(Materi Instruktur) Problem Solving PDCA - Cheetham Garam

Problem Solving
using PDCA Method

Enhancing Problem Solving skills practically, effectively, and efficiently
Using PDCA Method
PT Cheetham Garam Indonesia

Cilegon, 9-10 Desember 2022
Improvement Through People
Shopfloor
ProblemLeadership
Solving Desember
November2022
2022 3 pqm.co.id
TAK KENAL MAKA
KENALAN

Problem Solving Desember 2022 4 pqm.co.id
PQM Consultants merupakan lembaga konsultasi, pelatihan dan riset dengan spesialisasi
di bidang peningkatan produktivitas dan kualitas melalui sumber daya manusia.
Didirikan pada tahun 1987, PQM Consultants menjalin kerjasama dengan para
klien dari berbagai bidang industri.
PQM Consultants memiliki komitmen penuh untuk memberikan pelayanan

kepada para klien dengan penuh integritas, kejujuran dan keterbukaan.
Jasa Konsultasi dan Training

yang Kami Miliki:
• Productivity & Quality Management

• Human Capital Development
• Service Excellence
Facilitators
FAUZAN RIZKY BAYU PRATAMA
Technical Consultant
Facilitating Experience:
• Shopfloor Leadership: Katsushiro Indonesia, Bina Athra
Semesta, Asabri
• Supervisory Management: Asuransi Multi Artha Guna,
Asuransi Takaful Keluarga, Katsushiro Indonesia
• Training Within Industry : International Flavour &
Fragrances
• Total Productive Maintenance (TPM): Dua Kelinci,
ANTAM
• Lean Implementation : Seikou Seat Cover
FR@PQM.CO.ID • Lean Construction: Total Bangun Persada
0812-217-942-12 • Workload Analysis : BT Cocoa

Facilitators
Ibrahim Nur Farabi
Baim
Technical Consultant
• Total Productive Maintenance (TPM) Advance Knowledge - Japan Facilitating Experience:
Institute of Plant Maintenance (JIPM)
Consulting:
• TPM Excellent Award Category A (1) • Total Productive Maintenance (TPM): Asia Sakti Wahid,
• TPM Excellent in Consistency Award (2) Intim Harmonis Foods Industri, Dua Kelinci, Indo Kordsa,
ANTAM
Training :
• PDCA & 7 QC Tools: Asia Sakti Wahid
• Focused Improvement: ANTAM
• Autonomous Maintenance: ANTAM
• Planned Maintenance: Public training, ANTAM
• Predictive Maintenance : Amerta Indah Otsuka
• Education & Training : ANTAM, Dua Kelinci
• Quality Management: ANTAM
IB@PQM.CO.ID • Development Management : ANTAM
• P-M Analysis: ANTAM
0852-1693-1199 • Statistical Process Control : Amerta Indah Otsuka
• Lean Construction: Total Bangun Persada

Sasaran Program
Sasaran yang ingin dicapai melalui Problem Solving adalah, agar peserta :
• Memahami falsafah dan alasan mengapa perlu melakukan Problem Solving

• Mampu mengumpulkan dan menganalisa data permasalahan
• Mampu mengidentifikasi penyebab dan akar penyebab masalah (Root Cause
Analysis)
• Mampu mengevaluasi efektifitas solusi yang dijalankan
• Mampu membuat standarisasi atas solusi yang sudah terbukti memberikan hasil
positif

Problem Solving Using PDCA Training
WORKSHOP AGENDA Day 1
WAKTU TOPIK SASARAN DETAIL TOPIK METODE

1. Opening & Introduction
2. Pre Test
08.00 – 10.00 Peserta memahami konsep Problem 3. Definisi Problem dan Problem Solving
Solving dalam Continuous Improvement 4. Metode Problem Solving dengan PDCA (Plan – Do –
Check – Action)
PROBLEM Quizizz
SOLVING UNTUK Lecture
PERBAIKAN TERUS 1. Mencari Data dalam mengidentifikasi masalah
Discussion (Q&A, Chat)
MENERUS Latihan
2. Problem Statement dan Goal Statement
Plan
10.15 – 12.00
1. IDENTIFIKASI MASALAH dengan
Data

