CHƯƠNG 4

CHỦ THỂ VÀ NGUỒN NHÂN LỰC

Giáo án điện tử môn Quản trị kinh doanh, D3

NỘI DUNG
4.1. DOANH NHÂN VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

 Quan niệm về doanh nhân và nhà quản trị

 Yêu cầu, tiêu chí và tiêu chuẩn đối với doanh

nhân và nhà quản trị
 Các tố chất của doanh nhân và nhàn quản
trị thành công
 4.1.1. Quan niệm về doanh nhân và
nhà quản trị
 Theo từ điển tiếng Việt, doanh
nhân là từ chỉ người làm kinh
doanh theo nghĩa trang trọng
 Tuy nhiên, chỉ những người đầu
tư trực tiếp để tạo ra một doanh
nghiệp và điều hành doanh
nghiệp ở một vị trí có vai trò
nhất định với sự phát triển của
doanh nghiệp mới được gọi là
doanh nhân
=> Doanh nhân là người trực tiếp
đầu tư và tham gia điều hành
hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
 4.1.1. Quan niệm về doanh nhân và
nhà quản trị
 Khái niệm: Nhà quản trị là
người tổ chức thực hiện, điều
hành và/ hoặc thực hiện các
nhiệm vụ quản trị
 Khi doanh nhân hoạt động với
cương vị nhà quản trị cao cấp,
họ vừa là doanh nhân, vừa là nhà
quản trị cao cấp, vừa là lãnh đạo
 Chỉ những nhà quản trị cao cấp
đóng vai trò chủ sở hữu mới là
doanh nhân
PHÂN BIỆT LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ
(Sự phân biệt giữa quản trị và lãnh đạo rất tương đối)

Là nhân viên quản trị nếu: Là lãnh đạo nếu:

(1) Tổ chức công việc hoặc tự thực
hiện công việc quản trị
(2) Có trách nhiệm tuyển dụng, đào
tạo, tạo động lực cho nhân viên
(3) Đánh giá công việc qua chất
lượng và những điều kiện cần có thể
thực hiện
Là cán bộ quản trị cần thêm 2 điều
kiện
(1) Là cầu nối giữa nhân viên với các
nhà quản trị khác
(2) Thúc đẩy nhân viên làm việc và
thiết lập văn hóa của tổ chức
(1) Khi phối hợp thực hiện công
việc với người khác, người đó có thể
tạo ra sự khác biệt
(2) Có thể tạo ra những giá trị mà
trước đây chưa hề tồn tại
(3) Có khả năng thu hút người khác
(4) Rất thực tế
(5) Sẵn sàng thay đổi
 CÁC CÁCH PHÂN LOẠI
NHÀ QUẢN TRỊ

1 2 3
Theo tính cấp bậc Theo tính chủ thể Theo tính chất
của hệ thống và khách thể chuyên môn hóa
NQT cấp cao NQT điều hành công việc
NQT cấp trung NQT thực thi NQT chuyên
gian nhiệm vụ môn hóa
NQT cấp cơ sở NQT đa năng
Tiêu chí và tiêu chuẩn đối với
nhà quản trị
Các tố chất của doanh nhân và
nhà quản trị thành công
4.2. KỸ NĂNG CỦA DOANH NHÂN
VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

 Khái niệm

 Các kỹ năng quản trị

 Mối quan hệ giữa các kỹ năng

 6.2.1. KHÁI NIỆM KỸ NĂNG
QUẢN TRỊ
Kỹ năng quản trị là những khả
năng ứng dụng từ lý thuyết sang
thực hiện nhằm đạt được mục tiêu
đặt ra
Kỹ năng quản trị có thể giúp cho
người lao động làm việc có hiệu quả
hơn. Tùy các cấp quản trị thì yêu cầu,
đòi hỏi và mức độ ưu tiên với các các
kỹ năng quản trị là khác nhau
4.2.2. KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

