Zarządzanie Czas realizacji –

łańcuchem dostaw konkurowanie czasem

niższe koszty
wyższa jakość
większa różnorodność
większa elastyczność
szybsza reakcja
Podstawowym problemem w zarządzaniu łańcuchem dostaw jest likwidowanie różnicy
pomiędzy długością realizacji cyklu dostawy, a czasem w jakim klient jest skłonny czekać na
realizację zamówienia:
 Logistyczny czas reakcji – czas w łańcuchu dostaw pomiędzy skrajnymi wymiarami
łańcucha
(od zamówienia surowców, przez wytworzenie wyrobów do dostarczenia ich klientowi).
 Cykl realizacji zamówienia klienta – czas przez jaki klient jest skłonny czekać od chwili
złożenia zamówienia do otrzymania zamówionych wyrobów.
Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja

Logistyczny czas reakcji

Cykl realizacji zamówienia klienta

Luka czasowa realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta

1
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie Czas realizacji –
łańcuchem dostaw konkurowanie czasem

 W tradycyjnym łańcuchu dostaw – utrzymywanie zapasów z jednoczesną poprawą

dokładności prognozy
 W koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw – skracanie logistycznego czasu reakcji
poprzez skracanie czasów procesów wewnątrz łańcucha dostaw z jednoczesnym
skracaniem cyklu realizacji zamówienia klienta:
 kompresja czasu
 likwidacja „wąskich gardeł”
 poprawa współpracy na styku systemów logistycznych partnerów (dostawców i
odbiorców)
 przesunięcie punktu rozdziału maksymalnie w górę łańcucha dostaw dzięki lepszemu
rozpoznaniu popytu (lepsza i szybsza informacja o popycie zamiast prognozy)

Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja

Logistyczny czas reakcji

Cykl realizacji zamówienia klienta

Luka czasowa realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta

2
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie Czas realizacji –
łańcuchem dostaw konkurowanie czasem

Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja

Logistyczny czas reakcji

Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja

Logistyczny czas reakcji

Cykl realizacji zamówienia klienta

1
Luka czasowa realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta

1 Zmniejszenie luki dzięki skróceniu czasu procesów w cyklu realizacji zamówienia

Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja

Logistyczny czas reakcji

Cykl realizacji zamówienia klienta

Luka czasowa realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta

2
Zmniejszenie luki dzięki lepszemu rozpoznaniu popytu
(pozorne wydłużenie czasu w jakim klient skłonny jest
czekać na realizację zamówienia – w rzeczywistości
2 wcześniejsze rozpoczęcie realizacji spodziewanego
zamówienia dzięki szybszej i dokładniejszej informacji o 3
® Bogusław Śliwczyński
popycie zgłaszanym przez klienta).
 Zarządzanie Czas realizacji –
łańcuchem dostaw konkurowanie czasem

Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja

Logistyczny czas reakcji

Cykl realizacji zamówienia klienta

Luka czasowa realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta

Efekt Zaopatrzenie Produkcja Dystrybucja

Logistyczny czas reakcji

Cykl realizacji zamówienia klienta

Luka czasowa
realizacji zamówienia Realizacja zamówienia klienta

4
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie Projektowanie przebiegów
łańcuchem dostaw (marszrut) procesów i
wymaganych zasobów

SIECI ZADAŃ
W PROCESACH Najwcześniejsze terminy realizacji zadań logistycznych
LOGISTYCZNYCH

Zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą

się wszystkie czynności prowadzące do niego i
warunkujące zajście tego zdarzenia

Najpóźniejsze terminy realizacji zadań logistycznych

26

5
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw

SIEĆ CZYNNOŚCI

6
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
PROJEKT
Jednorazowe przedsięwzięcie, którego realizacja ma służyć
osiągnięciu konkretnego celu organizacyjnego, takiego jak
opracowanie nowego produktu, wzniesienie nowego budynku
czy wdrożenie systemu informatycznego. W przeciwieństwie do
bardziej typowych zadań biznesowych projekt ma wyraźnie
określony moment rozpoczęcia i zakończenia, a po jego
zrealizowaniu zajmujący się nim ludzie i zasoby powracają do
swoich codziennych zadań.