Problem Solving Using PDCA Training
WORKSHOP AGENDA Day 2
WAKTU TOPIK SASARAN DETAIL TOPIK METODE
08.00 – 10.00 Plan 1. Review Day 1
2. Analisa Sebab 2. Mengidentifikasi Akar Penyebab dengan menggunakan :
 Why x Why Analysis
 Diagram Tulang Ikan
10.15 – 12.00
13.00 – 15.00 Plan 1. Membuat rencana penanggulangan dari akar penyebab

3. Rencana Penanggulangan masalah Quizizz
PROBLEM SOLVING 2. Menerapkan hal-hal yang direncanakan dalam rencana Lecture
UNTUK PERBAIKAN 4. Penanggulangan penanggulangan Discussion (Q&A, Chat)
TERUS MENERUS
Latihan
15.30 – 17.00 5. Periksa Hasil 1. Monitoring/pengukuran kinerja setelah tindakan

6. Standarisasi penanggulangan
2. Membuat standarisadi hasil penanggulangan masalah
3. Pre Test
4. Evaluation
5. Closing Program

Ground Rules
Have fun !!
HP silent Aktif
Hadir tepat waktu Sikap ingin belajar
Hadir 100%
Apresiasi
Tepuk Semangat Kartu Bintang

KETUA KELAS
PQM Consultants
Problem Solving November 2022
Desember 13 pqm.co.id
TEAM
WORK
PQM Consultants
Problem Soving Using PDCA Method

PQM Consultants
MENGAPA “PROBLEM SOLVING”
Source : World Economic Forum
Trending Growing
2015 2020 2022 - Outlook
2022 - Outlook
1. Analytical Thinking and 1. Analytical Thinking and

1. Complex Problem Innovation Innovation
Solving 1. Complex Problem Solving 2. Complex Problem Solving
2. Active Learning and Learning
2. Coordinating with Others 2. Critical Thinking Strategies 3. Critical Thinking & Analysis
3. People Management 3. Creativity 3. Creativity, originality and 4. Active Learning and Learning
4. People Management initiative Strategies
4. Critical Thinking
4. Technology Design and 5. Creativity, originality and
5. Negotiation 5. Coordinating with Other
Programming initiative
6. Quality Control 6. Emotional Intelligence
5. Critical Thinking and Analysis 6. Attention to Detail,
7. Service Orientation 7. Judgement & Decision 6. Complex Problem Solving trustworthiness
Making 7. Emotional Intelligence
8. Judgement & Decision 7. Leadership and Social Influence
Making 8. Service Orientation 8. Reasoning, problem-solving and
8. Emotional Intelligence
9. Active Listening 9. Negotiation 9. Reasoning, problem-solving and
Ideation
10. Cognitive Flexibility Ideation 9. Leadership and Social Influence
10. Creativity
10. System Analysis and Evaluation 10. Coordination and time
management

PROBLEM ?
Perbedaan/gap antara kondisi nyata dengan

situasi yang diharapkan
Hasil aktual di bawah standar/ target
perusahaan
Standar = 100%
100
80 Aktual = 82%
1. Waktu produksi lebih lama (skill)
60
2. Target produktivitas tidak tercapai
40
3. Dokumen tidak lengkap
20 4. Ketidaktepatan waktu Pengiriman Part
0 5. Breakdown pada mesin tinggi

Series1
6. dll

Hasil kinerja kadang tidak memenuhi standar
& kadang memenuhi standar
Standar = 100%
1. Pencapaian produksi naik turun
100
2. Defect produk terkadang tinggi
80 Aktual
3. Kedatangan karyawan: kadang lebih awal namun
60
banyak juga yang sering terlambat
40
4. dll
20
0
Series1
Time

Pencapaian selalu lebih tinggi dari
standar / target perusahaan
Perlu Standar Baru

1. Waktu proses selalu lebih cepat dari standard
100 2. Target harian selelui terlampaui
Actual > Target (100%)
80
3. Nilai Right First Time Tinggi
60
4. dll
40
20
0
Series1

DAMPAK DARI MASALAH?
Keluhan / kehilangan Pemborosan waktu, uang, Kerja ulang Penurunan Image Penurunan Motivasi
pelanggan sumber daya /rework Perusahaan Kerja

