Projektmenedzsment

tanfolyam
3. alkalom
Projekttervezés alapjai
Visszatekintés az eddig megismertekre, fókuszok mélyítése
A „jó” projekt ismérvei

 Megvalósítható  Releváns
 jól átgondolt, következetes  valós igényre alapul
 eredményei mérhetők  cél-orientált
 reális költségvetés  a kiírásnak
 megfelel
világos munkamegosztás
 előzetesen felmért kockázatok
 Fenntartható
 a célcsoport számára nyújtott
előnyök a fejlesztés után is
biztosíthatók
A projekt határai (korlátok)

 A projekt megvalósítása határidőn

belül Fizikai területi: Székesfehérvár, Sóstó
 A projekt megvalósítása a Természetvédelmi Terület
költségkereteken belül
Program: Városrehabilitáció
 A kitűzött eredmény megfelelő
minőségű létrehozása Szakterület: Tisztított
Hatókör szennyvízzel történő víz-
utánpótlás
Rehabilitált
természetvédelmi terület
Minőség
Projektkezdés: Program: 3 milliárd 850 millió Ft
2017 július
Projekt: 600 millió Ft
Projektzárás: Idő Költség
2018. május Állami támogatás
A projekt sikertényezői – Checklist a
tervezéshez
 Mennyire pontos a tervezett projekteredmény behatároltsága?
 Mennyire kiforrott az elérni tervezett stratégiai cél?
 Folyamatos-e a kommunikáció a projektcsoporton belül, illetve a csoport és a projekt
érintettjei között?
 Megfelelő-e a projektvezető és a projektcsoport tagjainak felkészültsége?
 Mennyire reális a projekt idő-, erőforrás- és költségterve?
 Milyen a várható kockázatokra való felkészültség szintje? (kockázatok értékelése,
kezelési alternatívák)
 Milyen a változásokra való felkészültség szintje? (változások mértéke, kezelési
alternatívák)
 Van-e felsővezetői támogatás?
*Hartman, F. – Ashrafi, R. A. (2002): Project management in the information systems and information technologies industries. Project Management Journal
A projekt fő jellemzői
Karakterisztika Típus
és típusai Újszerűség
Technológia
Dimenzió szerint
Változás mértéke Komplexitás
Teljesség szükséges üteme
Dimenzió
Tartalom Beruházási
Létrejövő eredmény megjelenési formája Kutatási és fejlesztési
és jelentéstartalma Szervezet-fejlesztési
Szervezeti tanulás és tudáskezelés
Szervezeti stratégiai
Teljesítési szakasz fázisszáma
Generáló eredet Problémamegoldó
Tartalom megjelenési formája és jelentéstartalma
Esemény
Teljesítésben résztvevő szereplők Létrejövő eredmény Konkrét
Generáló eredet behatárolásának Véletlenszerű
mértéke Nyílt
Időtáv
A projektmenedzser
szerepe stratégiai
Vízió
jelentőségű I.
Misszió

Stratégia & rendszer

Vállalati tervezés Projekt portfólió tervezés

Operatív működés
Projektek irányítása
irányítása

Vállalati erőforrások
A projektmenedzser
szerepe stratégiai
jelentőségű II.

A stratégiai
menedzsmentfolyamat és a
projektek kapcsolata

*GRAY, C. G. – LARSON, E. W. (2003): Project Management – The managerial process – McGraw – Hill/ Irwin Series, New York
A projektmenedzser
szerepe stratégiai
jelentőségű III.

A tervezés faktorai

*LOCK, D. (2003): Project Management, Gower Publishing Limited

A projektmenedzser szerepe stratégiai
jelentőségű IV. (Visszatekintés)
Működés-
Humán Más érintett menedzs- Funkcionális
erőforrás ment menedzsere
Program-
k
menedzser
Kommunikáci Szállítók,
Működés üzleti
ó
Portfólió- Projekt- partnerek
menedzser szponzor
Projekt
Ügyfelek,
Projekt- felhasználók
Pénzügy Marketing Projektiroda menedzsment
csapat
Stratégiai
menedzsment

PROJEKT
 A projektmenedzser szerepe stratégiai
jelentőségű V.