Kỹ năng nhận thức

chiến lược

Kỹ năng quan hệ
con người

Kỹ năng kỹ thuật
 KỸ NĂNG KỸ THUẬT
 Là những hiểu biết và thực hành theo
quy trình xác định ở một lĩnh vực
chuyên môn cụ thể nào đó.
 Kỹ năng kỹ thuật chỉ có thể được
hình thành thông qua học tập tại các
trường QTKD và được phát triển
trong quá trình thực hành nhiệm vụ
quản trị cụ thể.
 Ví dụ như: kĩ năng tổ chức hoạt động
marketing, kỹ năng tổ chức lao
động…
 Cụ thể hơn: kỹ năng trả lương,…
 KỸ NĂNG QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜI
 Là khả năng làm việc cùng, hiểu và
khuyến khích người khác trong quá
trình hoạt động, xây dựng các mối
quan hệ tốt giữa người với người trong
quá trình thực hiện công việc. Kỹ năng
này đóng vai trò quan trọng đối với kết
quả hoạt động của doanh nghiệp.
 Kỹ năng quan hệ với con người chứa
đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng
nhiều bởi nghệ thuật giao tiếp, ứng xử
của Nhà quản trị.
 Ví dụ như: kỹ năng khen ngợi, kỹ năng
khiển trách, kỹ năng làm việc với cấp
dưới, kỹ năng điều khiển nhân sự,...
 KỸ NĂNG NHẬN THỨC CHIẾN LƯỢC
 Là kỹ năng phân tích, dự báo và hoạch
định chiến lược với tính nhạy cảm cao.

 Là tầm nhìn, tính nhạy cảm và bản lĩnh

chiến lược của Nhà quản trị, chỉ có thể
được hình thành từ tri thức, nghệ thuật
và bản lĩnh được hun đúc trong quá trình
thực hiện nhiệm vụ quản trị của Nhà
quản trị.

 Ví dụ như: kĩ năng tư duy hệ thống, biết

phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề
một cách logic... Kỹ năng này bao gồm
khả năng bao quát doanh nghiệp như
một tổng thể.
 4.2.3. MỐI QUAN HỆ
GIỮA CÁC KỸ NĂNG
Nhà quản trị cấp cao cần
được ưu tiên kĩ năng nhận
thức chiến lược, nhà quản trị
cấp trung gian cần được ưu
tiên kĩ năng quan hệ với con
người và nhà quản trị cấp cơ
sở cần được ưu tiên kĩ năng
kỹ thuật.

Những nhà quản trị thành công

không nhất thiết phải là bẩm
sinh, họ có thể được phát triển
mà thành
4.3. PHONG CÁCH QUẢN TRỊ

 Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng

 Các phong cách quản trị chủ yếu

 4.3.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC NHÂN TỐ
ẢNH HƯỞNG
 Khái niệm: Phong cách quản trị là tổng
thể các phương thức ứng xử như : Cử chỉ,
lời nói, thái độ, hành động mang tính chất
ổn định của chủ thể quản trị trong quá trình
thực hiện các nhiệm vụ quản trị của mình.
 Thực chất phong cách quản trị biểu hiện cá
tính của mỗi nhà quản trị trong một môi
trường cụ thể
 Các nhân tố ảnh hưởng:
 Chuẩn mực xã hội: đạo đức, lễ giáo, phong
tục, tập quán...
 Trình độ văn hóa: học thức của nhà quản trị
 Kinh nghiệm sống
 Khí chất, tính cách cá nhân
 Trạng thái tâm lý cá nhân
 4.3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ
CHỦ YẾU
1) Phong cách dân chủ
2) Phong cách thực tế
3) Phong cách tổ chức
4) Phong cách mạnh dạn
5) Phong cách chủ nghĩa cực đại
6) Phong cách tập trung chỉ huy
 PHONG CÁCH DÂN CHỦ
 Quan hệ đối nội
 Không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ
giữa cấp trên và cấp dưới;
 Luôn có sự bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau
trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới;
 Nhà quản trị thể hiện vai trò ở chỗ biết đưa ra
lời khuyên và giúp đỡ mọi người khi cần thiết.;
 Nếu có bất hòa: Nhà quản trị thường tìm
nguyên nhân gắn với môi trường bên ngoài.

 Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị mang phong cách dân chủ tỏ ra
bình đẳng, tôn trọng đối tác;
• Nhà quản trị có thiên hướng chủ động gặp gỡ
đối tác về các biện pháp cần thiết trong quá
trình thực hiện các hoạt động liên quan đến
doanh nghiệp.
 PHONG CÁCH DÂN CHỦ
 Nếu dân chủ thái quá sẽ dễ chuyển sang
phong cách mị dân.

 Biểu hiện:
 Nhà quản trị dễ có xu hướng thỏa mãn với
ê kíp của mình, chủ quan với những nhận
thức của mình và sẽ ít chú ý đến thực
trạng diễn biến của thực tế.

 Nhà quản trị vừa không dám ảnh hưởng

đến người khác,lại vừa sợ bị ảnh hưởng
của nhân viên dưới quyền nên dễ bị một số
người trong tập thể lợi dụng hoặc giật dây
mà không biết.
 PHONG CÁCH THỰC TẾ
 Quan hệ đối nội
 Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên
cơ sở lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau.
 Nhà quản trị thường xuyên có mối quan hệ chặt
chẽ với cấp dưới và thường xuyên tìm cách tiếp
cận với cấp dưới.
 Nhà quản trị luôn tham khảo ý kiến của cấp
dưới và tạo điều kiện để cấp dưới hoàn thành
nhiệm vụ.
 Khi có bất đồng xảy ra, Nhà quản trị sẽ chủ
động thương lượng, tìm hiểu nguyên nhân để
tìm cách giải quyết.

 Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị thận trọng trong đánh giá khả
năng và các điều kiện cụ thể của đối tác để
có thái độ ứng xử đúng đắn.
 PHONG CÁCH THỰC TẾ
 Nếu thực tế thái quá sẽ dẫn đến
phong cách cơ hội

 Biểu hiện:
 Nhà quản trị quá chú trọng đến địa
vị, quyền lực.
 Nhà quản trị mất quá nhiều thời
gian, tâm trí vào việc tạo ra và chớp
thời cơ, giành quyền lực nên không
có thời gian, tâm trí để thực hiện
các nhiệm vụ thuộc chức năng của
mình.
 PHONG CÁCH TỔ CHỨC
 Quan hệ đối nội
 Có sự phân cấp rõ ràng giữa cấp trên và
cấp dưới. Trong mối quan hệ giữa cấp trên
và cấp dưới, cấp trên luôn thận trọng đối
với cấp dưới.
 Nhà quản trị chú trọng việc dự kiến các
tình huống có thể xảy ra và chuẩn bị chu
đáo trước khi tiến hành.
 Khi có bất đồng xảy ra, Nhà quản trị luôn
tìm hiểu rõ nguyên nhân để có cách giải
quyết triệt để.

 Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị luôn tìm hiểu kỹ và dự kiến
trước các tình huống để có cách ứng xử
với đối tác.
 PHONG CÁCH TỔ CHỨC
 Nếu thái quá dễ dẫn đến phong
cách quan liêu.

 Biểu hiện
 Nhà quản trị dễ xa rời nhân viên
dưới quyền, xa rời các diễn biến cụ
thể trong công tác QTKD.
 Sự “ổn định” của tổ chức chỉ mang
tính hình thức.
 PHONG CÁCH MẠNH DẠN
 Quan hệ đối nội
 Nhà quản trị trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo đối
với nhân viên dưới quyền;
 Xác lập mối quan hệ cấp bậc, trên dưới rõ
ràng;
 Nhà quản trị theo phong cách này thường
ham thích quyền lực, không sợ xung khắc,
thích mọi sự phải rõ ràng.

 Quan hệ đối ngoại

 Ít tin tưởng vào đối tác, muốn can thiệp
sâu vào các biện pháp mà đối tác đưa ra;
 Chú trọng đến việc kiểm tra các hoạt động
của đối tác.
 PHONG CÁCH MẠNH DẠN
 Phong cách này rất gần với phong cách
độc đoán, chuyên quyền.

