
‫• وخسارة الشرائح المستفيدة ‪...‬الخ‬

‫غير أن تك‪R‬اليف ع‪R‬دم تط‪R‬بيق الج‪R‬ودة تف‪R‬وق بكث‪R‬ير تك‪R‬اليف‬
‫االلتزام بالجودة وتطبيق أنظمتها‪.‬‬
‫باإلض‪R‬افة إلى أن الم‪R‬ردود الن‪R‬اتج عن تط‪R‬بيق أنظم‪R‬ة إدارة‬
‫الجودة مثل‬
‫• كسب مستفيدين ومساهمين جّد د‬
‫• وزيادة األرباح والحصة التسويقية‬
‫• والسمعة اإليجابية للمؤسسة ومنتجاتها‬
‫تك‪R‬اليف ع‪R‬دم تط‪R‬بيق أنظم‪R‬ة‬

‫بكث‪R‬يرعبهري‬ ‫يف‪R‬وق‬
‫هشام عادل‬ ‫الدكتور‬

‫أدوات إدارة الجودة الشاملة‬

‫أدوات إدارة الجودة الشاملة‬
‫أدوات إدارة الج‪RR‬ودة الش‪RR‬املة هي ط‪RR‬رق لجم‪RR‬ع البيان‪RR‬ات وعرض‪RR‬ها (في‬
‫ص‪R‬ورة أش‪R‬كال بياني‪R‬ة في كث‪R‬ير من األحي‪R‬ان) لمراقب‪R‬ة التغي‪R‬ير ال‪R‬ذي يع‪R‬بر عن‬
‫م‪R‬دى االختالف ص‪R‬عودًا أو هبوط‪ًR‬ا‪ ،‬أو قرب‪ًR‬ا أو بع‪R‬دًا له‪R‬دف أو معي‪R‬ار مح‪R‬دد‬
‫من قبل‪.‬‬
‫وتبس‪R‬ط أدوات إدارة الج‪R‬ودة الش‪R‬املة البيان‪R‬ات والمعلوم‪R‬ات وت‪R‬تيح فهمه‪R‬ا‬

‫لإلنس‪R‬ان الع‪R‬ادي المتمّت ع بش‪R‬يء من الخ‪R‬برة والت‪R‬دريب‪ ،‬كم‪R‬ا تس‪R‬تطيع ه‪R‬ذه‬
‫األدوات تق‪R‬ديم ص‪R‬ورة واض‪R‬حة عن س‪R‬ير العم‪R‬ل في المؤسس‪R‬ة؛ لكي تق‪R‬وم‬
‫إدارة المؤسس‪R‬ة بتفس‪R‬ير التغي‪R‬ير الح‪R‬ادث وتحليل‪R‬ه باس‪R‬تخدام عناص‪R‬ر إدارة‬
‫الجودة الشاملة األخرى‪.‬‬
‫تابع أدوات إدارة الجودة الشاملة‬
‫واله‪RR‬دف األس‪RR‬اس من تط‪RR‬بيق أدوات الج‪RR‬ودة ه‪RR‬و من‪RR‬ع خ‪RR‬روج أي منتج‬

‫نه‪RR‬ائي غ‪RR‬ير مط‪RR‬ابق للمتطلب‪RR‬ات وتقليله‪RR‬ا إلى أدنى م‪RR‬ا يمكن وص‪R‬واًل الى‬
‫العيب الص‪RR‬فري (‪ )Zero Defect‬وال‪RR‬ذي يعت‪RR‬بر ه‪RR‬دف مث‪RR‬الي يص‪RR‬عب‬
‫الوصول إليه وخصوًص ا عند تطبيق نظم اإلنتاج التقليدية‪.‬‬

‫ّف‬
‫مخطط تد ق العملية‬
‫مخطط سير العمليات‬
‫تمثيل بياني يبين كيف تجري العملية بشكل متسلسل بإظهار الخطوات‬
‫كل على حدا والخطوط بينها‪ ،‬و يظهر أين تبدأ وأين تنتهي العملية وأين‬
‫تبدأ العملية التي تليها‪ ،‬ويظهر مجموعها‬
‫كيف تجري العمليات بالتتابع‪.‬‬

‫قوائم االختبار‬

‫قوائم االختبار‬
‫هي أداة ورقية أو الكترونية تجمع فيها بيانات عمليات مراقبة اإلنتاج أو‬
‫تقديم الخدمات تمكن مراقبي الجودة من تقييم العملية‪.‬‬
‫القائمة التالية تستخدم في مراقبة الجودة حيث يسجل عدد المنتجات‬

‫المعيبة التي تم جمعها باستخدام هذا النموذج‪.‬‬
‫يتم االحتفاظ بهذه القوائم كسجالت ودليل موثق على اختبار منتجات‬
‫عملية معينة خالل زمن محّد د‬

‫تابع قوائم االختبار‬
‫قوائم االختبار هي إحدى تقنيات الجودة التي تستعمل لجمع وتسجيل‬
‫البيانات عن العملية بطريقة منظمة وسلسة‪.‬‬
‫ويمكن عن طريق جمع البيانات وتنظيمها للفريق القائم على تحسين‬
‫العملية تحليل هذه البيانات بسهولة ويسر مما يساعد في تحديد‬
‫المشكالت في العملية وإجراء التحسينات المناسبة لها‪.‬‬

