‫‪CHAPTER4‬‬ ‫الفصل ‪4‬‬

‫‪The Customer Experienc and Value Creation‬‬ ‫تجربة العمالء وخلق القيمة‬

‫‪54‬‬ ‫في المائة فقط من العمالء يصفون تجربتهم بأنها متفوقة‪■ 8 ،‬‬
‫تحميل‬
‫البحث‬ ‫ومع ذلك تعتقد ‪ 80‬في المائة من الشركات أن الخبرة التي‬
‫يوتيوب‬ ‫تصفح كل اشترك‬
‫لينوكس‬ ‫أدوات لينوكس‬ ‫تحديث‬ ‫توفرها متفوقة بالفعل‪1 .‬‬
‫تستخدم أدوات لينوكس مقطع فيديو على موقع يوتيوب لمقارنة مفضلة‬
‫تجربة العميل في استخدام إحدى شفرات المنشار الخاصة بها وشفرة‬
‫لينوكس‬ ‫منافسة‪ .‬الفيديو القصير عبارة عن مقارنة بين المنتجين جنًبا إلى‬
‫جنب‪ ،‬مما يوضح أن شفرة لينوكس تدوم لفترة أطول بثالث مرات‪.‬‬
‫ُيترجم عمر المنتج األطول هذا إلى توفير كبير ألي شركة أو فرد‬
‫يستخدم المناشير بانتظام‪ .‬يأتي توفير العمالء في شكلين‪ :‬إنفاق أموال‬
‫أقل على الشفرات‪ ،‬وقضاء وقت عمل أقل في تغييرها‪ .‬يؤثر كال‬
‫مصدري التوفير على التكلفة اإلجمالية لملكية شفرة لينوكس‬
‫ويحددان قيمة العميل التي تقدمها الشركة عند مقارنتها بالمنتجات‬
‫فشل‬ ‫‪.‬المنافسة‬
‫فيديو متسارع علم قائمة التشغيل مفضلمعلومات‬
‫ت‪2‬‬ ‫مشاركة‬ ‫‪15‬‬
‫‪THE TOTAL CUSTOMER EXPERIENCE‬‬ ‫تجربة العمالء اإلجمالية‬
‫تكرس شركة خطوط ساوث ويست الجوية جهودها لتحسين تجربة العمالء‪ .‬ينعكس تركيزساوث ويست على عمالئها في عرض القيمة الذي‬
‫ينقل المدخرات التي تقدمها شركة الطيران من خالل عدم فرض رسوم إضافية على األمتعة المسجلة والخدمات على متن الطائرة وغيرها‬
‫من العناصر‪ .‬يستند الرسم الموضح في الشكل ‪ 1-4‬إلى إعالن ساوث ويست يوضح كيف يمكن لعميل رحلة معينة توفير أكثر من ‪ 50‬في‬
‫‪.‬المائة عن طريق الطيران في ساوث ويست بدًال من شركة طيران منافسة‬

‫‪FIGURE 4-1 SOUTHWEST AIRLINES—CUSTOMER‬‬ ‫الشكل ‪ 1-4‬خطوط ساوث ويست الجوية‬

‫‪EXPERIENCE AND CUSTOMER VALUE‬‬ ‫تجربة العمالء وقيمة العمالء ‪-‬‬
‫لجذب عمالء مخلصين جدد واالحتفاظ بهم‪ ،‬أطلقنا نظاًم ا جديًد ا ومبتكًر ا للصعود إلى الطائرة‪ ،‬إلى جانب منتج‬
‫محدد لألعمال يقدم تجربة مطار عمالء محسنة‪ .‬لقد عززنا عالمتنا التجارية بشكل أكبر من خالل رفض‬
‫«النيكل والسنت» لعمالئنا كما فعل منافسونا‪ .‬تؤكد حملتنا «ال رسوم مخفية» على التزاماتنا باألسعار‬
‫‪.‬المنخفضة وخدمة العمالء‬
‫غاري سي كيلي ‪-‬‬
‫رئيس مجلس اإلدارة والمدير التنفيذي‬
‫خطوط ساوث ويست الجوية‬
‫التقرير السنوي لعام ‪2009‬‬
‫ُتظهر اإلعالنات المطبوعة لشركة خطوط ساوث ويست الجوية عادًة مقدار ما يمكن للراكب توفيره‪ .‬الهدف‬
‫الرئيسي من اإلعالنات هو إيصال قيمة العميل‬
‫تعرض شركة الطيران نسبة إلى شركات الطيران المنافسة‪ .‬يوضح الرسم البياني هنا‪ ،‬استناًد ا إلى إعالن‬
‫‪ .‬ساوث ويست لرحلة معينة‪ ،‬أن شركة الطيران تقدم مدخرات للعمالء بنسبة ‪ 53‬في المائة‬
‫ ساوث وست منافس‬FIGURE 4-1 SOUTHWEST AIRLINES—CUSTOMER EXPERIENCE AND CUSTOMER VALUE
47% 47% ‫ خطوط ساوث ويس ت الج وية‬1-4 ‫الش كل‬
10% 0% -‫تج ربة العمالء وقيمة العمالء‬
17% 0%
10% 0% ΔϠϣΎόϣϠ ϟΔϳϟΎϣΟϹ΍Δϔ ϠϛΗϟ΍
4% 0%
100%
12% 0%
90%

80%
έόγϰϟ·Δϓ
Ύο ϣϟ΍ ϡϭγέϟ΍
ΓέϛΫΗϟ΍ ΔϣϳϘϟ΍˯ ϼϣόϟ΍Ε΍έΧΩϣ
70%

60%
ΔϳϧϳϋΓέϛΫΗ
50%

40%

30%
ΓέϛΫΗϟ΍έόγ ΓέϛΫΗϟ΍έόγ
20%

10%

0%
αϓ
Ύ
ϧϣ ΕγϭΙ ϭΎ
γ
‫إن فهم تجربة العمالء اإلجمالية يمنح الشركة الفرصة الكتشاف مصادر إحباط العمالء وخيبة أملهم في التجربة التي يقدمها منتج أو خدمة الشركة‪.‬‬
‫يستكشف هذا الفصل تجربة العمالء والطرق التي يمكن أن تقدمها الشركة للعمالء قيمة أكبر من منافسيها‪ .‬تتكون تجربة العميل اإلجمالية من أكثر‬
‫بكثير من مجرد تفاعالت العميل مع الشركة‪ .‬تتضمن تجربة العميل‪ ،‬كما هو موضح في الشكل ‪ ،2-4‬تجربة الشراء فيما يتعلق بالمعلومات‬
‫والتقييم وتقديم الطلب والدفع‪ 2.‬أثناء تجربة الشراء‪ ،‬تكون معظم نقاط اتصال العمالء استباقية‪ :‬الشركة‪ ،‬في تفاعالتها مع العمالء المحتملين‬
‫‪.‬ويتواصل معهم ويحاول تلبية احتياجاتهم‬

‫‪FIGURE 4-2 THE TOTAL CUSTOMER EXPERIENCE‬‬ ‫الشكل ‪ 2-4‬إجمالي تجربة العمالء‬

‫إجمالي تجربة العمالء‬

‫تجارب االستبدال‬ ‫تجارب االستخدام‬ ‫تجارب الشراء‬
‫ترقيات المنتج •‬ ‫التسليم والتركيب •‬
‫العوائد •‬ ‫استخدام المنتج •‬
‫والضمان‬ ‫صيانة المنتج •‬ ‫جمع المعلومات‬
‫استبدال المنتج •‬ ‫إصالح المنتج •‬ ‫تحديد أولويات‬
‫التخلص من •‬ ‫االحتياجات‬
‫تقييم البدائل‬
‫المنتج‬
‫وضع الطلب‬
‫‪Chapter 4 The Customer Experience and Value‬‬ ‫الفصل ‪ 4‬تجربة العمالء وخلق القيمة‬
‫‪Creation‬‬
‫تجربة االستخدام تكون على مسافة أكبر ويصعب مراقبتها‪ ،‬ولكن خالل هذه المرحلة تصبح القيمة الحقيقية للمنتج واضحة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن القليل‬
‫من الشركات لديها معرفة جيدة بتجربة المستخدم لعمالئها‪ .‬المرحلة األخيرة من تجربة العميل هي مرحلة االستبدال‪ .‬عندما يفكر العمالء في‬
‫استبدال منتجاتهم أو ترقيتها‪ ،‬تتاح للشركات فرصة الحصول على نقاط اتصال إضافية‪ .‬بالنسبة لبعض الشركات‪ ،‬تتضمن هذه المرحلة التخلص‬
‫من المنتج‪ .‬إنها فرصة أخرى للتفاعل مع العمالء‪ ،‬خاصة إذا كان التخلص منها صعًبا ويصبح عائًقا أمام إعادة الشراء‪ .‬يعتمد مستوى رضا العميل‬
‫على المراحل الثالث لتجربة العميل الموضحة في الشكل ‪ . 2-4‬توفر هذه المراحل المنفصلة إطاًر ا يمكن للشركة استخدامه لتحديد مجاالت الرضا‬
‫وعدم الرضا‪ .‬عندما تعرف الشركة نقاط ضعفها في أي مرحلة‪ ،‬يمكنها اكتشاف طرق لتحسين فوائد منتجاتها وخدماتها‪ .‬إحدى الطرق الفعالة‬
‫لتحسين التعرف على رغبات العمالء واحتياجاتهم هي أن تصبح عميًال‪ 3 .‬تعتبر تصريحات العمالء عن تفضيالتهم مهمة‪ ،‬ولكن عندما ُيطلب‬
‫منهم ذلك‪ ،‬ال يذكر العمالء في كثير من األحيان اإلحباطات التي واجهوها في شراء المنتج واستخدامه‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬تتضمن جهود شركة هوندا‬
‫لتحسين قيمة العمالء مراقبة تجارب العمالء الفعلية‪ .‬لفهم الصعوبات التي يواجهها األشخاص في تحميل صناديق سياراتهم‪ ،‬على سبيل المثال‪،‬‬
‫أرسلت شركة هوندا طاقًم ا إلى مواقف السيارات في السوبر ماركت اللتقاط مقاطع فيديو ألشخاص يقومون بتحميل مشترياتهم من البقالة‪.‬‬
‫وأظهرت مقاطع الفيديو قيام معظم األشخاص بترتيب حقائبهم لمنعها من السقوط‪ .‬قام البعض في البداية بوضع الحقائب على الجدار الخلفي‬
‫للمقصورة جيًد ا‪ ،‬لكن هؤالء األشخاص اكتشفوا بعد ذلك أنهم ال يستطيعون إغالق أبواب صندوق األمتعة الخاصة بهم‪ .‬أعطت مقاطع الفيديو‬
‫لمهندسي هوندا وسيلة لوضع أنفسهم "في مكان العمالء"‪ .‬ومن خالل رؤية تجارب المستخدمين والشعور بها‪ ،‬يمكن للمهندسين بعد ذلك تصور‬
‫‪.‬تصميمات أفضل لصندوق السيارة‬
‫يعد تصوير استخدام منتج العميل أحد أشكال التصميم التعاطفي‪ .‬إنه أسلوب مراقبة لفهم احتياجات العمالء واكتشاف المشكالت التي يواجهها‬
‫العمالء عادًة عند الحصول على المنتج واستخدامه والتخلص منه‪ .‬شركة إنتويت‪ ،‬الشركة المصنعة لبرنامج التمويل الشخصي كويكن‪ ،‬لديها‬
‫برنامج فولو مي‪-‬هوم‪ .‬يحصل مطورو المنتجات على إذن من المشترين ألول مرة لمراقبة تجربتهم األولية مع البرنامج في منازلهم‪ .‬وبهذه‬
‫الطريقة‪ ،‬يرى مطورو منتجات إنتويت التطبيقات البرمجية األخرى الموجودة على نظام العميل ويتعرفون على ما إذا كانت تلك التطبيقات‬
‫‪.‬متوافقة مع كويكن‬
‫ومن خالل مالحظاتهم الداخلية‪ ،‬علم مطورو منتجات إنتويت أن العديد من أصحاب األعمال الصغيرة استخدموا كويكن لالحتفاظ بدفاتر المحاسبة‬
‫الخاصة بهم ‪ .‬أدى هذا االكتشاف إلى ظهور خط إنتاج جديد يسمى كويك بوكس‪ .‬يمنح التصميم التعاطفي الشركة الفرصة لمعرفة المزيد عن‬
‫تجارب االستخدام الخاصة بالعميل‪ ،‬كما هو موضح في المربع األوسط في الشكل ‪ .2-4‬لكن التصميم التعاطفي وحده ال يوفر رؤية كاملة لتجربة‬
‫‪.‬العمالء الشاملة‬

‫‪The Customer Experience—Actual versus Ideal‬‬ ‫تجربة العمالء ‪ -‬الفعلية مقابل المثالية‬
‫على الرغم من أن المراقبة الفعلية هي وسيلة جيدة لفهم تجربة العمالء‪ ،‬إال أنه من غير الممكن مالحظة العمالء في العديد من األسواق‬
‫االستهالكية والتجارية والصناعية‪ .‬وكبديل‪ ،‬يمكن للشركة إنشاء "مقطعي فيديو افتراضيين" لتجربة العميل‪ .‬سيكون الفيديو ‪ 1‬عبارة عن سلسلة‬
‫مكتوبة من المشاهد التي تصف تجارب العميل النموذجية فيما يتعلق بالحصول على المنتج وتركيبه واستخدامه وصيانته والتخلص منه‪ .‬عند إعداد‬
‫السيناريو لفيديو افتراضي‪ ،‬تولي الشركة اهتماًم ا وثيًق ا بشكل خاص ألجزاء كل مشهد التي تحظى بأكبر قدر من الرضا‪ ،‬على أساس المقابالت مع‬
‫العمالء‪ ،‬باإلضافة إلى تلك األجزاء التي تسبب مشاكل وإحباطات‪ .‬الفيديو االفتراضي ‪ 1‬ليس خاًص ا بالمنتج؛ إنه سرد للعملية التي يمر بها العميل‬
‫‪.‬في الحصول على الحل الحالي واستخدامه لهذا العميل وحالة االستخدام‬

‫في الفيديو االفتراضي ‪ ، 2‬يصف النص من وجهة نظر العمالء منتجهم المثالي فيما يتعلق بميزاته‪ .‬تستخدم الشركة المعلومات من مقابالت العمالء‬
‫لتقديم المنتج المثالي دون قيود‪ ،‬على الرغم من أن وصف المنتج قد يتضمن ميزات غير ممكنة‪ .‬والنتيجة النهائية هي صورة جيدة عن الطريقة‬
‫التي يرغب العمالء في أن يعمل بها المنتج في حالة االستخدام الخاصة بهم‪ .‬لفهم هذا النهج بشكل كامل وتحسين قيمة العميل‪ ،‬دعنا نتفحص كيف‬
‫‪.‬قامت شركة وايرهاوزر‪ ،‬وهي شركة رائدة في مجال المنتجات الخشبية‪ ،‬بتطبيقه على استخدام الحبيبي من خالل صناع األثاث‬
‫‪Part II Market Analysis‬‬ ‫الجزء الثاني تحليل السوق‬
‫حدثت المطالبة األولية إلنشاء فيديو افتراضي ‪ 1‬عندما قام فريق تسويق وايرهاوزر بزيارة صانع أثاث كبير لمعرفة المزيد حول فوائد‬
‫المنتج التي أرادها صانع األثاث في األلواح الحبيبية‪ .‬كان صانع األثاث واضًح ا في أنه يريد بشكل أساسي جودة عالية متسقة وسعًرا‬
‫منخفًض ا‪ .‬قدمت شركة وايرهاوزر حجة مقنعة للجودة العالية لمنتجها‪ ،‬لكن العميل‪ ،‬الذي أراد أيًض ا هذا السعر المنخفض‪ ،‬لم يتأثر‪ .‬لم‬
‫يتمكن ممثلو شركة فايرهاوزر من تقديم قيمة ألنهم لم يتمكنوا من التنافس على السعر ضد منافس يتمتع بميزة كبيرة من حيث التكلفة‪ .‬هذا‬
‫هو المكان الذي كانت ستتوقف فيه معظم الشركات عند تحليلها الحتياجات العمالء‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قامت شركة وايرهاوزر بتشكيل فريق‬
‫متعدد الوظائف لزيارة صانع األثاث للحصول على فهم أفضل للعمليات التي استخدمتها الشركة المصنعة في الشراء‪ ،‬والجرد‪ ،‬والتعديل‪،‬‬
‫واستخدام الحبيبي في صناعة أثاث‪ .‬هذه المرة‪ ،‬سعى وايرهاوزر إلى فهم كيفية استخدام صانع األثاث لأللواح الحبيبية‪ ،‬وليس فقط معايير‬
‫‪.‬الشراء التي استخدمها صانع األثاث‬
‫من خالل التركيز على االستخدام الفعلي للمنتج‪ ،‬وليس فقط على المنتج‪ ،‬اكتشف وايرهاوزر عيبين رئيسيين في الخشب الحبيبي الذي كان‬
‫متاًح ا لصانعي األثاث في ذلك الوقت‪ .‬كان أحدهما هو الحصى الذي يحتوي عليه اللوح الحبيبي‪ .‬سيظهر الفيديو االفتراضي لوايرهاوزر‬
‫أن المستوى العالي من الحبيبات يتطلب مزيًد ا من وقت التوقف عن اإلنتاج لشحذ شفرات المنشار‪ ،‬باإلضافة إلى المزيد من النفقات بسبب‬
‫قصر عمر الشفرة ‪ .‬غالًبا ما تؤدي الحبيبات الثقيلة أيًض ا إلى سطح غير مرٍض ‪ ،‬مما يتطلب صنفرة القطع لتحقيق النعومة المطلوبة‪ .‬وكان‬
‫العيب الثاني في لوح الحبيبي هو أنه كان رقيًقا جًد ا بالنسبة للعديد من التطبيقات‪ .‬غالًبا ما كان على صانع األثاث أن يقوم بتصفيح قطع من‬
‫الخشب الحبيبي للحصول على السماكة الالزمة لبعض األثاث‪ .‬يلخص الشكل ‪ 3-4‬االستخدام الحالي للعميل واإلحباطات والتكاليف‬
‫المرتبطة به كما تم الكشف عنها أثناء زيارة العميل إلنشاء الفيديو االفتراضي ‪ .1‬ومع هذه األفكار حول استخدام العميل‪ ،‬استجابت شركة‬
‫وايرهاوزر بالفيديو االفتراضي ‪ ، 2‬وهو عبارة عن سلسلة من المشاهد التي يظهر فيها صانع األثاث يتمتع بميزة وجود لوح حبيبي أقل‬
‫سمًك ا وأكثر سمًك ا‪ .‬في نص الفيديو‪ ،‬يقلل المستوى األدنى من الحبيبات من تآكل الشفرة ويقلل بشكل كبير من الصنفرة‪ ،‬وتزيل الُسمك‬
‫‪.‬الزائد عملية التصفيح‪ .‬على الرغم من أن شراءه أكثر تكلفة‪ ،‬إال أن هذا المنتج الجديد يوفر توفيًرا إجمالًيا كبيًرا للعميل‬
‫‪FIGURE 4-3 HYPOTHETICAL VIDEO I: CURRENT‬‬ ‫الشكل ‪ 3-4‬الفيديو االفتراضي األول‪ :‬تجربة العميل الحالية‬
‫‪CUSTOMER EXPERIENCE‬‬
‫التكلفة للعميل‬ ‫استياء العمالء‬ ‫عملية استخدام العمالء‬
‫توقف اإلنتاج وشحذ شفرة المنشار‬ ‫شفرات المنشار تتالشى بسرعة من‬ ‫قطع لوح الجسيمات‬
‫واستبدالها‬ ‫الحبيبات الزائدة‬
‫عملية التصفيح لقطع الغراء‬ ‫تحتاج إلى استخدام قطع أكثر سمكا‬ ‫بناء األثاث‬

‫يتطلب الصنفرة للنهاية المرغوبة‬ ‫لم يتم تحقيق النهاية المطلوبة‬ ‫إنتاج منتج نهائي‬

‫‪FIGURE 4-4 HYPOTHETICAL VIDEO II: DESIRED‬‬
‫‪CUSTOMER EXPERIENCE‬‬
‫فائدة للعميل‬
‫انخفاض وقت اإلنتاج وانخفاض‬
‫نفقات الشفرة‬
‫التخلص من عملية التصفيح‬
‫صنفرة أقل مطلوبة لالنتهاء‬
‫الشكل ‪ 4-4‬الفيديو االفتراضي الثاني‪ :‬تجربة العميل‬
‫المرغوبة‬
‫الحل األمثل‬ ‫عملية العمالء‬
‫شفرات المنشار تدوم لفترة أطول‬ ‫قطع لوح الجسيمات إلى الحجم‬
‫بسبب قلة الحصى‬
‫شراء قطع أكثر سمكا‬ ‫بناء األثاث‬
‫تشطيب أكثر سالسة‬ ‫إنتاج منتج نهائي‬