 Biểu hiện
 Nhà quản trị quá cứng rắn trong việc thực
hiện các quyết định, không tin tưởng vào
khả năng giải quyết công việc của nhân
viên dưới quyền, và do đó thường quá
quan tâm đến ảnh hưởng của mình tới
từng người dưới quyền.
 Nhà quản trị sẵn sàng gạt bỏ những ai
không nhất trí hoặc đi chệch khỏi đường
lối của anh ta.
 Ngoài quan hệ công việc, cấp trên và cấp
dưới ít tiếp xúc với nhau.
 PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI
 Quan hệ đối nội
 Quan tâm nhiều đến kết quả mà cá nhân
đạt được.
 Nhà quản trị sử dụng và chú trọng đến
quyền lực.
 Không sợ bất đồng, và khi có bất đồng
Nhà quản trị thường tìm nguyên nhân thực
tế để giải quyết bất đồng đó.

 Quan hệ đối ngoại

Nhà quản trị thường đòi hỏi rất cao ở phía
đối tác.
 PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI
 Phong cách này thường rất gần với phong
cách không tưởng.

 Biểu hiện:
 Quá tin tưởng vào mối quan hệ trên dưới
trong tập thể nên dễ bị một số người trong
tập thể lợi dụng.
 Nhà quản trị cho rằng phải tự do công
khai giải quyết bất đồng, mọi người phải
nói ra suy nghĩ của mình nên dễ dẫn đến
xung khắc về quan điểm và đôi khi dẫn
đến tình trạng vô chính phủ.
 PHONG CÁCH TẬP TRUNG CHỈ HUY
 Quan hệ đối nội
 Nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay
mình.
 Nhà quản trị có phong cách này thường
sát sao, cẩn thận, có năng lực trong việc
ra quyết định.
 Nhà quản trị cương quyết, mệnh lệnh
đưa ra rõ ràng, cẩn thận
 Quan hệ đối ngoại
 Nhà quản trị có khả năng thuyết phục
người khác theo ý kiến của mình.

 Phong cách này nếu thái quá sẽ dẫn đến

chuyên quyền
4.4. NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

 Khái quát

 Các nghệ thuật QT chủ yếu

 4.4.1. KHÁI QUÁT
 Khái niệm: Nghệ thuật quản trị là
tính linh hoạt, mềm dẻo trong việc
sử dụng các nguyên tắc, công cụ,
phương pháp kinh doanh; tính
nhạy cảm trong việc phát hiện và
tận dụng các cơ hội kinh doanh
một cách khôn khéo và tài tình
nhằm đạt được mục tiêu đã định
với hiệu quả cao nhất.

 Cách tiếp cận: Đi từ nghệ thuật tự

quản trị đến nghệ thuật quản trị
người khá; đi từ nghệ thuật ứng
xử bên trong đến nghệ thuật ứng
xử trong các mối quan hệ bên
ngoài
4.4.2. MỘT SỐ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ
CHỦ YẾU

3
Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại

2
Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới

1
Nghệ thuật tự quản trị
 NGHỆ THUẬT TỰ QUẢN TRỊ
SỰ CẦN THIẾT
 Nhà quản trị trước hết phải biết tự
quản trị bản thân mình thì mới có thể
quản trị được người khác. Làm chủ
bản thân mình bao giờ cũng là khó
khăn nhất.
 Để đạt được thành công trong kinh
doanh, nhà quản trị phải không ngừng
rèn luyện.
NHỮNG THÓI QUEN CẦN RÈN LUYỆN
 Hình thành thói quen dám chịu trách nhiệm
 Sự cần thiết
 Nếu không có thói quen này, Nhà quản trị rất khó thành
công, vì trong tư tưởng, anh ta đã là người kém ý chí, luôn
trốn tránh trách nhiệm, đổ trách nhiệm cho người khác.
 Biểu hiện
 Thói quen này thể hiện ở khả năng cam kết và giữ lời hứa;
 Thói quen này còn biểu hiện phải có tính độc lập trong suy
nghĩ và quyết định.
 Cách rèn luyện
 Cam kết và giữ đúng cam kết; hứa và giữ lời hứa;
 Rèn luyện tính độc lập trong suy nghĩ và trong quyết định,
không sợ dư luận nếu đã khẳng định quyết định của mình
là đúng.
 Hình thành thói quen suy nghĩ chín chắn
trước khi bắt đầu công việc