Realizmus
F
Megértés
E
L
Pesszimizmu

Csüggedés
Problémák A
D
Á Optimizmus
S Eredmények
s

Optimizmus
Szép jövő
Elfogadás
Projekt Siker
halála

Idő
Projekttervezés kiindulópontjai
Változás tényéből kiindulva
Projekttervezés – meghatározás

A projektterv olyan,
meghatározott célra
és időszakra
szóló részletes koncepció,
amely egy projekt környezetének és belső helyzetének reális felmérése alapján tartalmazza
a projekt konkrét céljait, és számszerűen bemutatja a célok elérésének feltételeit, a külső és
a belső forrásait.
Projekttervezés hálóterve I.

A projekt Feladatlebontási
Felelősségek
céljának struktúra Időütemezés
hozzárendelése
meghatározása meghatározása

Szervezetlebon- Időtartamának
Tevékenységek
tási struktúra meghatározása
azonosítása
meghatározása
Erőforrás-
igényének
meghatározása
Logikai
kapcsolatának
meghatározása
Esetleges időbeli
megszorítások
meghatározása
Projekttervezés hálóterve II.

Konkrét erőforrások
Időütemezés Erőforrás ütemezés
hozzárendelése

Költségek hozzárendelése
Kockázatelemzés Költségösszesítés
tevékenységekhez

Terv jóváhagyása és
publikálása
Változás típusa és kihatása a szervezet
működésére I.
 Az elsőfokú vagy morfostatikus változás csupán az adott rendszer működési módjának
(beállításának, munkapontjának, üzemmódjának) a megváltozása, miközben a rendszer
felépítése (morfológiája) változatlan marad (statikus).
 A másodfokú vagy morfogenetikus változás viszont a rendszer felépítésének a
megváltozása, a régi helyett egy új, másfajta felépítésű (morfológiájú) rendszer
létrehozása (genezise).
 A klasszikus menedzsmentfunkciók (tervezés, szervezés, irányítás, vezetés) közül az
irányítás morfostatikus változásokat hoz létre, míg az áttervezést (újratervezést) követő
átszervezés (újjászervezés) eredménye morfogenetikus változás.
Változás típusa és kihatása a szervezet
működésére II. Változás

Első-
 „b” tartomány: elsőfokú változás, amely fokú A B
változás E
egyben projekt is
Másod-
• a projekthez kapcsolódó változások fokú C D
nem vonnak maguk után változást a változás
rendszert magát, annak valamely
lényegi részét illetően. (pl: Projekt
szabványosított generálkivitelezés, de
 „a” tartomány: elsőfokú változás, amely nem
ügyféligények szerint)

projekt
„d” tartomány: másodfokú változás, amely
egyben projekt is • pl munkakör-rotáció egy irodán belül
 „c” tartomány: másodfokú változás, amely nem
• a változások egyediek és átmenetiek
(korlátozott időtartamúak), és magának projekt
a rendszer lényegének a • Pl: természeti katasztrófa okozta változás
megváltozásával járnak együtt. (pl: új  „e” tartomány: változások nélküli projektek
üzletágak elindítása)
• ilyen gyakorlatilag nincs
Projekt – program – portfólió
A projekttípus holisztikus elhelyezése I.
 A portfólió olyan projektek,
programok, alportfóliók és egyéb Portfólió
műveletek gyűjteménye, amelyeket
egy csoportként menedzselnek a
stratégiai célok megvalósítása
érdekében. Alportfólió Programok Projektek

 A program egymással kapcsolatban

álló projektek, alprogramok és
program-tevékenységek csoportja, Projektek Programok Alprogramok Projektek
ezeket egymással koordinált módon
menedzselnek olyan előnyök elérésé
céljából, amelyek elérése ezek Alprogramok Projektek Projektek
elkülönítésével nem lenne
lehetséges.
Portfólió – Program – Projektek egy
önkormányzat programozási időszakából