7
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
ELEMENTY, KTÓRE WCHODZĄ W SKŁAD
łańcuchem dostaw

PROJEKTU TO:
• cel (stworzenie czegoś lub osiągnięcie jakiegoś stanu),
• określone zasoby (pracownicy, kierownictwo, zasoby
fizyczne),
• budżet czyli szacunkowa wartość zasobów, które będą
potrzebne,
• harmonogram, czyli rozkład czynności w czasie, obejmujący
okres od identyfikacji celu do jego osiągnięcia,
• punkty kontrolne, służące do kontroli realizacji określonych
etapów projektu,
• kryteria sukcesu, pozwalające zmierzyć postęp w realizacji
projektu.
Chong Y.Y., Brown E.M., Zarządzanie ryzykiem projektu, Dom Wydawniczy ABC, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 35.

8
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie

Typowe, tradycyjne podejście do realizacji

łańcuchem dostaw

projektu nazywane jest modelem

kaskadowym i składa się z etapów

1.rozpoczęcie projektu
2.analiza
3.projektowanie
4.testowanie
5.produkcja 6.obsługa
eksploatacyjna

9
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie

PROJEKT LOGISTYCZNY
łańcuchem dostaw

można zdefiniować jako ograniczone czasowo i

budżetowo przedsięwzięcie mające na celu realizację
jednorazowego i unikalnego działania, jego realizacja
służy poprawie sprawności i efektywności przepływów
produktów oraz towarzyszących im informacji w
przedsiębiorstwach, łańcuchach dostaw lub układach
przestrzennych. Czyli jest to działanie, dla którego duże
znaczenie ma logistyka i wszystkie założenia leżące u
jej podstaw.

10
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw

Projekty mogą dotyczyć różnych obszarów funkcjonowania

przedsiębiorstw, regionów lub krajów. W obrębie logistyki są to
przykładowo przedsięwzięcia związane z rozmieszczeniem
zakładów produkcyjnych, magazynów, centrów dystrybucyjnych,
transportem, magazynowaniem, rozwojem i modernizacją
liniowych elementów infrastruktury logistycznej, zarządzaniem
zapasami czy obsługą klientów zarówno w skali
mikroekonomicznej, jak i mezoekonomicznej lub
makroekonomicznej.

11
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
KRYTERIAMI KLASYFIKACJI PROJEKTÓW
łańcuchem dostaw

MOGĄ BYĆ:
• czas i skutki ich realizacji,
• obszar funkcjonalny przedsiębiorstwa,
• rodzaj działalności ich rezultatów,
• wielkość budżetu,
• źródła finansowania,
• zasięg przestrzenny,
• zasięg podmiotowy,
• liczbę uczestników.

12
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
PRZYKŁADY
łańcuchem STRATEGICZNYCH I TAKTYCZNO-
dostaw
OPERACYJNYCH PROJEKTÓW LOGISTYCZNYCH W
RÓŻNYCH OGNIWACH ŁAŃCUCHA DOSTAW
Ogniwo łańcucha dostaw Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo sektora Przedsiębiorstwo
produkcyjne handlowe TSL składowania i utylizacji
Projekt
odpadów

Strategiczny
zmiana lokalizacji wdrożenie wdrożenie utworzenie nowego
zakładu koncepcji ECR kompleksowego składowiska
pakietu usług odpadów
logistycznych
Taktyczno-operacyjny
wdrożenie techniki szkolenie w optymalizacja tras opracowanie
Kan-ban zakresie przewozowych systemu
zarządzania sortowania
zapasami odpadów
szklanych

13
® Bogusław Śliwczyński
 Kryterium Rodzaj projektu Przykłady projektów logistycznych