MASALAH = PELUANG KEMAJUAN
MASALAH PEMECAHAN PERBAIKAN KEMAJUAN
“ Problem-solving becomes a very

important part of our makeup as
we grow into maturity or move
up the corporate ladder.
”
Zig Ziglar
PROBLEM SOLVING
Definisi
“ Proses untuk dapat Memahami,

Mempelajari dan Mengatasi Problem
agar tidak terulang kembali.“
PROBLEM SOLVING
Sasaran
Fokus pada Pemahaman
“MASALAH” secara bersama
sama
Meniadakan Waktu yang hilang

karena “Debat Kusir”
Mencegah Masalah
Berulang Kembali

PROBLEM FIXING OR PROBLEM SOLVING ?
PROBLEM FIXING PROBLEM SOLVING
• Mengatasi permasalahan di • Mengatasi permasalahan hingga ke akar

permukaan saja penyebab (sumber penyebab masalah)
• Bersifat tindakan sementara (quick
fix) • Fokus usahanya melakukan pencegahan
• Kemungkinan besar permasalahan (prevention)
yang sama muncul kembali • Peluang masalah berulang untuk penyebab
(berulang) yang sama, sangat kecil

Mengapa perlu analisa sebab?

Problem Solving vs Problem Fixing
Problem Problem
cth : mesin berhenti cth : mesin berhenti
tiba-tiba tiba-tiba
…. ….
Sensor kotor Sensor kotor
SOLUSI Tidak ada jadwal Sensor susah untuk

pembersihan dijangkau
SOLUSI
Membuat jadwal Modifikasi alat untuk
Bersihkan sensor
pembersihan menjangkau senor
Mengatasi Gejala Mengatasi penyebab masalah

PROBLEM SOLVING
Akar penyebab masalah telah diketahui dengan tepat
Sebuah masalah
Dampak negatif telah hilang
dapat dianggap
selesai bila …..
Dampak/ hasil positif dimanfaatkan
Solusi menjadi standar baru

METODOLOGI PROBLEM SOLVING
FREKUENSI SOLUSI METODE
Just Do It ! / Lihat Standar

Diketahui
Kerja
Masalah sehari-hari
Why-Why Analysis &
Tidak Diketahui
Fishbone
Masalah Masalah berulang Tidak Diketahui PDCA / DMAIC / 7MP
SEKALI TERJADI Tidak Diketahui PDCA / DMAIC / 7MP

TAPI HIGH
IMPACT/
COMPLEX
Diketahui Project Management

METODOLOGI PROBLEM SOLVING
ACT PLAN
A
P
C
D
CHECK DO

PDCA METHOD
ACT PLAN PLAN :

1 1. Identifikasi masalah dengan data
2. Analisa Sebab
6 2 3. Rencana Penanggulangan
3
DO :
4. Penanggulangan
CHECK :
5 4
5. Periksa Hasil
ACTION :
CHECK DO
6. Standardisasi

SIKLUS PDCA DAN SDCA
A S
KEMAJUAN
C D
PEMELIHARAAN
A S IMPROVEMENT
C D
PEMELIHARAAN
A S
C D IMPROVEMENT
Note:
PEMELIHARAAN PDCA (Plan-Do-Check-Act)
SDCA (Standard-Do-Check-Act)

VIDEO
BELAJAR DARI “PONTIAC”

CONTOH PROBLEM SOLVING
PULP MANUFACTURER
Project Name :
Employee Involvement

Plan
1. IDENTIFIKASI MASALAH
dengan DATA

PROBLEM IDENTIFICATION
SASARAN
Mampu mengidentifikasi masalah berdasasarkan Sumber
masalah yang terjadi
Mampu mendapatkan satu masalah/project

improvement yang memberikan dampak yang
signifikan bagi perusahaan
Mampu memprioritaskan permasalahan yang akan

diangkat

JENIS MASALAH DALAM IDENTIFIKASI
MASALAH
Permasalahan yang
Peluang Perbaikan
terjadi di tempat kerja
Masalah yang berulang belum terjadi namun ada

indikasi atau berpotensi
menimbulkan persoalan
Menimbulkan kerugian besar
bagi perusahaan
Hal-hal yang jika dilakukan akan
menunjang pencapaian sasaran
strategis perusahaan