‫يشير الشكل ‪ 4-4‬إلى كيفية ترجمة فوائد المنتج إلى قيمة ذات معنى للعمالء‪ ،‬ويمثل الشكل ‪ 5-4‬إحدى الطرق التي توصل بها وايرهاوزر قيمة‬
‫‪.‬العميل هذه‬
‫‪Chapter 4 The Customer Experience and Value‬‬ ‫الفصل ‪ 4‬تجربة العمالء وخلق القيمة‬
‫‪Creation‬‬

‫‪The Customer Experience of Lead Users‬‬ ‫تجربة العمالء للمستخدمين الرئيسيين‬

‫ال يستخدم جميع العمالء المنتجات بنفس الطريقة‪ .‬بعضهم مستخدمون جدد يفتقرون إلى الخبرة في التعامل مع المنتج‪ ،‬والبعض اآلخر‬
‫مستخدمون عرضيون يتمتعون بخبرة محدودة إلى حد ما ‪ .‬وعادًة ما تؤدي مراقبة هؤالء العمالء أو االستعالم عن مصادر عدم الرضا إلى‬
‫الحد األدنى من المعرفة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن العديد من المنتجات لديها مستخدمون رئيسيون ‪ -‬مستخدمون يتمتعون بقدر كبير من المعرفة‬
‫‪.‬والمهارة والذين غالًبا ما يقومون بتوسيع حدود تطبيق المنتج لتحقيق حل أكثر رغبة للعمالء‬
‫‪FIGURE 4-5 COMMUNICATING PRODUCT FEATURES AND‬‬ ‫الشكل ‪ 5-4‬توصيل ميزات المنتج وفوائد العمالء‬
‫‪CUSTOMER BENEFITS‬‬

‫نحن نبني عملك المصفح من خالل الحفاظ على سمعتك نظيفة‬

‫مميزات المنتج‬
‫لوح الجسيمات السميك •‬
‫عزيمة أقل في لوح الجسيمات •‬
‫تشطيب أكثر سالسة للسطح •‬
‫فوائد العمالء‬
‫يزيل عملية التصفيح •‬
‫حياة الشفرة األطول •‬
‫التشطيب األسهل للمنتج النهائي •‬
‫وايرهايوزر‬
‫‪Courtesy of Weyerhaeuser NR Company.‬‬ ‫‪.‬برعاية شركة وايرهايوزر للموارد الطبيعية‬
‫‪Part II Market Analysis‬‬ ‫الجزء الثاني تحليل السوق‬
‫الشكل ‪ 6-4‬االستفادة من تجربة العمالء الرئيسيين ‪FIGURE 4-6 LEVERAGING LEAD USER CUSTOMER EXPERIENCE‬‬

‫المستخدمين‬
‫تطوير المنتج‬ ‫فوائد جديدة‬ ‫تجربة العمالء‬ ‫الرائدين‬
‫تطوير حل أكثر •‬ ‫اكتشف كيف يمكن •‬ ‫دراسة كيفية قيام •‬ ‫تحديد المستخدمين‬
‫اكتماال للعمالء‬ ‫تعديل المنتج‬ ‫المستخدمين‬ ‫الرئيسيين الذين‬
‫‪.‬أو منتج جديد‬ ‫‪.‬لتحسين االستخدام‬ ‫الرئيسيين بتوسيع‬ ‫قاموا بتوسيع نطاق‬
‫‪.‬استخدام المنتج‬
‫‪.‬استخدام المنتج‬

‫توفر دراسة تجربة المستخدمين الرئيسيين رؤى لتحسين المنتج عن طريق إضافة ميزات جديدة أو تعديله بطرق أخرى‪ .‬يمكن أن‬
‫يؤدي الفهم الجيد الحتياجات المستخدمين الرئيسيين والحلول المرغوبة إلى تحسينات كبيرة في فوائد المنتج وقيمة العميل‪ .‬على‬
‫سبيل المثال‪ ،‬ابتكر المستخدمون الرئيسيون للهواتف الخلوية طرًقا لتوسيع قدرات الهواتف إلى ما هو أبعد من التطبيقات‬
‫‪.‬المقصودة من خالل استخدامها للوصول إلى اإلنترنت ‪ -‬وهي التكنولوجيا التي أنتجت العديد من المنتجات والشركات الجديدة‬
‫يوضح الشكل ‪ 6-4‬الخطوات األربع في تطوير حلول جديدة للعمالء بمساعدة المستخدمين الرئيسيين للمنتج‪ .‬تحديد هؤالء‬
‫المستخدمين هو الخطوة األولى‪ .‬إن اكتشاف كيفية استخدامهم للمنتج لحل مشاكلهم الخاصة‪ ،‬الخطوة الثانية‪ ،‬يفتح الباب أمام رؤى‬
‫‪.‬حول كيفية تكييف المنتج لحل أكثر اكتماًال للعمالء‬
 ‫في الخطوة الثالثة‪ ،‬تنظر الشركة في تطوير سمات ووظائف وخدمات ذات قيمة مضافة‪ .‬تتضمن الخطوة الرابعة إعادة هندسة‬
‫المنتجات أو تطوير منتجات جديدة تقدم حلول عمالء أكثر اكتماًال‪ .‬عند تطبيق هذه العملية‪ ،‬حدد شركة مينيسوتا للتعدين والتصنيع‬
‫مستخدمين رئيسيين في نقل قطع المتاحف‪ .‬دفعت الحاجة إلى حماية العناصر القيمة والهشة للغاية أثناء النقل موظفي المتحف إلى‬
‫ابتكار العديد من الحلول المبتكرة‪ .‬بعد معرفة كيف قام هؤالء المستخدمون الرئيسيون بتكييف مواد التغليف التقليدية لقطع‬
‫‪.‬المتاحف‪ ،‬طور شركة مينيسوتا للتعدين والتصنيع مجموعة جديدة من المواد الجاهزة لتعبئة العناصر الهشة‬
‫عالوة على ذلك‪ ،‬وجد شركة مينيسوتا للتعدين والتصنيع أن تطوير منتجات جديدة من خالل البحث وتكرير تطبيقات المستخدمين‬
‫الرئيسيين للمنتجات الحالية يمكن أن يحقق إيرادات تزيد بثمانية أضعاف عن توليد منتجات جديدة من خالل تحليالت أخرى‬
‫‪.‬الحتياجات العمالء‬

‫‪Reverse Innovation—Invent to Order‬‬ ‫االبتكار العكسي — اخترع حسب الطلب‬

‫تحتاج الشركات التي تسعى إلى ابتكارات متقطعة إلى أكثر من مجرد تحسينات تدريجية للمنتج تأتي من تحليل المستخدم‬
‫الرئيسي‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن االستثمار المطلوب لتحقيق ابتكارات واسعة النطاق باهظ الثمن‪ ،‬وعادة ما يصل إلى ماليين‬
‫الدوالرات‪ ،‬وغالبًا ما يؤدي إلى طريق مسدود أو منتجات مثيرة لالهتمام ال يريدها أحد‪ .‬تستخدم شركة داو كيميكال "االبتكار‬
‫العكسي" لتحسين احتماالت تطوير ابتكارات مدمرة ناجحة من خالل البدء بالعميل‪ .‬يتمثل نهج الشركة في معرفة ما يريده‬
‫العمالء ولكن ال يمكنهم الحصول عليه من المنتجات الحالية‪ .‬إذا استطاعت الشركة أن تصنع ما يريده هؤالء العمالء ووجدت‬
‫أن عددًا كافيًا من العمالء اآلخرين لديهم نفس الحاجة‪ ،‬فإن داو تذهب إلى المختبر مع وصفة طبية تسميها "اخترع حسب‬
‫الطلب"‪ .‬وكما هو موضح في الشكل ‪ ،7-4‬يبدأ االبتكار العكسي من خالل االستماع إلى تجربة العميل وتحديد فوائد المنتج التي‬
‫‪.‬ال توفرها أي منتجات موجودة‬
 ‫‪Chapter 4 The Customer Experience and‬‬ ‫الفصل ‪ 4‬تجربة العمالء وخلق القيمة‬
‫‪Value Creation‬‬
‫‪FIGURE 4-7 REVERSE INNOVATION—INVENT TO ORDER‬‬ ‫الشكل ‪ 7-4‬االبتكار العكسي ‪ -‬اخترع حسب الطلب‬

‫اإلطالق‬ ‫تطوير‬ ‫اختر‬ ‫تحديد‬ ‫استمع‬

‫عرض القيمة‬ ‫تحقق من حجم الفرص اخترع للطلب» مع«‬ ‫تحديد مزايا‬ ‫اجمع المستخدمين‬
‫واختر الفرص األكثر مشاركة العمالء‬ ‫المنتجات الجديدة‬
‫مبني على‬ ‫الرئيسيين واستطلع‬
‫المستمرة وتعليقاتهم‬ ‫‪.‬ربًح ا‬ ‫التي تلبي احتياجات‬
‫‪.‬ميزة تنافسية‬ ‫‪.‬العمالء غير الملباة‬ ‫‪.‬األفكار الجديدة‬

‫يحتاج كل منتج مقترح إلى تحليل دقيق فيما يتعلق بإمكانات السوق والربح‪ .‬ثم يتم تحديد «اختراع النظام»‪ .‬طوال عملية التطوير‪،‬‬
‫تحافظ الشركة على مشاركة العمالء‪ .‬نظًر ا ألن المنتج يتطور من مفهوم إلى شكل مادي‪ ،‬فإنه يخضع عادًة للعديد من التغييرات‬
‫‪.‬في التصميم استجابة لتعليقات العمالء‬
‫مرت أول سيارة لكزس بـ ‪ 1000‬تغيير في التصميم‪ ،‬معظمها بناًء على مدخالت العمالء‪ ،‬قبل االنتهاء من تصميمها‪ .‬أخيًرا‪ ،‬يجب‬
‫أن يتواصل إطالق المنتج وتسويقه وتقديم عرض قيمة مبني على مزايا العمالء الفريدة هذه‪ ،‬وهي ميزات غير موجودة في‬
‫المنتجات المنافسة‪ .‬كانت داو رائدة في االبتكار العكسي في التسعينيات عندما كان أداء أعمالها في مجال البالستيك ضعيًفا‪ .‬بحلول‬
‫عام ‪ ، 2004‬كان لدى داو تركيز شديد على العمالء وحققت داو بالستيك أربعة أضعاف حجم مبيعاتها السابقة وثالثة أضعاف‬
‫مبيعاتها العادية‪ .‬في اآلونة األخيرة‪ ،‬استخدمت الشركة االبتكار العكسي لتلبية االحتياجات غير الملباة في صناعة المالبس‪ ،‬حيث‬
‫‪.‬نجحت في إطالق منتج يتمتع بمزيد من االمتداد‪ ،‬وانكماش أقل‪ ،‬ومقاومة أفضل للتجاعيد‪ ،‬وملمس أكثر من المنتجات المنافسة‬

‫‪Managing Customer Touch Points‬‬ ‫إدارة نقاط اتصال العمالء‬

‫خالل عملية شراء العميل واستخدامه للمنتج‪ ،‬تتمتع الشركة بالعديد من الفرص للتأثير على تجربة العميل‪ .‬يمكن للشركة إما‬
‫االستجابة بشكل استباقي من خالل توقع المشكالت المحتملة والتواصل مع العميل ومساعدته في نقاط االتصال‪ ،‬أو يمكنها‬
‫االستجابة بشكل تفاعلي‪ ،‬والسماح للعميل بإجراء أول اتصال‪ .‬يمكن للشركة‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬إلقاء نظرة فاحصة على عملية‬
‫طلب العمالء من وجهة نظر العميل‪ ،‬بهدف الكشف عن أي مشاكل محتملة أو مصادر إحباط في عملية الشراء‪ .‬يمكن وصف نهج‬
‫اليوم في حياة العميل هذا بأنه «تدبيس نفسك لطلب» في محاولة الكتشاف نقاط اللمس حيث يمكن للشركة تحسين تجربة العميل‪.‬‬
‫تتضمن تجربة العمالء الموضحة في الشكل ‪ 8-4‬تتبع عملية طلب العمالء من المراحل األولى للتخطيط للطلب إلى حل الشكاوى‬
‫كلما نشأت مشاكل بعد الشراء‪ .‬كل خطوة من دورة الطلب لديها القدرة على التسبب في مشاكل أو إحباطات للعمالء‪ .‬كلما حدثت‬
‫مشاكل أو إحباطات سابقة‪ ،‬قل احتمال شراء العميل من هذا العمل‪ .‬المشاكل أو اإلحباطات التي تظهر الحًقا في هذه العملية تضر‬
‫بفرص إعادة الشراء‪ ،‬مما يخفض معدل االحتفاظ بالعميل‪ .‬يمكن للشركة أن تبدأ تقييمها لعملية الطلب من خالل السؤال‪« ،‬ما هي‬
‫»أسوأ األشياء التي يمكن أن تحدث للعميل في كل مرحلة من مراحل دورة طلب العمالء ؟‬
‫‪Part II Market Analysis‬‬ ‫الجزء الثاني تحليل السوق‬
‫‪FIGURE 4-8 CUSTOMER TOUCH POINTS‬‬ ‫الشكل ‪ 8-4‬نقاط اتصال العمالء‬
‫مشاكل العمالء وفرص التفاعل لتحسين تجربة العمالء‬ ‫نقاط اتصال العمالء‬
‫وبناء قيمة العمالء‬
‫ال يعترف العمالء بحل العمل على أنه مناسب‬ ‫طلب التخطيط‬
‫معلومات غير كافية أو غير كاملة إلجراء تقييم مفيد‬ ‫تطوير الطلب‬
‫يواجه العمالء صعوبات‪/‬إحباطات في تقديم الطلبات‬ ‫تقييم الطلب‬
‫صعوبات في وضع النظام‬ ‫تقديم الطلب‬
‫الطلب مسجل أو تم تسعيره بشكل غير صحيح‬ ‫إدخال الطلب‬
‫الطلب قيد التنفيذ ولكن العميل ليس على علم بحالة الطلب‬ ‫تجهيز الطلب‬
‫والتسليم‬
‫المنتج المسلم في وقت متأخر أو تالف ؛ تسليم منتج خاطئ‬ ‫توصيل الطلب‬
‫بيل لديه أخطاء‪ ،‬وال يوجد أحد لالتصال به‪ ،‬والمكالمات‬ ‫فاتورة العميل‬
‫"تؤدي إلى "جحيم البريد الصوتي‬
‫مشاكل بعد الشراء مع عدم وجود أحد لالتصال به؛ لم يتم‬ ‫خدمات ما بعد البيع‬
‫إرجاع المكالمات‬
‫تعليمات غير كافية؛ لم يتم تقديم خط ساخن‬ ‫استخدام المنتج‬
‫المنتج ال يعمل ويجب إرجاعه على حساب العميل‬ ‫مشاكل المنتج‬
‫يتعين على العميل الكفاح من أجل حل مطالبة الضمان‬ ‫العوائد والمطالبات‬
 ‫على أساس مستوى إحباط العمالء الذي قد تنتجه هذه اإلجراءات أو اإلغفاالت‪ ،‬والتكرار الذي يمكن أن تحدث به‪ ،‬فإن‬
‫األعمال التجارية القائمة على السوق ستحدد وتنفذ التدابير الوقائية وتبحث عن طرق أخرى إلضافة قيمة للعمالء من خالل‬
‫تحسين عملية الشراء ‪ .‬يمكن لألعمال التجارية القائمة على السوق والتي تركز بشكل قوي على العمالء استخدام دورة الطلب‬
‫الخاصة بها إلنشاء مصادر مهمة لقيمة العمالء التي لن يراها منافسو الشركة الذين يركزون على المنتج أبًد ا‪ .‬لقد تجاوزت‬
‫الجهود التي بذلتها شركة وايرهاوزر وإنتويت وهوندا وداو وشركة مينيسوتا للتعدين والتصنيع لخلق فوائد إضافية للعمالء‬
‫التفكير الذي يركز على المنتج‪ .‬شاركت كل من هذه الشركات في تحليل تجربة العمالء والمشكالت التي واجهها العمالء‪.‬‬
‫ومن خالل معرفة أفضل باستخدام العمالء‪ ،‬تمكنت هذه الشركات من تصميم حلول للعمالء لتلبية االحتياجات التي لم يتم‬
‫تلبيتها بشكل جيد من خالل المنتجات المتاحة في ذلك الوقت‪ .‬في حين أن الشركات التي تركز على المنتج هي المزودة‬
‫للمنتجات‪ ،‬فإن الشركات القائمة على السوق هي المزودة للحلول‪ .‬يتطلب كونك مزوًد ا لحلول العمالء رؤية واسعة للمشاكل‬
‫‪.‬األساسية للعمالء‪ ،‬وهي وجهة نظر تتجاوز المنتجات أو الخدمات لتشمل فهًم ا شامًال لتجربة العمالء اإلجمالية‬

‫‪MASS COLLABORATION AND CROWDSOURCING‬‬ ‫التعاون الجماهيري والتعهيد الجماعي‬

‫في الماضي‪ ،‬اعتمدت الشركات على مربع االقتراحات للحصول على أفكار لتحسين المنتجات والعمليات‪ .‬اليوم تم‬
‫استبدال مربع االقتراحات باإلنترنت‪ ،‬وهي وسيلة أكثر كفاءة وبعيدة المدى للشركات لالستفادة من معرفة وخبرة‬
‫المستهلكين والمهنيين والموردين والموظفين‪ .‬بالنسبة للعديد من الشركات‪ ،‬أصبح اإلنترنت مكاًنا لتوليد األفكار الجماعية‬
‫والتعاون ‪ -‬مما أدى إلى قاعدة عريضة من األفكار واتصال وثيق بالسوق‪ .‬وشهدت النتيجة تطورين رئيسيين في مجال‬
‫‪.‬تحسين المنتجات والعمليات المعروفة باسم التعاون الجماهيري والتعهيد الجماعي‬
‫‪Chapter 4 The Customer Experience and Value‬‬ ‫الفصل ‪ 4‬تجربة العمالء وخلق القيمة‬
‫‪Creation‬‬
‫‪FIGURE 4-9 MASS COLLABORATION AND CROWDSOURCING‬‬ ‫الشكل ‪ - 9-4‬التعاون الجماهيري والتعهيد الجماعي‬

‫التعاون الجماهيري‬
‫التعاون الجماعي المفتوح وتبادل‬
‫حلول جديدة ومبتكرة‬ ‫المعلومات‬
‫للعمليات الصعبة‬ ‫تعمل مواقع الويب‬
‫والمشكالت التي تؤدي‬ ‫التعاونية والويكي‬
‫على تسهيل بيئة تبادل‬ ‫التعهيد الجماعي‬
‫إلى تحسينات المنتج‬
‫المعلومات‬ ‫التركيز على حل المشكالت وتوليد‬
‫أفكار المنتج‬