Czas i Zarządzanie
znaczenie skutków
łańcuchem dostaw Strategiczne Centralizacja sieci dystrybucji
ich realizacji
Taktyczne Opracowanie normatywów
Obszar funkcjonalny
Operacyjne sterowania zapasami
przedsięwzięcia
Lokalizacyjne Optymalizacja trasy przewozu
Rodzaj działań i ich
Transportowe Lokalizacja spalarni śmieci
rezultatów
Magazynowe Wybór modelu obsługi
Liczba uczestników Zarządzania zapasami transportowej
Poprawy jakości obsługi Budowa magazynu
Zasięg przestrzenny
dostaw Wybór modelu sterowania
Zasięg podmiotowy Logistyki zwrotnej zapasami
Szkoleniowe Sformułowanie strategii obsługi
Źródła finansowania
Doradczo-wdrożeniowe klientów
Wielkość budżetu Inwestycyjne Opracowanie systemu
(w tym infrastrukturalne) gospodarowania opakowaniami
zwrotnymi
Projekty realizowane przez pojedyncze przedsiębiorstwo
Projekty międzyorganizacyjne realizowane przez kilka współpracujących organizacji
Lokalne
Regionalne
Krajowe
Szkolenie z zakresu technologii IT
Międzynarodowe
Projekty oddziałujące na organizacje bezpośrednio w nich uczestniczące w logistyce
Projekty oddziałujące na otoczenie: sektorowe, regionalne bądź makroekonomiczne Audyt i racjonalizacja systemu logistycznego
Finansowane ze środków własnych (prywatnych) Modernizacja systemu transportu wewnętrznego
Z wykorzystaniem montażu finansowego (kapitał prywatny i środki publiczne) Wdrożenie techniki Kan Ban
Finansowane ze środków publicznych Wdrożenie koncepcji VMI między dostawcą a odbiorcą
Mini projekty Optymalizacja systemu komunikacji miejskiej budowa regionalnego centrum dystrybucji
Projekty wysokonakładowe Założenie elektronicznej giełdy spedycyjnej
Budowa tunelu pod kanałem La Manche
Wdrożenie koncepcji JIT
Budowa regionalnego/międzynarodowego centrum logistycznego
Zakup systemu informatycznego klasy ERP
Budowa centrum logistycznego według modelu PPP
Budowa obwodnicy miejskiej
Szkolenie z zakresu logistyki biznesu
Budowa centrum logistycznego 14
® Bogusław Śliwczyński
 Kryterium Rodzaj projektu Przykłady projektów logistycznych
Zarządzanie
Czas i znaczenie
Strategiczne Centralizacja sieci dystrybucji
Taktyczne Opracowanie normatywów sterowania zapasami

łańcuchem dostaw
Operacyjne
Lokalizacyjne
Optymalizacja trasy przewozu
Lokalizacja spalarni śmieci

skutków ich realizacji Transportowe

Magazynowe
Zarządzania zapasami
Wybór modelu obsługi transportowej
Budowa magazynu
Wybór modelu sterowania zapasami

Obszar funkcjonalny
Poprawy jakości obsługi dostaw Sformułowanie strategii obsługi klientów
Logistyki zwrotnej Opracowanie systemu gospodarowania opakowaniami zwrotnymi
Szkoleniowe Szkolenie z zakresu technologii IT w logistyce
Doradczo-wdrożeniowe

przedsięwzięcia
Inwestycyjne
(w tym infrastrukturalne) Audyt i racjonalizacja systemu
Rodzaj działań i ich Projekty realizowane przez logistycznego
rezultatów pojedyncze przedsiębiorstwo Modernizacja systemu transportu
Projekty międzyorganizacyjne wewnętrznego
Liczba uczestników realizowane przez kilka Wdrożenie techniki Kan Ban
Zasięg przestrzenny współpracujących organizacji Wdrożenie koncepcji VMI między
Lokalne dostawcą a odbiorcą
Zasięg podmiotowy Regionalne Optymalizacja systemu
Źródła finansowania Krajowe komunikacji miejskiej budowa
Międzynarodowe regionalnego centrum dystrybucji
Wielkość budżetu Projekty oddziałujące na Założenie elektronicznej giełdy
organizacje bezpośrednio w spedycyjnej
nich uczestniczące
Projekty oddziałujące na otoczenie: sektorowe, regionalne bądź makroekonomiczne
Budowa tunelu pod kanałem La
Finansowane ze środków własnych (prywatnych)
Z wykorzystaniem montażu finansowego (kapitał prywatny i środki publiczne)
Finansowane ze środków publicznych
Manche
Wdrożenie koncepcji JIT
Mini projekty
Projekty wysokonakładowe

Budowa regionalnego/międzynarodowego centrum logistycznego

Zakup systemu informatycznego klasy ERP
Budowa centrum logistycznego według modelu PPP
Budowa obwodnicy miejskiej
Szkolenie z zakresu logistyki biznesu
Budowa centrum logistycznego

