ANALIZA E

MJEDISIT TE
BRENDESHEM
4. Analiza e mjedisit të brendshëm

1. Struktura e organizatës
2. Kultura e organizatës

3. Burimet e organizatës

4. Analiza SWOT

5. Kompetencat dalluese
 Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës ka për
qëllim studimin e të gjithë faktorëve që veprojnë brenda
një organizate, me qëllim përcaktimin e dobësive dhe
fuqive të saj
Të paktën tre elementë janë kritik në suksesin e një
strategjie:
Së pari, strategjia duhet të ndërtohet në përputhje me
kushtet e mjedisit konkurrues. Veçanërisht ajo duhet
shfrytëzoj shanset dhe të minimizoj kërcënimet.
Së dyti, strategjia duhet të mbështetet ne analizat
realiste të mjedisit të brendshëm të firmës. Me fjalë të
tjera për shfrytëzimin e shanseve të mjedisit të jashtëm
duhet të mbështetemi patjetër në fuqitë e brendshme të
firmës.
Së fundi strategjia duhet të zbatohet me kujdes.
 4.1 Struktura e organizatës
Struktura e organizatës shpesh përkufizohet
me termat e komunikimit, autoritetit dhe
marrëdhënieve të ndërsjella brenda
organizatës.
Njohja e strukturës ka rëndësi për
formulimin e misionit të korporatës.
Në qoftë se struktura përputhet me
ndryshimet e propozuara në strategji, kemi të
bëjmë me një fuqi dhe në të kundërtën kemi
të bëjmë me një dobësi të firmës
 Dimensionet e strukturës së
organizatës
Struktura organizacionale
duhet parë në tri
dimensione:
 Përqendrimi

 Specializimi

 Fleksibiliteti
  Përqendrimi ka të bëjë me shkallën e
përqendrimit të autoritetit në nivelet më të larta.
Një strukturë e përqendruar është mënyra më
efektive për realizimin e detyrave. Ajo është mjaft
e organizuar me karta formale te organizatës me
përshkrime te roleve, politika, procedura dhe
norma te specifikuara mirë.
Një strukturë e decentralizuar mund të jetë më
efektive për inkurajimin e kreativitetit dhe
novacioneve. Ajo është më organike,
pjesëmarrëse dhe demokratike në procesin e
marrjes së vendimeve. Kjo strukturë është më
pak burokratike dhe më pak specifike se struktura
e përqendruar.
 Lind pyetja: Është përqendrimi apo
decentralizimi strategjia më e mirë
Është e qartë se çdo organizatë ka nevojë si për
përqendrim ashtu edhe për decentralizim. Elementi
përqendrues i strukturës së organizatës është më
efektiv dhe efiqient në realizimin e përpjekjeve dhe
direktivave të organizatës. Elementi decentralizues,
nëse ai përdoret siç duhet ka ndikim në të ardhmen e
organizatës.Organizata me strukturë të përqendruar që
kanë ditur të përdorin një decentralizim të brendshëm
të përshtatshëm tentojnë të jenë më të suksesshme dhe
të kenë një perspektiv më të mire për përfituehmerin
dhe mbijetesën e te ardhmes.
 Specializimi është shtrirja në të cilën
aktivitetet organizacionale janë ndarë në
funksione të veçanta.
Në çfarë shkalle duhet specializuar një
organizatë?
Janë bërë shumë studime për të përcaktuar se cili
departamentizim është më efektiv, ai gjeografik, i
prodhimit apo funksional. Përgjigja nuk mund të
jetë e prerë . Këtu duhet marr në konsideratë si
faktorët teknologjik ashtu edhe ata ambiental,
sikundër edhe kompetencat dhe preferencat e
personave brenda firmës
  Dimensioni i tretë është shkalla e
fleksibilitetit, që ka të bëjë me faktin nëse
marrëdhëniet brenda organizatës tentojnë të
mbeten konstante me kohë.