‫وكما يبين الشكل ‪ ، 9-4‬فإن التعاون الجماهيري هو استخدام الذكاء الجماعي في بيئة تعاونية‪ ،‬في حين أن التعهيد الجماعي‬
‫‪.‬يستخدم الذكاء الجماعي لحل مشاكل محددة أو التماس أفكار ‪ -‬غالًبا كجزء من المنافسة أو المكافأة‬
 ‫‪Mass Collaboration‬‬ ‫التعاون الجماعي‬
‫يمكن أن يتخذ التعاون الجماعي العديد من األشكال المختلفة ويتضمن أنواًع ا مختلفة من المتعاونين‪ ،‬ولكن الغرض الرئيسي هو‬
‫التعاون مع مجموعة كبيرة من األشخاص الذين لديهم خبرة ووجهات نظر متنوعة تمتد خارج جدران المنظمة‪ .‬الفرق الرئيسي‬
‫بين التعهيد الجماعي والتعاون الجماعي هو مستوى التفاعل متعدد االتجاهات‪ .‬من خالل التعاون الجماعي‪ ،‬ال تسعى الشركة إلى‬
‫التماس مساهمات األشخاص في جميع أنحاء العالم فحسب‪ ،‬بل تتعاون معهم في المبادرات التي تضيف قيمة كبيرة‪ .‬ويمكن أن‬
‫تسعى الشركة إلى الحصول على مدخالت تعاونية من مجموعة فريدة من األفراد‪ ،‬مثل العلماء في مجال معين‪ ،‬أو يمكن أن يتطلع‬
‫إلى مجموعة واسعة من األفراد‪ ،‬مثل جميع المستخدمين الحاليين والمحتملين لمنتج معين‪ .‬المجموعات األربع التي تشارك فيها‬
‫الشركات بشكل متكرر في التعاون الجماعي هي المستهلكين‪ ،‬والمهنيين أو المتخصصين‪ ،‬والموردين‪ ،‬والموظفين‪ ،‬كما سيتم‬
‫‪.‬مناقشته في األقسام األربعة التالية‬
‫‪Prosumers—Customers as Co-Inventors‬‬ ‫المنتجون المستهلكون—العمالء كمخترعين مشاركين‬
‫المنتجون و المستهلكين هم مخترعو المنتجات االستهالكية‪ .‬العمالء في هذه المجموعة الفرعية الفريدة من المستهلكين يأخذون‬
‫استخدام المنتج بما يتجاوز القدرة المقصودة‪ .‬غالًبا ما يقومون بتعديل المنتج بطريقة تعمل على تحسين األداء أو تخدم غرًضا‬
‫جديًد ا تماًم ا‪ .‬الشركات التي تشرك المستهلكين في تطوير المنتجات من خالل التعاون الجماعي كثيًرا ما تكتشف طرًقا مبتكرة‬
‫لزيادة قيمة منتجاتها للعمالء‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬بين عشاق السيارات‪ ،‬تتمتع شركة بايريش موتورن ويركن بسمعة طيبة من‬
‫حيث الموثوقية والتصميم عالي الجودة‪ .‬تضم شركة بايريش موتورن ويرك اآلالف من المتخصصين في مجال البحث والتطوير‪،‬‬
‫والعديد منهم مخصص لجوانب محددة من تصميم السيارات‪ .‬ولكن عندما حان الوقت إلعادة التفكير في ميزات قياس القياس‬
‫الخاصة بالشركة‪ ،‬مثل نظام تحديد المواقع العالمي ‪ ،‬قامت شركة بايريش موتورن ويرك بوضع مجموعة أدوات تصميم رقمية‬
‫على موقعها على الويب وطلبت مقترحات من العمالء‪ .‬استجاب اآلالف بالميزات التي تصوروها‪ ،‬واستخدم مهندسو شركة‬
‫بايريش موتورن ويرك العديد من المقترحات في تطوير فوائد القيمة المضافة‪ .‬يوضح الشكل ‪ 9-4‬كيف تؤدي عملية التعاون‬
‫الجماعي إلى حلول ممكنة‪ .‬كما استخدمت شركة أبل التعاون الجماعي لتحسين آي بود‪ ،‬وأشركت شركة ليغو عمالئها المستهدفين‬
‫‪ -.‬األطفال ‪ -‬في تصميم روبوتات ليغو‬
‫‪Part II Market Analysis‬‬ ‫الجزء الثاني تحليل السوق‬
‫وكما هو متوقع‪ ،‬اجتذب موقع الويب التعاوني الخاص بـ ليغو أيًض ا العديد من المهندسين الذين قدموا بعض األفكار الجيدة أيًضا‪.‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬من المهم أن ندرك أن المنتجون المستهلكون هم مستخدمون متقدمون ال يمثلون دائًم ا احتياجات السوق المستهدفة بشكل‬
‫‪.‬عام‬
‫‪Partnerships—Engaging Professionals‬‬ ‫الشراكات ‪ -‬إشراك المهنيين‬
‫ما هي الشركات الصغيرة التي ال ترغب في الشراكة مع شركة بايريش موتورن ويرك؟ ولكن ما مدى احتمالية حدوث مثل‬
‫هذه الشراكة بالفعل‪ ،‬خاصة إذا كانت الشركة الصغيرة تقع في منطقة نائية من العالم‪ ،‬وبعيدة كل البعد عن أي من عمليات‬
‫شركة بايريش موتورن ويرك؟ إن احتماالت مثل هذه الشراكة ضئيلة للغاية‪ .‬أو على األقل اعتادوا أن يكونوا كذلك‪ .‬تستضيف‬
‫شركة بايريش موتورن ويرك اآلن وكالة تصميم افتراضية على موقعها على اإلنترنت تمنح الشركات الصغيرة والمتوسطة‬
‫‪.‬الحجم فرصة لتقديم أفكار يمكن أن تؤدي إلى عالقات مستمرة مع شركة بايريش موتورن ويرك‬
‫ضع في اعتبارك منجم ذهب كندي استنفد الذهب على ما يبدو من إحدى خصائصه على مدى ‪ 50‬عاًم ا‪ .‬مثل أي شركة تعدين‬
‫كبيرة‪ ،‬وظفت هذه الشركة علماء الجيولوجيا الخاصين بها‪ ،‬واستكشفوا لسنوات إمكانية استخراج الذهب «غير المتاح» من‬
‫العقار‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬باستخدام موقع ويكي‪ ،‬عرضت الشركة مشكلتها على الجيولوجيين في جميع أنحاء العالم‪ .‬قام هذا الجمهور‬
‫العالمي من المهنيين بمراجعة جيولوجيا العقار‪ ،‬وأنشطة الشركة حتى اآلن‪ ،‬وتوصيات وتعليقات بعضهم البعض‪ .‬من هذه‬
‫‪ .‬المجموعة من الجيولوجيين جاءت أفكار جديدة نتج عنها استخراج يساوي كامل ناتج المنجم خالل السنوات ‪ 50‬الماضية‬

‫إيلي ليلي وآي بي إم هي أمثلة أخرى للشركات التي تستخدم التعاون الجماهيري‪ .‬يسمح موقع ويكي التابع لـ إيلي ليلي للعلماء‬
‫في جميع أنحاء العالم بالمشاركة في تطوير العالجات والعالج الوقائي لألمراض‪ .‬تقدر شركة آي بي إم أن تعاونها مع‬
‫المجتمعات مفتوحة المصدر يوفر للشركة ما يقرب من مليار دوالر سنوًيا على تكلفة الحصول على عملية داخلية من شأنها‬
‫أن تؤدي إلى نفس النتائج‪ .‬يجب على الشركات تخصيص الموارد لتصفية وتجميع مساهمات الشركاء‪ .‬المكافأة هي أن التعاون‬
‫الجماعي مع المتخصصين والمتخصصين الخارجيين يؤدي إلى تحسينات المنتج في وقت أقل وبتكلفة أقل من النهج التقليدي‬
‫‪.‬المغلق‬
‫‪Suppliers—Leveraging Supplier Participation‬‬ ‫الموردون ‪ -‬االستفادة من مشاركة الموردين‬
‫في عالم التعاون الجماعي‪ ،‬يجب أن تتاح للموردين أيًض ا فرصة مشاركة أفكارهم حول تحسين المنتج والعمليات‪ .‬باستخدام‬
‫النهج التقليدي‪ ،‬تقوم الشركة بتطوير مواصفات التصميم للمنتج ويستخدم الموردون تلك المواصفات في إعداد عطاءاتهم ‪-‬‬
‫وهي عملية حدت بشكل كبير من استخدام إبداع الموردين‪ .‬ومن خالل التعاون الجماعي‪ ،‬يصبح الموردون جزءًا من عملية‬
‫التصميم‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬كانت طائرة بوينج ‪ 787‬األنيقة والموفرة للوقود هي نتيجة لجهود تعاونية بين نحو ‪ 100‬مورد في‬
‫ستة بلدان‪ .‬وقد قامت بوينج بتنظيم جهد التصميم التعاوني هذا كشبكة أفقية من الشركاء الذين عملوا مًعا إلنتاج منتج يتمتع‬
‫بمستوى عاٍل من األداء بشكل استثنائي‪ .‬ومن خالل استهداف الموردين باعتبارهم متعاونين معها‪ ،‬تمكنت شركة بوينج من‬
‫الوصول إلى أفضل األفكار والقدرات في صناعة الطائرات العالمية‪ .‬ويعد وسطاء القنوات مجموعة أخرى تشركها الشركات‬
‫بشكل متكرر‪ .‬الوسيط الذي يرى العمالء يومًيا يطور معرفة جيدة بما يحبونه وما يكرهونه‪ ،‬فضًال عن الوعي الشديد‬
‫باحتياجاتهم‪ .‬بالنسبة للشركات التي لديها قنوات مبيعات غير مباشرة‪ ،‬يمكن أن يؤدي تعاون الوسطاء بسرعة إلى منتجات ذات‬
‫‪.‬قيمة أكبر للعمالء‬
‫‪Employees—An Under-Leveraged Opportunity‬‬ ‫الموظفون ‪ -‬فرصة غير مستغلة‬
‫ربما يكون موظفو الخطوط األمامية في الشركة في أفضل وضع لرؤية إمكانيات تحسين المنتجات والعمليات‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬نادًرا‬
‫ما يتمكن هؤالء الموظفون من اختراق جدار الحماية المحيط بالموظفين رفيعي المستوى الذين يقومون بتقييم األفكار واتخاذ‬
‫الخطوات لتبني مزايا وعمليات المنتج الجديد‪ .‬من خالل تشجيع مشاركة الموظفين من خالل التعاون الجماعي‪ ،‬تتغلب الشركة‬
‫على الحاجز غير المرئي بين الخط األمامي والمكتب األمامي‪ .‬وفي الشركات الكبيرة‪ ،‬غالًبا ما يكون الموظفون أيًضا‬
‫مستهلكين لمنتجات الشركة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬ال شك أن العديد من موظفي شركة بروكتر وغامبل يستخدمون منتجات‬
‫الشركة في حياتهم اليومية‪ .‬لماذا ال تريد اإلدارة أن تسمع منهم حول كيفية تحسين المنتجات؟ ربما وجد مشرف الصيانة طريقة‬
‫إلطالة عمر قطعة باهظة الثمن من المعدات على أرضية المنتج‪ .‬إذا كان لدى المشرف طريقة فعالة لمشاركة تلك المعلومات‬
‫مع مديري الصيانة اآلخرين‪ ،‬فإن الشركة ستحقق وفورات هائلة في التكاليف‪ .‬يوفر التعاون الجماعي من هذا النوع مصدًرا‬
‫‪.‬آخر لخلق القيمة للشركات والعمالء‬
‫‪Chapter 4 The Customer Experience and Value Creation‬‬ ‫الفصل ‪ 4‬تجربة العمالء وخلق القيمة‬

‫‪Crowdsourcing‬‬ ‫التعهيد الجماعي‬

‫لقد وفرت شبكة اإلنترنت منصة للشركات لالستفادة من الذكاء الجماعي لقواعد عمالئها وخبرائها‪ .‬يتم تحفيز المشاركين من‬
‫خالل نظام المكافآت وغالًبا ما يفخرون بكونهم جزًء ا من المجتمع‪ .‬عادًة ما يكون لمبادرات التعهيد الجماعي ‪ -‬على عكس‬
‫المشاريع مفتوحة المصدر ‪ -‬غرض أو مشكلة محددة يجب حلها‪ .‬وفي هذا الصدد‪ ،‬تكون العملية أكثر تركيًز ا وتؤدي عادة إلى‬
‫نتائج بسرعة أكبر‪ .‬تعد جائزة نيتفليكس واحدة من أفضل األمثلة المعروفة والناجحة للتعهيد الجماعي حتى اآلن‪ .‬عرضت‬
‫نتفليكس مكافأة قدرها مليون دوالر مقابل كل تحسن بنسبة ‪ %10‬في خوارزمية توصية األفالم الخاصة بالشركة‪ 14 .‬وبعد أن‬
‫وصلت قدراتها الداخلية إلى الحد األقصى‪ ،‬سعت نيتفليكس إلى تسخير قوة الذكاء الجماعي لتحسين عروض منتجاتها بشكل‬
‫كبير وسريع‪ .‬وقد حظيت المسابقة التي استمرت لمدة ‪ 3‬سنوات باهتمام ومشاركة من جميع أنحاء العالم‪ .‬وباختتام جائزة‬
‫نتفليكس‪ ،‬كان هناك ‪ 51.051‬متسابًقا ضمن ‪ 41.305‬فريًقا من ‪ 186‬دولة‪ .‬في المجمل‪ ،‬تلقت نتفليكس ‪ 44.014‬إرسااًل صالًحا‪.‬‬
‫في ختام المسابقة‪ ،‬قام الفريقان اللذان أنهيا المسابقة في غضون ‪ 20‬دقيقة من بعضهما البعض بتطوير عدد من العناصر التي‬
‫سرعان ما دمجتها نتفليكس في خوارزمية التوصية الخاصة بها‪ .‬قال الرئيس التنفيذي لشركة نيتفليكس‪ ،‬ريد هاستينغز‪،‬‬
‫لصحيفة نيويورك تايمز‪" :‬أنت تنظر إلى الساعات التراكمية‪ ،‬وستجد أنك تحصل على درجة ‪.‬الدكتوراه مقابل دوالر واحد في‬
‫‪.‬الساعة‪ . . . .‬نحن نؤمن بشدة أن هذا كان فائًز ا كبيًر ا لـ نيتفليكس‬
‫وقد اتخذ عدد من الشركات فكرة االستفادة من الذكاء الجماعي خطوة أخرى إلى األمام‪ ،‬وقامت ببناء نماذج أعمالها حول التعهيد‬
‫الجماعي‪ .‬كويركي‪.‬كوم‪ ،‬ثريدليس‪.‬كوم‪ ،‬ولوكال موتورز كلها أمثلة على الشركات التي تسخر قوة الجمهور اللتماس أفكار‬
‫وتحسينات المنتجات التي ينشئها السوق‪ .‬كويركي‪.‬كوم هي شركة تصميم منتجات فريدة من نوعها تستفيد من الذكاء الجماعي‬
‫لجلب أفكار وتحسينات المنتجات التي ينشئها المستخدمون أفكار المنتجات للتسويق‪ .‬المستخدمون مدعوون لتقديم أفكارهم‪،‬‬
‫والتصويت ألفكارهم المفضلة‪ ،‬والمشاركة في عملية التحسين‪ .‬يكسب أعضاء المجتمع نقاط "المؤثر" بناًء على مساهماتهم في‬
‫تحسين المنتج‪ .‬ويتم بعد ذلك مكافأة هؤالء األشخاص بتدفق حقوق الملكية بناًء على أهمية التحسينات التي يقومون بها‪ .‬وفًقا لموقع‬
‫“ ‪،‬كويركي‪.‬كوم‬
 ‫يؤثر العالم على أعمالنا في الوقت الفعلي‪ ،‬ونحن نشارك إيراداتنا مباشرة مع األشخاص الذين ساعدونا في اتخاذ قرارات‬
‫ناجحة‪ " .‬يتم تحفيز المستخدمين من خالل المكافآت المالية المحتملة‪ ،‬ولكنهم أيًض ا مدفوعون بشعور المساهمة والمشاركة‬
‫المجتمعية‪ .‬وبعيًد ا عن تحفيز المستخدم‪ ،‬يتم تطوير المنتجات من قبل مجتمع من المشترين المتحمسين الذين هم في نهاية‬
‫المطاف مبشرون للمستهلكين‪ .‬كما قامت الشركة أيًض ا بتخفيض مخاطر التصنيع بشكل كبير من خالل تنفيذ نقطة تفعيل‬
‫‪.‬الطلب المسبق التي يجب الوفاء بها قبل إرسال التصميم إلى المصنع‬
 ‫كما خفضت الشركة بشكل كبير من مخاطر التصنيع من خالل تنفيذ نقطة انطالق الطلب المسبق التي يجب الوفاء بها قبل إرسال التصميم إلى‬
‫‪.‬المصنع‬
‫نموذجا مجتمعيا مشابها ولكنها تقصر عرض منتجاتها على تصميمات القمصان التي ينشئها المستخدمون‪ .‬يقدم ‪ Threadless.com‬تستخدم‬
‫المستخدمون تصميمات لمسابقة أسبوعية ويصوتون لمفضالتهم‪ .‬على أساس مالحظات المجتمع ‪ ،‬يتم اختيار التصاميم الفائزة وإنتاجها‪ .‬يحصل‬
‫المصممون الفائزون على مكافأة مالية وتدفق حقوق ملكية وحقوق المفاخرة‪ .‬وبهذه الطريقة ‪ ،‬تسخر الشركة الذكاء الجماعي لمجتمع يضم أكثر‬
‫من ‪ 500000‬شخص لتصميم واختيار القمصان‬
‫كانت صناعة السيارات بعيدة كل البعد عما كان يبحث عنه العمالء‪ . . .‬أردت أن أرى شركات السيارات تتكيف بسرعة أكبر "‪ ،‬قال جاي"‬
‫روجرز ‪ ،‬المؤسس المشارك لشركة لوكال موتورز‪ 20 .‬تأسست الشركة حول فكرة قديمة ‪ -‬مجموعات السيارات‪ .‬لكن هذه الفكرة القديمة‬
‫تحولت من خالل االبتكار عندما قدمت الشركة لمجتمع من المتحمسين والعمالء المحتملين فرصة للمشاركة في عمليات التصميم والهندسة‪.‬‬
‫ترعى لوكال موتورز أيضا مسابقات لزيادة تحسين مكونات مقاتلة الرالي‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬توفر الشركة وجهة ويب للمستخدمين للتواصل‬
‫مع بعضهم البعض ومشاركة قصصهم وصورهم الخاصة بتعديالتهم بروكتر أند غامبل هي واحدة من العديد من الشركات التي تستخدم التعاون‬
‫الجماعي والتعهيد الجماعي لتطوير منتجات محسنة‪ .‬مثال تم بثه على اإلذاعة الوطنية العامة يوضح العملية‪ .‬يعمل علماء بروكتر آند جامبل‬
‫على البحث والتطويرولكن من أجل العثور بسرعة على جزيء يزيل النبيذ األحمر والبقع المماثلة من القماش ‪ ،‬قررت الشركة التعهيد الجماعي‬
‫للمشكلة ‪ ،‬وتقديم جائزة نقدية ألول عالم في أي مكان في العالم يمكنه إنتاج جزيء فعال وآمن‪ .‬المنطق وراء القرار منطقي هل من المرجح أن‬
‫يأتي اكتشاف الجزيء الجديد من عدد قليل نسبيا من العلماء الذين يعملون لدى بروكتر أند غامبل أم من مئات اآلالف من العلماء في جميع‬
‫أنحاء العالم؟ ومن خالل التعهيد الجماعي لألفكار‪ ،‬تمكنت بروكتر آند جامبل من الوصول إلى الخبرة واإلبداع بما يتجاوز مجالها الخاص‪ ،‬ومن‬
‫‪.‬المرجح أن تجد حال بسرعة وباستثمار أصغر‬
‫‪LIFE-CYCLE COST AND CUSTOMER VALUE‬‬
‫تكلفة دورة الحياة وقيمة العميل‬

‫المستفيدون على استعداد لدفع المزيد مقابل المنتجات والخدمات التي لها قيمة اقتصادية ‪ ،‬أو بشكل أكثر وضوحا ‪ ،‬مقابل المنتجات والخدمات‬
‫التي توفر لهم المال ‪ .‬لتحديد القيمة االقتصادية للمنتج ‪ ،‬نحتاج أوال إلى تحديد تكلفة دورة حياته ‪ ،‬وهي مجموع سعر الشراء وتكاليف الحصول‬
‫‪.‬على المنتج واستخدامه وامتالكه وصيانته والتخلص منه‬
‫تكلفة دورة الحياة = السعر المدفوع‪+‬تكاليف االستحواذ‪+‬تكاليف االستخدام‪+‬تكاليف الملكية‪+‬تكاليف الصيانة‪+‬تكاليف التخلص‬
 ‫للوصول إلى القيمة االقتصادية للمنتج ‪ ،‬تقارن الشركة بعد ذلك تكلفة دورة حياة منتجها بتكلفة المنتج المنافس الرئيسي‪ .‬الفرق في تكاليف دورة حياة المنتجين هو القيمة االقتصادية‬
‫لمنتج الشركة‪ .‬نظرا ألن قيمة العميل هي في األساس إجمالي فوائد المنتج مطروحا منها تكلفة الحصول على تلك الفوائد ‪ ،‬وهو منتج ذو قيمة اقتصادية ‪ ،‬على الرغم من سعره‬
‫‪ ،‬األعلى‬
‫‪.‬عادة ما يكون له قيمة عمالء أكبر من المنتج المماثل للمنافس‪ .‬يتطلب تقديم القيمة االقتصادية أن يحقق العميل مكسبا اقتصاديا صافيا على مدار دورة حياة المنتج‬
‫القيمة االقتصادية = تكلفة الحياة الدورية لمنتج المنافس > تكلفة الحياة الدورية لمنتجنا‬
‫‪FIGURE 4-10LIFE-CYCLE COST AND ECONOMIC VALUE‬‬