How To Get
HOW TO GET Real
Problem?
THE REAL PROBLEMS
?
PQM Consultants
SUMBER IDENTIFIKASI MASALAH
Data hasil
kinerja vs Target Lihat tempat
perusahaan kejadian (Genba) Waste/
(KPI) Pemborosan
Hasil audit Voice of

Customer

Jenis-Jenis Pemborosan
MUDA (UNDERLOAD)
Sumber daya tidak didayagunakan
secara optimal (pemborosan)
MURA
(UNBALANCED)
Ketidak-
seimbangan
pendayagunaan
sumber daya MURI (OVERLOAD)
Pendayagunakan
sumber daya secara
berlebihan
(pemaksaan)

3-MU
MUDA
MURI
Kapasitas: 3 Target Delivery : 6

ton ton
MURA
TIDAK ADA MUDA MURI

MURA
WASTE
“If it doesn’t add value, it’s waste”
- from Henry Ford’s book: “Today and Tomorrow”, 1922
PEMBOROSAN
“Apabila suatu (proses maupun jasa) tidak
memberikan nilai tambah, maka ia
merupakan pemborosan”
- dari buku Henry Ford: “Today and Tomorrow”, 1922

ANALISA WASTE
Waste 60%
No
Non value Yes Non-Value-

Necessary
Adding Added Activity 35%
activities ? BUT Necessary
No
Yes Value-
Value
Activities adding?
Added 5%
Activity
Value Added Activity (VA) : Aktivitas/ kegiatan yang bernilai tambah bagi customer eksternal dan customer rela membayar
ongkos aktivitas tersebut
Non-Value-added Activity BUT Necessary (NOVAN) : Aktivitas yang TIDAK bernilai tambah bagi customer eksternal NAMUN
customer tetap akan membayar karena keharusan proses bisnis
Non-Value-added Activity / WASTE (NOVA) : Aktivitas yang TIDAK bernilai tambah bagi customer eksternal DAN jika
customer eksternal mengetahui kegiatan tersebut, mereka tidak rela untuk membayarnya
8 WASTES/ PEMBOROSAN (DOWNTIME)
DEFECT TRANSPORTATION
Produk cacat Perpindahan orang/ pekerja dalam suatu proses
Salah kirim Perpindahan dokumen/ barang
Claim customer Berjalan ke mesin fotokopi
Salah buat laporan (typo)
OVERPRODUCTION INVENTORY
Membuat produk lebih dari yang diminta Penumpukan dokumen yang belum diproses
Membuat laporan yang tidak dibaca Stock produk
Print ulang laporan Stock ATK
WAITING MOTION
Menunggu tanda tangan Mengambil barang yang lebih dari jangkauan
Menunggu pencarian dokumen Pergerakan tangan/ kaki/ kepala
Menunggu proses lain Area kerja yang tidak ergonomis
Antrian konsumen
NON UTILIZE TALENT EXTRA PROCESSING

Memiliki kemampuan yang tidak diberdayakan Proses ulang suatu produk cacat
Bermain sosmed ketika bekerja Proses pemeriksaan berulang
Bergosip saat bekerja

Data Hasil Kinerja vs Target
(Perusahaan / Departemen)

KEPEKAAN
AKAN MASALAH
Contoh: Standar = 100% Standar = 100%

Aktual =
100% Aktual = Tercapai
Aktual = 82% 100%
sesuai target awal
1. Standar atau Target 2. Standar tercapai hanya 3. Standar atau target tercapai,
tidak tercapai sesekali / tidak konsisten ada tuntutan lebih untuk
tercapai Standar yang lebih tinggi

Improvement Through People Problem Solving Desember 2022 49 pqm.co.id
PENENTUAN MASALAH PRIORITAS
OH Kriteria Project
CONT Dampak Kemudahan
Total
No Identifikasi Masalah Prioritas
Pelanggan Kemungkinan Kemudahan Biaya Skor
Keuntungan
Internal/ Berhasil Project Implementasi
1 Reject plastik small pack Line 5 9 1 3 3 3 10 4
2 Reject proses (sapuan di area produksi) 9 9 3 3 3 15 1
Pencapaian produksi harian naik turun/

3 9 3 9 3 3 13 2
tidak konsisten
4 Area kerja tidak menerapkan 5R 1 1 3 9 9 8 6
Manpower tidak ter-utilisasi dengan