Në përcaktimin e strukturës së organizatës

menaxherët duhet të kenë parasysh të bëjnë një
kompromis midis fitimeve afatshkurtra të
strukturës së fuqishme me mundësinë për
ndryshimin e kësaj strukture në të ardhmen. Kjo
nënkupton që struktura e organizatës duhet të
jetë fleksibile.
 Ciklet e jetës së organizatës
Cikli i jetës së organizatës përbehet nga
katër stade:
Stadi I: Organizata të vogla – drejton një
person (lindja)
Stadi II: Organizata funksionale (rritja)
Stadi III: Organizata e diversifikuar
(pjekja)
Stadi IV: Organizata në rënie (plakja)
Organizata të vogla – drejton një person
(lindja)
Ky tip organizate ka një shef ekzekutiv i cili
tenton të jetë autoritar, i tejangazhuar në marrjen
e vendimeve, delegues i keq i vendimeve, i
orientuar nga planifikimi afatshkurtër , i cili e ka
të vështirë të merret me plane afatgjata.
Megjithatë ky person shpesh posedon aftësi
intuitive, sipërmarrëse dhe krijues. Strategjia e
organizatës përqendrohet ne një produkt/shërbim
të vetëm apo në një familje
produktesh/shërbimesh
 Organizata funksionale (rritja)
Nëse organizata rritet, sipërmarrësit do të
zëvendësohen nga menaxherët profesionist ose
sipërmarrësi do të adaptoj një stil delegues. Në këtë
rast përgjegjësitë funksionale ndahen midis disa
menaxherëve të lartë. Ndryshimi nga një organizim
me sipërmarrje në një organizim funksional ndodh për
shkak të humbjes së kontrollit të organizatës nga
sipërmarrësi. Këtu theksi zhvendoset në një efektivitet
të operacioneve dhe në një planifikim më sistematik të
së ardhmes. Misioni i organizatës kërkon që
organizata të zgjeroj gamen e produkteve dhe
shërbimeve duke ju përgjigjur mjedisit.
 Organizata e diversifikuar (pjekja)
Në këto organizata menaxhimi i larte ushtron një
kontroll të centralizuar ose të decentralizuar mbi SBU-
të apo divizionet operative. Diversifikimi mund të
realizohet me anën e strategjive të ekspansionit të
brendshëm ose të blerjes. Nëse kemi të bëjmë me një
diversifikim që mbështetet në strategjinë e
ekspansionit të brendshëm, menaxhimi i lartë shpesh
do të ushtroj një kontroll të centralizuar nga qendra.
Në rastin e përdorimit të strategjive të blerjes, ekziston
tendenca të paktën në stadet e para të përdoret një
kontroll i decentralizuar me njësitë e reja. Misioni i
organizatës do të zgjerohet me qellim rritjen e numrit
të produkteve/shërbimeve dhe shmangien e riskut.
 Organizata në rënie (plakja)
Në këtë stad kërcënimet e mjedisit të jashtëm e
detyrojnë organizatën të ristrukturohet. Shpesh ky
ristrukturim përfshin zhveshjen nga blerjet që nuk
realizojnë shpresat e organizatës, likuidimin e
mjeteve joproduktive dhe mbylljen e linjave të
prodhimit. Këto veprime mund të qojnë në
ripërqendrimin e marrjes së vendimeve duke
krijuar kështu konditat për një kontroll të
përqendruar dhe për një reduktim të niveleve të
menaxhimit të shoqëruar me shkurtimin e numrit
të punonjësve.
 4.2 Kultura e organizatës
Kultura është një koleksion besimesh,
shpresash dhe vlerash të mishëruara në
anëtarët e organizatës dhe që transmetohen
brez pas brezi. Kultura e organizatës në
përgjithësi reflekton misionin e saj. Kultura
përfshin orientimin kryesor te kompanisë.
Disa kompani orientohen drejt tregut, disa
drejt produktit, disa drejt teknologjisë.
 Kulturën do ta analizojmë si të përberë nga tri
elemente kryesore:
 Vlerat – mund të jetë e lehtë të identifikohen në një
organizatë dhe shpesh janë të shkruara në formën e
deklarimeve, misionit, objektivave apo strategjive të
organizatës.
 Besimet – janë më specifike, por megjithatë ato janë

probleme që njerëzit në organizatë mund t’i dallojnë dhe

bisedojnë rreth tyre.
 Supozimet janë “esenca” e kulturës së organizatës. Ato

janë aspekte të jetës në organizate të cilat anëtarët e

organizatës i kane përfituar nga mjedisi dhe i trashëgojnë nga
një brez punonjësish në tjetrin. Këto përfitime nga mjedisi
është e vështirë të dallohen apo individualizohen.
 Për tu njohur më mire me kulturën e
organizatës duhet të njohim elementet që e
përbejnë rrjetën kulturore të saj

Historitë Simbolet

Kultura
Ritualet Strukturat e
Rutinat fuqisë

Sistemet e
kontrollit
 

Mënyrat rutinë që shpesh anëtaret e organizatës

sillen kundrejt njeri tjetrit, shpesh sigurojnë një
kompetence dalluese për organizatën.
 Ritualet e jetës organizacionale të tilla si
programet e trajnimit, vlerësimi dhe promovimi i
punonjësve, negociatat me sindikatat përcaktojnë
mënyrën e vlerësimit te punëve në organizatë.
Historitë që shpesh bëjnë me jetën e

organizatës ,që anëtaret i tregojnë njëri tjetrit,

punonjësve të rinj, personave jashtë organizatës,
etj. Krijojnë historinë aktuale të organizatës dhe
nxjerrin në pah ngjarje apo personalitete të
rëndësishme te organizatës.
 Aspekte simbolike të organizatës të tilla si zyrat,
automjetet, titujt, lloji i gjuhës dhe terminologjia e
përdorur japin një prezantim të natyrës së organizatës.
Sistemet e kontrollit, matësit dhe sistemet e
shpërblimit tërheqin vëmendjen në atë që është e
rëndësishme për organizatën.
Grupet e fuqishme brenda organizatës janë

përgjithësisht ata që bëhen shembull I vlerave dhe

besimeve të organizatës. Fuqia është një force kyçe
që ndikon në kulturën e organizate s dhe gjithashtu
një mjet me anën e te cilit disa shpresa
mbizotërojnë mbi te tjerat .
 1. Historitë
 Çfarë besime bazë reflektojnë historitë?
 Sa bindëse janë këto besime?

 Historitë i referohen sukseseve,

dështimeve, fuqive apo dobësive?

 Cilët janë “heronjtë dhe frikacakët” e

organizatës?
 Cilat norma janë shkelur nga “të

pabindurit”?
 2. Rutinat dhe ritualet
 Cilave rutina u vihet theksi?
 Çfarë do të ndodhe nëse ndryshojnë këto

rutina?
 Çfarë sjellje inkurajojnë rutinat?

 Cilat janë ritualet kyçe?

 Çfarë besimesh bazë reflektojnë ato?