‫الشكل ‪10-4‬تكلفة دورة الحياة والقيمة االقتصادية‬

‫تكلف ة دورة‬
‫الح ياة‬ ‫‪500$‬‬ ‫الستخ د ام‬
‫االستخ د ام‬ ‫‪200‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪$ 400,00 $ 500,00‬‬ ‫والصيانة‬
‫‪1000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪$ 200,00 $ 100,00‬‬ ‫التركيب‬
‫‪875‬‬ ‫‪875‬‬ ‫‪$ 500,00 $ 300,00‬‬ ‫الس عر‬
‫‪$1 000,000‬‬ ‫‪ΔϳΩΎ‬‬
‫‪λ Ηϗϻ΍‬‬
‫‪ΔϣϳϘ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪ϥϣ‬‬
‫تبد يل‬ ‫‪έόγϟ΍‬‬
‫الشركة‬ ‫الستخ د ام‬
‫‪έόγϟ΍‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪$ 400,00‬‬ ‫والصيانة‬
‫تبد يل‬
‫‪ΏϳϛέΗϟ΍‬‬ ‫‪ΏϳϛέΗϟ΍‬‬ ‫الشركة‬
‫‪$500,000‬‬
‫تبد يل الشركة‬ ‫تبد يل المنافس‬ ‫تبد يل المنافس‬ ‫‪$ 100,00‬‬ ‫التركيب‬
‫الستخ د ام‬
‫‪ϡ΍ΩΧΗγϻ‬‬
‫‪ϡ΍ΩΧΗγϻ‬‬ ‫‪ΔϧΎ‬‬‫‪ϳλ ϟ΍‬‬
‫‪ϭ‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪1000‬‬ ‫‪500‬‬ ‫والصيانة‬ ‫‪$ 500,00‬‬ ‫الس عر‬
‫‪ΔϧΎ‬‬‫‪ϳλ ϟ΍‬‬
‫‪ϭ‬‬
‫‪400‬‬ ‫الستخ د ام والصيانة‬ ‫‪200‬‬ ‫التركيب‬
‫‪100‬‬ ‫التركيب‬ ‫‪300‬‬ ‫الس عر‬
‫‪$0,000‬‬ ‫تبد يل الشركة‬
‫‪300‬‬ ‫الس عر‬ ‫‪Δϛέηϟ΍‬‬
‫‪ϝ ϳΩΑΗ‬‬ ‫الس عر‬ ‫‪α ϓ‬التركيب‬
‫‪Ύ‬‬
‫‪ϧϣϟ΍‬‬
‫‪ϝ ϳΩ‬‬
‫‪ΑΗ‬‬
‫والصيانة‬ ‫الستخ د ام‬ ‫‪1000‬‬
‫‪125‬‬ ‫الق يمة االقتصادية‬ ‫‪375‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪400‬‬

‫تبد يل‬
‫الشركة‬ ‫تبد يل المنافس‬
‫الشكل ‪10-4‬تكلف ة دورة الح ياة والق يمة االقتصادية‬
‫االستخ د ام و الصيانة‬

‫رأينا كيف طور ويرهاوزر منتجا ذا قيمة اقتصادية لصانعي األثاث‪ .‬ويرهاوزر المنتج التقليدي‪ ،‬على الرغم من أنه كان ذا جودة عالية‪ ،‬ال يمكن أن ينافس على التكلفة بين صانعي‬
‫األثاث‪ ،‬ولكن المنتج الجديد ‪ -‬في جوهره منتج متخصص ‪ -‬يمكنه اآلن القيام بذلك‪ .‬على الرغم من أن ويرهاوزر المنتج الجديد يكلف أكثر من منتجات المنافسين ‪ ،‬إال أن قيمته‬
‫االقتصادية أكبر‪ .‬األموال التي يوفرها صانعو األثاث باستخدام منتج ويرهاوزر‬
 ‫بدال من منتج منافس أقل تكلفة ‪ ،‬أكثر من تعويض سعر الشراء األعلى‪ .‬اكتسبت ويرهاوزر ميزة تنافسية من خالل البحث‬
‫أوال عن حل للعمالء غير الملباة ‪ ،‬ثم توفير الحل‪ .‬في الشكل ‪ ، 10-4‬تبلغ التكلفة اإلجمالية لدورة حياة مفتاح اتصاالت‬
‫منافس ‪ 1,000‬دوالر‪ .‬هذه التكلفة مشتقة من سعر ‪ 300‬دوالر لكل وحدة ‪ ،‬وتكلفة تركيب ‪ 200‬دوالر ‪ ،‬وتكلفة استخدام‬
‫وصيانة ‪ 500‬دوالر‪ .‬يقدم تحول الشركة ‪ ،‬على الرغم من ارتفاع سعره ‪ ،‬قيمة اقتصادية تبلغ ‪ 125‬دوالرا ألن التكاليف‬
‫‪.‬األخرى التي تساهم في تكلفة دورة حياتها أقل‬
‫القيمة االقتصادية = ‪ 1000‬دوالر ‪ -‬تكلفة الحياة الدورية (المنافس) ‪ 875‬دوالر ‪ -‬تكلفة الحياة الدورية (الشركة)"‬
‫دوالر ‪= 125‬‬

‫في هذه الحالة ‪ ،‬يفوز كل من العميل والشركة‪ .‬يوفر العميل ‪ 125‬دوالرا لكل محول ‪ ،‬وتتلقى الشركة سعرا أعلى بمقدار ‪75‬‬
‫دوالرا من سعر المنتج المنافس‪ .‬سيكون كل من العميل والشركة أكثر ربحية نتيجة لذلك يوضح الشكل ‪ 11-4‬فئات التكلفة‬
‫الرئيسية الست التي تساهم في تكلفة دورة الحياة‪ .‬يبرز سعر شراء منتج أو خدمة باعتباره التكلفة األكثر وضوحا ‪ ،‬وهو‬
‫السعر الذي تستخدمه الشركات بشكل شائع في توصيل القيمة االقتصادية للعمالء ‪.‬ال يجد العمالء صعوبة في فهم أن منتجا‬
‫بنفس جودة منتج منافس ولكن بسعر أقل يوفر قيمة اقتصادية أكبر‪ .‬لكن مصادر القيمة األخرى يمكن ‪ ،‬من وجهة نظر‬
‫العميل تكون أكثر أهمية‪ .‬قد يدرك العمالء على الفور أنه يمكنهم توفير المزيد من المال عن طريق اختيار منتج بميزة‬
‫تقضي على خطوة تستغرق وقتا طويال بدال من اختيار سعر أقل‬
‫الشكل ‪ 11-4‬مصادر المنفعة االقتصادية وخلق القيمة‬
‫‪FIGURE 4-11 SOURCES OF ECONOMIC BENEFIT AND VALUE CREATION‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪200‬‬ ‫تكاليف التخلص‬
‫روم هاس كاثون ‪ MWX‬يخفض تكلفة التخلص من نفايات سوائل الماكينة تكاليف التخلص‬
‫إلىالنصف ‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫تكاليف الصيانة‬
‫‪ωϭϓ‬‬ ‫‪Ωϣϟ΍έόγϟ΍‬‬
‫كبيرمن تكاليف الصيانة ووقت تعطل‬ ‫لوكتايت كويك ميتال يقلل بشكل‬
‫‪ΕΎϳϔηΗγϣϠϟϡΩϟ΍ϝϳϠΣΗΓί ϬΟ΃έόγν ϔΧϳα ΗϧϭΑϭΩΩϳΩΟΗϭ˯΍ έηΓΩΎϋ·ΞϣΎϧέΑ‬‬
‫تكاليف الصيانة‬ ‫الماكينة‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫تكاليف التمويل والتأمي ن‬
‫تكاليف التمويل والتأمي ن‬ ‫يك‪ϝϠϘ‬كابيتال مع العمالء لخلق ملكية ميسورة التكلفة ‪.‬‬
‫إلكتر‪ϳΔϳ‬‬
‫‪Ϸ΍‬ال‪ϛϳέϣ‬‬
‫‪ΕΎ‬ر‬
‫‪ϳϔηΗ‬جن‬
‫تعمل‬
‫‪γϣϟ΍ΕΎϣίϠΗγϣ‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫تكاليف االستخد ام‬
‫‪Ϋ΍ϭΣΗγϻ΍ϑ ϳϟΎϛΗ‬‬ ‫المختوم‪Ξϣ‬من تكاليف العمالة فيالتعبئة والتغليف باستخد ام‬
‫‪Ύϧέ ΑϝϼΧϥϣ‬‬ ‫الهواء‬
‫يقلل‪ϰϔηΗ‬‬
‫‪γϣϟ΍ ΔϔϠϛΗϥϣ‬‬
‫تكاليف االستخد ام‬ ‫‪ΏγϭΣϣ‬‬ ‫‪ϟ‬‬‫‪΍‬‬
‫‪˯ϼϣ‬‬
‫غطاء الهواء‪.‬‬‫‪όϟ΍ΏϠρ‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫تكاليف االستحواذ‬
‫‪ΞΗϧϣϟ΍ΓΎϳΣΓέϭΩΔϔϠϛΗΕΎϧϭϛϣ‬‬

‫مستلزمات المستشفيات األمريكية يقلل من تكلفة المستشفىمن خالل‬

‫‪Δϟ‬‬ ‫‪Ύ‬‬‫‪ϣ‬‬‫‪ό‬‬ ‫‪ϟ‬‬
‫‪΍‬‬‫‪ϑ‬‬ ‫‪ϳϟ‬‬
‫‪Ύ‬‬‫‪ϛΗ‬‬ ‫‪ϥϣ‬‬‫‪ϡϭΗ‬‬ ‫‪Χϣ‬‬‫‪ϟ΍ ˯΍ϭϬϟ΍ϝϠϘϳ‬‬
‫‪ϡ΍‬‬‫‪ΩΧΗγϻ΍ϑ ϳϟΎ‬‬
‫االستحواذ‬ ‫‪ϛΗ‬‬
‫تكاليف‬ ‫‪˯Ύ‬المحوسب ‪.‬‬ ‫‪ρϏϡ΍ΩΧΗγΎΑϑ ϳϠϐΗϟ΍ϭΔ΋ΑόΗϟ΍ϲϓ‬‬
‫العمالء‬ ‫برنامج طلب‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫السعرالمد فوع‬
‫‪˯΍ϭϬϟ΍‬‬
‫برنامج إعادة شراء وتجد يد دوبونتس يخفض سعر أجهزة تحليل الد م‬
‫السعرالمد فوع‬
‫‪ϥϳϣ΄Ηϟ΍ϭϝϳϭϣΗϟ΍ϑ ϳϟΎϛΗ‬‬
‫‪ϖϠΧϟ ˯ϼϣ‬‬ ‫للمستشفيات‪.‬‬
‫‪όϟ΍ϊϣϝΎΗϳΑΎϛϙϳέΗϛϟ·ϝ΍ έϧ‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬
‫‪ΔϔϠϛΗϟ΍ΓέϭγϳϣΔϳϛϠϣ‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪1200‬‬

‫‪ΔϧϳϛΎϣϟ΍ϝρόΗΕϗϭϭΔϧΎϳλ ϟ΍ ϑ ϳϟΎϛΗϥϣέϳΑϛϝϛηΑϝϠϘϳϝΎΗϳϣϙϳϭϛΕϳΎΗϛϭϟ‬‬
‫‪ΔϧΎϳλ ϟ΍ϑ ϳϟΎϛΗ‬‬ ‫روم هاس كاثون ‪ MWX‬يخفض تكلفة التخلص من‬
‫‪200‬‬ ‫نفايات سوائل الماكينة إلىالنصف ‪.‬‬
‫‪ΔϔϠϛΗν ϔΧϳ MWX ϥϭΛΎϛα Ύϫϡϭέ‬‬ ‫لوكتايت كويك ميتال يقلل بشكل كبيرمن تكاليف‬
‫‪ι ϠΧΗϟ΍ϑ ϳϟΎϛΗ‬‬ ‫‪ϰϟ·Δϧ ϳϛΎϣϟ΍ϝ΋΍ϭγΕΎϳΎϔϧϥϣι ϠΧΗϟ΍‬‬ ‫‪200‬‬ ‫الصيانة ووقت تعطل الماكينة‬
‫‪ϑ λ ϧϟ΍‬‬
‫تعمل جنرال إلكتريك كابيتال مع العمالء لخلق ملكية‬
‫‪200‬‬ ‫ميسورة التكلفة ‪.‬‬
‫يقلل الهواء المختوم من تكاليف العمالة فيالتعبئة‬
‫‪200‬‬ ‫والتغليف باستخد ام غطاء الهواء‪.‬‬

‫مستلزمات المستشفيات األمريكية يقلل من تكلفة‬

‫المستشفىمن خالل برنامج طلب العمالء المحوسب ‪200 .‬‬
‫برنامج إعادة شراء وتجد يد دوبونتس يخفض سعر‬
‫‪200‬‬ ‫أجهزة تحليل الد م للمستشفيات ‪.‬‬

‫حاصل الضرب‪ .‬من خالل قضاء يوم في حياة العميل ‪ ،‬يمكن للمسوقين اكتشاف فرص خلق القيمة التي قد تكون موجودة‬
‫‪.‬في أي من فئات التكلفة الرئيسية الست لتكلفة دورة الحياة‬
 ‫السعر المدفوع‬
‫‪Price Paid‬‬
‫من خالل قضاء يوم في حياة العميل ‪ ،‬يمكن للمسوقين اكتشاف فرص خلق القيمة التي قد تكون موجودة في أي من فئات التكلفة‬
‫الرئيسية الست لتكلفة دورة الحياة‪ .‬السعر المدفوع في كثير من األحيان ‪ ،‬يدمر السعر أو شروط الدفع قيمة العميل‪ .‬قد يقدم المنتج‬
‫حال ممتازا للعمالء ‪ ،‬ولكن قد يكون سعره مرتفعا جدا مقارنة بالمزايا المقدمة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬وجدت دوبونت أن‬
‫المستشفيات الكبيرة يمكن أن تبرر ارتفاع سعر أجهزة تحليل الدم األكثر تكلفة في ضوء الفوائد اإلجمالية التي تقدمها‪.‬‬
‫المستشفيات الصغيرة‪ ،‬ومع ذلك ‪ ،‬كان لديهم كميات أقل من كيمياء الدم ‪ -‬ليس كافيا لتبرير شراء أجهزة تحليل الدم األكثر‬
‫تطورا واألكثر تكلفة‪ .‬واجهت دوبونت مشكلة أخرى عندما طرحت جهاز تحليل دم أكثر تقدما‪ .‬واجهت الشركة مقاومة من‬
‫المستشفيات الكبيرة ‪ ،‬التي قالت إنها ال تستطيع تبرير النفقات ألن أجهزة تحليل الدم الحالية كانت كافية وال تزال جديدة إلى حد‬
‫ما‪ .‬أدى هذا الوضع إلى استراتيجية عرضت فيها دوبونت إعادة شراء أجهزة تحليل الدم الحالية للمستشفيات الكبيرة عندما‬
‫اشترت المستشفيات أجهزة تحليل جديدة‪ .‬ثم قامت شركة دوبونت بتجديد أجهزة التحليل التي اشترتها مرة أخرى وأعادت بيعها‬
‫إلى المستشفيات الصغيرة‪ .‬وبهذه الطريقة ‪ ،‬ابتكرت الشركة مجموعة من المزايا التي كانت ميسورة التكلفة لكل من المستشفيات‬
‫‪.‬الكبيرة والصغيرة‬
‫تكاليف االستحواذ‬
‫‪Acquisition Costs‬‬
‫وجدت مستلزمات المستشفيات األمريكية أن نصف كل دوالر تنفقه المستشفيات على األدوية والمواد الكيميائية والمعدات ذهب‬
‫إلى عملية الشراء والمخزون من هذه المنتجات‪ .‬تكاليف االقتناء‪ ،‬كما هو مبين في الشكل‬
‫هي جزء من دورة الحياة الكلية كلف‪ .‬من خالل وضع أجهزة الكمبيوتر في المستشفيات لتبسيط إدخال الطلبات ‪4-11 ،‬‬
‫والخدمات اللوجستية وإجراءات المخزون ‪ ،‬خلقت الشركة قيمة اقتصادية لمنتجاتها من خالل جعلها أقل تكلفة للمستشفيات‬
‫‪.‬للطلب والتتبع والمخزون‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬فازت مستلزمات المستشفيات األمريكية بحصة كبيرة من السوق لمنتجاتها‬
‫‪Usage Costs‬‬
‫تكاليف االستخدام‬
‫المنتج الذي سيقضي أو يقلل بشكل كبير من تكاليف االستخدام التي يتكبدها العمالء حاليا يقدم قيمة اقتصادية كبيرة‪ .‬بالنسبة للعديد من الشركات ‪،‬‬
‫‪ ،‬هذا هو مصدر القيمة االقتصادية لمنتجاتها‪ .‬من خالل تقليل تكاليف التصنيع لصانعي األثاث وبالتالي إعطاء قيمة اقتصادية لمنتجها‬
 ‫تمكنت ويرهاوزركانت قادرة على تقديم قيمة فائقة للعمالء من خالل لوح الخشب الحبيبي الجديد ‪ ،‬حتى بسعر أعلى‪ .‬وينطبق الشيء‬
‫نفسه على مفتاح االتصاالت في الشكل ‪ . 10-4‬كان لتبديل المنافس تكلفة دورة حياة إجمالية قدرها ‪ 1,000‬دوالر‪ .‬كان سعر الشراء ‪300‬‬
‫دوالر فقط ‪ ،‬لكن تكاليف التركيب وبدء التشغيل بلغت ‪ 200‬دوالر إضافية ‪ ،‬وبلغت تكاليف االستخدام وغيرها من تكاليف ما بعد البيع‬
‫‪ 500.‬دوالر‪ .‬قدم المحول الجديد للعمالء حال من شأنه خفض تكاليف بدء التشغيل إلى النصف وتقليل تكلفة االستخدام بمقدار ‪ 100‬دوالر‬
‫سيخلق هذا الحل قيمة اقتصادية تبلغ ‪ 200‬دوالر بنفس سعر ‪ 300‬دوالر مثل تبديل المنافس‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬كان ال بد من تسعير المنتج‬
‫بطريقة تقدم قيمة للعمالء مع تحسين الربح‪ .‬ردا على ذلك ‪ ،‬حددت الشركة سعرا قدره ‪ 375‬دوالرا ‪ ،‬مقارنة بسعر ‪ 300‬دوالر لحل‬
‫العميل الحالي‪ .‬كان السعر أعلى بمقدار ‪ 75‬دوالرا ‪ ،‬لكنه أنشأ حال للعمالء قلل من تكلفة دورة الحياة بمقدار ‪ 125‬دوالرا لكل مفتاح‪.‬‬
‫الشكل‪ 12- 4‬و ‪ 13- 4‬مثال آخر على خلق قيمة اقتصادية عن طريق تقليل تكاليف االستخدام‪ .‬إن انخفاض تكاليف الشحن والعمالة التي‬
‫أصبحت ممكنة بفضل مادة تغليف معينة يعوض سعرها المرتفع‪ .‬تكاليف مواد التعبئة والتغليف ايركاب الهواء المختوم‬
‫‪FIGURE 4-12 ECONOMIC VALUE ANALYSIS‬‬
‫الشكل ‪ 12-4‬تحليل القيمة االقتصادية‬
‫‪Cost‬‬ ‫‪Competitor‬‬ ‫‪Company‬‬ ‫‪Specific‬‬ ‫‪Life-Cycle Cost‬‬
‫‪Difference‬‬ ‫منافس ‪Cardboard‬‬ ‫شركة ‪AirCap‬‬ ‫تكلف ة ‪ Components‬خاص‪Cost‬‬
‫كلف‬ ‫الورق المق وي‬ ‫ايركاب‬ ‫كلف‬ ‫دورة الح ياة‬
‫اختالف‬ ‫مكونات‬
‫الشراء‬ ‫الس عر المد فوع‬
‫‪$0,25 $0.80‬‬ ‫‪$1.05‬‬ ‫المباشر‬
‫الخ صومات ‪/‬‬
‫الح س ومات (رقم سالب )‬
‫‪-$0,20‬‬ ‫‪$2,60‬‬ ‫تكلف ة شح ن ‪$2,40‬‬ ‫التوصيل‬
‫التركيب‬
‫ك رتون‬
‫‪$0,00‬‬ ‫‪$0,55‬‬ ‫‪$0,55‬‬ ‫الش ح ن‬ ‫مواد الش ح ن‬
‫المخ زون (تكلف ة‬
‫االحتف اظ )‬
‫تكلف ة التمويل (فوائد‬
‫الق رض)‬
‫تكلف ة التملك (التأمي ن)‬
‫تكلف ة االستخ د ام (تكلف ة العمالة لكل‬
‫‪$0,70‬‬ ‫‪$0,83‬‬ ‫‪$0,13‬‬ ‫شح نة‬ ‫االستخ د ام‬
‫تكلف ة الصيانة‬
‫تكلف ة االستبد ال‬
‫تكلف ة التخ لص‬
‫قيمة إعادة البيع (رقم‬
‫سالب )‬
‫‪-$0,65‬‬ ‫‪$4,78‬‬ ‫‪$4,13‬‬
‫تكلف ة دورة الح ياة‬

‫فترة دورة الح ياة للمنتج ‪ 1 :‬شح نة‬

‫‪FIGURE 4-13COMMUNICATING ECONOMIC VALUE‬‬
‫الشكل ‪13-4‬توصيل القيمة االقتصادية‬
‫الهواء المختوم ‪ -‬القيمة االقتصادية لتكلفة االستخدام المنخفضة‬
‫‪Air Cap‬‬ ‫‪corrugated‬‬ ‫بند ‪item‬‬
‫‪package‬‬ ‫حزمة ‪package‬‬
‫حزمة غط اء‬ ‫المموج‬
‫الهواء‬
‫‪$55‬‬ ‫الك رتون ‪$55 carton‬‬
‫التغليف الد اخل ي‬
‫‪inner‬‬
‫‪105‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪packaging‬‬
‫‪13‬‬ ‫العمل ‪83 labor‬‬
‫‪240‬‬ ‫وسق ‪260 freight‬‬
‫التكلف ة اإلجمالية‬ ‫غطاء الهواء مقابل إدراجات مموجةالشركة المصنعة باستخدام‬
‫‪$413‬‬ ‫‪$478 total cost‬‬ ‫إدراجات المموج‪ .‬تخلصت حشو السليلوز وأكياس البولي إيثيلين‬
‫‪$65‬‬ ‫االدخار‬ ‫من الحاجة إلى جرد العديد من مكونات التعبئة والتغليف (على‬
‫باستخ د ام غطاء‬
‫اليمين)‪ .‬كما خفضت العمالة بنسبة ‪ %84‬عن طريق التحول إلى‬
‫الهواء ‪saving‬‬
‫‪using Air Cap‬‬
‫الغطاء الهوائي (يسار)‬