5 3 1 3 9 9 9 5
maksimal
6 Breakdown mesin Packing Line 1 3 9 3 3 3 11 3
Pembulatan
70% 30%
KESIMPULAN PROBLEM Masalah Prioritas:
IDENTIFICATION Reject proses (sapuan produk di area produksi) perlu dibahas dalam project Improvement

Kriteria Keuntungan Finansial Skor Kemungkinan Berhasil
Skor
Cost Saving 9 Pernah ada project yang mirip dan berhasil dilakukan
9 >5% 3 Pernah dilakukan di area lain dan berhasil

3 <5% Tema Project belum pernah dilakukan/belum ada banchmark
1
1 Meet Target keberhasilan project
Skor Kriteria Peningkatan Kepuasan Pelanggan Skor Kemudahan Project

9 Tema project hanya melibatkan internal tim di dalam departement
Tema Project secara langsung berdampak pada customer / next proses
9
atau secara signifikan berdampak pada KPI atau bisnis Tema project memerlukan support tim lain di luar department
3
namun masih dalam organisasi commpany
3 Tema Project secara langsung berdampak pada customer / next proses
Tema project memerlukan support organisasi lain di luar
1 Tema Project secara langsung berdampak pada internal proses saja 1
ogranisasi company
Skor Biaya Implementasi

9 Tidak memerlukan biaya/investasi pelaksanaan project
Investasi diperlukan namun kurang dari 10% dari budget
3
department
1 Investasi diperlukan lebih dari 10% dari budget departement

PENENTUAN MASALAH PRIORITAS LATIHAN
Kriteria Project
Dampak Kemudahan
Total
No Identifikasi Masalah Prioritas
Pelanggan Kemungkinan Kemudahan Biaya Skor
Keuntungan
Internal/ Berhasil Project Implementasi
KESIMPULAN PROBLEM Masalah Prioritas:

IDENTIFICATION

ANALISA DAMPAK
MASALAH TERPILIH: CO
NT
OH
Masalah Prioritas:
Reject proses (sapuan produk di area produksi) perlu dibahas dalam project Improvement
DAMPAK JIKA TIDAK DITANGGULANGI:

Quality Potensi kontaminasi finish good dengan reject proses
Cost Sisa sapuandalam 1 bulan bisa mencapai 1 ton (1ton x 1000kg x Rp.85,000 = Rp.85,000,000)
Delivery -
Safety -
Morale Menurunkan kesadaran tim member dalam menghargai produk
Productivity %scrap output bulanan tinggi
Environment -

ANALISA DAMPAK
MASALAH TERPILIH: LATIHAN
Masalah Prioritas:
DAMPAK JIKA TIDAK DITANGGULANGI:

Quality
Cost
Delivery
Safety
Morale
Productivity
Environment

ANALISA DATA
DEFINISI:
Melakukan analisa data dari masalah terpilih dengan menggunakan grafik

yang sesuai serta menetapkan target perbaikan.
TUJUAN:
Menunjukkan adanya permasalahan dan gambaran kinerja saat ini (data

before improvement) serta memberi arah untuk perbaikan.

ANALISA DATA
A. Menentukan Alat Anlisa Data yang Tepat
7 QC Tools untuk
pengumpulan data
Lembar Data /
Stratifikasi Checksheet
7 QC Tools untuk
Analisa Data
Grafik Diagram Histogram
(Balok, Garis, Pareto
Lingkaran)

7 QC Tools untuk
pengumpulan data
Stratifikasi Lembar Data /
Checksheet

STRATIFIKASI
Mengelompokkan / menggolongkan / menstratifikasikan data berdasarkan faktor

tertentu untuk analisa yang lebih rinci
Contoh : Faktor Stratifikasi Umum

Mengelompokkan data berdasarkan ….
• Siapa : Departemen, individu, jenis pelanggan
• Apa : Jenis Komplain, kategori cacat/kesalahan, alasan menelpon
• Kapan : bulanan, triwulan, hari , waktu
• Dimana : Area, Kota, Lokasi spesifik dari produk (sudut kanan atas,
tombol on/off , dsb)

CONTOH STRATIFIKASI
(1)
Tanpa Stratifikasi Dengan Stratifikasi
SALES PER PRODUK
Kesimpulan: Kesimpulan:
Penurunan kinerja Penjualan Total Penurunan kinerja Penjualan untuk produk
“B” jauh lebih rendah dari “A”.