 Ku e vene theksin programet e trajnimit?

 Sa e lehte është të ndryshohen rutinat/ritualet?

 3. Simbolet
 Çfarë gjuhe dhe zhargoni përdoret?
 Sa i pranueshëm është ai?

 Cilat aspekte të strategjisë janë

pasqyruar në publicitet?
 A ekzistojnë simbole të veçanta që

përfaqësojnë organizatën?
 4. Sistemet e kontrollit
 Cili aktivitet kontrollohet më shumë?

 Vihet theksi në shpërblimin apo

dënimin?
 Janë kontrollet të lidhura me historinë

apo strategjinë?
 A ushtrohen shpesh kontrollet?
 5. Strukturat e fuqisë
 Cilat janë besimet bazë të lidershipit?
 Sa të fuqishme dhe sa respektohen

këto besime?
 Si shpërndahet fuqia brenda

organizatës?
 Ku janë pengesat më të mëdha për

ndryshime?
 6. Konkluzion

 Cila është kultura dominuese?

 Sa lehtë mund të ndryshoj ajo?

 A ekzistojnë fije lidhëse midis

elementeve të rrjetës
kulturore?
 Siç kemi thënë edhe për strukturën, në rast se
kultura përputhet me ndryshimet e strategjisë ajo është
një fuqi për organizatën, në të kundërtën ajo është një
dobësi
Kur shqyrtojmë një alternativ strategjike,
hartuesit e strategjisë duhet të vlerësojnë
kompatibilitetin e saj me kulturën e organizatës. Në
rast se nuk ka përputhje menaxhimi duhet të
vendos nëse:
1.Do të injoroj kulturën dhe të shfrytëzoj shansin

2.Do të respektoj kulturën duke ndryshuar planin

e zbatimit
3.Do të përpiqet të ndryshoj kulturën duke ja
përshtatur atë strategjisë.
 4.3 Burimet e organizatës
Një rrugë praktike për të hartuar
strategjinë e organizatës është zbulimi i
pikave kyçe të konkurrencës dhe burimeve
të organizatës.
Si burime të organizatës konsiderohen
burimet financiare, fizike, njerëzore si dhe
aftësitë teknologjike dhe organizative të saj
4.3.1.1 Studimi i burimeve
Studimi i burimeve mund të
realizohet në katër faza:
Burimet fizike

Burimet njerëzore

Burimet financiare

Burimet e paprekshme
 Burimet fizike. Vlerësimi i burimeve fizike
të kompanisë ka të bëjë me përcaktimin e
pajisjeve dhe makinerive diponibel si dhe me
natyrën e këtyre burimeve si mosha, kushtet,
kapaciteti dhe vendosja e çdo burimi.
Burimet njerëzore. Analiza e burimeve
njerëzore do të shqyrtonte problemet që
kanë lidhje me numrin dhe llojin e
profesioneve si dhe me përputhjen e këtyre
burimeve me vendet e punës.
 Burimet financiare. Kjo analizë përfshin
burimet dhe përdorimin e parave, sigurimin e
kapitalit, menaxhimin e parave, kontrollin e
debitorëve dhe kreditoreve dhe menaxhimin e
relacioneve me furnitorët e parave (aksionaret,
bankieret, etj)
Burimet e paprekshme. Një gabim që mund të
behet në një analizë burimesh është nënvleftësimi
i rëndësisë së burimeve të paprekshme. Nuk ka
dyshim se këto lloje burimesh kane një vlere
mjaft te rëndësishme. Të tilla burime emërtohen
ndryshe “vullneti i mire”.
 Në rast se studimi i burimeve paraqet
rëndësi për analizën e mëtejshme të
burimeve duhet të kemi parasysh dy
probleme kryesore:
Studimi duhet të përfshijë të gjitha burimet e
organizatës që kane rëndësi për strategjinë e saj
dhe nuk duhet të kufizohet vetëm në burimet
ligjore të saj.
Megjithëse për te krijuar lidhjet midis

burimeve dhe kapacitetit strategjik do të

nevojiten analiza të mëtejshme, disa konsiderata
fillestare duhet të krijohen edhe gjate studimit të
burimeve.
Analiza e burimeve të organizatës
Studimi i burimeve

Analiza e zinxhirit të vlerës

 Përdorimi i burimeve

 Kontrolli i burimeve

Krahasimi
Vlerësimi i bilancit
 Analiza historike
 Analiza e personelit
 Normat e industrisë
 Analiza e fleksibilitetit
 Praktika më e mirë

Identifikimi I faktorëve kyç

 Analiza e fuqive dhe dobësive
Kompetencat kyçe
 Analiza e zinxhirit te vlerës
Hapi i parë ne lëvizjen nga studimi i burimeve
në njohjen e kapacitetit strategjik është gjetja e
rrugës së lidhjes së profilit të burimeve të
organizatës me rezultatin strategjik. Analiza e
zinxhirit të vlerës konsiderohet si një metodë që
i shërben këtij qëllimi. Fillimisht, analiza e
vlerës është konsideruar si një analize kontabile
që ka për qëllim të hedhë dritë mbi rentabilitetin
e stadeve të veçanta të procesit të prodhimit të
një produkti, me qëllim që të përcaktoj ku mund
të bëhen përmirësime të kostos ose të vlerës
 Aktivitetet primare të organizatës grupohen në pesë fusha
kryesore: logjistika e brendshme, operacionet, logjistika e
jashtme, marketingu dhe shitjet, shërbimi