‫‪.‬بإذن من شركة سيسد إير‬

‫منافس‬ ‫غطاء الهواء‬
$4.78
20% 20%
110% 100% $4,78

30% 20% ΔϳΩΎλ Ηϗϻ΍ΔϣϳϘϟ΍

έϻϭΩ ΔϳϠΧ΍Ωϟ΍Δ΋ΑόΗϟ΍
60% 30%
5% 5%
έϻϭΩ ΔϳϠΧ΍Ωϟ΍Δ΋ΑόΗϟ΍
έϻϭΩ ϝϣόϟ΍ ‫التكلفة لكل‬
έϻϭΩ ϝϣόϟ΍ ‫حزمة‬
ΔϣίΣϝϛϟΔϔϠϛΗϟ΍

έϻϭΩ ϥΣηϟ΍ έϻϭΩ ϥΣηϟ΍

0 0,3
0 0 έϻϭΩ ϥϭΗέϛϟ΍ έϻϭΩ ϥϭΗέϛϟ΍

α ϓΎϧϣ ˯ ϏϭϬϟ΍˯ΎρϏ
 ‫الشركة المصنعة ‪ 25‬سنتا أكثر لكل كرتون للشراء من منتج منافس ‪ ،‬لكن ايركابتنتج قيمة اقتصادية تبلغ ‪ 65‬سنتا مع كل كرتون تشحنه‬
‫الشركة المصنعة إلى العميل‪ .‬هذا يعني أنه بالمقارنة مع منتج المنافس األقل سعرا ‪ ،‬فإن مادة ايركاب توفر على الشركة المصنعة ‪ 65‬سنتا‬
‫لكل شحنة‪ .‬مثال آخر على شركة تقلل من تكاليف االستخدام لعمالئها هو كيوسيرا‪ .‬لإلبالغ عن المدخرات ‪ ،‬أنشأت كيوسيرا موقع التكلفة‬
‫اإلجمالية للملكية المقتفي على الويب حيث يمكن للعمالء المحتملين مقارنة التكلفة اإلجمالية لشراء واستخدام طابعة كيوسيرا مع أي طابعة‬
‫منافسة‪ 23 .‬كما هو موضح في الشكل‪ ، 14-4‬يقوم مستخدمو الموقع بإدخال احتياجات الطباعة الخاصة بهم ‪ ،‬ويعرض الموقع التكلفة‬
‫اإلجمالية للملكية (التكلفة اإلجمالية للملكية) لطابعة كيوسيرا األنسب وأي طابعة منافسة لعمر منتج مدته ‪ 3‬سنوات‪ .‬كما يوضح الشكل ‪-4‬‬
‫‪ ، 14‬توفر طابعة كيوسيرا في المثال توفيرا للعمالء قدره ‪ 808‬دوالرات مقارنة بالطراز المنافس‪ .‬يرى العمالء المحتملون على الفور أنهم‬
‫سيوفرون ليس فقط على سعر الشراء ولكن أيضا على تكلفة األحبار الملونة والسوداء على مدى ‪ 3‬سنوات‪ .‬تكاليف التمويل والتأمين عادة‬
‫ما تكون المنتجات ذات تكاليف الملكية المرتفعة عناصر باهظة الثمن يمولها المشترون ويؤمنونها‪ .‬تمثل الفوائد واألقساط المدفوعة بمرور‬
‫الوقت تكاليف الملكية المرتفعة‪ .‬منذ سنوات عديدة ‪ ،‬طورت جنرال إلكتريك (جنرال إلكتريك) جنرال إلكتريك كابيتال إلنشاء ملكية‬
‫ميسورة التكلفة بالتمويل‪ .‬أصبحت جنرال إلكتريك كابيتال ناجحة للغاية وهي اليوم شركة كبيرة تخدم عمالء جنرال إلكتريك وغير جنرال‬
‫إلكتريك‪ .‬شركة يمكنها امتالك منتجها‬
‫‪FIGURE 4-14 TOTAL COST OF OWNERSHIP AND ECONOMIC VALUE‬‬

‫الشكل ‪ 14-4‬التكلفة اإلجمالية للملكية والقيمة االقتصادية‬

‫متتبع تكلفة الملكية الكلية لشركة كيوسيرا‬

‫حساب التكلفة اإلجمالية للملكية‬
‫‪ΔϳϛϠϣϠϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ΔϔϠϛΗϟ΍‬‬
‫‪Kyocera TCO Tracker — Calculate Your Total Cost of‬‬
‫كيوسي ار‬ ‫كيوسي ار منافس‬
‫‪Ownership‬‬
‫‪8212‬‬ ‫‪1,6 1,27‬‬ ‫سواء كنت مستعدا لبرنامج خدمات طباعة مدار بالكامل أو كنت تبحث‬
‫سعر‬ ‫ببساطة عن بدائل طباعة أكثر فعالية من حيث التكلفة ‪ ،‬اختبر ميزة كيوسيرا‬
‫الطابعة‬ ‫‪$9,000‬‬
‫‪$8,21‬‬ ‫‪ .‬من خالل التكلفة اإلجمالية لمتعقب الملكية الحصري‬
‫‪8212 1,721 1,602‬‬ ‫‪1,6 1,270$‬‬
‫‪5,699 5,34‬‬ ‫‪$8,000‬‬ ‫يقوم متتبع التكلفة اإلجمالية للملكية بمقارنة طابعتك الحالية بتكلفة مماثلة‪.‬‬
‫مستهل كات‬ ‫كيوسيرا إيكوسيس طابعة‪ .‬ما يجعل ر ج س المقتفي فريدة من نوعها هو‬
‫‪$7,000‬‬
‫األلوان‪5,34‬‬ ‫أنها أداة مقارنة تكلفة الطابعة الوحيدة في الصناعة التي تستخدم بيانات‬
‫‪0$‬‬
‫التكلفة‬ ‫المواد‬
‫‪$6,000‬‬ ‫‪ϥ΍ϭϟϷ΍ΕΎϛϠϬΗγϣ‬‬ ‫السوق لمقارنة تكلفة الطابعات ‪ ،‬بما في ذلك المستلزمات ومجموعات‬
‫االجمالية‬ ‫االستهالكية‬
‫‪ϥ΍ϭϟϷ΍ΕΎϛϠϬΗγϣ‬‬
‫‪.‬الصيانة ‪ ،‬بناء على حجم الطباعة الشهري النموذجي‬
‫‪ΓΩϣϟΔϳϛϠϣϠϟΔϳϟΎϣΟϹ΍ΔϔϠϛΗϟ΍‬‬

‫‪$5,000‬‬
‫للملكية‬ ‫السوداء‪1,6‬‬ ‫مدخرات عمالء كيوسيرا في مثالنا هي ‪ 808‬دوالرات على مدى ‪ 3‬سنوات‬
‫‪02$‬‬ ‫‪$4,000‬‬ ‫‪.‬من عمر الملكية‬
‫‪$3,000‬‬
‫‪Ε΍ϭϧγ‬‬

‫الكلفة‬ ‫‪ΔϳϛϼϬΗγϻ΍Ω΍ϭϣϟ΍‬‬
‫االجمالية‬ ‫‪˯΍Ωϭγϟ΍‬‬ ‫‪ΔϳϛϼϬΗγϻ΍Ω΍ϭϣϟ΍‬‬
‫‪$2,000‬‬ ‫‪˯΍Ωϭγϟ΍‬‬
‫للملكية‬
‫لمدة ‪3‬‬ ‫‪$1,000‬‬
‫‪ΔόΑΎρϟ΍έόγ‬‬ ‫‪ΔόΑΎρϟ΍έόγ‬‬
‫اشهر‬
‫‪$0,000‬‬
‫‪αϓΎϧϣ‬‬ ‫‪΍έϳγϭϳϛ‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0,8‬‬
 ‫أقل تكلفة من امتالك منتج مماثل لمنافس يعطي منتجه قيمة اقتصادية‪ .‬قد يكون سعر الشراء األولي للمنتج أكثر ‪ ،‬لكن‬
‫‪.‬التكلفة اإلجمالية لدورة الحياة للعميل أقل ألن تكاليف الملكية أقل‬
‫تكاليف الصيانة‬
‫‪Maintenance Costs‬‬

‫الصيانة واإلصالح هي مجال آخر حيث يمكن إضافة قيمة اقتصادية إلى المنتج‪ .‬قد تكلف المنتجات ذات سجالت األداء الجيد أو تلك التي‬
‫لديها ضمانات شاملة أكثر للشراء ولكن سيكون لها تكلفة إجمالية أقل للملكية‪ .‬لضمان انخفاض تكاليف الصيانة ‪ ،‬تأتي العديد من المنتجات‬
‫مع ضمان الشركة المصنعة وعقد الصيانة‪ .‬معدات تجهيز الوثائق اإللكترونية على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن أن يكون مكلفا لإلصالح‪ .‬استجابة‬
‫‪.‬لهذا الخطر ‪ ،‬أنشأت زيروكس برنامج رضا العمالء الذي يضمن أداء المنتج لفترة طويلة‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬فإن أي منتج يمكن أن يقلل من تكاليف الصيانة واإلصالح للعميل له قيمة اقتصادية للعميل‪.‬معدن لوكتايت السريع ‪،‬‬
‫أحد األمثلة في الشكل‬
‫يمكن تطبيقها على أجزاء الماكينة البالية أو المتشققة لتجنب اإلغالق الممتد‪ .‬عرض قيمة كويك ميتال ‪" ،‬حافظ على تشغيل ‪4-11 ،‬‬
‫‪.‬الماكينة حتى وصول الجزء الجديد" ‪ ،‬يخبر العمالء كيف يمكن ل كويك ميتال تحقيق وفورات كبيرة (قيمة اقتصادية) لهم‬
‫تكاليف التخلص‬
‫‪Disposal Costs‬‬
‫يكمن مصدر آخر للقيمة االقتصادية المحتملة في تكاليف التخلص من المنتج‪ .‬من خالل تقليل أو إلغاء تكلفة التخلص من العميل ‪ ،‬تخلق‬
‫‪.‬الشركة قيمة اقتصادية في المنتج‬
‫إف بي إنترناشيونال‪ ،‬الشركة المصنعة لمواد تغليف الستايرين ‪ ،‬تختار‬
‫‪FIGURE 4-15 LOWER DISPOSAL‬‬
‫‪COSTS AS A SOURCE OF ECONOMIC‬‬
‫‪VALUE‬‬
‫خفض التكاليف مع اتباع نظام غذائي منخفض المستوى‬
‫‪.‬كاثون‬
‫فعالة للغاية بمعدالت منخفضة‪ ،‬مبيدات كاثون الحيوية تقلل‬
‫التكاليف بنسبة تصل إلى ‪%50‬‬
‫إنه ألمر مدهش كم هو قليل ما يلزم للحفاظ على سائل تشغيل‬
‫المعادن نظيًفا وفي حالة تشغيل‪ .‬في الواقع‪ ،‬كل ما تحتاجه هو نظام‬
‫غذائي منخفض التكلفة وموفر للتكلفة يحتوي على مبيدات الكاثون‬
‫الحيوية‪.‬‬
‫تعتبر المبيدات الحيوية الكاثون فعالة جًدا في مكافحة الفطريات‬
‫والبكتيريا‪ ،‬فأنت في الواقع تستخدم أقل من المبيدات الحيوية‬
‫األخرى‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فقد تم تصميمها لتدوم لفترة أطول‪.‬‬
‫يمكن أن يؤدي ذلك مًعا إلى خفض تكاليف المبيدات الحيوية بنسبة‬
‫تصل إلى ‪%50‬‬
‫العجاف ويعني‪.‬‬
‫مع وجود مبيدات كاثون الحيوية في نظامك‪ ،‬فإنك ال تقوم فقط‬
‫بإطالة عمر السوائل‪ .‬يمكنك أيًض ا منع التآكل الذي تسببه الكائنات‬
‫الحية الدقيقة وتقليل وقت توقف الماكينة المكلف‪.‬‬
‫الشكل ‪ 15-4‬انخفاض تكاليف التخلص كمصدر للقيمة االقتصادية‬
‫روم هاس ‪ -‬القيمة االقتصادية لحياة أطول‬
‫ثالثة منتجات متطورة‪.‬‬
‫مهما كانت احتياجاتك في مجال األعمال المعدنية‪ ،‬هناك‬
‫نظام غذائي للمبيدات الحيوية من كاثون يناسبك‪.‬‬
‫للتحكم في طيف الخبز‪ ،‬يوجد نظام ‪،Kathon 850 MW‬‬
‫وهو مبيد ميكروبي بجانب الخزان في النظام المركزي‪.‬‬
‫للسيطرة على الفطريات‪ ،‬استخدم ‪،Kathon 893 MW‬‬
‫وهو نظام مركزي ومبيد فطريات مركز‪ ،‬وللتخلص من‬
‫الملوثات في اآلالت الصغيرة‪ ،‬أضف ‪،Kathon MWX‬‬
‫وهو مبيد ميكروبات بجانب الخزان في حاوية‪.‬‬
‫حقيبة مريحة يمكن التخلص منها‪ ،‬بمفردها أو مًعا‪ ،‬كل منها‬
‫مدعوم بمجموعة كاملة من الخدمات والدعم الفني‪.‬‬
‫لمعرفة المزيد حول كيف يمكن لنظام كاثين الغذائي‬
‫منخفض المستوى للمبيدات الحيوية أن يخفض تكاليفك‪،‬‬
‫اتصل بـ ‪ Rohm and Hans‬على الرقم (‪-502 )215‬‬
‫‪ .2170‬أو اكتب‪ :‬قسم خدمات التسويق ‪KMW, Rohm‬‬
‫‪and Hans ROHM Company, Independence‬‬
‫‪Mall West, Philadelphia, PA 19106‬‬
‫ايهاس‬
‫بإذن من شركة روم إهاسا‬
‫مستخدمو كاثون غير المستخدمين‬

1000 500
400 150
200 $2,000

$2,000

0 400 ϝ΋΍ϭγϟ΍ϑ ϳϟΎϛΗ

ΔϳΩΎλ Ηϗϻ΍ΔϣϳϘϟ΍
0 0

ΔϣίΣϝϛϟΔϔϠϛΗϟ΍
ϥϭΛΎϛ

ϝ΋΍ϭγϟ΍ϑ ϳϟΎϛΗ
ι ϠΧΗϟ΍ϑ ϳϟΎϛΗ

ι ϠΧΗϟ΍ϑ ϳϟΎϛΗ

Ϗ
ϥϳϣΩΧΗγϣϟέϳϏ ϥϭΛΎϛϭϣΩΧΗγϣ
ϥϭΛΎϛ
 ‫فعالة للغاية بمعدالت منخفضة‪ ،‬تعمل مبيدات الكاثون الحيوية على تقليل التكاليف بنسبة تصل إلى ‪ ،%50‬مما يوضح مدى السعة التي تبذلها‬
‫للحفاظ على عمل المتن الخاص بك بشكل جيد في حالة تدهور الحالة المزاجية‪ ،‬في الواقع كل ما تحتاجه هو اتباع نظام غذائي منخفض‬
‫المستوى من مبيدات الكوفبونبعد ذلك فإن المبيدات الحيوية مؤثرة جًد ا في الفطريات والبكتيريا التي ال يمكن العثور عليها في قاعدة التي توجد‬
‫بها رموز أخرى متأخرا حتى تستمر لفترة أطولمًعا يمكن أن ينقلوا مبيدك الحيوي بنسبة تصل إلى ‪%60‬العجاف يعني دمع كاث على المبيدات‬
‫الحيوية في حياتك‪ ،‬فإنك لن تعيش حياة مرنة فحسب‪ ،‬بل ستتسبب أيًض ا في التآكل الناتج عن االختالط الصغير وتقليل وقت الراحةثالثة‬
‫منتجات متطورةمهما كانت احتياجاتك في العمل‪ ،‬هناك نظام غذائي لكاثون بيوسايد يوفر لكيحتوي طيف الحضنة على كاثون وهو نظام شرقي‬
‫مبيد ميكروي تانيكالي للتحكم في الفونغو‪ ،‬استخدم كنثون ميغاواط وأوريتنيل وكوكرن مبيد فطري حقيقي وعلى إزالة المكونات في المكيا‬
‫الصغيرة أضف كاثوسبمفردهم مًع ا‪ ،‬يتم الحصول على كل منهم من خالل مجموعة كبيرة من رسوم الخدمات والدعم الفنيلمعرفة المزيد حول‬
‫كيف يمكن للنظام الغذائي المنخفض للمبيدات الحيوية في كاثين أن يفسد لقاءك‪ ،‬اتصل بـ هوهنا و هناس على الرقم ‪.5502170‬أو الكاتب‪ .‬قسم‬
‫خدمات التسويق قسم شركة كمو روهين وهان إندبنديبسي فيالدافين ابي ‪ 19100‬موكس وهو مبيد ميكروبات تانكيدي في صيد ثنائي القطب‬
 ‫قم بتعبئة نفايات الستايرين من عمالئها ثم تبيع العبوات المعاد تدويرها مرة أخرى لعمالئها بسعر ممتاز‪ .‬نظرا ألن إف بي إي‪ .‬تخفض‬
‫التكلفة اإلجمالية للمنتج من خالل حل مشكلة عمالئها في التخلص من عبوات النفايات ‪ ،‬يمكن للشركة فرض سعر أعلى وال تزال تقدم‬
‫قيمة جذابة للعمالء‪ .‬يصف الشكل ‪ 15-4‬مثاال آخر‪ .‬كاثون هو منتج يخلق قيمة اقتصادية ألصحاب ورش اآلالت من خالل إطالة عمر‬
‫‪.‬سوائل آالت تشغيل المعادن‪ .‬يقلل العمر األطول للسوائل من التكلفة السنوية للتخلص من سوائل الماكينة‬
‫أداء السعر وخلق القيمة‬

‫‪PRICE-PERFORMANCE AND VALUE CREATION‬‬

‫أداء السعر وخلق القيمة‬

‫على الرغم من أن القيمة االقتصادية توفر أساسا قويا إلنشاء قيمة للعمالء على أساس التكلفة ‪ ،‬إال أن بعض جوانب أداء المنتج يصعب‬
‫تحديدها كميا عند تقييم أداء المنتج‪ .‬يمكن أن يشمل األداء أيضا ميزات ووظائف المنتج التي ال توفر المال ولكنها تعزز االستخدام ‪ ،‬وبهذه‬
‫الطريقة ‪ ،‬تخلق قيمة للعمالء‪ .‬يمكن أن يكون للسيارة قيمة قائمة على التكلفة لمالكها إذا كانت تتمتع باقتصاد جيد في استهالك الوقود ‪،‬‬
‫متطلبات صيانة منخفضة ‪ ،‬وقيمة إعادة بيع عالية‪ .‬يمكن للسيارة أيضا أن تقدم قيمة للعمالء مع ميزات الراحة واألمان‪ .‬على الرغم من‬
‫صعوبة تحديد هذه األشكال األخيرة من قيمة العميل فيما يتعلق بالتكلفة اإلجمالية المتالك سيارة ‪ ،‬إال أنه يمكن تقييمها فيما يتعلق باألداء‪.‬‬
‫تقارير المستهلك‪ ,‬متطلبات صيانة منخفضة ‪ ،‬وقيمة إعادة بيع عالية‪ .‬يمكن للسيارة أيضا أن تقدم قيمة للعمالء مع ميزات الراحة واألمان‪.‬‬
‫على الرغم من صعوبة تحديد هذه األشكال األخيرة من قيمة العميل فيما يتعلق بالتكلفة اإلجمالية المتالك سيارة ‪ ،‬إال أنه يمكن تقييمها فيما‬
‫‪,‬يتعلق باألداء‪ .‬تقارير المستهلك‬
‫‪.‬الذي يصنف أداء العديد من المنتجات وميزاتها ‪ ،‬يمكن أن يساعد المشترين على تقييم أداء سعر المنتجات المنافسة‬
‫‪FIGURE 4-16 PERFORMANCE VERSUS PRICE AND CUSTOMER VALUE‬‬