‫التوزيع التكراري‬

‫التوزيع التكراري‬
‫هو تمثي‪R‬ل بي‪R‬اني للبيان‪R‬ات وعرض‪R‬ها بص‪R‬ورة تع‪R‬بر عن م‪R‬دى االنح‪R‬راف عن‬
‫المواصفات المطلوبة؛ لدراسة جودة المخرجات أو اكتشاف عيوبها‪.‬‬
‫وب‪R‬ذلك يمكنن‪R‬ا تص‪R‬نيف البيان‪R‬ات المجمع‪R‬ة إلى ع‪R‬دة فئ‪R‬ات وحس‪R‬اب تكراره‪R‬ا‬
‫ومن‪R‬ه يمكن اس‪R‬تخالص معلوم‪R‬ات ومؤش‪R‬رات مهم‪R‬ة عن ج‪R‬ودة المنتج أو‬
‫الخدم‪R‬ة مث‪R‬ل القيم‪R‬ة المتوس‪R‬طة للبيان‪R‬ات‪ ،‬ومق‪R‬دار االختالف‪R‬ات في البيان‪R‬ات‬
‫وتش‪R‬تتها والحكم على ج‪R‬ودة المخرج‪R‬ات وأداء العملي‪R‬ة مقارن‪R‬ة بالمواص‪R‬فات‬
‫المحّد دة من طرف المستفيد‪.‬‬
‫ويمكن اس‪R‬تخدامها لفهم عملي‪R‬ة معق‪R‬دة من أج‪R‬ل إيج‪R‬اد العالق‪R‬ات والتراب‪R‬ط‬
‫بين األح‪RR‬داث والحص‪RR‬ول على فك‪RR‬رة م‪RR‬وجزة عن المس‪RR‬ار الح‪RR‬رج من‬
‫العملية واألحداث التي تشارك في المسار الحرج‪.‬‬
‫تابع التوزيع التكراري‬

‫تابع التوزيع التكراري‬

‫مخطط باريتو‬

‫مخطط باريتو‬

‫تابع خطط باريتو‬
‫الحظ العالم ‪ Vilfredo Pareto‬أن ‪ %80‬من األراضي في إيطاليا‬
‫يمتلكها ‪ %20‬من السكان‪.‬‬
‫وبناًء عليه تم دراسة هذه الظاهرة وتم مالحظة أن ‪ %80‬من النتائج‬
‫تعود إلى ‪ %20‬من األسباب‪ .‬سمي هذا المبدأ بمبدأ ‪.Pareto‬‬
‫فمثًال بناء على هذا المبدأ يمكننا القول‬
‫" إن ‪ %80‬من أرباح الشركات يأتي من ‪ %20‬من المستفيدين"‬
‫"‪ 80%‬من حاالت عدم مطابقة المنتجات‬
‫سببها ‪ %20‬من إجمالي المشاكل"‬
‫"‪ 80%‬من منجزات الشركات يأتي‬
‫من ‪ %20‬من العاملين"‬
‫مثال‬
‫الجدول التالي يبين أن ‪ 424‬حادث مروري كانت أسبابها تعود إلى‬
‫السرعة أو بسبب السائق أو بسبب حلة الطقس أو بسبب أعطال طارئة‬
‫سبب الحادث‬ ‫عدد مرات تكرار الحادث‬
‫حادث بسبب السرعة‬ ‫‪130‬‬
‫حادث بسبب السائق‬ ‫‪110‬‬
‫حادث بسبب حالة الطقس‬ ‫‪99‬‬
‫حادث بسبب أعطال طارئة‬ ‫‪85‬‬
‫العدد الكّلي للحوادث‬ ‫‪424‬‬

‫مخطط السبب واألثر‬

‫مخطط السبب و األثر أو مخطط إيشيكاوا أو مخطط عظم السمكة؛‬

‫هو عب‪RR‬ارة عن مخط‪RR‬ط بي‪RR‬اني حل‪RR‬ل من خالل‪RR‬ه الع‪RR‬الم الياب‪RR‬اني ك‪RR‬ارو‬
‫ايش‪R‬يكاوا األس‪R‬باب وآثاره‪R‬ا في العملي‪R‬ات اإلنتاجي‪R‬ة‪ ،‬وه‪R‬و أول من اس‪R‬تخدم‬
‫هذه الطريقة في الستينات‪.‬‬

‫كم‪R‬ا أطل‪R‬ق عليه‪R‬ا طريق‪R‬ة ‪ »« cause & effect‬بم‪R‬ا أن‪R‬ه يس‪R‬تعمل لحص‪R‬ر‬
‫كاف‪R‬ة األس‪R‬باب المحتمل‪R‬ة‪ ،‬ألث‪R‬ر ( مش‪R‬كلة ) معين و إليج‪R‬اد العالق‪R‬ة بين االث‪R‬ر‬
‫و أسبابه‪.‬‬
‫يش‪R‬به الهيك‪R‬ل العظمي للس‪R‬مكة اكتس‪R‬ب اس‪R‬م عظم الس‪R‬مكة و بم‪R‬ا أن‪R‬ه يبحث‬
‫عن أساس المشكلة لهذا اكتسب اسمه األخير‪.‬‬

‫يمكن اس‪RR‬تخدام ه‪RR‬ذه األداة من قب‪RR‬ل ف‪RR‬رد أو جماع‪RR‬ة ( اس‪RR‬تخدامه من قب‪RR‬ل‬
‫جماع‪R‬ة أك‪R‬ثر فعالي‪R‬ة )‪ .‬ع‪R‬ادة يتم رس‪R‬م المخط‪R‬ط من قب‪R‬ل قائ‪R‬د فري‪R‬ق التحس‪R‬ين‬
‫ال‪R‬ذي يح‪R‬دد المش‪R‬كلة الرئيس‪R‬ية قي‪R‬د الدراس‪R‬ة‪ ،‬ثم يطلب مس‪R‬اعدة من األف‪R‬راد‬
‫لوضع األسباب الرئيسية و المتفرعة عنها و هكذا يمكن ملء المخطط‪.‬‬
‫و م‪R‬ا أن يكتم‪R‬ل تك‪R‬وين المخط‪R‬ط ح‪R‬تى تب‪R‬دأ النقاش‪R‬ات في المجموع‪R‬ة من‬
‫أجل تحديد أساس المشكلة األكثر تأثيرا و القابلة للحل‪.‬‬
‫األس‪R‬باب المخت‪R‬ارة تعلم ب‪R‬دوائر لتحدي‪R‬د م‪R‬ا يجب عمل‪R‬ه بع‪R‬د ذلك‪ .‬و المل‪R‬ف‬
‫المرفق يوضح كيفية استخدام هذه األداة‪.‬‬
‫مخط‪R‬ط الس‪R‬بب واألث‪R‬ر ه‪R‬و وس‪R‬يلة مس‪R‬تخدمة كج‪R‬زء من منهجي‪R‬ات س‪R‬تة‬
‫سيغما و أحد أدوات الجودة السبعة‪.‬‬