15
® Bogusław Śliwczyński
 Kryterium Rodzaj projektu Przykłady projektów logistycznych
Zarządzanie
Czas i znaczenie
Strategiczne Centralizacja sieci dystrybucji
Taktyczne Opracowanie normatywów sterowania zapasami

łańcuchem dostaw
Operacyjne
Lokalizacyjne
Optymalizacja trasy przewozu
Lokalizacja spalarni śmieci

skutków ich realizacji Transportowe

Magazynowe
Zarządzania zapasami
Wybór modelu obsługi transportowej
Budowa magazynu
Wybór modelu sterowania zapasami

Obszar funkcjonalny
Poprawy jakości obsługi dostaw Sformułowanie strategii obsługi klientów
Logistyki zwrotnej Opracowanie systemu gospodarowania opakowaniami zwrotnymi
Szkoleniowe Szkolenie z zakresu technologii IT w logistyce
Doradczo-wdrożeniowe Audyt i racjonalizacja systemu logistycznego

przedsięwzięcia
Inwestycyjne Modernizacja systemu transportu wewnętrznego
Wdrożenie techniki Kan Ban
(w tym infrastrukturalne)
Wdrożenie koncepcji VMI między dostawcą a odbiorcą
Projekty realizowane przez pojedyncze przedsiębiorstwo
Optymalizacja systemu komunikacji miejskiej budowa regionalnego centrum dystrybucji

Rodzaj działań i ich

Projekty międzyorganizacyjne realizowane przez kilka współpracujących organizacji
Założenie elektronicznej giełdy spedycyjnej
Lokalne
Budowa tunelu pod kanałem La Manche
Regionalne
Wdrożenie koncepcji JIT
Krajowe

rezultatów Międzynarodowe
Projekty oddziałujące na organizacje bezpośrednio w nich uczestniczące
Budowa
Projekty oddziałujące na regionalnego/międzynarodowego
Liczba uczestników otoczenie: sektorowe, centrum logistycznego
Zasięg przestrzenny regionalne bądź Zakup systemu informatycznego
makroekonomiczne klasy ERP
Zasięg podmiotowy Finansowane ze środków Budowa centrum logistycznego
Źródła finansowania własnych (prywatnych) według modelu PPP
Z wykorzystaniem montażu Budowa obwodnicy miejskiej
Wielkość budżetu finansowego (kapitał prywatny Szkolenie z zakresu logistyki
i środki publiczne) biznesu
Finansowane ze środków Budowa centrum logistycznego
publicznych
Mini projekty
Projekty wysokonakładowe

16
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw

NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA
PROJEKTAMI I ZASOBAMI
LOGISTYCZNYMI

WYKRES GANTTA
CPM
PERT

17
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw

• Skan wykres Gantta s.1 i s.2

18
® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw

Wykres Gantta ma jedną wadę – nie pokazuje

dokładnie następstwa czynności – np. z rysunku
5.4. nie wynika, że czynność F poprzedza
czynność G.

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw

• Sieć czynności unaocznia powiązania pomiędzy

różnymi czynnościami.
• Metoda ścieżki krytycznej (CPM, critical path metod) i
metoda PERT (program evaluation and review
technique) to dwie popularne techniki oparte na sieci
czynności.
• Użytkownik musi zidentyfikować czynności, ustalić ich
kolejność i określić wzajemne relacje pomiędzy nimi.

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw

• Metody te pozwalają śledzić postęp prac i jednocześnie

kontrolować koszty realizacji wszystkich czynności.
• Metoda CPM jest stosowana, gdy każdej czynności przypisuje
się jeden szacunkowy czas realizacji.
• W metodzie PERT szacunki dotyczące czasu realizacji są mniej
oczywiste i podaje się kilka szacunkowych czasów – najbardziej
prawdopodobny, optymistyczny i pesymistyczny. Dane te są
następnie łączone w celu otrzymania jednego szacunkowego
czasu realizacji dla każdej czynności.