Infrastruktura e firmës F
Aktivitetet Menaxhimi i burimeve njerëzore i
t
ndihmëse i
m
Zhvillimi i teknologjisë i
Furnizimi

e
a
me

tik

i
a

et

i m
tik

t
ing
sh

ime
ion

e
s
tm

t
nd

gj i

i t
rke
s

ërb
r ac
gj i

sh
Lo

Ma
re

F
Sh
ope
Lo

ja
e b

Aktivitetet primare
  Në logjistiken e brendshme përfshihen aktivitetet që kanë të
bëjnë me marrjen, magazinimin dhe shpërndarjen e inputeve të
produktit. Kjo përfshin përpunimin e materialeve, kontrollin e
stoqeve, transportin, etj.
Operacionet transformojnë këto inpute në produktin final, për
shembull, prodhimi, paketimi, montimi, kontrolli, etj.
Logjistika e jashtme grumbullon, magazinon dhe shpërndan

produktin tek klientët. Për produktet konkrete kjo do të përfshinte

magazinimin e materialeve, përpunimin, transportin etj. Ndërsa në
rastin e shërbimeve ajo ka të bëje më tepër me marrëveshjet për
gjetjen e klientëve.
Marketingu dhe shitjet sigurojnë mjetet me anën e te cilave

konsumatorët njohin produktin apo shërbimin dhe u krijohet

mundësia ta blejnë atë. Kjo përfshin administrimin e shitjeve,
reklamën, etj.
Shërbimi mbulon të gjitha aktivitetet që rrisin ose ruajnë vlerën

e produktit/shërbimit, të tilla si instalimet, riparimet,

trajnimet,rezervat, etj.
 Secila prej këtyre aktiviteteve primare lidhet me aktivitetet
ndihmese.
Aktivitetet ndihmese ndahen ne katër lloje:
 Furnizimi. Ky i referohet procesit të blerjes së imputeve
për aktivitetet primare
 Zhvillimi i teknologjisë. Të gjitha aktivitetet e vlerës kanë
një “teknologji”. Teknologjitë kryesore mund te kenë
lidhje direkt me produktin, me proceset ose me burime të
veçanta (p.sh. Përmirësimi i lëndëve të para).
 Menaxhimi i burimeve njerëzore. Kjo është një fushë
shumë e rëndësishme që ka lidhje me të gjitha aktivitetet
primare. Ajo përfshin rekrutimin, trajnimin, zhvillimin dhe
shpërblimin e punonjësve te organizatës.
Infrastruktura. Sistemet e planifikimit, financës,

kontrollit të cilësisë, etj. Janë tepër të rëndësishme për
kapacitetin strategjik të organizatës në të gjitha aktivitetet
primare.
 Përdorimi i burimeve
Një nga aspektet kyçe të analizës së vlerës
është ndërgjegjësimi, se organizatat nuk janë
veçse një grumbull i rastit i makinerive, parave
dhe njerëzve. Janë aktivitetet e vlerës dhe lidhjet
midis tyre të cilat janë burim i avantazhit
konkurrues për organizatat. Prandaj analiza e
burimeve nuk duhet të mjaftohet me studimin e
burimeve, por të shkoj më tej të vlerësoj si janë
përdorur këto burime.
 Mund të ekzistojnë lidhje të rëndësishme midis aktiviteteve
primare. Për këtë arsye duhet njohur relacionet që mund të
krijohen midis këtyre aktiviteteve dhe si ato influencojnë në
krijimin e vlerës dhe kapacitetin strategjik. P.sh. Një vendim
për të mbajtur nivele të larta të produktit të gatshëm në
magazinë mund të lehtësoj problemet e skedulimit të
prodhimit dhe të përgjigjes sa më të shpejt ndaj klientit.
 Lidhja midis një aktiviteti primar dhe një aktiviteti ndihmës
mund të jetë bazë e një avantazhi konkurrues. P.sh. Një
organizatë mund të ketë një sistem unik të furnizimit me
materiale.
 Lidhjet midis aktiviteteve ndihmëse mund të krijojnë vlerë.

P.sh., fakti që zhvillimi i burimeve njerëzore është në

harmoni me teknologjitë e reja, ka qenë një karakteristike
kyçe në zbatimin me sukses të prodhimit të ri dhe
teknologjive të zyrës.
 Kontrolli i burimeve
 Një tjetër kriter që shërben për vlerësimin
e kapacitetit strategjik të një kompanie
është shkalla e kontrollit te burimeve.
Mund të ekzistojnë situata ku burime të
një cilësie të mire janë shfrytëzuar me
efektivitet, por rezultati do të jetë përsëri i
dobët në rast se kontrolli i tyre është i
dobët.
 Mund të pozohen disa pyetje për të verifikuar nëse
kontrolli i burimeve rrit apo dobëson kapacitetin
strategjik të një organizate
 Janë treguesit e rezultatit në përputhje me veprimtarinë e
organizatës kundrejt konkurrenteve? P.sh. Një nivel i lartë
stoku mund të jetë fatkeqësi për një kompani që duhet të
reduktoj shpenzimet, por nga ana tjetër do të jete tepër i
rëndësishëm për një konsumator.
 A bëjnë dallim menaxherët midis asaj që është e