‫نظام إدارة‬
‫الجودة‬
‫‪ ISO‬المنظمة الدولية‬
‫فلسفة إصدارات المواصفة الدولية‬

IS
International Organization for Standardization
‫‪IS‬‬
‫المنظمة الدولية للمعايير (آيزو)‬
‫هي منظمة دولية تعمل على وضع المعايير‪ ،‬وتضم هذه‬
‫المنظمة ممثلين من عدة‬
‫منظمات وطنية للمعايير‪.‬‬
‫تأسست هذه المنظمة في ‪ 23‬فبراير ‪ 1947‬وهي تصدر‬
‫معايير تجارية وصناعية عالمية‪.‬‬
‫مقر هذه المنظمة في جنيف في سويسرا‪( .‬يتبع)‬
‫‪IS‬‬
‫(تابع)المنظمة الدولية للمعايير (آيزو)‬
‫بالرغم من أن منظم‪RR‬ة اآلي‪RR‬زو تع‪RR‬رف عن نفس‪RR‬ها كمنظم‪RR‬ة غ‪RR‬ير‬

‫حكومية‪،‬‬
‫ولكن ق‪R‬درتها على وض‪R‬ع المع‪R‬ايير ال‪R‬تي تتح‪R‬ول ع‪R‬ادة إلى ق‪R‬وانين‬
‫(إما عن طريق‬
‫المعاه‪RR‬دات أو المع‪RR‬ايير الوطني‪RR‬ة) تجعله‪RR‬ا أك‪RR‬ثر ق‪RR‬وة من معظم‬
‫المنظمات غير‬
‫الحكومية‪.‬‬
‫أعضاء المنظمة الدولية‬
‫لدكتور هشام عادل عبهري‬

‫‪IS‬‬
‫أصل كلمة أيزو‬
‫‪ )ISO‬من اليونانية ‪ ( ἴσος‬أسوس ‪ )ísos /‬بمعنى المساواة)‬
‫‪International Organization for‬‬

‫‪Standardization‬‬
‫هدف المنظمة وهو المساواة بين الثقافات المختلفة‪.‬‬
‫‪IS‬‬
‫لدى المنظمة ‪ 162‬عضوا وطنيا‪ ،‬من مجموع ‪ 195‬بلدا في‬
‫العالم‪.‬‬
‫لدي اآليزو ثالث فئات للعضوية‪:‬‬
‫أعضاء الهيئة‪ :‬وهي الهيئات الوطنية التي تعتبر األكثر تمثيال‬
‫للمعايير في كل بلد‪ .‬هذه هي فقط أعضاء اآليزو التي يحق لها‬
‫التصويت‪.‬‬
‫األعضاء المراسلة‪ :‬هي الدول التي ليس لديها منظمات معايير‪.‬‬
‫عبهري‬
‫علم بأعمال المنظمة‪ ،‬ولكنها ال تشارك‬ ‫عادلعلى‬ ‫هؤالء هشام‬
‫األعضاء‬ ‫الدكتور‬
‫‪IS‬‬
‫األعضاء المشتركة‪ :‬من البلدان ذات االقتصاديات الصغيرة‪.‬‬
‫إنهم يدفعون رسوم مخفضة للعضوية‪ ،‬ولكن يمكن لهم متابعة‬
‫تطور المعايير‪.‬‬
‫األعضاء المشاركون يطلق عليهم اسم أعضاء ‪ P‬بدال من االسم‬
‫أعضاء ‪ O‬المعطى لألفراد المراقبة‪.‬‬

‫‪IS‬‬
‫إن إدارة الجودة هي ضمان فاعلية وكفاءة تطبيق جميع‬
‫النشاطات الالزمة‬
‫لتصميم وتطوير وبالتالي تحقيق الخدمة (المنتج النهائي) في‬
‫المؤسسات‪،‬‬
‫ولقياس جودة الخدمات أوجدت المنظمة الدولية للتقييس ‪ISO‬‬
‫بإصدار‬
‫مواصفات قياسية لنظام إدارة الجودة ‪QMS‬‬
‫‪IS‬‬

‫‪IS‬‬

‫‪IS‬‬
‫فلسفة إصدارات المواصفة الدولية ‪ISO‬‬
‫‪9001‬‬

‫‪IS‬‬
‫ففي عام ‪ 1987‬أصدرت المنظمة اإلصدار األول عائلة الـ‬
‫‪ 9000‬المكونة‬
‫من( ‪ 9001‬و ‪ 9002‬و ‪ )9003‬المبنية على فلسفة الفحص‬
‫النهائي للمنتجات تحت‬
‫مسمى (‪ ) ISO 9000 : 1987‬الصالحة للتطبيق على أنواع‬
‫مختلفة‬
‫من المؤسسات الصناعية كًال حسب نشاطها‪ ،‬فالمؤسسات التي‬
‫تتركز‬
‫عبهري‬
‫التصميم والتطوير واإلنتاج والتركيب‪،‬‬ ‫هشامفيعادل‬
‫مجال‬ ‫الدكتور‬
‫نشاطاتها‬
‫‪IS‬‬
‫أما المؤسسات التي يتركز نشاطها في اإلنتاج والتركيب‪ ،‬وتقديم‬
‫الخدمات‬
‫فكانت تطبق المواصفة (‪)ISO 9002 : 1987‬‬
‫وللتفتيش النهائي واالختبار كانت تطبق المواصفة‬

‫(‪.) ISO 9003 : 1987‬‬

‫‪IS‬‬
‫مؤكدة‬ ‫وفي عام ‪ 1994‬تم إصدار الثاني لعائلة ‪ISO 9000‬‬
‫على‬
‫بدال‬ ‫ضمان الجودة عن طريق اتخاذ إجراءات وقائية‬
‫من مجرد فحص‬
‫المخرجات النهائية للمؤسسة‬