‫الشكل ‪ 16-4‬األداء مقابل السعر وقيمة العميل‬

‫‪Customer‬‬ ‫‪Performa‬‬ ‫‪Competing‬‬
‫‪value‬‬ ‫‪Product‬‬ ‫‪nce‬‬ ‫‪Digital Cameras‬‬
‫قيمة العميل‬ ‫‪Price‬‬ ‫‪Rating‬‬ ‫المتنافس ه‬
‫‪Fair‬‬ ‫ح اصل‬ ‫اداء‬ ‫كاميرات رقمية‬
‫نزيه ‪Price‬‬ ‫رب‬‫الض‬ ‫تق ييم‬
‫ثمن‬ ‫ثمن‬ ‫الموقع‬ ‫‪.‬ال‪No.‬‬
‫‪$44‬‬ ‫‪$224‬‬ ‫‪$180‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪1‬‬ ‫كانون ا‪590‬‬
‫‪$54-‬‬ ‫‪$246‬‬ ‫‪$300‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪2‬‬ ‫كانون ق د ‪790‬‬
‫‪$56-‬‬ ‫‪$224‬‬ ‫‪$280‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪3‬‬ ‫كانون ق د ‪870‬‬
‫‪$52‬‬ ‫‪$202‬‬ ‫‪$150‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪4‬‬ ‫كاس يو ه خ ‪29-‬‬
‫‪$23-‬‬ ‫‪$157‬‬ ‫‪$180‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫كاس يو ه خ ‪280-‬‬
‫‪$72‬‬ ‫‪$202‬‬ ‫‪$130‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪6‬‬ ‫فوجي ي ‪10‬‬
‫‪$24‬‬ ‫‪$224‬‬ ‫‪$200‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪7‬‬ ‫كوداك م ‪1033‬‬
‫‪$51-‬‬ ‫‪$176‬‬ ‫‪$230‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪8‬‬ ‫كوداك ش ‪1073‬‬
‫‪$28-‬‬ ‫‪$202‬‬ ‫‪$230‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪9‬‬ ‫نيكون ع ‪60‬‬
‫‪$22‬‬ ‫‪$202‬‬ ‫‪$180‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪10‬‬ ‫بنتاكس م ‪50‬‬

‫‪$0‬‬ ‫‪$206‬‬ ‫‪$206‬‬ ‫‪72‬‬ ‫متوس ط‬

‫يوضح الشكل ‪ 10 16- 4‬كاميرات رقمية تغطي مجموعة من تقييمات أداء تقارير المستهلك من ‪ 50‬إلى ‪ ، 90‬بمتوسط تصنيف ‪24 .72‬‬
‫تتراوح أسعار هذه الطرز العشرة من ‪ 130‬دوالرا إلى ‪ 300‬دوالر ‪ ،‬بمتوسط سعر ‪ 206‬دوالرات‪ .‬السؤال األول هو ‪ ،‬ما هي العالقة بين السعر‬
‫واألداء؟ يرسم الشكل ‪ 17-4‬الكاميرات العشر على أساس تقييمات األداء واألسعار الخاصة بكل منها‪ .‬الكاميرات عالية األداء‬
FIGURE 4-17 CUSTOMER VALUE AND VALUE MAP

‫ قيمة العميل وخريطة القيمة‬17-4 ‫الشكل‬

80 180
90 300
80 280
ΔϣϳϘ
ϟ΍
ΔρϳέΧ
70 150 350
50 180 Δϳγϔ
ϧϟ΍
ΔϣϳϘ
ϟ΍
70 130
80 200 300 2
60 230
3
70 230
70 180
250
157 224
έόγ

40 130 8 9
ΞΗϧϣϟ΍

100 280
200 7

5 10 1

150 4
224
224 6 ΔϳϟΎ
ϋΔϣϳϗ
224
100
40 50 60 70 80 90 100

95 114 ˯΍
ΩϷ΍
ϡϳϳϘ
Η
‫الس عر و‬
‫الق يمة‬
‫سعر عادل‬
‫‪180‬‬ ‫‪224‬‬ ‫‪΍‬‬
‫‪ϥϭϧΎ‬‬
‫‪ϛ‬‬
‫‪180‬‬ ‫‪224‬‬
‫‪$240‬‬
‫‪200‬‬ ‫‪200‬‬
‫‪$220‬‬
‫‪$200‬‬
‫‪224‬‬ ‫الق يمة‬ ‫‪$180‬‬ ‫كانون ا‪590‬‬
‫‪$160‬‬
‫‪180‬‬ ‫‪$140‬‬
‫‪$120‬‬
‫‪$100‬‬
‫‪224‬‬
‫‪$80‬‬
‫‪$60‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪$40‬‬
‫‪$20‬‬
‫‪$0‬‬
‫‪ΔϣϳϘ‬‬
‫‪ϟ΍‬‬
‫‪ϭέόγϟ΍‬‬ ‫‪ϝ ΩΎ‬‬
‫‪ϋέόγ‬‬
‫‪180‬‬
 ‫عموما لديها أسعار أعلى ‪ ،‬ولكن هذه العالقة بعيدة عن الكمال‪ .‬تتمتع الكاميرات ‪ 1‬و ‪ 3‬و ‪ 7‬بنفس تصنيف األداء البالغ ‪ ، 80‬لكن أسعارها‬
‫تتراوح من ‪ 180‬دوالرا إلى ‪ 280‬دوالرا‪ .‬إذن ‪ ،‬أي واحدة من الكاميرات ال ‪ 10‬ستكون أفضل قيمة؟‬
‫لإلجابة على هذا السؤال ‪ ،‬نحتاج إلى التعمق في العالقة بين السعر واألداء‪ .‬خط السعر العادل في الشكل‬
‫هو تقدير لعالقة السعر واألداء بناء على البيانات المقدمة‪ .‬لكانون ا‪( 590‬رقم ‪ )1‬السعر العادل بناء على بيانات األداء هذه هو ‪4-17 224‬‬
‫دوالرا‪ .‬سعر البيع ‪ 180‬دوالرا‪ .‬بالنسبة إلى الكاميرات التسع األخرى في خريطة القيمة ‪ ،‬تبلغ قيمة كانون ا‪ 590‬للعميل ‪ 44‬دوالرا ‪ ،‬والفرق‬
‫بين السعر العادل والسعر الفعلي للكاميرا من المحتمل أن يؤدي استخدام مجموعة مختلفة من كاميرات المقارنة إلى خط سعر عادل مختلف‬
‫وقيمة عميل مختلفة ل كانون ا‪ .590‬من بين الكاميرات المعروضة ‪ ،‬فإن فوجي يي ‪( 10‬رقم ‪ )6‬بسعر ‪ 130‬دوالرا يقدم أفضل قيمة (‪72‬‬
‫‪.‬دوالرا)‪ .‬إذا أراد العميل أداء أعلى ولكن ال يزال سعره منخفضا نسبيا ‪ ،‬فسيكون كانون ا‪ 590‬بديال رائعا فيما يتعلق بقيمة العميل‬

‫األداء النسبي‬
‫‪Relative Performance‬‬
‫في كثير من الحاالت‪ ،‬يكون األداء النسبي مقياسا مفضال على تقييم األداء‪ .‬يتم إنشاء هذا المقياس بسهولة عن طريق قسمة تقييم أداء المنتج‬
‫على متوسط تقييم األداء لجميع المنتجات في السوق‬
‫‪.‬تنتج تقييمات األداء ل ‪ 62‬طابعة وفقا لتقارير المستهلك متوسط تصنيف ‪ 61‬ومتوسط سعر ‪ 148‬دوالرا‬
‫‪ .‬يساعدنا هذا القياس لألداء النسبي للمنتج على تقييم األداء بسهولة أكبر حول متوسط قياسي يبلغ ‪ ، 100‬كما في الصيغة التالية‬
‫األداء النسبي =‬
‫‪*100‬‬

‫األداء النسبي =‬
‫األداء النسبي إتش بي فوتوسمارت بريميوم‬
‫‪*100‬‬
 ‫كما يوضح الحساب ‪ ،‬ينتج تصنيف أداء المنتج ‪ 73‬لطابعة إتش بي فوتوسمارت بريميوم تصنيف أداء نسبي يبلغ ‪ 120‬لهذه الطابعة‪.‬‬
‫عندما يتم قسمة تصنيف أداء تقارير المستهلك لكل طابعة على متوسط جميع التقييمات (‪ )61‬وضربه في ‪100‬‬
‫نحصل على مقياس لألداء النسبي لكل منتج مقابل متوسط تقييم األداء النسبي ‪ .100‬يمكننا اآلن تقييم األداء النسبي لجميع الطابعات ال‬
‫‪ ، 62‬والتي تتمتع بتصنيفات أداء نسبية من ‪ ٪30( 70‬أقل من متوسط تقييم األداء النسبي البالغ ‪ )100‬إلى أعلى مستوى يبلغ ‪120‬‬
‫(‪ ٪20‬أعلى من متوسط تقييم األداء)‬
‫يقدم الشكل ‪ 18-4‬خريطة قيمة للطابعات ال ‪ 62‬بناء على أدائها النسبي وسعرها‪ .‬يعتمد خط السعر العادل على العالقة بين السعر‬
‫واألداء النسبي للطابعات البالغ عددها ‪ 62‬طابعة‪ .‬السعر العادل لطابعة إتش بي فوتوسمارت بريميومطابعة أعلى بكثير من سعرها‬
‫الفعلي البالغ ‪ 140‬دوالرا‬
‫يشير هذا إلى أن الطابعة توفر قيمة جيدة جدا للعمالء ‪ ،‬ولكن قد تكون إتش بي أقل من سعر الطابعة‪ .‬يمكن أن يؤدي السعر األعلى إلى‬
‫جعل المنتج أكثر ربحية ‪ ،‬طالما أن السعر األعلى لن يؤثر بشكل كبير على الحجم المباع‪ .‬إذا تم تسعير الطابعة بسعر ‪ 149‬دوالرا ‪،‬‬
‫‪.‬فستظل قيمة رائعة للعمالء ‪ ،‬مع اختالف حوالي ‪ 50‬دوالرا بين السعر العادل والسعر الفعلي‬
‫بسعر ‪ 149‬دوالرا ‪ ،‬ستكون ربحية هذا المنتج فوق المتوسط أفضل لكل من‬
‫إتش بي‬
‫‪.‬وتجار التجزئة الذين يبيعونه‬

‫الشكل ‪ 18-4‬خريطة السعر وقيمة األداء النسبي‬

‫‪FIGURE 4-18 PRICE AND RELATIVE PERFORMANCE VALUE MAP‬‬
 60 150 0 109 0 85 0 91,5 0 81 0 103 0 111
30 280 109 270 85 175 91,5 71 81 94 102,5 120 110 141
0 110,2 0 89 0 94,5 0 85 0 102 0 109,5
60 150 110,2 270 89 175 94,5 74 85
$400 103 102 130 109,5 150
140 140 0 102 0 98 0 88 0 89 ϰϧΩ΃
Δϣϳϗ 0 108 0 108
102 300 98 175 88 83 $350
89 103 108 130 108 148
0 120 0 103,3 0 106 0 92 0 91 0 110,5 0 104
$300
120 140 103,3 300 106 175 92 83 91 103 110,5 130 104 150
0 113 0 109,3 0 95 0
$250 95 0 102 ϝ ΩΎ
όϟ΍
έόγϟ΍ρΧ
0 100,5 113 300 109,3 173 95 83 95 103 102 140 0 100,5

έόγ
ρϟ΍
100,5 140 0 118 0 113 0 100 $200
0 103 100,5 140

ΔόΑΎ
ργϭΗϣ
118 300 113 181 100 83 103 101
$150
0 70 0 98 0 114,5 0 108 0 108 0 80
70 44 98 200 114,5 188 108 83 108
$100 101 80 360
0 99,2 0 103 0 94 0 112 0 ϡϭϳϣϳέΑΕέΎ140
ϣγϭΗϭϓ
ϲ Αε Η·
$50
0 79 99,2 200 103 163 94 65 112 101 140 15 ΔϳϟΎ
ϋΔϣϳϗ
79 50 0 105 0 104 0 98 0
$0
93
105 200 104 159 98 72 93 60 127
70 80 90 100 110 0 120 130130 140
0 107 0 106,2 0 105 0 96,8 0 98 ˯΍ΩϷ΍ 130
ϲΑγϧϟ΍ 250
107 350 106,2 200 105 163 96,8 65 98 115
0 107,4 0 95,5 0 98 0 99
0 92 107,4 200 95,5 93 98 94 99 110
92 270 0 116,5 0 102 0 99,5
116,5 200 102 94 99,5 115
0 103
103 108
‫‪Perceived Customer Value‬‬
‫قيمة العميل المدركة‬
‫في كثير من الحاالت ‪ ،‬يفكر العمالء في أكثر من أداء المنتج عند تقييم القيمة اإلجمالية للمنتج‪ .‬يمكن أن تكون الخدمة المقدمة‬
‫‪.‬وسمعة العالمة التجارية أيضا اعتبارات مهمة للعديد من المشترين‬
‫غالبا ما يتم اتخاذ قرار شراء سيارة معينة على أساس أداء منتج السيارة وجودة الخدمة وسمعة العالمة التجارية‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬قد يتم توسيع‬
‫مقياسنا لألداء النسبي ليشمل هذه الجوانب األخرى للقيمة‬
‫قد تكون العوامل األخرى أيضا اعتبارات مهمة للعمالء ‪ ،‬مثل تكلفة الملكية وقيمة إعادة البيع‪ .‬يمكن توسيع مقياس السعر النسبي الخاص بنا‬
‫إلى مقياس التكلفة النسبية للشراء‪ ،‬والذي يتضمن تكاليف الملكية غير السعرية المهمة في تقييم قيمة عميل المنتج‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬يمكن إعادة‬
‫‪.‬تعريف معادلة القيمة كما هو موضح هنا‬
‫القيمة المتصورة للعميل = األداء النسبي ‪ -‬التكلفة النسبية للشراء‬
‫‪= 125 - 90‬‬
‫‪=35‬‬
‫يعتمد األداء النسبي البالغ ‪ 125‬على المتوسط المرجح ألداء المنتج وجودة الخدمة وسمعة العالمة التجارية‪ .‬األداء النسبي‬
‫‪ 125‬يعني أن المنتج أفضل بنسبة ‪ 25‬بالمائة من متوسط تقييم األداء النسبي (‪ .)100‬تعتمد التكلفة النسبية للشراء على سعر‬
‫المنتج باإلضافة إلى تكاليف التشغيل بالنسبة لجميع المنتجات‪ .‬تعني التكلفة النسبية للشراء البالغة ‪ 90‬أن تكلفة شراء هذا‬
‫المنتج أقل بنسبة ‪ 10‬بالمائة من متوسط التكلفة النسبية للشراء (‪ )100‬لجميع المنتجات في السوق‪ .‬الفرق ‪ 35‬هو مؤشر‬
‫‪.‬القيمة الذي هو المقياس المتصور لقيمة العميل‬
‫‪perceived performence and value creation‬‬ ‫األداء المتصور وخلق القيمة‬
‫بعض الشركات تعتقد أن إضافة المزيد من الميزات إلى منتج تحّسن تجربة العمالء‪ .‬ولكن بالنسبة لبعض العمالء‪ ،‬قد يكون الوضع على‬
‫العكس صحيًح ا ‪ .‬يجدون أن الميزات اإلضافية غالًبا ما تكون مزعجة‪ .‬لهذا السبب‪ ،‬لن تقوم لكزس بإضافة ميزة إلى سياراتها ما لم تكن‬
‫الشركة متأكدة من أن الميزة الجديدة ستعزز تجربة القيادة‪ .‬يوضح الشكل ‪-194-‬نهج لكزس في تحسين تجربة العمالء عن طريق النظر‬
‫إلى منتجاتها من خالل عمالئها‪ .‬باستخدام المعرفة التي تكتسبها لكزس من عمالئها‪ ،‬يمكن للشركة بعد ذلك إدخال فوائد منتجات وخدمات‬
‫جديدة ستضيف حًقا إلى تجربة العمالء ‪ .‬والكتشاف فوائد جديدة للعمالء‪ ،‬يعلم فريق التسويق في لكزس أنه يجب عليه أن يكون على دراية‬
‫جيدة بأسلوب حياة عمالئها والسمات الديموغرافية لهم‪ ،‬باإلضافة إلى الميزات التي يحبها أو يكرهها العمالء‪ .‬يرغب فريق لكزس في‬
‫معرفة أكبر قدر ممكن عن تجربة العمالء بشكل شامل‪.‬‬
‫نظًر ا لندرة تقييمات األداء المنشورة خارج أداء المنتج‪ ،‬تتطلب هذه الطريقة لتقييم قيمة العمالء من الشركة تطوير تقييماتها الخاصة استناًد ا إلى‬
‫تصورات أداء المنتج‪ ،‬وجودة الخدمة‪ ،‬وسمعة العالمة التجارية‪ ،‬ومختلف تكاليف الشراء التي يأخذ العمالء في اعتبارهم بعد السعر‪ .‬في‬
‫الواقع‪ ،‬يفضل أن تكون هذه التقييمات من العمالء والعمالء المحتملين‪ ،‬ولكن قد يقوم مديرو الشركات والمبيعات داخل الشركة أيًض ا بتقدير هذه‬
‫التقييمات ‪ .‬وغالًبا ما يكون من المفيد القيام بكليهما لرؤية مدى فهم موظفي الشركة الحتياجات العمالء وتصوراتهم‪ .‬بوضوح‪ ،‬كلما كان هناك‬
‫تباين أكبر بين تصورات العمالء والموظفين‪ ،‬كلما كانت هذه الطريقة أكثر قيمة في قياس وإدارة قيمة العمالء‪ .‬في هذا القسم‪ ،‬سنفحص الطرق‬
‫التي يمكننا من خاللها استخدام تصورات العمالء لمجموعة واسعة من األداء والتكلفة الستنتاج قيمة العمالء في منتجات أو خدمات الشركة‪.‬‬
FIGURE 4-19 LEXUS CUSTOMER EXPERIENCE AND CUSTOMER VALUE
‫ تجربة عمالء لكزس وقيمة العمالء‬4-19 ‫الشكل‬

‫فوائد‬ ‫تكلف ة‬ ‫فوائد‬ ‫تكلف ة‬

200 600 200 640 650
400 0 500 0
200 0 200 0

ΔϳϟΎ
Σϟ΍ΓέΑΧϟ΍ ΔρρΧϣϟ΍ΓέΑΧϟ΍
1000
900 α ί ϛϟϲϓ ϝ ϳϣόϟ΍ΔΑέΟΗ
˯ϼϣόϟ΍Δϣϳϗ ϲϓϖϳϭγΗϟ΍ϖϳέϓ ϡϭϘϳ
800 ϡ΍ΩΧΗγΎ Αα ϳϟϭˬα ί ϛϟ
ϝϳϣόϟ΍Δϣϳϗ
700 ϝ Αˬϕϭγϟ΍ϲϓ ϥϳΛΣΎ Α
ΎϬ
˱Οϭ ˯ϼϣόϟ΍˯Ύ ϘϠΑ
600 ΞΗϧϣϟ΍Ω΋΍ϭϓ …΍ϭϓ ϡϬϔϟϡϬϟί Ύϧϣϲϓ ϪΟϭϟ
500 ϥ ϋ˯ϲηϝ ϛρϘϓ α ϳϟ
ˬα ί ϛϟϊ ϣϡϬΗΑέΟΗ
400 ˯ϲη ϝ ϛ Ύ ο˱ ϳ΃ϥϛϟϭ
…Δϣϼόϟ΍ Δϣϼόϟ΍ έόγ ϡϬΗΎϳΣΏϭϠγ΃ϭϡϬϧϋ
300 έόγ …έΎΟΗϟ΍ ΔϣϳϘϟ΍˯Ύηϧ·
200 ΕΎ ϣϭϠόϣϟ΍ϰϟ·΍˱ΩΎ ϧΗγ΍
100 ϖϳ έϓ ΎϬϳϠϋϝ λ ΣϲΗϟ΍
ΔϣΩΧϟ΍Ύ
ϳ΍ί ϣ ΔϣΩΧϟ΍Ύ
ϳ΍ί ϣ
Εϟ΍
0
Ω΋΍ϭϓ ΔϔϠϛΗ Ω΋΍ϭϓ ΔϔϠϛΗ
‫‪FIGURE 4-20 PRODUCT PERFORMANCE INDEX‬‬ ‫الشكل ‪20-4‬مؤشر أداء المنتج‬