rëndësishme dhe asaj që është e parëndësishme kur ato

ushtrojnë kontrollin.
 A informohen në kohen e duhur menaxherët rreth sistemit

të kontrollit, në mënyrë që ata të japin gjykimet dhe

vendimet e tyre. Këtu është edhe pika ku shumë shpenzime
kritikohen – ato sugjerojnë informacion mbas ndodhjes së
ngjarjes.
 Ekzistojnë disa rrugë me anën e të cilave organizata
mund ta arrij këtë kontroll:
Integrimi vertikal ka për qellim të zotëroj
kontrollin e të gjitha aktiviteteve të sistemit të vlerës.
Megjithatë shume organizata nuk e përdorin këtë
rrugë për arsye se ekzistojnë vështirësi praktike për
koordinimin e të gjitha këtyre aktiviteteve
Në industritë prodhuese është përdorur për një
kohe të gjate koncepti i kontrollit të rezultatit të
furnitorëve.
Një filozofi që përdoret shumë kohët e fundit
është drejtimi total i cilësisë, i cili presupozon
kontrollin e krijimit të vlerës nëpërmjet
marrëdhënieve të punës që krijohen midis
specialistëve të ndryshëm brenda sistemit të vlerës
 Tabela. Aspekte te kontrollit të burimeve
Burimi Kontrolli që duhet kryer

Burimet fizike Siguracioni, mirëmbajtja

Ndërtesat Kontrolli i prodhimit
Uzina, makineritë Sistemi i mirëmbajtjes
Sistemi i shpenzimeve
Financat Buxhetet
Vlerësimi i investimeve
Kontrolli i furnitorëve(sasi, cilësi, kosto)
Materialet Kontrolli i stokut
Kontrolli i cilësisë
Produktet Humbjet (skarcot p. sh)
Kontrolli i personelit kyç
Lidershipi
Marrëveshjet e punës
Burimet e paprekshme Kontrolli i daljeve(p.sh. i shpërndarësve
Kontrolli i imazhit(p.sh. relac. publike)
Klima e relacioneve industriale
Kontrolli i informacionit vital
 4.3.1.3 Analiza krahasuese
Në paragrafët paraardhës shqyrtuam se si koncepti i
zinxhirit të vlerës mund të përdoret për të vlerësuar
kapacitetin strategjik. Analiza e zinxhirit të vlerës
inkurajon menaxherët të ndërmarrin një studim kritik
të burimeve të organizatës me qellim që të njohin se
sa aktivitetet e veçanta të vlerës dhe lidhjet midis tyre
ndihmojnë në ruajtjen e avantazhit konkurrues të
organizatës. Megjithatë do te kishte rëndësi njohja e
ndryshimeve që ka pësuar sistemi i vlerës, gjë që na
njeh me vlerën që ka ndjekur organizata në zgjedhjen
e burimeve.
 Analiza historike
Analiza historike studion shfrytëzimin e
burimeve të një organizate në krahasim me
vitet paraardhëse, me qellim që të
identifikoj çdo ndryshim të rëndësishëm.
Për ketë analizë mund të përdoren raportet
financiare shitje/kapital, ose
shitje/punonjës. Në këtë mënyrë mund të
zbulohen edhe tendencat e fshehta (të
pashfaqura).
 Krahasimi me normat e industrisë
Analiza historike mund të përmirësohet në rast se
njëkohësisht krahasimi me faktorë të ngjashëm të
analizuar në tërësi, ose për sektorë me aktivitete të
ngjashme. Krahasimi me normat e industrisë shërben për
vlerësimin nga pikëpamja perspektive të burimeve të
kompanisë dhe nga ana tjetër përcakton pozicionin relativ
të kompanisë në industri.
Një rrezik që paraqet krahasimi me normat e industrisë
është se në rast se kompania vë re që treguesit dhe
efektiviteti i industrisë në përgjithësi janë të dobët, ajo
mund të mbivlerësoj veten dhe të bjere ne vetëkënaqësi.
Prandaj, në rast se behet krahasimi I treguesve të
shfrytëzimit të burimeve të kompanisë me ato të industrisë
duhet patjetër të krahasohen edhe sasia edhe cilësia e
 Analiza e praktikes më të mirë
Mangësitë e analizës së normave të industrisë, kane
inkurajuar shumë organizata të zhvillojnë metoda të
ndryshme midis industrive. Këtu qëllimi është të
përcaktohet praktika më e mirë dhe të krijohen standarde
të rezultatit që kane lidhje me praktiken më të mirë. Disa
shembuj specifik të kësaj metode jepen më poshtë:
Profili i konkurrentit ku ndërtohen analiza të detajuara

mbi rezultatin e konkurrenteve kyç.

Standardet përfaqësojnë objektiva që duhen arritur

gjate zbatimit të aktiviteteve kyçe të vlerës. Standardet

përdoren për krahasimin e aktiviteteve të veçanta të vlerës.
 4.3.1.4 Vlerësimi i bilancit të burimeve
Në paragrafët e mëparshëm analizuam kapacitetin
strategjik të një organizate përmes një vështrimi të
detajuar të aktiviteteve të vlerës që ndërmerren si dhe të
organizimit të lidhjeve midis këtyre aktiviteteve. Tre
aspekte të kësaj analiza janë:
Shtrirja në të cilën aktivitetet dhe burimet e organizatës

plotësojnë njeri tjetrin. Në këtë rast përdoret analiza

portofol për të cilën do të flasim në kapitujt e ardhshëm.
Shkalla e bilancit të njerëzve brenda organizatës në