‫‪IS‬‬
‫ومع بداية القرن الحالي أصدرت المنظمة الدولية (‪)ISO‬‬
‫إصدارها الثالث‬
‫(‪ ) ISO 9001 : 2000‬حيث تم الجمع بين المعايير الثالثة‬
‫‪ ISO 9001‬و ‪ ISO 9002‬و‪ISO 9003‬‬
‫لها‪،‬‬ ‫وقد اتخذت هذه المواصفة منهج العملية فلسفة‬

‫‪IS‬‬
‫وقد تالزم هذا اإلصدار مع إصدار المواصفة (‪ISO 9000 :‬‬
‫‪)2000‬‬
‫للعناية باألسس والمصطلحات لنظم إدارة الجودة‪،‬‬
‫والمواصفة (‪)ISO 9004 : 2000‬‬
‫التي تشكل دليال لتطوير األداء بشكل يفوق المتطلبات األساسية‬
‫للمواصفة‬
‫(‪) ISO 9001 : 2000‬‬ ‫الدولية‬
‫‪IS‬‬
‫تحدد متطلبات نظام إدارة الجودة التي‬ ‫إن المواصفة‪ISO 9001‬‬
‫يمكن‬
‫استخدامها داخل المؤسسات أو منح الشهادات أو األغراض‬
‫التعاقدية‬
‫وتركز هذه المواصفة على فاعلية نظام إدارة الجودة في الوفاء‬
‫بمتطلبات‬
‫العميل‪،‬‬
‫‪IS‬‬
‫بينما تركز المواصفة الدولية (‪ )ISO 9004‬حيث ُتَقِد م هذه‬
‫الُم واصَفة‬
‫القياسية إرشادات َع ملية لَتطبيق نظام إدارة الجودة من أجل‬
‫َتحقيق الَنَج اح‬
‫الُم سَتَد ام للُم نشأة في ظل بيئة ُم عَقَد ة كثيرة الُم تطلَبات‪ ،‬دائمة‬
‫التنوع والتغيير‪،‬‬
‫ومن الجدير بالذكر فإن المواصفة (‪ )ISO 9004‬ال تستخدم في‬
‫منح الشهادات وال في األغراض التنظيمية وال التعاقدية‪،‬‬
‫‪IS‬‬
‫قامت المنظمة الدولية بإجراء تعديل على مواصفة ‪ISO 9000‬‬
‫في سنة ‪ 2005‬لتوضيح بعض التعريفات بصورة أفضل‪.‬‬
‫وفي نوفمبر عام ‪ 2008‬قامت المنظمة الدولية بإصدار‬
‫اإلصدار الرابع‬
‫للمواصفة الدولية (‪ ) ISO 9001‬حيث تم إجراء بعض التعديالت‬
‫التي‬
‫شملت فقط على إعطاء بعض التوضيحات لبعض المتطلبات‬
‫دون تغيير جذري‬
‫عبهريفي إصدار ‪.2000‬‬
‫عادلالمحددة‬ ‫الدكتور هشام‬
‫المتطلبات‬ ‫في‬
‫‪IS‬‬
‫في ‪ 15‬سبتمبر عام ‪ 2015‬تم إصدار اإلصدار الخامس‬
‫للمواصفة الدولية‬
‫(‪) ISO 9001‬حيث تم إدخال تعديالت جوهرية من أبرزها تبني‬
‫و تفعيل دور إدارة المخاطر‪.‬‬

‫‪IS‬‬
‫فلسفة إصدارات اآليزو الخمسة‬
‫‪ISO 9000 : 1987‬‬ ‫إصدار ‪1987‬‬
‫‪ISO 9001 : 1987‬‬
‫‪ISO 9002 : 1987‬‬
‫‪ISO 9003 : 1987‬‬
‫‪IS‬‬
‫اآليزو بحسب إصداره‬
‫يتضمن نموذج ضمان الجودة‬
‫في التصميم والتطوير واإلنتاج والتركيب‪ ،‬والخدمة‬
‫‪ISO 9001:1987‬‬
‫في اإلنتاج والتركيب‪ ،‬وتقديم الخدمات‬
‫‪ISO 9002:1987‬‬
‫في التفتيش النهائي واالختبار‬
‫‪ISO 9003:1987‬‬
‫‪IS‬‬
‫اإلصدار ‪1994‬‬
‫‪ISO 9000:1994‬‬
‫أكد على ضمان الجودة‬
‫عن طريق اتخاذ إجراءات وقائية‬
‫بدال من مجرد فحص المخرجات النهائية‬
‫للمؤسسة‬
‫‪ISO 2000 : 9001‬‬ ‫‪IS‬‬
‫يجمع بين المعايير الثالثة ‪ 9001‬و ‪ 9002‬و ‪9003‬‬
‫في وحدة واحدة هي ‪.9001‬‬
‫اإلصدار ‪ 2000‬يسعى إلى إجراء تغيير جذري في التفكير الواقعي من خالل‬
‫توضيح مفهوم‬
‫منهج العملية‬
‫‪IS‬‬
‫العملية‬
‫لية هي مجموعة من األنشطة التي تستخدم موارد وتكون إدارة هذ‬
‫شطة بأسلوب يسمح تحويل المدخالت إلى مخرجات‪.‬‬
‫ن الممكن أن يكون مخرج عملية ما مدخًال لعملية تالية‪.‬‬
‫إن ضمان فاعلية أداء المنشآت من خالل تحديد وإدارة‬
‫العمليات‬

‫‪IS‬‬
‫منهج العملية‬
‫•تطبيق نظام من العمليات داخل المؤسسة‬
‫•تحديد العمليات والتداخالت بينها‬
‫•إدارة العمليات لتحقيق المنتج المرغوب فيه‬
‫حسين الفعالية للعملية عبر مقاييس األداء‬

‫‪IS‬‬
‫‪ISO 9001 : 2008‬‬ ‫اإلصدار ‪2008‬‬
‫قدمت توضيحات لمتطلبات‬
‫‪ISO 9001 : 2000‬‬

‫‪IS‬‬
‫‪ISO 9001 : 2015‬‬
‫التفكير المبني على المخاطر‬
‫زيادة فاعلية ودور اإلدارة العليا‬