‫‪FIGURE 4-20 PRODUCT PERFORMANCE INDEX‬‬

‫الشكل ‪ 20-4‬مؤشر أداء المنتج‬
‫منافس‬
‫الميزة النس بية‬
‫تصنيف األعمال األهمية النس بية‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬
‫‪40‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪100|10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6 37|10‬‬
‫مؤشر أداء المنتج النس بي‪137 = 37 + 100 :‬‬
‫‪Perceived Product Performance‬‬ ‫أداء المنتج المتصور‬
‫إن إنشاء القيمة يتأثر بشكل منطقي بتصورات أداء المنتج ‪.‬ال يمكن رسم سمات أداء المنتج المحسوسة بوصفها فوائد اقتصادية وأداء واضحة‬
‫وملموسة وتصنيفها بشكل موضوعي‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن تصورات العمالء هي التي تدفع سلوك الشراء‪ .‬لذا نحتاج إلى طريقة لقياس تصورات‬
‫العمالء حول فوائد المنتج‪ ،‬ونحتاج إلى وسيلة لتحديد القيمة النسبية المستمدة من تصورات العمالء مقارنة بالمعيار التنافسي‬
‫‪ .‬تظهر الشكل ‪ 20-4‬أربعة جوانب ألداء المنتج التي يبحث عنها العمالء في ناسخات األوراق التجارية‪ .‬يتم توزيع كل فائدة وفًقا ألهميتها‬
‫النسبية‪ .‬على سبيل المثال‪" ،‬وقت تشغيل الجهاز" هو ضعف أهمية "جودة الصورة" وأربع مرات أهمية "سهولة االستخدام"‪ .‬لتحديد الدرجة‬
‫التي يتم خلق ميزة نسبية من خالل تقديم هذه الفوائد‪ ،‬تقوم الشركة بتقييم أداء منتجها بالمقارنة مع المنتجات التنافسية‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬يتم‬
‫استخدام ثالثة منافسين كمعيار مرجعي لكل جانب من جوانب أداء المنتج المحسوس‪ ،‬مما يمكن الشركة من تحديد الميزة النسبية للمنتج بشكل‬
‫عام‪.‬‬
‫تصنيفات أداء المنتج المعروضة للشركة والثالثة منافسين تعتمد على مقياس يتراوح من صفر نقطة (كارثي) إلى ‪ 10‬نقاط (متميز)‪ .‬إذا كان‬
‫أداء منتج الشركة يتفوق على المنافس بأكثر من نقطة واحدة‪ ،‬فإنها تحصل على جميع نقاط األهمية النسبية المخصصة لتلك المجاالت من أداء‬
‫المنتج‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد يتم تصنيف منتج الشركة بنقطة واحدة فقط أعلى من المنافس ‪ A‬ولكن أكثر من نقطة واحدة أعلى من المنافسين‬
‫اآلخرين‪ .‬في حالة الفارق بنقطة واحدة فقط‪ ،‬ال تكون للشركة أي ميزة محسوسة على المنافس ‪ ،A‬لذا تحصل على صفر نقاط األهمية النسبية‬
‫بالنسبة لتلك المنافس‪ .‬ولكن ألن الشركة ُيدرك تفوقها على المنافسين ‪ B‬و ‪ C‬بأكثر من نقطة واحدة في كلتا الحالتين‪ ،‬فإنها تحصل من كل من‬
‫المنافسين االثنين على ‪ 40‬نقطة أهمية نسبية المخصصة لـ "وقت تشغيل الجهاز"‪ .‬عندما يتم معدل هذه النقاط الثالثة للتأثيرات المحسوسة على‬
‫األداء‪ ،‬نحصل على درجة ميزة نسبية عامة قدرها ‪ 27‬لوقت تشغيل الجهاز‪ .‬بالنسبة لـ "سرعة الطباعة"‪ ،‬فإن المنتج تفوق أيًض ا على اثنين من‬
‫المنافسين بأكثر من نقطة واحدة‪ .‬لذا حصلت الشركة على ثلثي نقاط األهمية النسبية المخصصة لـ "سرعة الطباعة"‪ .‬بالنسبة لـ "جودة‬
‫الصورة"‪ ،‬لم تكن للشركة أي ميزة نسبية محسوسة‪ ،‬وبالنسبة لـ "سهولة االستخدام"‪ ،‬تم تقييم المنتج بأكثر من نقطة واحدة أقل من كل من‬
‫المنافسين الثالثة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تمنح ‪ 10‬نقاط أهمية نسبية لـ "سهولة االستخدام" لكل من المنافسين الثالثة ‪ -‬مجموع نقاط سلبي ‪ 30‬من الشركة‪.‬‬
‫‪FIGURE 4-21 SERVICE QUALITY INDEX‬‬ ‫الشكل ‪ 21-4‬مؤشر جودة الخدمة‬

‫‪FIGURE 4-21 SERVICE QUALITY INDEX‬‬

‫الش كل ‪ 21-4‬مؤشر جودة الخ د مة‬
‫جودة الخ د مة‬ ‫منافس‬
‫سمات األداء‬ ‫‪ a‬تصنيف األعمال األهمية النس بية‬ ‫‪b‬‬
‫وقت اإلصالح‬ ‫‪60‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫وقت االستج ابة للمش اكل‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫جودة الخ د مة‬ ‫‪100|10‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫مؤشر جودة الخ د مة النس بية ‪90 = 10 - 100 :‬‬
 ‫النقطة النظرية التي جعلت درجة ميزة الشركة النسبية لهذه الفائدة ‪( 10-‬تقسيم ‪ 30-‬على ‪.)3‬‬

‫عندما يتم جمع درجات الميزة النسبية لجميع أربع فوائد المنتج‪ ،‬يكون النتيجة هي الميزة النسبية الكلية للشركة‪ ،‬والتي في هذه الحالة هي ‪.37‬‬
‫يعني النقاط ‪ 37‬أن الشركة‪ ،‬بناًء على التقييمات المحسوسة لفوائد المنتج مقارنًة بالمنافسة‪ ،‬تنتج فوائد تزيد بنسبة ‪ .٪37‬عندما يتم إضافة هذه‬
‫الميزة النسبية الكلية إلى مؤشر القاعدة الذي يبلغ ‪ ، 100‬يكون النتيجة هي مؤشر أداء المنتج النسبي البالغ ‪.137‬‬
‫‪Perceived Service Quality‬‬ ‫جودة الخدمة الُم تصَّو رة‬
‫في العديد من األسواق أو القطاعات‪ ،‬حيث يكون التمييز في المنتج ضئياًل بسبب قدرة المنافسين على تقليد أفضل ميزات منتجات بعضهم‬
‫البعض‪ ،‬تصبح جودة الخدمة مصدًرا حاسًم ا للتمييز والتفوق التنافسي‪ .‬عندما تكون ميزات المنتجات متطابقة تقريًبا بين المنافسين‪ ،‬يصبح‬
‫ادراك جودة الخدمة عامًال رئيسًيا في تمييز األعمال عن بعضها البعض وتحقيق ميزة تنافسية‪ 28 .‬ولقياس ادراك جودة الخدمة لديها‪ ،‬يمكننا‬
‫استخدام نفس النهج الذي استخدمناه ألداء المنتجات المدرك‪ .‬الشكل ‪ 21-4‬يوفر قياًسا لجودة الخدمة المدركة لنفس العمل التي تم تقييمها في‬
‫الشكل ‪ . 20-4‬بالنسبة لوقت اإلصالح‪ ،‬تكاد الشركة تكون متساوية مع اثنين من منافسيها الرئيسيين وأقل بقليل من واحد منهم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يؤدي‬
‫هذا الموقف إلى تقليل من ادراك الجودة العامة للخدمة لديها ألن ‪ 60‬في المائة من جميع نقاط األهمية النسبية تخصص لوقت اإلصالح‪ .‬فيما‬
‫يتعلق بوقت االستجابة للمشكالت‪ ،‬تتساوى الشركة تقريًبا مع المنافسين ‪ A‬و ‪ ،B‬وتتفوق على المنافس ‪ .C‬والنتيجة الصافية هي ميزة طفيفة‪ .‬بما‬
‫أن أداء المنافس المتوسط بالفعل فيما يتعلق بوقت االستجابة أضعف قليًال من أداء الشركة‪ ،‬فإن لديها فرصة ممتازة للتقدم في هذا الجانب من‬
‫جودة الخدمة ‪ .‬وُيحسب النقاط النسبية الحالية للشركة لوقت االستجابة للمشكالت على النحو التالي‪:‬‬
‫=وقت االستجابة للمشاكل‪10‬‬

‫بالنسبة لجودة الخدمة‪ ،‬لم تتمكن الشركة من تحقيق أي ميزة نسبية‪ .‬بصورة عامة‪ ،‬حققت الشركة مؤشر جودة الخدمة بقيمة ‪ ،90‬مما يعني أن الشركة‬
‫‪FIGURE 4-22 COMPANY OR BRAND REPUTATION INDEX‬‬
‫الشكل ‪ 4-22‬مؤشر سمعة الشركة أو العالمة التجارية‬

‫‪FIGURE 4-22 COMPANY OR BRAND REPUTATION INDEX‬‬

‫الش كل ‪ 4-22‬مؤشر سمعة الشركة أو العالمة التج ارية‬
‫الشركة أو العالمة التج ارية‬ ‫منافس‬
‫سمات الس معة‬ ‫تصنيف األعمال األهمية النس بية‬ ‫أ‬ ‫ب‬
‫التزام العمالء‬ ‫‪60‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫سمعة الج ودة‬ ‫‪40/100‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬
‫الشركة النس بية لمؤشر سمعة العالمة التج ارية ‪140 = 40 + 100 :‬‬

‫أن الشركة أقل جاذبية بنسبة ‪ ٪10‬من منافسيها في تقديم جودة الخدمة للعمالء‪.‬‬
‫‪Perceived Company or Brand Reputation‬‬ ‫سمعة الشركة أو العالمة التجارية المتصورة‬
‫ثالث مصدر لألداء الُم دَر ك هو سمعة الشركة أو اسم العالمة التجارية لدى الجمهور‪ .‬سواء كانت الشركة نوردستروم أو هيوليت‪-‬باكارد‪،‬‬
‫وسواء كانت العالمة التجارية لكزس أو بيرييه‪ ،‬يمكن أن يكون االسم نفسه ميزة للعديد من العمالء‪ .‬اسم نوردستروم يعتبر تقريًبا رمًز ا لخدمة‬
‫العمالء‪ ،‬وهو فائدة إضافية تتجاوز الخدمة الفعلية التي يتلقاها العميل‪ ،‬ويقدر العديد من عمالء إتش بي سمعتها في مجال االبتكار‪ ،‬وهي فائدة‬
‫ليست محددة لمنتج أو خدمة معينة‪ .‬تنقل العالمات التجارية لكزس وبيرييه عنصًر ا من الرفاهية يجده العديد من العمالء جذاًبا‪.‬‬
‫لقياس سمعة الشركة المدركة لدى العمالء من خالل سمعتها الشركية أو اسم العالمة التجارية‪ ،‬نتبع نفس الطريقة التي تم استخدامها لقياس أداء‬
‫المنتج المدرك وجودة الخدمة‪ .‬كانت سمعة العالمة التجارية للشركة في الشكل ‪ 22-4‬مدفوعة بعاملين‪ :‬التفاني من قبل العمالء والسمعة في‬
‫مجال الجودة‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬تتفوق الشركة على اثنين من ثالثة منافسين مقايسين في التفاني من قبل العمالء ولكنها ال تمتلك أي ميزة نسبية‬
‫في سمعة الجودة‪ .‬النتيجة الصافية لهذه تصورات العمالء هي مؤشر عام يبلغ ‪ 140‬لسمعة الشركة المدركة‪.‬‬
‫‪Overall Performance Index‬‬ ‫مؤشر األداء العام‬

‫للوصول إلى قياس شامل لألداء النسبي المدرك‪ ،‬نحتاج إلى وسيلة لدمج ثالثة مصادر ألداء العمالء المدركة‪ .‬يتطلب دمج أداء المنتج المدرك‬
‫وجودة الخدمة المدركة وسمعة الشركة أو العالمة التجارية المدركة تقدير األهمية النسبية لكل مجموعة‪ .‬في الشكل ‪ُ ،23-4‬يعتبر الوزن األكبر‬
 ‫‪FIGURE 4-23 OVERALL PERFORMANCE INDEX‬‬ ‫الشكل ‪ 4-23‬مؤشر األداء العام‬
‫‪FIGURE 4-23 OVERALL PERFORMANCE INDEX‬‬
‫الش كل ‪ 4-23‬مؤشر األداء العام‬
‫المج ال األساسي لألداء‬ ‫األهمية النس بية‬ ‫الميزة النس بية‬ ‫إجمال يأداء‬
‫‪ 0.60‬جودة المنتج‬ ‫‪137‬‬ ‫‪82‬‬
‫‪ 0.30‬جودة الخ د مة‬ ‫‪90‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪ 0.10/1.00‬سمعة الشركة أو العالمة التج ارية‬ ‫‪40 14/123‬‬
‫مؤشر األداء العام = ‪123‬‬

‫‪FIGURE 4-24 COST OF PURCHASE INDEX‬‬ ‫الشكل ‪ 24-4‬مؤشر تكلفة االقتناء‬

‫‪FIGURE 4-24 COST OF PURCHASE INDEX‬‬
‫الش كل ‪ 24-4‬مؤشر تكلف ة الشراء‬
‫تق ييمات المنافس ي ن‬
‫تكلف ة العميل لمكون الشراء‬ ‫األهمية النس بية‬ ‫تصنيف األعمال‬ ‫ا‬ ‫ب‬ ‫ج‬
‫سعر الشراء‬ ‫‪40‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫الخ د مة واإلصالح‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫الح بر‬ ‫‪20‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪5‬‬
‫ورق‬ ‫‪10/100‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫مؤشر التكلف ة النس بية للشراء = ‪103 = 3 + 100‬‬
 ‫ُتعطى أكبر وزن ألداء المنتج (‪ ،)0.60‬وزن أقل لجودة الخدمة (‪ ،)0.30‬وأقل وزن لسمعة الشركة (‪ .)0.10‬عندما يتم تقدير هذه التقييمات النسبية لألهمية وفًقا لمؤشرات‬
‫األداء النسبية الفعلية‪ ،‬نحصل على مؤشر عام لألداء المدرك‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬يعني النقاط الكلية لألداء المدرك بمعدل ‪ 123‬أن الشركة تفوقت بنسبة ‪ ٪23‬على‬
‫منافسيها في تقديم ثالث مجاالت من أداء العمالء المدرك‪.‬‬
‫ولكن هل خلقت الشركة قيمة عمالء متفوقة؟ ال نعلم بعد ‪.‬ال يمكن تحديد مستوى القيمة المدركة للعمالء حتى نحدد التكلفة المدركة الكتساب هذه المستويات من‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪Cost of Purchase Index‬‬ ‫مؤشر تكلفة الشراء‬
‫لتحديد المستوى العام للقيمة التي ُتخلق للعمالء‪ ،‬يجب علينا أوًال تحديد التكلفة المدركة النسبية للشراء‪ ،‬وهو عملية مشابهة لحساب الفوائد‬
‫النسبية المدركة‪ .‬نبدأ بتحديد مكونات تكلفة الشراء التي قد يأخذها العميل النموذجي في اعتباره عند اتخاذ قرار الشراء‪ ،‬ثم نخصص نقاط أهمية‬
‫نسبية لكل مكون على أساس نسبي‪.‬‬
‫الشكل ‪ 24-4‬يقدم أربع مصادر للتكلفة قد يأخذها عمالء اآلالت الناسخة في اعتبارهم‪ .‬السعر الشرائي يكون منطقًيا له األهمية النسبية األكبر‪،‬‬
‫وُيخصص له ‪ 40‬نقطة‪ .‬ثالث تكاليف أخرى ‪ -‬لخدمة وإصالح اآللة وللحبر وللورق ‪ -‬تشكل أيًض ا تكاليف المكونات للتكلفة اإلجمالية المدركة‬
‫للشراء‪ .‬وأثناء حساب مؤشر تكلفة الشراء‪ ،‬يجب علينا أن نتذكر أن كلما زاد تقييم كل مكون تكلفة‪ ،‬زادت التكلفة مقارنة بتلك المكونات‪ .‬إذًا‪،‬‬
‫مقياس التقييم هو عكس المقياس المستخدم لتحديد المؤشرات لفوائد المنتج والخدمة والشركة أو العالمة التجارية‪ .‬وبناًء على ذلك‪ ،‬كلما زادت‬
‫نقاط تفوق الشركة النسبية لكل مكون تكلفة‪ ،‬كلما كانت موقفها التنافسي أضعف‪.‬‬
‫في هذا المثال‪ ،‬يتم تقييم سعر الشراء للشركة بنقطة ‪ ،7‬وهو تقريًبا متساوي مع تقييم المنافس ‪ A‬البالغ ‪ .8‬نظًر ا ألن الفارق في التقييمين ال يتجاوز‬
‫نقطة واحدة‪ ،‬ال تخسر الشركة الـ ‪ 40‬نقطة النسبية‪ .‬ولكن بسبب أن التقييم الخاص بالشركة هو أعلى بنقطة واحدة على األقل من كل من‬
‫المنافسين ‪ B‬و ‪ ،C‬يتم تخصيص ‪ 40‬نقطة من كل منهما للشركة‪ُ .‬يشير التقييم النسبي العالي للشركة البالغ ‪ 27‬نقطة لسعر الشراء‪ ،‬الذي يتم حسابه‬
‫كما يلي‪ ،‬إلى أن الشركة تفرض سعًرا متميًز ا على منتجها ونتيجة لذلك‪ ،‬لديها موقف تنافسي ضعيف فيما يتعلق بمكون تكلفة الشراء‪.‬‬
‫بالنسبة لتكلفة الحبر‪ ،‬والتي تحمل أهمية نسبية قدرها ‪ ،20‬بالنسبة لتكلفة الحبر‪ ،‬والتي تحمل أهمية نسبية قدرها ‪ ،20‬يتم تقييم الشركة بأنها أقل‬
‫بنقطة واحدة على األقل من المنافسين ‪ A‬و ‪ B‬ومتساوية مع المنافس ‪ُ .C‬يعنى التقييم النسبي الضعيف لهذا المكون التكلفي‪ ،14- ،‬أن حبر ناسخة‬
‫الشركة أقل تكلفة للعمالء من تكلفة الحبر العامة لناسخة المنافسين‪ .‬يتم تعويض أكثر من نصف النقاط النسبية لصالح الشركة بسبب سعر الشراء‬
‫العالي بواسطة تكاليف الحبر األقل‪.‬‬
 ‫‪equa‬‬
‫يمكننا أيًض ا حساب الميزة النسبية للشركة بالنسبة لتكاليف الخدمة واإلصالح وتكاليف الورق‪ .‬إجماًال‪ ،‬يبلغ مجموع النقاط الميزية النسبية ‪ -‬أي مجموع النقاط الميزية‬
‫النسبية لكل مكون تكلفة ‪ ،3 -‬مما يؤدي إلى مؤشر تكلفة الشراء النسبي بقيمة ‪ .103‬يعني المؤشر ‪ 103‬أن إجمالي تكلفة الشراء لناسخة الشركة تكون أقل جاذبية بنسبة‬
‫‪ ٪3‬للعمالء مقارنة بالتكلفة اإلجمالية المتوسطة لشراء ناسخة المنافسة‪.‬‬

‫=سعر الشراء ‪27‬‬

‫الميزة النسبية‬
‫=‪-‬سعر الحبر‪14‬‬

‫‪Perceived Customer Value Index‬‬ ‫مؤشر قيمة العمالء المتصور‬

‫بعد أن تحدد تصورات العمالء للفوائد الشاملة والتكلفة اإلجمالية للشراء‪ ،‬يمكن للشركة تقييم مستوى القيمة التي تخلقها لعمالئها‪ .‬يظهر الشكل ‪ 25-4‬القيمة التي تم‬
‫إنشاءها لدى شركة اآلالت الناسخة‪ .‬كل مجال من المجاالت‬
FIGURE 4-25 PERCEIVED CUSTOMER VALUE AND VALUE MAP
‫ قيمة العميل المدركة وخريطة القيمة‬25-4‫الشكل‬

)123( ‫) اء ال ش ام ل‬103(
‫راءش ر األد‬
‫م ؤ ش ر ت ك ل ف ة ال شم ؤ‬
15 100
40 0
60 0

125

ϝ ϳϣόϟ΍Δϣϳϗ

100

˯΍
έηϟ΍
έόγ
75 ΞΗϧϣϟ΍
˯΍Ω΃

Ρϼλ Ϲ΍
ϭΔϣΩΧϟ΍
50

ΔϣΩΧϟ΍
ΓΩϭΟ έΑΣϟ΍
ΔϔϠ
ϛΗ
25
…
Δϛέηϟ΍
Δόϣγ
0
ϝ ϣΎ
ηϟ΍˯΍ΩϷ΍
έη΅ϣ ˯΍έηϟ΍
ΔϔϠ
ϛΗέη΅ϣ
FIGURE 4-26 PERCEIVED VALUE AND PROFIT IMPACT ‫ القيمة المدركة وتأثير الربح‬26-4 ‫الشكل‬