 Sự cần thiết
 Mọi diễn biến của quá trình kinh
doanh chỉ có thể đạt kết quả như
mong muốn nếu chúng được định
hình trước khi xảy ra.
 Trong doanh nghiệp, chức năng
định hướng bao giờ cũng là chức
năng của người lãnh đạo.
 Với mọi Nhà quản trị, định hướng
cũng là điều kiện để thực hiện các
công việc một cách có hiệu quả.
 Hình thành thói quen suy nghĩ chín chắn
trước khi bắt đầu công việc
 Biểu hiện
 Tự xây dựng và hoàn chỉnh bản triết lý sống của cá
nhân;
 Trước khi nói phải “uốn lưỡi bảy lần” để tranh nói sai;
còn trước khi làm sẽ phải hình dung rất rõ nét công việc
đó phải diễn ra như thế nào, cần điền kiện gì để thực
hiện…
 Cách rèn luyện
 Rèn luyện thói quen chỉ bắt đầu hành động khi đã kết
thúc trong suy nghĩ. Hình thành triết lý sống cho cá nhân;
 Nên xem xét cẩn thận giữa lợi ích, quyền lợi và nghĩa vụ,
xem xét tính khả thi của công việc đối với cá nhân;
 Phải xem xét công việc và xem xét đối tác một cách cẩn
thận.
 Hình thành mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì

 Sự cần thiết
 Mọi người đều có ước mơ nhưng
không phải mọi ước mơ đó đều có
thể thành sự thật ; mà chỉ những
ước mơ, mong muốn cụ thể, có cơ
sở mới có giá trị;
 Mong muốn là khởi đầu của sự
thành công vì nó là tiền đề để biến
ý chí thành hiện thực;
 Niềm tin là chất xúc tác, là động
lực tạo nên mọi sức mạnh, mọi
năng lực của con người.
 Hình thành mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì

 Biểu hiện :
 Nhà quản trị không mong muốn chung chung
mà mong muốn rất rõ ràng, cụ thể, có cơ sở;
 Nhà quản trị không bao giờ được thiếu niềm
tin và ý chí. Khi gặp bất trắc thì Nhà quản trị
phải có ý chí để vượt qua.
 Cách rèn luyện:
 Tính kiên nhẫn, sự say mê với công việc;
 Phải biết tạo ra niềm tin và duy trì niềm tin
đó;
 Biết ước mong, ước mong đó không nên
chung chung, dài hạn mà nên cụ thể, ngắn
hạn.
 Hình thành thói quen đưa việc quan
trọng nhất lên trước
 Sự cần thiết
 Mẫu số chung cho mọi Nhà quản trị thành
đạt là biết đưa cái quan trọng lên trước;
 Nhà quản trị biết tổ chức công việc theo
thứ tự ưu tiên, biết xây dựng ma trận ưu
tiên cho công việc sẽ:
 Không bỏ sót công việc quan trọng;
 Giải phóng NQT khỏi đống công việc bừa
bộn;
 Giải phóng NQT khỏi sự căng thẳng về
thời gian;
 Giúp NQT luôn làm chủ được tình thế.
 VÍ DỤ
KHẨN CẤP (1) KHÔNG KHẨN CẤP (2)