‫نظام إدارة‬
‫الجودة‬
‫مبادئ المواصفة الدولية‬
‫‪ISO 9001 : 2015‬‬
‫‪ ISO 9001 : 2015‬متطلبات المواصفة الدولية‬
‫خطوات عملية في إعداد نظام إدارة الجودة‬
‫أمثلة عملية‬

‫مبادئ ومتطلبات المواصفة الدولية ‪ISO‬‬
‫‪9001 : 2015‬‬
‫مبادئ ادارة الجودة‬
‫التركيز‬
‫على‬
‫المستفيدين‬
‫مبدأ‬ ‫القياد‬
‫العملية‬ ‫ة‬
‫التطوير‬ ‫مبادئ الجودة‬ ‫إدارة‬

‫والتحسي‬ ‫العالقة مع‬
‫الشركاء‬
‫ن‬
‫القرارات‬
‫مشاركة‬
‫المبنية على‬
‫العاملين‬ ‫الحقائق‬
‫متطلبات‬
‫المواصفة الدولية‬
‫‪ISO 9001 : 2015‬‬
‫المحتويات‬
‫‪-‬تمهيد‬
‫‪-‬مقدمة‬
‫‪ 0.1‬عام‬
‫‪ 0.2‬مبادئ إدارة الجودة‬
‫‪ 0.3‬منهج العملية‬
‫‪ 0.3.1‬عام‬
‫‪ 0.3.2‬حلقة خطط – نفذ ‪ -‬إفحص – أفعل‬
‫‪ 0.3.3‬التفكير القائم على المخاطر‬
‫‪ 0.4‬العالقة مع معايير نظام إدارة أخرى‬
‫‪ 01‬المجال‬
‫‪ 02‬المراجع القياسية‬
‫‪ 03‬المصطلحات و التعاريف‬
‫‪ 04‬سياق المنظمة‬
‫‪ 4.1‬فهم المؤسسة وسياقها‬
‫‪ 4.2‬فهم احتياجات وتوقعات الجهات صاحبة العالقة‬
‫‪ 4.3‬تحديد مجال نظام إدارة الجودة‬
‫‪ 4.4‬نظام إدارة الجودة وعملياته (‪)Processes‬‬

‫‪ 05‬القيادة‬
‫‪ 5.1‬القيادة والتزامها‬
‫‪ 5.1.1‬عام‬
‫‪ 5.1.2‬التركيز على العميل‬
‫‪ 5.2‬السياسة‬
‫‪ 5.2.1‬إنشاء سياسة الجودة‬
‫‪ 5.2.2‬إعالن سياسة الجودة‬
‫‪5.3‬األدوار التنظيمية والمسؤوليات والسلطات‬

‫‪ 06‬التخطيط‬
‫‪ 6.1‬اإلجراءات الرامية إلى مواجهة المخاطر والفرص‬
‫‪ 6.2‬أهداف الجودة والتخطيط لتحقيقها‬
‫‪ 6.3‬التخطيط للتغيرات‬

‫‪ 07‬الموارد (الدعم)‬
‫‪7.1‬‬
‫‪ 7.1.1‬عام‬
‫‪ 7.1.2‬الناس‬
‫‪ 7.1.3‬البنية التحتية‬
‫‪ 7.1.4‬بيئة تنفيذ العمليات‬
‫‪ 7.1.5‬مراقبة وقياس الموارد (الدعم)‬
‫‪ 7.1.6‬المعرفة التنظيمية‬
‫‪ 7.2‬الكفاءات (األهلية)‬
‫‪ 7.3‬الوعي (اإلدراك)‬
‫‪ 7.4‬التواصل‬
‫‪ 7.5‬المعلومات الموثقة‬
‫‪ 7.5.1‬عام‬
‫‪ 7.5.2‬إعداد وتحديث‬
‫‪ 7.5.3‬الرقابة (التحكم) المعلومات الموثقة‬
‫‪ 08‬العمليات (التشغيل)‬
‫لدكتور هشام عادل عبهري‬ ‫‪ 8.1‬التخطيط العملياتي (التشغيلي)‪.‬‬
‫‪ 8.2‬متطلبات المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ 8.2.1‬التواصل مع الشرائح المستفيدة‬
‫‪ 8.2.2‬تحديد المتطلبات للمنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ 8.2.3‬مراجعة المتطلبات للمنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ 8.2.4‬تغيرات في متطلبات المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫‪ 8.3‬تصميم وتطوير المنتجات والخدمات‬
‫‪ 8.3.1‬عام‬
‫‪ 8.3.2‬تصميم وتطوير التخطيط‬
‫‪ 8.3.3‬تصميم وتطوير المدخالت‬
‫‪ 8.3.4‬تصميم وتطوير التخطيط ‪Design and development planning‬‬
‫‪ 8.3.5‬تصميم وتطوير المخرجات‬
‫‪ 8.3.6‬تصميم وتطوير التتغيرات‬
‫‪ 8.4‬التحكم بالعمليات والمنتجات والخدمات المقدمة من الخارج (من جهة خارجية))‬
‫‪ 8.4.1‬عام‬
‫‪ 8.4.2‬نوع ودرجة التحكم‬
‫‪ 8.4.3‬معلومات عن المزودين الخارجيين‬
‫‪ 8.5‬اإلنتاج وتقديم الخدمات‬
‫‪ 8.5.1‬الرقابة على اإلنتاج وتوفير الخدمات‬
‫‪ 8.5.2‬التحديد وإمكانية التتبع‬
‫‪ 8.5.3‬المحافظة على ممتلكات الشرائح المستفيدة أو الموردين الخرجيين‬
‫‪ 8.5.4‬الحفاظ (المخرجات الخدمات)‬
‫‪ 8.5.5‬أنشطة ما بعد التسليم‬
‫‪ 8.5.6‬التحكم (الرقابة) على التغيرات‬
‫‪ 8.6‬اإلفراج عن المنتجات والخدمات‬
‫‪ 8.7‬التحكم (الرقابة) على المنتجات الفير مطابقة‬
‫‪ 09‬تقييم األداء‬
‫‪ 9.1‬المراقبة والقياس والتحليل والتقييم‬
‫‪ 9.1.1‬عام‬
‫‪ 9.1.2‬رضا المستفيدين‬
‫‪ 9.1.3‬تحليل وتقييم‬
‫‪ 9.2‬التدقيق الداخلي‬
‫‪ 9.3‬مراجعة اإلدارة‬
‫‪ 9.3.1‬عام‬
‫‪ 9.1.2‬مدخالت مراجعة اإلدارة‬
‫‪ 9.1.3‬مخرجات مراجعة اإلدارة‬