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie

CPM – konstruowanie sieci czynności

łańcuchem dostaw

1. Oznacz wszystkie czynności wchodzące w skład procesu

wielkimi literami, jedna litera może oznaczać tylko jedną czynność;
2. Przedstaw wszystkie czynności w postaci węzłów, w których
wpiszesz szacunkowy czas realizacji (jest to sieć czynności
symbolizowana węzłami);
3. Jeżeli jakaś czynność jest poprzedzona inną, zilustruj tę relację,
łącząc obie czynności strzałką. Gotowa sieć czynności składa się z
węzłów i łączących je strzałek.

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie

CPM – konstruowanie sieci czynności

łańcuchem dostaw

4. Określ najwcześniejszy moment rozpoczęcia

(ES – earliest start) oraz najwcześniejszy moment zakończenia (EF
– earliest finish) każdej czynności, wykonując tzw. analizę
postępową.
5. określ najpóźniejszy moment zakończenia
(LF – latest finish) oraz najpóźniejszy moment rozpoczęcia (LS –
latest start) każdej z czynności, wykonując tzw. analizę wsteczną.
6. Zidentyfikuj czynności i ścieżki krytyczne.

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
CPM - pojęcia

Czynności krytyczne to te, w przypadku których najwcześniejszy

moment rozpoczęcia pokrywa się z najpóźniejszym.
Opóźnienie realizacji czynności krytycznych powoduje wydłużenie
całego procesu.
Ścieżki sieciowe to sekwencje logicznie powiązanych czynności
uwidocznionych w sieci czynności.
Ścieżka krytyczna to najdłuższa ścieżka w sieci (lub związana z
nią). Czas realizacji procesu jest równy czasowi realizacji
ścieżki krytycznej.

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
CPM - przykład

Pracownicy firmy Polsound S.A. tworzą sieć czynności dla projektu

Gina 3000 według określonych wcześniej kroków.
1. Został wykonany w tabeli 5.2.
2. np. szacunkowy czas realizacji czynności C wynosi 3 tygodnie.
Na schemacie zostanie to oznaczone w następujący sposób:

C,3

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
CPM - przykład
3. np. czynność C jest poprzedzona czynnością A

A,2 C,3

W ten sposób łączy się wszystkie czynności wchodzące w skład procesu. W

efekcie powstaje sieć czynności symbolizowanych węzłami dla projektu
Gina3000.
(każdej relacji następstwa wskazanej w tab. 5.2. odpowiada jedna strzałka)

G,3

A,2 C,3 F,3 J,2

H,3

B,3 D,5 E,2 I,3

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
CPM - przykład

 Wszystkie czynności, oprócz B znajdują się na ścieżce sieciowej, na której

pierwszą czynnością do wykonania jest A. Jedną z możliwych ścieżek jest
A-C-F-G-J. W sieci czynności istnieje osiem różnych ścieżek.

4. ES określa się następująco:

ES = najwcześniejszy moment, w którym mogą być ukończone wszystkie
czynności bezpośrednio poprzedzające = EF tej czynności poprzedzającej,
której realizacja kończy się najpóźniej.
Czynności A i B nie mają żadnych poprzedników, wobec czego ich ES =0.
Najwcześniejszy moment rozpoczęcia czynności C pokrywa się z
najwcześniejszym momentem, w którym może się zakończyć realizacja
zarówno czynności A, jak i czynności B. Ponieważ EF czynności A równa się
2, zaś EF czynności B równa się 3, ES czynności C równa się 3.

EF (najwcześniejszy moment zakończenia) = ES + czas realizacji czynności

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
Najwcześniejsze
łańcuchemmomenty
dostaw rozpoczęcia i zakończenia czynności składających się na
projekt Gina 3000

Czynność Czas realizacji Czynności ES EF

poprzedzające
A 2 brak 0 2
B 3 brak 0 3
C 3 A, B 3 6
D 5 C 6 11
E 2 D 11 13
F 3 C 6 9
G 3 E, F 13 16
H 3 E 13 16
I 3 E 13 16
J 2 G, H, I 16 18

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
CPM - przykład

5. Określenie najpóźniejszych czasów rozpoczęcia i zakończenia pozwala

stwierdzić, jaki wpływ na terminowość ukończenia projektu może mieć
opóźnienie w realizacji poszczególnych czynności.
LF określa się następująco:
LF = najpóźniejszy moment, w którym musi się rozpocząć realizacja
wszystkich czynności bezpośrednio następujących po danej czynności,
jeżeli projekt ma zostać zrealizowany w terminie = LS tej czynności
następującej, której realizacja musi się rozpocząć najwcześniej.
LS określa się następująco:
LS = LF – czas realizacji czynności
Jak późno mogę rozpocząć wykonanie czynności, nie powodując
opóźnienia realizacji całego projektu?