Portfólió Program Projekt

Városi környezetvédelmi Csapadékcsatorna

infrastruktúra-fejlesztések rekonstrukció
Terület- és
Településfejlesztési
Operatív Program Központi, forgalmas
Gazdaságfejlesztést és a
munkaerő mobilitás útszakaszok fejlesztése
ösztönzését szolgáló (szennyvíz-, ivóvízvezetékek,
csapadékcsatorna rekonstrukció,
közlekedésfejlesztése útfelújítás)
Projekt – program – portfólió
A projekttípus holisztikus elhelyezése II.
Portfólió kontra projekt
 Azonosságok:
 Azonos a vezetési módszertana, a dokumentációs eljárása, a minőségbiztosítási eljárása.
 Vannak önálló tervek és önálló jelentések.
 Van felelős vezetője.
 Különbségek:
 Csak a projekteknek van önálló céljuk, idő- és erőforrás-ütemezésük. A portfólió célja a
projektek működtetése és felügyelete.
 A portfóliónak nincs elfogadási rendje és nincs átadás-átvétel, mivel a portfólió célja nem egy
meghatározott cél elérése.
 A portfóliónak nincsen előértékelési folyamata, nincsen alapító dokumentuma, nincs
„portfóliózárás” és utóértékelés.
Projekt – program – portfólió
A projekttípus holisztikus elhelyezése III.
Program kontra projekt
 Azonosságok:
 Azonos a vezetési módszertana, a dokumentációs eljárása, a minőségbiztosítási eljárása.
 Vannak önálló tervek és önálló jelentések.
 Van felelős vezetője.
 Különbségek:
 A program szélesebb terjedelemmel rendelkezik és jelentősebb előnyöket generál.
 A programmenedzserek kialakítják az átfogó programtervet és magas szintű tervezet hoznak
létre, hogy ezzel irányítsák a komponensek részletes tervezését (a projekteket is).
Projekt – program – portfólió
A projekttípus holisztikus elhelyezése IV.
Projekt kontra alprojekt
Azonosságok:
 Van önálló célja, van saját idő- és erőforrás-ütemezése és van felelős vezetője.
 Azonos a vezetési módszertana, a dokumentációs eljárása, a minőségbiztosítási eljárása.
 Vannak önálló tervek és önálló jelentések.
 Önálló elfogadási rendje és átadás-átvételi folyamata van.
Különbségek:
 Az alprojekteknek nincsen önálló előértékelési folyamata, az alprojekt bírálata a projekt-
előértékelése során történik.
 Az alprojekteknek nincsen önálló projektalapító dokumentuma, nem készülnek előrehaladási
jelentések, és nincs „alprojektzárás” és utóértékelés.
Projekttervezés lépésekben
Első lépések
 A projekt Feladatlebontási
Felelősségek
céljának struktúra Időütemezés
hozzárendelése
meghatározása meghatározása

Szervezetlebon- Időtartamának
Tevékenységek
tási struktúra meghatározása
azonosítása
meghatározása
Erőforrás-
igényének
meghatározása
Logikai
kapcsolatának
meghatározása
Esetleges időbeli
megszorítások
meghatározása
Szervezeti projekt kultúra
Kommunikációs Szakmai háttér
Erőforrások Pénzügyi kontrolling
Terjedelem Függőségek
A szervezetbe Változás Beszállítók
beágyazott Kockázat Projekt iroda
projektkezelés Minőség Projekt- Projekt
Időzítés menedzsment támogatás
Költségek