CONTOH STRATIFIKASI
(2)
Tanpa Stratifikasi Dengan Stratifikasi
75 unit barang
return
Outlet A Outlet A
100 unit
barang return
25 unit barang
return
Outlet B Outlet B
Note :
Stratifikasi bisa digunakan untuk mengumpulkan informasi mengenai pola dan
penyebab masalah
LEMBAR DATA
Lembar (formulir) yang dirancang untuk mengumpulkan data
Manfaat :
Membantu dan
Menstandarisir cara Mencatat sebuah kejadian
mempermudah proses
pengumpulan data
pengumpulan data

CONTOH LEMBAR DATA
Masalah yang diamati: “Temperatur ruangan tidak stabil”
Format Lembar Data :
What Temperatur ruangan pada setiap shift 1, 2, 3

Where Unit Finishing
Who Pengumpul data : supervisor ruangan shift 1, 2, 3
When Periode 1 – 14 Mei 2022
Why Untuk mengetahui kestabilan temperatur di unit
Finishing
How Data diambil setiap jam sekali dan dicatat hasilnya di
Form XX : Pengukuran Suhu ruangan di Unit Finishing

CONTOH LEMBAR DATA
Lembar Data : Pengukuran Suhu Ruangan Unit Finishing
Tanggal : 1 Mei 2022
HASIL PENGUKURAN SUHU
JAM KE Shift-1 Shift-2 Shift-3
(°C) (°C) (°C)
1 19 24 18
2 15 16 18
3 21 17 17
4 25 26 19
5 25 23 19
6 27 16 19
7 11 27 22
8 19 20 12
GRAFIK BALOK/BATANG/BAR
Grafik dalam bentuk balok yang menunjukkan PERBANDINGAN

kuantitas/jumlah dari dua atau lebih faktor / item dalam periode tertentu
Manfaat :
Membandingkan dua atau lebih faktor/ item
pada periode tertentu

CONTOH GRAFIK BALOK (1)
Pencapaian OEE Line X tahun 2022

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
82.38% 88.88%
40.00%
73.73% 72.99% 69.48% 67.19%
30.00% 62.66% 62.54% 64.87% 57.66%
49.66% 54.23%
20.00%
10.00%
0.00%
Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember
Kesimpulan :
Pencapaian OEE line X tahun 2022 tidak konsisten tercapai dari target OEE 70%, OEE tercapai tertinggi pada bulan
November dan terendah di bulan juli.
CONTOH GRAFIK BALOK (2)
Data Perbandingan Output Produk A dan B (Juli-Des 2021)
2200
2000 1950
1900
1850 1850
1800 1800 1800 1800
Sumbu Y: Jumlah Output
1800 1750
1700 1700
1600 1550
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Juli Agust Sept Okt Nov Des
Sumbu X: Periode
Output (Pcs) Produk A Output (Pcs) Produk B
Kesimpulan Data:
Perbandingan Output antara Produk B terhadap Produk A pada Periode Juli-Desember 2021 lebih
kecil setiap bulannya
GRAFIK GARIS/LINE
Grafik dalam bentuk garis yang menunjukkan PERGERAKAN hasil

pengukuran suatu parameter dalam periode tertentu
Manfaat :
memonitor kecenderungan / perubahan hasil
pengukuran suatu pengamatan dalam periode
tertentu

CONTOH GRAFIK GARIS/LINE
Data Pertumbuhan Prospek Sales
(Jan-Des 2022)
50 47
45
40
35 35
35 32
30 27
25
21
20 18 18
15
15 13
11
9
10
0
Jan Feb Mar April Mei Jun Juli Agt Sept Okt Nov Des
Kesimpulan :
Terjadinya penurunan prospek sales terbesar terjadi pada bulan Oktober yaitu sebanyak 36 prospek
pada periode Jan-Des 2022
GRAFIK LINGKARAN/PIE
Grafik lingkaran yang menggambarkan PROPORSI dua atau lebih data

kategori dengan pengukuran yang sama pada periode waktu tertentu
Manfaat :
menunjukkan proporsi dari setiap kategori data relatif
terhadap keseluruhan data