300
1 150
20 1200

200

ϣΛΗγϻ΍Ω΋Ύ
ϋ
1940 1960 1980 2000
37 100 170 210 300

ϝ ΑϗέΎ
100 100 200 400
100 200 100 200

ΔΑϳέο ϟ΍
100 100
0 0 100 200 100
0 0 100 200
0 0 100 200
0 0 0 100
0 300
2000

0
-60 -40 0 20 40 60
ΔϛέΩϣϟ΍
˯ϼϣόϟ΍Δϣϳϗέη΅ϣ
 ‫ُيرسم أداء المنتج المدرك في الشريط األول باستخدام نقاط التفوق النسبي في الشكل ‪ .23-4‬مجموع النقاط يشكل مؤشر األداء الشامل‪ .‬أما بالنسبة لمؤشر تكلفة الشراء‪،‬‬
‫والذي يتم حسابه بطريقة مختلفة عن المؤشر العام لألداء‪ُ ،‬يظهر الشريط النسبي الشامل لتكلفة الشراء؛ حيث ُيعادل المؤشر مجموع النقاط لكل منطقة تكلفة باإلضافة إلى‬
‫‪ ،100‬كما هو موضح في الشكل ‪. 24-4‬ال يتم رسم المناطق الفردية للتكلفة ألن نقاط التفوق النسبي تعكس تأثير الميزة التنافسية بشكل عكسي ‪ -‬كلما زادت النقاط‪ ،‬كلما‬
‫قلت الميزة‪.‬‬
‫الفارق بين مؤشر األداء الشامل (‪ )123‬ومؤشر تكلفة الشراء (‪ )103‬هو مؤشر قيمة العميل المدركة (‪ .)20‬مؤشر قيمة العميل المدركة البالغ ‪ 20‬يعني أن الشركة قد‬
‫خلقت قيمة عميل متفوقة مع االحتفاظ بتفوق السعر‪ .‬إذا كانت الشركة ترغب في تحسين قيمة العميل المدركة بشكل أكبر دون خفض السعر‪ ،‬يمكنها التركيز على نقاط‬
‫الضعف في سهولة االستخدام ووقت اإلصالح‪ .‬في درجة يمكن تحسين هاتين المنطقتين‪ ،‬ستقوم الشركة بتحسين القيمة التي تقدمها للعمالء‪.‬‬
‫على الرغم من أن االرتباط ليس مثالًيا‪ ،‬فقد أظهر أن الشركات أو المنتجات ذات مؤشرات قيمة العميل المدركة األعلى تنتج مستويات أعلى من الربحية مقارنة بالشركات‬
‫ذات مؤشرات قيمة العميل المدركة األقل‪ .‬الشركات على طول خط السعر العادل عادًة ما تحقق مستويات متوسطة من الربحية‪ ،‬بينما تكون الشركات في منطقة القيمة‬
‫المتفوقة أكثر ربحية‪ .‬وربما بشكل مهم‪ ،‬أظهرت الشركات في منطقة القيمة الدنيا ‪ -‬أي تلك ذات مؤشر قيمة العميل المدركة السلبية ‪ -‬أنها تكون أقل ربحية‪.‬‬
‫يقدم الشكل ‪ 26-4‬العالقة بين قيمة العميل والربحية كطريقة الستنتاج إمكانات الربح لقيمة العميل لشركة ما‪ .‬ونظًر ا ألن العديد من العوامل األخرى يمكن أن تؤثر على‬
‫قياسات العائد الفعلي‪ُ ،‬يعتبر الشكل ‪ 26-4‬مجرد إشارة لتقييم تأثير الربح‪ .‬الشركة في مثالنا‪ ،‬التي لديها مؤشر قيمة العميل المدركة ‪ ،20‬يجب أن تحقق ربًحا أعلى من‬
‫المنافس ‪ ،B‬الذي لديه مؤشر قيمة العميل المدركة ‪.21-‬‬

‫‪Emotional Benefits and Psychological Value‬‬ ‫الفوائد العاطفية والقيمة النفسية‬

‫نحن نعلم أن لدى كل فرد احتياجات جسدية ونفسية ‪ .‬االحتياجات الجسدية مثل الطعام والمأوى والنوم واألمان هي أولويات بشكل طبيعي‪ .‬بعد تلبية هذه الضروريات‪ ،‬يمكننا‬
‫أن نكرس اهتماًم ا أكبر الحتياجاتنا النفسية‪ ،‬مثل العالقات القريبة‪ ،‬واالنتماء‪ ،‬والتقدير‪ ،‬واالحترام‪ ،‬والتمتع‪ ،‬وتحقيق الذات‪ .‬نظًر ا ألن العديد من المنتجات لديها‪ ،‬بمعنى ما‪،‬‬
‫"شخصيات" تلبي احتياجاتنا النفسية‪ ،‬يمكننا القول إنها تتمتع بفوائد عاطفية‪ .‬احتياجات العمالء النفسية تجذبهم بشكل متكرر إلى المنتجات ذات أنواع الشخصيات التي تلبي‬
‫تلك االحتياجات‪.‬‬
‫االحتياجات النفسية للعمالء‬ ‫شخصية تجارية‬ ‫الفوائد العاطفية‬
 ‫على سبيل المثال‪ ،‬قد يشعر الفرد الذي يحتاج إلى أن ُيرى على أنه قوي وقائد لذاته بالجذب نحو شاحنة شيفي الُم عَلن عنها كمتينة وقوية و"كالصخرة"‪ .‬ومن المرجح أن‬
‫يجذب األفراد الذين يحتاجون إلى االعتراف واالحترام إلى مرسيدس‪ .‬يمكن أن تخلق المنتجات التي تعكس "شخصية العالمة التجارية" قيمة للعميل من خالل تقديم فوائد‬
‫عاطفية‪.‬‬
‫‪Brand Personality and Value Creation‬‬ ‫شخصية العالمة التجارية وخلق القيمة‬
‫ويورد الشكل ‪ 27-4‬خمس شخصيات ذات عالمة تجارية مهيمنة حددتها دراسة شاملة الشخصية اإلنسانية وشخصية العالمة التجارية‪ 31 .‬في سوق أو قطاع حيث اثنان‬
‫أو أكثر العالمات التجارية تلبي االحتياجات العقالنية للمستهلك ‪ -‬تلك المتعلقة بالسعر والمنتج والخدمة‬

‫‪FIGURE 4-27 BRAND PERSONALITY AND PERSONALITY TRAITS‬‬

‫الش كل ‪ 27-4‬شخ صية العالمة التج ارية وسماتها الش خ صية‬
‫مثال العالمة التج ارية شخ صية تج ارية‬ ‫سمات الش خ صية‬
‫إخالص‬ ‫بيتيكروكر‬ ‫متواضع وصادق ومف يد ومبهج‬
‫حماس‬ ‫نايك‬ ‫ج ريئة‪ ،‬مف عمة بالح يوية‪ ،‬مبد عة‪ ،‬حد يثة‬
‫كف اءة‬ ‫هيوليت باكارد‬ ‫موثوقة‪ ،‬ذكية‪ ،‬ناجح ة‬
‫تطور‬ ‫لكزس‬ ‫الطبق ة العليا‪ ،‬ساح رة‪ ،‬متطورة‬
‫غلظة‬ ‫تمبرالين‬ ‫وعرة‪ ،‬فيالهواء الطلق‪ ،‬صعبة‬

‫الفرضية هي أنه إذا تلبت العالمة التجارية لمنتج ما احتياجات المستهلك العاطفية ‪ -‬سيتجذب المستهلك إلى العالمة التجارية التي تتناسب تماًم ا مع احتياجاته‬
‫العاطفية‪.‬‬
‫لنفترض أن نايكي استخدمت قبل عدة سنوات المدرب الشهير جون وودن من جامعة كاليفورنيا‪ ،‬لوس أنجلوس‪ ،‬بدًال من نجم فريق شيكاغو بولز‪ ،‬مايكل جوردان‪،‬‬
‫للترويج ألحذية كرة السلة " آير جوردن " التابعة لنايكي‪ .‬ستكون شخصية عالمة نايك ألحذية كرة السلة في ذلك الوقت مختلفة تماًم ا‪ ،‬وستكون الفوائد العاطفية التي‬
‫تم تكوينها بواسطة المنتج أقل بكثير بالنسبة للعمالء المستهدفين للمنتج‪.‬‬
‫المنتجات لديها شخصيات‪ .‬تطوير تلك الشخصيات هو بالطبع وظيفة رئيسية لإلعالن الذي يرتبط غالبًا بالمنتجات بشخصيات معروفة في الحياة الواقعية‪ .‬بدورهم‪،‬‬
‫يستمتع المستهلكون بمقدار من الرضا أو المتعة‪ ،‬أو يحققون احتياجات نفسية أخرى‪ ،‬عند استخدام المنتجات التي تعكس صورة معينة أو مجموعة من السمات‬
‫الشخصية‪ .‬إلى حد أن الشركة تقدم مثل هذه الفوائد العاطفية في منتجها‪ ،‬تسهم في القيمة اإلجمالية التي يحققها العمالء من شراء واستخدام تلك المنتجات‪.‬‬
 ‫‪identifying value drivers‬‬ ‫تحديد محركات القيمة‬
‫لقد رأينا أن الشركة يمكنها خلق قيمة للعمالء بعدة طرق‪ ،‬ولكن تحديد الجوانب الدقيقة لقيمة العمالء التي تعتبر محركات رئيسية للقيمة يمكن أن يكون تحدًيا ألي شركة‪.‬‬
‫السؤال المباشر للعمالء هو إحدى الطرق‪ ،‬ولكن وجدت الشركات أن العمالء يشيرون إلى مجموعة واسعة من الفوائد‪ .‬من وجهة نظر العميل‪ ،‬يمكن أن يكون أي شيء أو‬
‫كل شيء مهًم ا‪ .‬يمكننا تحديد الفوائد التي يقدرها العمالء بشكل أدق عندما نطلب منهم اختيار بين منتجات تحتوي على فوائد وأسعار مختلفة‪ .‬من خالل دراسة كيفية اتخاذ‬
‫العمالء لتسوية عند اختيار بين مجموعات مختلفة من األسعار والفوائد‪ ،‬يمكننا إنشاء مجموعة من منحنيات التفضيل باستخدام تحليل االرتباط‪.‬‬
‫اختبرت شركة أرضية صامتة رد فعل العمالء تجاه تسعة أنظمة أرضية تخيلية تشمل أربعة أبعاد للقيمة المحتملة‪ ،‬كما هو موضح في الشكل ‪ .28-4‬كانت كل من تسعة‬
‫خيارات لألرضيات تقدم مجموعات مختلفة من مستويات مختلفة من توفير العمالة‪ ،‬وفترة الضمان‪ ،‬والسعر‪ ،‬وتكرار االستدعاء‪ُ .‬طلب من بناة المنازل أن يتولوا دور‬
‫المشترين لألرضيات ويقوموا بتصنيف تلك التسعة أنظمة أرضية صامتة وفًقا لتفضيالتهم‪ .‬يتضمن الشكل ‪ 28-4‬نتائج تصنيفات البناة‪ ،‬ويقدم الشكل ‪ 29-4‬منحنيات‬
‫التفضيل المستمدة من تحليل االرتباط‪.‬‬

‫‪Customer Preferences‬‬ ‫رغبات العمالء‬

‫في مثال أرضية صامتة ‪ ،‬تمثل منحنيات التفضيل القيمة التي أولى بها بناة المنازل لمستويات متغيرة ألربعة سمات لألرضيات‪ .‬كلما زاد الرقم على محور القيمة (من ‪00.‬‬
‫إلى ‪ ) 1.00‬لكل من ثالثة مستويات لسمة ما‪ ،‬كلما كان ذلك المستوى من السمة أكثر أهمية بالنسبة للبناء‪ .‬يمكننا أن نرى‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬أن بناة المنازل اعتبروا توفير‬
‫‪ ٪40‬في تكاليف العمالة (‪ )1.00‬أكثر أهمية بكثير من توفير ‪ ٪20‬في تكاليف العمالة (‪ .)0.33‬كلما زادت المدى من النقاط المنخفضة إلى النقاط المرتفعة على منحنى‬
‫تفضيل السمة‪ ،‬كلما كانت تلك السمة أكثر أهمية بالنسبة لبناة المنازل عند تصنيف التسعة خيارات‪.‬‬
‫يمكننا أن نرى‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬أن بناة المنازل اعتبروا توفير ‪ ٪40‬في تكاليف العمالة (‪ )1.00‬أكثر أهمية بكثير من توفير ‪ ٪20‬في تكاليف العمالة (‪ .)0.33‬كلما زادت‬
‫المدى من النقاط المنخفضة إلى النقاط المرتفعة على منحنى تفضيل السمة‪ ،‬كلما كانت تلك السمة أكثر أهمية بالنسبة لبناة المنازل عند تصنيف التسعة خيارات‪.‬‬
‫‪FIGURE 4-28 ALTERNATIVE FLOORING SYSTEMS‬‬
‫نظام األرضيات أ‬
‫توفير العمالة ‪..............‬ال شيء‬
‫ضمان المنتج ‪ 5.......‬سنوات‬
‫سعر التسليم ‪ ...........‬تنافسي‬
‫عمليات االسترجاعات العمالء‪....‬في كثير من‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬بعض‬
‫تصنيف العمالء‪5 :‬‬
‫الشكل ‪28-4‬أنظمة األرضيات البديلة‬
‫نظام األرضيات ب‬ ‫نظام األرضيات ج‬
‫توفير العمالة ‪..............‬ال شيء‬ ‫توفير العمالة ‪..............‬ال شيء‬
‫ضمان المنتج ‪ 10.......‬سنوات‬ ‫ضمان المنتج ‪.......‬ال يوجد‬
‫سعر التسليم ‪%20+...........‬‬
‫سعر التسليم ‪%40+...........‬‬
‫عمليات االسترجاعات العمالء ‪....‬ال شيء‬
‫األحيان‬
‫تصنيف العمالء‪8 :‬‬
‫تصنيف العمالء‪6 :‬‬

‫نظام األرضيات د‬ ‫نظام األرضيات ه‬ ‫‪٪20‬ل‬

‫توفير العمالة ‪٪20 ...............‬‬
‫ضمان المنتج ‪ 10.......‬سنوات‬
‫سعر التسليم ‪ ...........‬تنافسي‬
‫عمليات االسترجاعات العمالء ‪....‬ال شيء‬
‫تصنيف العمالء‪1 :‬‬
‫نظام األرضيات ز‬
‫توفير العمالة ‪٪40 .............‬‬
‫ضمان المنتج ‪.......‬ال يوجد‬
‫سعر التسليم ‪ ...........‬تنافسي‬
‫عمليات االسترجاعات العمالء ‪....‬ال شيء‬
‫عمليات االسترجاعات العمالء‪....‬في‬
‫كثير من األحيان‬
‫تصنيف العمالء‪3 :‬‬
‫األرضيات‬ ‫توفير العمالةنظام‬
‫‪...............‬‬
‫توفير العمالة ‪٪20 ...............‬‬
‫ضمان المنتج ‪ 5.......‬سنوات‬
‫ضمان المنتج ‪.......‬ال يوجد‬
‫سعر التسليم ‪%40+...........‬‬
‫سعر التسليم ‪%20+...........‬‬
‫عمليات االسترجاعات العمالء‪....‬في كثير من‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬بعض‬
‫األحيان‬
‫تصنيف العمالء‪7 :‬‬ ‫تصنيف العمالء‪9 :‬‬
‫نظام األرضيات ح‬
‫توفير العمالة ‪٪40 .............‬‬ ‫نظام األرضيات ا‬
‫ضمان المنتج ‪ 5.......‬سنوات‬ ‫توفير العمالة ‪٪40 .............‬‬
‫سعر التسليم ‪%20+...........‬‬ ‫ضمان المنتج ‪ 10.......‬سنوات‬
‫سعر التسليم ‪%40+...........‬‬
‫رد اتصال العمالء‪....‬بعض‬
‫تصنيف العمالء‪2 :‬‬
‫تصنيف العمالء‪4 :‬‬

‫تصنيف تفضيالت البنائين‪ :‬د ح ز أ ا ب ه ج ل‬

‫‪.‬ا لتحليل الموحد المستخدم في هذا الترتيب إلنشاء منحنيات التفضيالت‬
‫)انظر الملحق ‪ 4.1‬للحصول على التفاصيل(‬
 ‫النسبة المئوية الموجودة بجوار اسم السمة أعاله لكل من منحنيات التفضيل األربعة في الشكل ‪ 29-4‬تمثل األهمية النسبية التي كانت لها تلك‬
‫السمة بالنسبة لبناة المنازل‪ .‬يمكننا حساب نسبة األهمية النسبية عن طريق قسمة نطاق النقاط المنخفضة إلى النقاط المرتفعة لسمة ما على‬
‫مجموع النطاقات األربعة‪ .‬كانت السعر‪ ،‬العامل األكثر أهمية بالنسبة لبناة المنازل‪ ،‬يشكل ‪ 34‬في المائة من التأثير اإلجمالي على تصنيفات بناة‬
‫المنازل‪ .‬كان توفير العمالة هو السمة الثانية األكثر أهمية‪ ،‬حيث شكلت ‪ 28‬في المائة من التأثير اإلجمالي‪ .‬كل من فترة الضمان وتكرار‬
‫االستدعاء كانا يشكالن ‪ 19‬في المائة من إجمالي األثر‪.‬‬

‫‪Customer Value‬‬ ‫قيمة العمالء‬

‫لتحديد سائق القيمة ألي نظام أرضي‪ ،‬نحتاج إلى إنشاء مؤشر لقيمة العميل (لنظام أرضي معين‪ ،‬والذي سنسميه "نظام األرضيات التقليدي"‪.‬‬
‫يقدم هذا النظام سعًرا تنافسًيا ولكن دون توفير في تكاليف العمالة ودون ضمان‪ ،‬وينطوي على استدعاءات متكررة‪ .‬يتم استنتاج لنظام‬
‫األرضيات التقليدي من ميزات األداء والسعر للنظام ومدى تقدير بناة المنازل لميزات األداء والسعر كما تم تسجيلها على منحنيات األداء في‬
‫الشكل ‪ . 29-4‬بالنسبة لنظام األرضيات التقليدي‪ ،‬يعتبر السعر بوضوح سائق القيمة (‪ )1.00‬ألنه يمثل ‪ 60‬في المائة من القيمة اإلجمالية لـ‬
‫‪ CVI‬والتي بلغت ‪.1.67‬‬
FIGURE 4-29 PREFERENCE CURVES FOR FLOORING SYSTEM ATTRIBUTES
‫ منحنيات تفضيل خصائص نظام األرضيات‬- 29-4 ‫الشكل‬

0 0
0 0
Chart Title
0,1 1
0,2 0,5 1

0,4 0,1
0,8
1
1
0,6

0,8
0,4

0,6 0,5
0,2

0,4
0
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4
0,2 0,1

0
 ‫مؤشر قيمة العميل ‪ +‬توفير العمالة ‪ +‬الضمان ‪ +‬السعر ‪ +‬رد االتصال‬
‫ال شيء (‪ ) 17.‬ال شيء (‪ )25.‬تنافسي (‪ )1.0‬غالًبا (‪)25.‬‬
‫‪¿ 1 , 67‬‬

‫نظام أرضي آخر‪ ،‬الذي يقدم توفيًر ا في تكاليف العمالة بنسبة ‪ 40‬في المائة ودون استدعاءات من العمالء‪ ،‬يمكن توجيهه بطريقتين‪.‬‬
‫تستند االستراتيجية ‪ A‬في الشكل ‪ 30-4‬إلى توفير كامل في تكاليف العمالة وفوائد االستدعاء من العمالء‪ ،‬إلى جانب ضمان لمدة ‪10‬‬
‫سنوات وسعر يزيد بنسبة ‪ 40‬في المائة عن نظام األرضيات التقليدي الحالي‪ .‬تؤدي هذه التوازنات إلى القلب واألوعية الدموية ‪ -‬القلب‬
‫وعدم كفاية األوعية الدموية قدره ‪ ،2.66‬أعلى بنسبة ‪ 59‬في المائة من القلب واألوعية الدموية ‪ -‬القلب وعدم كفاية األوعية الدموية‬
‫الذي ينتجه نظام األرضيات التقليدي‪ .‬بالتالي‪ ،‬سيجد بناة المنازل أن استراتيجية ‪ A‬أكثر جاذبية من النظام التقليدي‪ .‬سائق القيمة لهذه‬
‫االستراتيجية هو توفير تكاليف العمالة (‪ 1.00‬من ‪ )2.66‬ألنه يسهم بشكل كبير في المؤشر اإلجمالي لقيمة العميل‪.‬‬
‫تقدم االستراتيجية ‪ B‬نفس توفير تكاليف العمالة وأداء االستدعاء من العمالء كاستراتيجية ‪ ،A‬ولكنها تكون مسعرة بنسبة ‪ 20‬في المائة‬
‫فقط أعلى من نظام األرضيات التقليدي وتقدم ضماًنا لمدة ‪ 5‬سنوات فقط‪ .‬يبلغ مؤشر قيمة العميل لهذا التوازن من ميزات األداء‬
‫‪FIGURE 4-30 CUSTOMER PREFERENCE AND CUSTOMER VALUE‬‬
‫الشكل ‪ 4-30‬تفضيالت العمالء وقيمة العمالء‬

‫"والسعر ‪ ،2.75‬وهو أعلى بنسبة ‪ 65‬في المائة من قيمة نظام األرضيات التقليدي‪ .‬وسائق القيمة الستراتيجية ب هو أيًض ا توفير العمالة‪ .‬كال‬
‫االستراتيجيتين ا و ب تفوقان على نظاما ألر ضيات التقليدي من حيث قيمة العميل‪ ،‬ولكن يعتبر من المرجح أن تكون استراتيجية أكثر ربحية‬
‫ألنها تحمل رسوًم ا إضافية كبيرة‪".‬‬