‫‪ 10‬التحسين‬
‫‪ 10.1‬عام‬
‫‪ 10.2‬حاالت عدم المطابقة واإلجراءات التصحيحية‬
‫‪ 10.3‬التحسين المستمر‬

‫خطوات عملية في إعداد‬
‫نظام إدارة الجودة‬

‫‪IS‬‬
‫خطوات إعداد نظام إدارة الجودة‬

‫الوثائق‬ ‫م‬
‫خريطة جغرافية لتوزع المؤسسة‬ ‫‪1‬‬
‫الغالف‬ ‫‪2‬‬
‫قرار تشكيل فريق اآليزو في المؤسسة‬ ‫‪3‬‬
‫قرار إنشاء المؤسسة‬ ‫‪4‬‬
‫نبذه عن المؤسسة (تاريخية – فنية – ارتباطها بالمؤسسات األخرى التابعة لها أو المتبوعة بها)‬ ‫‪5‬‬
‫الرؤية والرسالة وأهداف المؤسسة (ترجمة الرؤية والرسالة وألهداف)‬ ‫‪6‬‬
‫سياسة الجودة (تصميم سياسة الجودة) (إعالن سياسة الجودة)(ترجمة سياسة الجودة)‬ ‫‪7‬‬
‫الهياكل التنظيمية (حسب اإلدارات و الوحدات – حسب المناصب اإلدارية – حسب األرقام المرجعية)‬ ‫‪8‬‬
‫وصف وأهداف ومهام جميع الوحدات(حسب الهيكل التنظيمي حسب اإلدارات والوحدات)‬ ‫‪9‬‬
‫المسؤوليات والصالحيات لكل منصب (حسب الهيكل التنظيمي حسب المناصب اإلدارية )‬ ‫‪10‬‬
‫قرارات تعيين المناصب اإلدارية‬ ‫‪11‬‬
‫تابع خطوات إعداد نظام إدارة الج‬
‫الوثائق‬
‫‪IS‬‬
‫م‬
‫دليل اإلجراءات‬
‫إجراءات كل منصب‬
‫خطوات تنفيذ كل إجراء‬
‫مع ذكر أرقام اإلجراءات‬ ‫‪12‬‬
‫ترقيم النماذج‬
‫والرسوم التوضيحية‬
‫فهرس النماذج الداخلية (موَض حًا فيه رقم النموذج)‬ ‫‪13‬‬
‫فهرس النماذج الخارجية (موضحًا فيه اسم الجهة التي أصدرته)‬ ‫‪14‬‬
‫ملف عملية الشراء‬ ‫‪15‬‬
‫الئحة الموردين(بيانات الجهة الموردة)‪ -‬الئحة تقييم الموردين‬ ‫‪16‬‬
‫الملف التدريبي‬ ‫‪17‬‬
‫ملف أهداف الجودة‬ ‫‪18‬‬

‫تابع خطوات إعداد نظام إدارة الج‬
‫‪IS‬‬
‫الوثائق‬ ‫م‬
‫دليل الجودة‬ ‫‪19‬‬
‫دليل اإلجراءات العام‬ ‫‪20‬‬
‫تصميم استبانه استطالع آراء المستفيدين – تفعيل – تحليل ‪ -‬تقرير‬ ‫‪21‬‬
‫تفعيل ملفات ممثل الجودة‬ ‫‪22‬‬
‫التدقيق داخلي (نموذج طلب خدمة)‬ ‫‪23‬‬
‫إغالق النظام و إعالم جميع جهات المؤسسة البدء بتطبيق النظام‬ ‫‪24‬‬
‫اجتماع مراجعة اإلدارة‬ ‫‪25‬‬
‫طلب الجهة المانحة العتماد النظام للشهادة (تعبئة نموذج خارجي ‪Application Form‬‬
‫‪26‬‬
‫إصدار الجهة المانحة)‬
‫قائمة الوثائق الخارجية‬ ‫‪27‬‬
‫قائمة الرموز التوضيحية‬ ‫‪28‬‬
‫ورشة عمل لنظام إدارة الجودة في المؤسسة‬ ‫‪29‬‬

‫‪IS‬‬
‫تعريف سياسة‬
‫الجودة‬
‫‪IS‬‬
‫سياسة الجودة‬
‫المعيار الدولي‬
‫الخامس ‪9001‬‬
‫اإلصدارآزو‬
‫‪15-09-2015‬‬
‫‪/http://isoconsultantpune.com‬‬
‫‪-‬‬ ‫نظام إدارة الجودة‬

‫المتطلبات‬
‫الرقم المرجعي‬
‫)‪ISO 9001 2015 (E‬‬
‫‪© ISO 2015‬‬
‫الغالف‬ ‫الدكتور هشام عادل عبهري‬
‫‪Contents‬‬
‫القيادة ‪5‬‬
‫القيادة وااللتزام ‪5.1‬‬
‫عام ‪5.1.1‬‬
‫التركيز على المستفيد ‪5.1.2‬‬
‫السياسة ‪5.2‬‬
‫إنشاء سياسة الجودة ‪5.2.1‬‬
‫إعالن سياسة الجودة ‪5.2.2‬‬
‫المناصب والمسؤوليات والصالحيات التنظيمية ‪5.3‬‬