Kezdeményezés Tervezés Végrehajtás Kontroll Zárás

Projekt Projekt
életciklus környezet
Kialakítás Stratégia
Tervezés Operáció
Megvalósítás Politika
Fejlesztés Érintettek
Tesztelés Szervezeti kultúra
Szakmai elvárások
*https://mfor.hu/cikkek/projektmenedzsment/53-pm-muhely--kovacs-kalman-szalay-imre-szervezeti-projekt-kultura-projektmenedzsment-erettseg.html
Projektcélok origója – SMART
Példa: A képzési program megvalósítása során a résztvevő munkatársak legalább 90%-os
egyéni jelenlétet érjenek el a projektkezdésétől számított 24 hónapon belül.
Angolul Magyarul Hiányának hatása Példa
Specific Specifikus A cél túl általános lesz, nem lehet tudni, A képzési program elvégzéséről
honnan és hová tart a projekt. az kap tanúsítványt, aki legalább
90%-os jelenlétet elér
Measurable Mérhető Nem lehet értékelni a projekt előrehaladását, 90%-os egyéni részvételi arány
mivel nem lehet az eredményeket objektíven elérése
kifejezni.
Achievable Elérhető, Lehetetlen elvárásokhoz vezet, a projekt team Van 10% hiányzási lehetőség
megvalósítható tagjait is demoralizálhatja.
Relevant Releváns (adott téma Nem az adott témához tartozó célok kitűzése Képzési program megvalósítása
vagy probléma esetén a projekt nem a kitűzött irányba halad, egyéni részvételt követel meg
szempontjából) a felelősségek összekeverednek.
Time- Határidőhöz kötött Halogatáshoz vezet, a projekt és a szervezet a projektkezdésétől számított 24
bound prioritásait is felboríthatja. hónapon belül
Projektcélok struktúrába helyezése –
Problémafa és Célfa módszer I.

Központi Stratégiai
probléma cél

Alapvető Alapvető
probléma probléma Operatív Operatív
1 2 cél 1 cél 2

Eredmény 1 Eredmény 2 Eredmény 1 Eredmény 2

Alapvető Alapvető Alapvető Alapvető
ok 1 ok 2 ok 1 ok 2
Tevékenység Tevékenység Tevékenység Tevékenység
1 1 1 1

Tevékenység Tevékenység Tevékenység Tevékenység

Feladatlebontási struktúra megalapozása 2 2 2 2
Projektcélok struktúrába helyezése –
Problémafa és Célfa módszer II.
 Összegzi a projektrésztvevők közös elképzeléseit a projekt célkitűzéseiről
 Nyilvánvalóvá teszi az eddig nem ismert probléma – cél típusú kapcsolódási pontokat
 Felfedi a célok összetettségének tényleges szintjét, miközben a részcélok megoldásra
kerülnek
 Létrehoz egy határvonalat, hogy a projekt mely célok eléréséért vállal felelősséget
 Áttekinthetővé teszi a megoldás elemeit és összefüggéseit
 Elősegíti a projekt minőségi- és mennyiségi céljainak megállapítását
 Bátorít a megoldások szélesebb körben való keresésére
 A csoport figyelmét a gyakorlati megvalósítás irányába mozdítja
 Segít megállapítani, hogy kiket érdemes bevonni a probléma megoldásába
Példa

Központi Szakember utánpótlási

Szakember utánpótlási Stratégiai
probléma program rendelkezésre
nehézségek cél
állása

Alapvető Tapasztalat nélküli Tapasztalt munkaerő

probléma munkaerő Operatív cél
fejlesztése

Alapvető Gyakornoki lehetőségek Tapasztalt munkaerő

ok korlátozottsága Eredmény
foglalkoztatása

Gyakornoki pozícióban
Tevékenység
foglalkoztatása
 Következő alkalommal

A projekt Feladatlebontási
Felelősségek
céljának struktúra Időütemezés
hozzárendelése
meghatározása meghatározása

Szervezetlebon- Időtartamának
Tevékenységek
tási struktúra meghatározása
azonosítása
meghatározása
Erőforrás-
igényének
meghatározása
Logikai
kapcsolatának
meghatározása
Esetleges időbeli
megszorítások
meghatározása
 Köszönöm a figyelmet!

Szalai Anita
​ev.szalaianita@gmail.com
+36 30 721 1587

Facebook: Pályázatok, projektek, ötletek