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
Najpóźniejsze momenty rozpoczęcia i zakończenia
łańcuchem dostaw
czynności składających się na projekt Gina 3000
Czynność Czas realizacji Czynności LS LF
poprzedzające
A 2 brak 1 3
B* 3 brak 0 3
C* 3 A,B 3 6
D* 5 C 6 11
E* 2 D 11 13
F 3 C 10 13
G* 3 E,F 13 16
H* 3 E 13 16
I* 3 E 13 16
J* 2 G,H,I 16 18

* czynności krytyczne

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
CPM - przykład

• Spójrz na czynności G i J.
• Czynność G ma dwa bezpośrednie poprzedniki, E i F.
Choć czynność F może być wykonana do końca 9
tygodnia , realizacja czynności E potrwa do końca 13
tygodnia. W związku z tym realizacja czynności G
może się zacząć najwcześniej w 13 tygodniu. Podobnie
czynność J musi poczekać, aż zakończy się realizacja
czynności G, H i I.

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
CPM - przykład

6. W przypadku czynności * ES=LS – tzn. że najpóźniejszy

moment, w którym może się rozpocząć realizacja tych czynności,
jest zarazem momentem najwcześniejszym.
Ponieważ wszelkie opóźnienie realizacji tych czynności może stać
się przyczyną opóźnienia realizacji całego projektu, są one
określane mianem czynności krytycznych.
Czynności A i F nie są czynnościami krytycznymi. Dopuszczalne
opóźnienie ich realizacji nazywa się luzem czasowym.
Luz czasowy = LS - ES

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
CPM - przykład
Czynności krytyczne zostały zaznaczone na biało, dzięki czemu
widoczne stały się ścieżki krytyczne projektu. Ścieżki krytyczne
są zawsze najdłuższymi ścieżkami w sieci czynności, a żadna z
czynności stanowiących ich ogniwa nie ma luzu czasowego.
Trzy ścieżki krytyczne to: B-C-D-E-G-J, B-C-D-E-H-J oraz B-
C-D-E-I-J.

G,3

A,2 C,3 F,3 J,3

H,3

B,2 D,3 E,3 I,3

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw

Sumując czasy realizacji poszczególnych czynności we wszystkich

tych ścieżkach, kierownik projektu Gina 3000 zdaje sobie sprawę,
że realizacja każdej ze ścieżek zajmuje 18 tygodni.

Projekt może mieć wiele ścieżek krytycznych, ale zawsze

występuje przynajmniej jedna taka ścieżka. Któraś musi być
najdłuższa.

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
łańcuchem dostaw
ZADANIE

Leszek chce otworzyć w pobliżu uniwersytetu nowy pub o nazwie

Cafe BIBA. Rok akademicki zaczyna się za 15 tygodni i Leszek
chce zdążyć z uruchomieniem lokalu przed przyjazdem
studentów. Tabela zawiera listę wszystkich czynności, które
Leszek musi wykonać. Jak długo będzie trwała realizacja całego
projektu? Przedstaw sieć czynności wchodzących w skład
projektu Cafe BIBA.

® Bogusław Śliwczyński
 Zarządzanie
Czynność
łańcuchem dostaw Czas realizacji Czynności
poprzedzające
A Uzyskanie potrzebnych zezwoleń 4 brak
B Znalezienie architekta, który 4 A
zaprojektuje wystrój lokalu
C Zatrudnienie kierownika 3 A
D Zatrudnienie pracowników 3 C
E Przeszkolenie pracowników 1 D
F Wybranie i zamówienie wyposażenia 2 B
kuchni
G Wybranie i zamówienie mebli do sali 1,5 B
jadalnej i baru
H Wyremontowanie sali 4 G
I Wyremontowanie kuchni 5 F
J Przyjęcie kontroli straży pożarnej 1 H, I
K Przyjęcie kontroli Sanepidu 1 H, I
L Wielkie otwarcie 1 J, K

® Bogusław Śliwczyński