‫نظم إدارة الجودة — المتطلبات‬
‫‪5‬القيادة‬
‫‪ 5.2.1‬إنشاء سياسة الجودة‬
‫على اإلدارة العليا إنشاء وتطبيق سياسة الجودة‬ ‫يجب‬
‫والتأكد من أنها ‪:‬‬
‫مناسبة لغرض وسياق المؤسسة وتدعم توجهها‬
‫االستراتيجي؛‬
‫تحدد إطار عمل لتحديد أهداف الجودة؛‬
‫تتضمن التزامًا باستيفاء المتطلبات المعمول بها؛‬
‫تتضمن التزامًا بالتحسين المستمر لنظام إدارة الجودة ‪.‬‬
‫‪ 5.2.2‬إعالن سياسة الجودة‬
‫أن تكون سياسة الجودة ‪:‬‬ ‫يجب‬
‫متاحة ومحتفظًا بها كمعلومات موثقة؛‬
‫ُم علنة ومفهومة وُم طبقة داخل المؤسسة؛‬
‫متاحة لألطراف المعنيين ذوي الصلة‪ ،‬حسب االقتضاء‪.‬‬

‫‪IS‬‬
‫الهياكل التنظيمية‬
‫حسب اإلدارات والوحدات‬
‫حسب المناصب اإلدارية‬
‫حسب األرقام المرجعية‬
‫‪IS‬‬
‫الهيكل التنظيمي‬
‫وصف اإلدارات و الوحدات‬
‫أهداف اإلدارة أو الوحدة‬
‫مهام اإلدارة أو الوحدة‬
‫‪IS‬‬
‫المسؤوليات لكل منصب‬
‫الصالحيات لكل منصب‬
‫اإلجراءات كل منصب‬
‫‪Contents‬‬
‫القيادة ‪5‬‬
‫القيادة وااللتزام ‪5.1‬‬
‫عام ‪5.1.1‬‬
‫التركيز على المستفيد ‪5.1.2‬‬
‫السياسة ‪5.2‬‬
‫إنشاء سياسة الجودة ‪5.2.1‬‬
‫إعالن سياسة الجودة ‪5.2.2‬‬
‫المناصب والمسؤوليات والصالحيات التنظيمية ‪5.3‬‬

‫‪ 5.3‬األدوار والمسؤوليات والصالحيات‬
‫التنظيمية‬
‫على اإلدارة العليا التأكد من تحديد المسؤوليات‬‫يجب‬
‫والصالحيات الممنوحة ألداء األدوار وتعميمها وإدراكها‬
‫داخل المؤسسة‪.‬‬
‫يجب‬
‫على اإلدارة العليا تخصيص وإسناد المسؤوليات‬
‫والصالحيات بهدف ‪:‬‬
‫التأكد من توافق نظام إدارة الجودة مع متطلبات هذه‬
‫المواصفة القياسية لدولية؛‬
‫‪ 5.3‬األدوار والمسؤوليات والصالحيات‬
‫التنظيمية‬
‫إعداد تقارير حول أداء نظام إدارة الجودة وُفرص‬
‫التحسين (أنظر البند ‪ ، )10.1‬ورفعها إلى اإلدارة‬
‫العليا على وجه الخصوص؛‬
‫ضمان تعزيز التركيز على المستفيد في شتى أنحاء‬
‫المؤسسة؛‬
‫ضمان الحفاظ على تكامل نظام إدارة الجودة عند‬
‫الدكتور هشام عادل عبهريتخطيط وتنفيذ أية تغييرات ُم قّر ر إدخالها على‬
‫‪IS‬‬
‫أسماء اإلجراءات‬
‫النموذج المستخدم‬ ‫خطوات تنفيذ كل إجراء‬
‫رقم النموذج‬ ‫داخلي‬ ‫خارجي‬
‫رسم توضيحي لكل إجراء‬

‫‪IS‬‬
‫حسب األرقام المرجعية‬
‫ستمد من الهيكل التنظيمي للجامعة‬
‫ترقيم جميع اإلدارات و الوحدات‬

‫ترقيم جميع اإلجراءات والنماذج‬
‫أمثالة عملية‬
‫‪IS‬‬ ‫الدكتور هشام عادل عبهري‬
‫سياسة الجودة‬
‫لجامعة الملك‬
‫سعود‪I S‬‬
‫‪IS‬‬

‫الدكتور هشام عادل عبهر‬
‫‪IS‬‬
‫‪IS‬‬
‫وصف اإلدارات و الوحدات‬
‫أهداف اإلدارة أو الوحدة‬
‫مهام اإلدارة أو الوحدة‬
‫‪IS‬‬
‫وحدة المواصفات والمقاييس‬
‫إحدى الكيانات اإلدارية في عمادة الجودة يتبع لوكالة العمادة‬
‫لضمان الجودة‬
‫تهتم بإعداد ومتابعة تطبيق أنظمة إدارة الجودة المختلفة ‪ISO‬‬
‫على‬
‫جامعة الملك سعود‪.‬‬

‫‪IS‬‬
‫أهداف وحدة المواصفات والمقاييس‬
‫االنتهاء من تطبيق نظام إدارة الجودة ‪ ISO 9001 : 2015‬حتى‬
‫نهاية عام ‪2023‬‬
‫رفع مستوى كفاءة مطبقي أنظمة إدارة الجودة في الجامعة‬
‫تحقيق التطبيق األمثل ألنظمة إدارة الجودة في الجامعة للوصول بب‬
‫الجامعة إلى بيئة رائدة ومتميزة عالميًا‬
‫جعل جامعة الملك سعود جهة مانحة لمعايير أنظمة إدارة الجودة ‪O‬‬
‫االنتهاء من تطبيق معايير أنظمة إدارة الجودة األخرى التي تناسب‬
‫جامعة الملك سعود‬
‫‪IS‬‬
‫مهام وحدة المواصفات والمقاييس‬
‫‪ .1‬اختيار المعايير المناسبة من أنظمة إدارة الجودة لتطبيقها على‬
‫‪ .2‬وضع الخطط الالزمة لتطبيق أنظمة إدارة الجودة‬