1. Diễn biến thị trường ngoài dự kiến; 1. Xem xét các cơ hội kinh doanh mới;
2. Những mất cân đối mới phát sinh; 2. Thiết lập quan hệ bạn hàng;
QUAN
3. Các hợp đồng sắp đến hạn thanh 3. Lập kế hoạch (chiến lược);
TRỌNG
lý… 4. Dự phòng hoạt động;
(A)
5. Nghiên cứu kiểu dáng mới của sản
phẩm …

1. Họp hành không liên quan trực tiếp 1. Tổ chức hoặc tham gia vào các hoạt
KHÔNG
đến kinh doanh; động giải trí;
QUAN
2. Đọc một vài bản báo cáo không liên 2. Vài cú điện thoại;
TRỌNG
quan đến kinh doanh; 3. Lập các báo cáo không phải là KD;
(B)
3. Tiếp khách không là khách hàng… 4. Các việc sự vụ, lặt vặt…
 Hình thành thói quen tự đánh giá năng
lực bản thân
 Sự cần thiết
 Đây là tư chất cần thiết để thành công;
 Trên cơ sở đánh giá đúng năng lực bản thân Nhà quản trị mới thấy
được điểm mạnh, yếu của mình để có thể tiếp tục rèn luyện;
 Ngoài ra còn giúp Nhà quản trị lựa chọn được phương pháp và phong
cách quản trị thích hợp.
 Cách rèn luyện:
 Rèn luyện yếu tố khoa học trong công việc;
 Nhìn nhận những người xung quanh một cách khách quan;
 Nhìn thẳng vào sự thật.
 NGHỆ THUẬT ỨNG XỬ VỚI CẤP DƯỚI

1) Quan tâm đến người

dưới quyền

2) Hiểu người

3) Nghệ thuật thưởng phạt

 Biết quan tâm tới người dưới quyền

 Nhà quản trị cần nhận thức: Quan tâm đến người
dưới quyền là một điều tất yếu;
 Nhà quản trị phải rèn luyện tác phong lịch sự, và
thể hiện sự ân cần với cấp dưới, giữ cam kết với
người dưới quyền;
 Không nên ép buộc người dưới quyền làm công
việc mà họ không muốn.
• Lưu ý:
o Việc quan tâm đến người dưới quyền nếu đúng
mức thì sẽ có tác dụng tích cực; nhưng nếu thái
quá thì sẽ phản tác dụng;
o Phải tránh thể hiện việc yêu, ghét đối với người
lao động bởi sẽ tạo ra sự đố kị trong người lao
động;
o Không được thất hứa.
 Hiểu người
 Sự cần thiết:
 Hiểu người là điều kiện hen chốt để
có thái độ cư xử đúng đắn với họ.
 Không hiểu người thì không thể
quản trị họ có hiệu quả

 Để có thể hiểu người:

 Muốn hiểu cấp dưới, Nhà quản trị
phải quan tâm tới họ, chia sẻ với họ
trong công việc và cả cuộc sống
thường ngày
 Nghệ thuật thưởng phạt
 Sự cần thiết:
 Tính háo danh là đặc biệt quan trọng nên
trong quan hệ với cấp dưới Nhà quản trị
phải biết thưởng phạt công minh.

 Để có nghệ thuật thưởng phạt:

 Xem xét từng người lao động: phải công
minh;
 Thưởng phải có tác dụng kích thích sự nỗ
lực của người lao động; phạt phải giúp
người lao động nhân thức được sai phạm
để sữa chữa.
 NGHỆ THUẬT GIAO TIẾP ĐỐI NGOẠI

Thứ nhất, luôn có thói quen

chuẩn bị kỹ lưỡng trước một
cuộc giao tiếp
Thứ hai, hình thành kỹ năng
giao tiếp
Thứ ba, nghệ thuật gây thiện
cảm trong giao tiếp
Thứ tư, nghệ thuật thuyết phục
Luôn có thói quen chuẩn bị kỹ trước khi giao tiếp

 Xác định trước mục đích,

đối tượng của cuộc giao tiếp.
Nếu không xác định được
trước thì chuẩn bị các câu
hỏi thăm dò;
 Chuẩn bị phương thức ứng
xử, thái độ, ngôn ngữ trong
cuộc giao tiếp
 Hình thành kỹ năng giao tiếp