termat e kualifikimit personal dhe llojit të personalitetit

Nëse shkalla e fleksibilitetit të burimeve të organizatës

përputhet me nivelin e pasigurisë së mjedisit dhe shkalles

së rrezikut që kompania është e gatshme të ndërmarrë.
 Bilanci i kualifikimit/personelit
Organizatat duhet të posedojnë bilancin e
specialiteteve të nevojshme për drejtimin me
sukses të një biznesi. Kuptohet për drejtimin e
një biznesi nevojiten njohuri financiare, të
marketingut, të prodhimit, të personelit, etj. Në
të vërtetë, mënyra e bashkërendimit të këtyre
specialiteteve në zinxhirin e vlerës mund të jetë
një avantazh ose disavantazh konkurrues për
organizatën. Kjo është veçanërisht e
rëndësishme për organizatat e shërbimit
profesional.
 Analiza e fleksibilitetit
Një tjetër problem që duhet të vlerësohet është shtrirja në të
cilën burimet e organizatës janë fleksibile dhe të adaptueshme.
Është me rëndësi të vlerësohet se sa ky fleksibilitet i përgjigjet
pasigurisë së mjedisit të jashtëm të një organizate; fleksibiliteti
nuk ka rëndësi strategjike pa njohur këtë pasiguri. Një
kompani prodhuese, kur ndeshet me një treg tepër te lëkundur
të lendeve të para mund të vendos që të shpërndahet në disa
burime furnizimi, megjithëse kjo do të kushtonte më shumë.
Përkundrazi ajo do të mjaftohej të kishte një sistem prodhimi
masiv, jo fleksibël, në rast se ajo do të tregton në një treg
stabël dhe ky sistem prodhimi siguron një strukturë kostoje
konkurruese.
Analiza e fleksibilitetit duhet të jetë më e sofistikuar se sa
hartimi i një liste të thjeshtë të fushave kryesore të pasigurisë.
Kjo analizë kërkon edhe krahasimin e fleksibilitetit të çdo
burimi me fushën e pasigurisë.
 Tabela. Shembull i analizës së fleksibilitetit
Fushat kryesore
të pasigurisë Fleksibiliteti Komente

i kërkuar aktual
Kërkesa për produktin Kapaciteti (mundësisht Me kohë do të arrihet  Në rregull
A +20%) I ulët
Rezerva

Çmimi i lëndëve të Furnitorë të rinj  Asnjë i njohur Kërkohet

para prej furnitorëve Materiale të reja aktualisht informacion për
aktual Sistemi i prodhimit furnitorë të rinj
nuk i përballon

Klienti kryesor mund  Zëvendësimi i klientit  Asnjë njohuri  Duhen evidentuar

të falimentoj të gjithë klientët e
mundshëm
Borxhi afatgjatë mund Emetimi i
 Burime të tjera kapitali  Imazh i mirë në tregun
të mos ripërtërihet vitin aksioneve të reja duket
e aksioneve
tjetër i favorshëm
 4.3.1.5 Identifikimi i faktorëve kyç
Aspekti i fundit kryesor i analizës së burimeve është
identifikimi i faktorëve kyç që janë shfaqur në analizat
e mëparshme. Në këtë stad të analizës bëhet një
vlerësim i hollësishëm i fuqive dhe dobësive kryesore
të organizatës dhe rëndësisë strategjike të tyre. Esenca
e një strategjie të formuluar mirë qëndron në faktin sa
ajo arrin të ekuilibroj kërcënimet dhe shanset e
mjedisit të jashtëm me fuqitë dhe dobësitë e mjedisit
të brendshëm të firmës. Për të kuptuar më mirë
analizën e brendshme të ndërmarrjes ka rëndësi të
njihen si shanset dhe kërcënimet ashtu edhe fuqitë dhe
dobësitë. Procesi i ballafaqimit të këtyre faktorëve
shpesh emërohet analiza SWOT.
 Pjesa e tregut
• Kanalet e shpërndarjes: numri, mbulimi dhe
kontrolli/organizimi efektiv i shitjeve: njohja e
nevojave të konsumatorëve.
• Efektiviteti i promocionit dhe reklamës.

• Strategjia e çmimeve dhe fleksibiliteti i

çmimeve.
• Procedurat e zhvillimit të produkteve,

shërbimeve dhe tregjeve te reja.

• Shërbimi pas shitjes dhe besnikëria e markës.
 Financat dhe kontabiliteti
• Aftësia për të rritur kapitalin afatshkurtër.
• Aftësia për të rritur kapitalin afatgjatë: borxh/ekuitet.

• Burimet në nivel korporate. Kosto e kapitalit e krahasuar me

atë të industrisë dhe të konkurrentëve.
• Relacionet me pronarët, investitorët dhe akionerët.

• Barrierat e hyrjes

• Raporti çmim – fitime.

• Kapitali punues: fleksibiliteti i strukturës së kapitalit.

• Kontrolli efektiv i kostos: aftësia për të reduktuar

shpenzimet.
• Efektiviteti i sistemit kontabël për planifikimin e kostos,

buxhetit dhe fitimit.

• Prodhimet/Operacionet/Teknikat
 •Kosto dhe disponimi i lëndëve të para
• Sistemi i kontrollit të inventarit.
• Vendosja e pajisjeve.

• Ekonomia e shkallës

• Efektiviteti teknik i pajisjeve dhe përdorimi i

kapacitetit dhe shkalla e integrimit vertikal

• Efektiviteti i procedurave të kontrollit të prodhimit
• Kompetencat teknike të krahasuara me ato të

industrisë dhe konkurruesve.