‫‪ .3‬تقديم التدريب الالزم إلعداد مشاريع أنظمة إدارة الجودة‬
‫‪ .4‬إعداد جهات الجامعة ومتابعة تطبيق أنظمة إدارة الجودة‬
‫‪ .5‬تحديد الخدمات التي تحتاج الجامعة شرائها من الجهات الدولية‬
‫المانحة‬
‫‪ .6‬التنسيق بين جهات الجامعة والجهات المانحة لتنفيذ تقديم الخدمات‬
‫التي تم شرائها‬
‫‪ .7‬التنسيق بين إدارة المشتريات وبين الجهات المانحة لشراء وإنهاء‬
‫‪IS‬‬
‫المسؤوليات لكل منصب‬
‫الصالحيات لكل منصب‬
IS
‫يات التي تجري في وحدة المواصفات والمقاي‬
‫عمليات‬
‫داخلية‬
‫‪IS‬‬
‫ة جهات الجامعة لتطبيق معيار ‪ISO‬‬

‫م التدريب الالزم‬
‫م االستشارات الالزمة إلعداد مشروع نظام إدارة الجودة‬
‫م االستشارات الالزمة لجهات الجامعة المطبقة ألنظمة الجودة‬
‫رف مكافأة فرق إعداد مشاريع أنظمة إدارة الجودة‬
‫رف استحقاقات الجهات المانحة‬
‫‪IS‬‬
‫يات التي تجري في وحدة المواصفات والمقاي‬
‫عمليات‬
‫خارجية‬
‫•رصد حاجة جهات الجامعة لخدمات الجهات المانحة‬

‫•وضع خطط زمنية تنفيذية لتقديم خدمات الشركة المانحة‬
‫لجهات الجامعة كًل حسب حاجته‬
‫‪IS‬‬
‫عملية تهيئة جهات الجامعة لتطبيق معيار ‪ISO‬‬

‫اإلجراءات‬

‫رقم اإلجراء‬ ‫اسم اإلجراء‬
‫‪01‬‬ ‫طلب جهة البدء بتطبيق معيار من معايير الـ ‪ISO‬‬
‫‪02‬‬ ‫طلب تدريب أعضاء فريق إعداد مشروع نظام إدارة الجودة أو مطبقيه‬
‫‪03‬‬ ‫تقويم استكمال متطلبات النظام األولية‬
‫‪04‬‬ ‫طلب االستعداد لزيارة ميدانية من وحدة اآليزو للجهة المتقدمة‬
‫‪05‬‬ ‫طلب إجراء تدقيق داخلي وإجراء اجتماع مراجعة اإلدارة وتقديم تقرير بذلك‬
‫لعمادة الجودة‬
‫‪06‬‬ ‫طلب التقدم للجهة المانحة العتماد مشروع النظام‬
‫‪07‬‬ ‫طلب صرف مكافأة فريق إعداد مشروع نظام إدارة الجودة‬
‫‪08‬‬ ‫طلب إجراء تدقيق دوري أول أو ثان‬
‫‪09‬‬ ‫طلب إجراء تجديد منح شهادة اآليزو‬
‫‪10‬‬ ‫طلب اإلطالع على تقرير الجهة المانحة بعد الزيارة‬
‫‪10‬‬ ‫حفل تسلم شهادة اآليزو‬
‫‪IS‬‬

‫‪IS‬‬ ‫الدكتور هشام عادل عبهري‬
‫‪IS‬‬
‫‪IS‬‬
‫‪IS‬‬
‫‪IS‬‬
‫ضيح‬
‫(‪)01 - 05040201‬‬ ‫جراء رقم‬
‫ي بـ (‪ )0504‬الرقم التسلسلي للمستوى اإلداري األول في الهيكل التنظيمي لعمادة الجودة‪.‬‬
‫‪ )02‬الرقم التسلسلي للمستوى اإلداري الثاني في الهيكل التنظيمي و هو لوكالة العمادة لضمان الجود‬
‫‪ )01‬الرقم التسلسلي للمستوى اإلداري الثالث في الهيكل التنظيمي وهو لوحدة اآليزو‪.‬‬
‫‪ )01‬الرقم التسلسلي لإلجراء األول‪.‬‬

‫‪IS‬‬

‫‪IS‬‬
‫ستطالع آراء المستفيدين‬
‫ملفات التدريب‬
‫ملفات أهداف الجودة‬


TQM 28-08-2023

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

TQM 28-08-2023

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TQM 28-08-2023

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫مركز التدريب وخدمة المجتمع‬

‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫بص‪RRR‬فته م‪RRR‬دير مراقب‪RRR‬ة الج‪RRR‬ودة في‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫هي مقياس للتمّيز أو حالة الخلو من العيوب‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫تحسين فاعلية العملية عبر قياس‬

‫هدف الجودة للكيان اإلداري يكون محددًا (‪.)Specific‬‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫يعتبر مفهوم التحسين المستمر المبني على الخطوات‬

‫ة التالية في عملية التحسين المستمر هي عملية التنفيذ ‪ ،do‬و‬

‫ة التنفيذ ترتبط بمهارات وقدرات منفذيها ولهذا يستلزم هذه‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫هي عم‪RRRRR‬ل األش‪RRRRR‬ياء بالطريق‪RRRRR‬ة‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫إدارة ‪ :‬هي التط‪RRR‬وير والمحافظ‪RRR‬ة‬

‫لج‪RRRR‬ودة ‪ :‬هي الوف‪RRRR‬اء بمتطلب‪RRRR‬ات‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫هي التط‪RRR‬وير المس‪RRR‬تمر للج‪RRR‬ودة‬

‫إن إدارة الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫ما تود أن تسير عليه في الحياة‬ ‫الرسالة‬

‫نحن في شركة مايكروسوفت‪ ،‬تتمحور رسالتنا‬

‫رؤية جامعة الملك سعود‬

‫الريادة العالمية والتميز في بناء مجتمع المعرفة‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫انطالقًا من قيم ديننا الحنيف وثقافتنا الغراء‪ ،‬نؤمن بالقيم‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫‪Key Performance Indicator‬‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫إن القي‪R‬ادة هي ق‪R‬درة الت‪R‬أثير على فري‪R‬ق العم‪R‬ل‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫الدكتور هشام عادل عبهري‬

‫التخطي‪RRRR‬ط اإلس‪RRRR‬تراتيجي ه‪RRRR‬و التخطي‪RRRR‬ط‬