 Kỹ năng định vị;

 Kỹ năng định hướng;
 Kỹ năng điều khiển.
 Nghệ thuật gây thiện cảm

 Thái độ tự tin, cởi mở, chân thành

thể hiện qua phong thái mà trước
hết là nét mặt, ánh mắt của người
giao tiếp;
 Thành thực chú ý đến đối tượng
giao tiếp; đặt mình vào địa vị của
đối tượng giao tiếp mà cảm thông,
đồng cảm với họ;
 Luôn mỉm cười trong giao tiếp, biết
khôi hài và ăn nói dí dỏm.
 Nghệ thuật thuyết phục

 Để nhanh chóng thuyết phục đối

tượng giao tiếp phải có cách diễn
đạt vào nội dung chính, biểu hiện ý
chí mạnh mẽ và lòng tin, không
được phép tỏ ra do dự đặc biệt là đối
với các vấn đề then chốt;
 Tránh tranh luận với đối tượng giao
tiếp; nếu buộc phải tranh luận thì
không nên sử dụng quá nhiều lý lẽ
để tranh luận;
 Nghệ thuật sử dụng ngôn ngữ đóng
vai trò cực kỳ quan trọng.
4.5. NGUỒN NHÂN LỰC – YẾU TỐ
QUYẾT ĐỊNH SỰ PHÁT TRIỂN

4.5.1. KHÁI NIỆM

4.5.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC

 4.5. NGUỒN NHÂN LỰC – YẾU TỐ
QUYẾT ĐỊNH SỰ PHÁT TRIỂN

4.5.1. Khái niệm

Nguồn nhân lực trong xã hội: Những người lao động
trong độ tuổi và có sức lao động tham gia vào quá trình tạo
ra của cải, vật chất cho xã hội

Nguồn nhân lực trong DN: Là đội ngũ những người lao
động tham gia vào các hoạt động SXKD của doanh nghiệp.
 4.5. NGUỒN NHÂN LỰC – YẾU TỐ
QUYẾT ĐỊNH SỰ PHÁT TRIỂN

4.5.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực

Có sự tách rời giữa sức lao động và vận dụng sức lao động
vào trong quá trình sản xuất
Trình độ và kỹ năng của NLĐ có thể thay đổi theo nhiều
hướng khác nhau
Nhận thức của NQT về vai trò của con người ngày càng thay
đổi
Thị trường lao động phân hóa, cạnh tranh khu vực và toàn cầu
 6.3. Phong cách quản trị
ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC

Có sự tách rời giữa sức lao động và vận dụng sức lao
động trong quá trình lao động: Nếu có động lực lao
động con người sẽ vận dụng hết sức lao động của mình và
ngược lại thì sẽ làm việc cầm chừng.
Tiền lương
Môi trường lao động
 6.3. Phong cách quản trị
ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC

Trình độ và kỹ năng của NLĐ có thể thay đổi theo nhiều

hướng khác nhau: Càng sử dụng lao động, trình độ sức lao
động càng tăng, giảm hoặc hầu như không thay đổi.
Nguyên nhân:
Bản thân người lao động
Môi trường xã hội
Nhà quản trị
 6.3. Phong cách quản trị
ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC

Nhận thức của nhà quản trị về vai trò của con người ngày
càng thay đổi: Nhận thức và thái độ đối xử của NQT với
NLĐ như thế nào cũng sẽ nhận được thái độ làm việc của
NLĐ tương xứng
Những NQT luôn coi NNL là nguồn tài nguyên vô giá của
DN
Những NQT không coi NNL có ý nghĩa quan trọng, họ đối
xử NNL như với các nguồn lực khác
Những NQT coi thường NNL
 6.3. Phong cách quản trị
ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC

Thị trường lao động phân hóa, cạnh tranh khu

vực và toàn cầu
Xu hướng thay đổi của thị trường lao động
Thị trường lao động cạnh tranh mang tính khu vực
và toàn cầu