• Kërkim zhvillimi/rinovimi

• Patenta, markat tregtare

 Personeli
• Drejtimi i personelit.
• Aftësitë profesionale dhe morali i

punonjësve.
• Shpenzimet e punës krahasuar me ato të

industrisë dhe konkurrentëve.

• Efektiviteti i mjeteve nxitëse për të

motivuar punonjësit.
• Eksperienca dhe aftësitë profesionale.
Organizimi i Drejtimit të Përgjithshëm
• Struktura organizacionale.
• Imazhi dhe prestigji i firmës

• Organizimi i sistemit të komunikimit

• Sistemi i kontrollit të përgjithshëm organizacional

• Kultura organizacionale

• Procedurat dhe teknikat e përdorura në marrjen e

vendimeve
• Sistemi i planifikimit strategjik dhe aftësitë e

drejtimit të lartë
 4.4 Analiza SWOT
Analiza SWOT ka të bëjë me identifikimin sistematik të
fuqive, dobësive, shanseve dhe kërcënimeve të firmës. Ajo
paraqet ekuilibrimin më të mirë midis tyre. Ajo bazohet në
supozimet që një strategji efektive maksimizon fuqitë dhe
shanset dhe minimizon dobësitë dhe kërcënimet.
Këta faktorë mund të përkufizohen si me poshtë:
•Shanset: Një shans është një situatë e favorshme në

mjedisin e një firme. Burim për shanset janë tendencat e disa

elementeve kyçe në veprimtarinë e organizatës. Identifikimi
i një elementi të ri tregu, ndryshimet në konditat
konkurruese, ndryshimet teknologjike, përmirësimi i
marrëdhënieve furnitor-blerës, mund të paraqesin shanse për
firmën.
 •Kërcënimet: Një kërcënim është një situatë e pafavorshme
në mjedisin e një firme. Hyrja e konkurrenteve të rinj, rritja e
ngadalshme e tregut, rritja e fuqisë së blerësve si dhe
ndryshimet teknologjike mund të paraqesin kërcënime për
suksesin e një firme.
•Fuqitë: Një fuqi është një burim, mjeshtëri ose një tjetër

avantazh kundrejt konkurrenteve. Ajo është një kompetencë

dalluese që i jep firmës avantazhe në tregun e saj. Fuqitë mund
të kenë si burim imazhin e firmës, udhëheqjen e tregut,
relacionet blerës-furnitor dhe faktor të tjerë.
•Dobësitë: Një dobësi është një kufizim apo mungesë në

burime, mjeshtëri dhe kapacitet që dëmtojnë seriozisht

rezultatet e firmës. Burime të dobësive mund te jene mjetet e
prodhimit, burimet financiare, kapacitetet e drejtimit,
mjeshtëritë e marketingut dhe imazh i markës.
 Ekzistojnë mënyra të ndryshme të analizës së situatës. Njëra
është ta fillosh me identifikimin e faktorëve të rëndësishëm. Një
mënyre tjetër është nisja e analizës nga përcaktimi i qëllimeve
dhe objektivave të firmës dhe mënyra e tretë është të
përqendrohesh vetëm në shanset.
Procesin e përshkruar më poshtë është vetëm një nga opsionet e
mundshme
Hapi i parë, përgatitja e profilit të ndërmarrjes, ndeshet me disa
pyetje që i përkasin mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Hapi i
dytë dhe i tretë shqyrtojnë situatën e tashme dhe të ardhme të
mjedisit të jashtëm. Hapi i katërt studion fuqitë dhe dobësitë,
fokuson burimet e brendshme të ndërmarrjes. Hapi i pestë dhe i
gjashtë janë aktivitete të nevojshme për të hartuar strategjitë,
taktikat dhe aksionet specifike me qëllim që të arrihen objektivat e
ndërmarrjes. Së fundi (hapi i shtatë) duhet të përgatiten planet për
situata të paparashikuara, por të mundshme për të ndodhur.
 •Mjedisi i jashtëm: Renditja e kërcënimeve (T) ka rëndësi
imediate për firmën. Të gjitha kërcënimet pasqyrohen në kutizen T,
ndërsa shanset në kutizen O. Si kërcënimet ashtu edhe shanset
duhet të kategorizohen në ekonomike, sociale, politike,
demografike, teknologjike dhe të tregut. Siç u përmend më sipër
nuk mjafton vetëm analiza e faktorëve korrent, por edhe
parashikimi i ecurisë së këtyre faktorëve në të ardhmen.
•Mjedisi i brendshëm: Fuqitë dhe dobësitë pasqyrohen

përkatësisht në kutizat S dhe W. Këto faktorë identifikohen nga

studimi i drejtimit të organizatës, operacioneve, financës,
marketingut dhe fushave të tjera.
•Kutiza WT (mini-mini). Në përgjithësi qëllimi i strategjisë WT

është minimizimi i dobësive dhe kërcënimeve. Një kompani që

ballafaqohet me dobësi të brendshme dhe kërcënime të jashtme
mund të ndodhet në një pozite të vështirë. Të tilla firmave u duhet
të luftojnë për mbijetese ose të zgjedhin likuidimin. Por natyrisht
ekzistojnë edhe zgjidhje tjera. Çfarëdo strategjie të përdoret
pozicioni WT gjithmonë duhet shmangur.
 •Kutiza WO (mini-max). Strategjia e dytë përpiqet të
minimizoj dobësitë dhe të maksimizoj shanset. Një kompani
mund të identifikoj shanse në mjedisin e jashtëm por ajo ka
dobësi të brendshme që e privojnë firmën të përfitoj prej
avantazheve të tregut.
•Kutiza ST (maxi-min): Kjo strategji ka për që
q llim që
q të
maksimizoj fuqitë dhe të minimizoj kërcënimet. Këtu duhet të
kemi parasysh që edhe fuqitë e firmës duhen përdorur me
kujdes sikundër kërcënimet duhet të vlerësohen objektivisht.
•Kutiza SO (maxi-maxi): Çdo kompanie i pëlqen të jetë në

një pozicion ku ajo të mund të maksimizoj fuqitë dhe shanset.

Kompanitë e suksesshme që përdorin strategjinë e mësipërme
do të përpiqen që në bazë të fuqive të brendshme të shfrytëzoj
shanset e jashtme. Nëse ato kanë dobësi do të përpiqen t’i
kapërcejnë ato duke i kthyer në fuqi. Nëse ato ndeshen me
kërcënime do t’i mposhtin ato duke përfituar shanset.
 Analiza SWOT mund të jetë një mënyrë tepër e dobishme për
përmbledhjen e analizave të mëparshme dhe kombinimin e tyre me
faktorët kyç të analizës ambientale. Qëllimi është të identifikohet nëse
strategjia aktuale e organizatës duhet të ndiqet apo të zëvendësohet,
siç thamë më sipër kjo realizohet me anën e analizës SWOT.
Procedura që merret kalon në disa stade:
• Identifikimi i strategjisë ose strategjive që organizata po ndjek.
Këtu nuk bëhet fjale për strategjinë e deklaruar apo të publikuar por
për strategjinë reale që ndjek organizata.
•Identifikimi i ndryshimeve kyçe në mjedisin e jashtëm të
organizatës. Këtu lista nuk duhet t’i kaloj 7 ose 8 faktorë kyç.
•I njëjti duhet kryer edhe për faktorët e brendshëm, në termat e
fuqive dhe dobësive të organizatës. Edhe këtu lista nuk duhet të
përmbaj më tepër se tetë faktorë. Këtu duhet patur kujdes që faktorët e
zgjedhur të mos jenë të përgjithshëm por disi specifik: një deklarim i
tillë si “menaxhim i dobët” nënkupton shumë pak dhe mund të
interpretohet në disa mënyra. Në rast se ai nënkupton që menaxherët e
lartë, historikisht nuk janë shquar për motivimin e ndryshimeve në
organizate atëherë duhet marrë në konsiderate kjo pikë kyçe.
 4.5 Kompetencat dalluese
Analiza e fuqive dhe dobësive të organizatës mund të jetë
më reale dhe e dobishme në rast se ajo përfshin edhe një
krahasim me konkurrentet. Kjo mund të realizohet nëpërmjet
përdorimit të konceptit të kompetencave dalluese.
Kompetencat dalluese kanë të bëjnë me identifikimin e atyre
fuqive të veçanta që i japin organizatës epërsi mbi
konkurrentët, dhe atyre dobësive që duhen shmangur. Kjo
mund të kërkoj që si në rastin e burimeve të organizatës të
analizohen edhe burimet e konkurrenteve.
Kompetencat dalluese nuk mund të vlerësohen të izoluara,
sepse vlera e tyre përcaktohet në lojën e forcave të tregut. Një
kompetencë dalluese (burim) që mund të ketë vlere në një
kohë dhe industri të caktuar mund të mos ketë të njëjtën vlerë
në një industri tjetër apo kohë tjetër.
 Që një kompetencë dalluese të jetë mbështetës i një
strategjie efektive ajo duhet të kaloj një numër testesh të tregut
persa i përket vlerës së saj.
1. Testi i paimitueshmerisë: Është kompetenca e vështirë
për tu kopjuar?
Paimitueshmeria përbën thelbin e krijimit të një vlere sepse
ajo kufizon konkurrencën. Nëse një kompetencë dalluese është
e paimitueshme atëherë çdo fitim që ajo prodhon do të jetë më
i qëndrueshëm.
2. Testi i jetëgjatësisë: Sa shpejt kompetenca dalluese
zhvlerësohet?
Sa më të gjatë ta ketë jetën një kompetencë dalluese aq më
me vlere do të jetë ajo. Sikundër paimitueshmeria ky test
verifikon nëse kompetenca mund të ruajë avantazhin
konkurrues me kalimin e kohës.
 3. Testi i përkatësisë: Cili e zotëron vlerën që përmban
kompetenca dalluese?
Jo të gjitha fitimet e një burimi automatikisht zotërohen nga
kompania që e përdor burimin.
4. Testi i zëvendësueshmërisë: A mund që një kompetencë të
zëvendësohet nga një tjetër? Që prej prezantimit të pesë
forcave konkurruese të tregut çdo strateg e ka patur të qartë
ndikimin e produkteve zëvendësuese.
5. Testi i superioritetit konkurrues: Cila kompetencë është
realisht më e mira? Ndoshta gabimi më i madh që bëjnë
menaxherët kur vlerësojnë burimet e kompanive të tyre është
se ata nuk i vlerësojnë këto burime në krahasim me
konkurrentët. Fatkeqësisht kompetencë dalluese nuk mund të
jetë një vlerësim i brendshëm i një aktiviteti. Ajo duhet të
rezultojë nga një vlerësim i jashtëm: çfarë ne bëjmë më mirë
se konkurrentët ?