CONTOH GRAFIK LINGKARAN
Data Inventory Stock Gudang X tahun 2022
9.1%
Kesimpulan :
36.4% Presentasi inventory gudang X
kategori Deadstcok sebesar 9.1%
pada tahun 2022
54.5%
Slow Moving Fast Moving Dead Stock

DIAGRAM PARETO
Kombinasi grafik balok dan garis berbentuk vertikal yang mengurutkan hasil
pengukuran dari yang tertinggi ke yang terendah
Manfaat :
• Merupakan pedoman memilih peluang perbaikan berdasarkan prinsip ‘vital
few’ dari ‘trivial many’
• Memfokuskan sumber daya pada area/ defect/ penyebab yang
menghasilkan keuntungan yang terbesar
• Membandingkan frekuensi dan/atau dampak dari berbagai penyebab
masalah

CONTOH DIAGRAM PARETO
(1A)
Rata-Rata
Masalah Kehilangan Waktu Frekuensi Waktu
No Waktu/ % % Kualitatif
Produksi (Lost Time) (kali) (menit)
Frek
1 Breakdown Mesin 17 4.320 254 44% 43,6%
2 Preventive Maintenance 19 2.310 122 21% 64,4%
Data Kehilangan Waktu

Produksi (Lost Time) 3 Pengcekan Warna 33 2.945 89 15% 79,7%
(Diurutkan dari Terbesar
ke Terkecil) 4 Tunggu Kering 25 1.305 52 9% 88,7%
5 Persiapan Awal Produksi 490 25.040 51 9% 97,4%
6 Tidak ada SPK 1 15 15 3% 100,0%
Total 585 35.935 583 100%

(1B)
Data Kehilangan Waktu

Produksi (Lost Time)
ke Terkecil)
Kesimpulan Data:
Berdasarkan data Masalah Kehilangan Waktu Produksi Periode 2021: 80% terdiri dari Breakdown Mesin
(254 menit = 44%), Preventive Maintenance (122 menit = 21%) dan Pengecekan Warna (89 menit = 15%)

CONTOH DIAGRAM PARETO (2A)
Frekuensi
No Komplain Customer Frek Kumulatif
% % Kumulatif
1 Late Shipment 55 48% 48%

55
2 Damage Cargo 87 28% 76%
32
Data Komplain Pelanggan 3 Missing Cargo 97 9% 85%
10
PT ZZZ Periode 2020
(Diurutkan dari Terbesar 4 Salah Kirim barang 106 8% 93%
9
ke Terkecil)
5 Overchage Invoice 111 4% 97%
5
6 Armada kurang 114 3% 100%
3
TOTAL 114 100%

(2B)
Data Komplain Pelanggan

PT ZZZ Periode 2020
ke Terkecil)
Kesimpulan Data:
Komplain Pelanggan Terbesar PT ZZZ Periode 2020 adalah Late Shipment/Keterlambatan Pengiriman (55 kali =
48%) dan Damage Cargo/Kerusakan Cargo (32 kali = 28%)

HISTOGRAM
Grafik balok yang menggambarkan VARIABILITAS DATA

parameter proses /produk yang diukur dengan alat ukur (data
continuous)
Manfaat :
• Mengetahui seberapa konsisten kinerja proses / produk
• Melihat pola / peta variabilitas data parameter proses kerja, sehingga
bisa ditentukan strategi pengelolaan yang efektif

CONTOH HISTOGRAM (1A)
Lembar Data Histogram
Data Waktu Muat Produk Jadi/Finish
Good per Truk Periode 2020 NO KELAS INTERVAL KELAS FREKUENSI
67 69 83 51 81
1(51-57) 51 - 57 2
58 67 77 59 65
2 (57-63) 57 - 63 3
55 66 71 74 83
3 (63-69) 63 - 69 8
73 74 68 65 65
71 72 75 84 70 4 (69-75) 69 - 75 10
77 76 80 74 57 5 (75-81) 75 - 81 7
68 85 69 75 79 6 (81-87) 81 - 87 5
K : AKAR T O T AL 35
N 35 6,0
DARI (N)
RANGE [R] Ra ta -ra ta (X-b a r) 70,94

MAXIMUM 85 (MAX- 34
Sta nd a r De via si (S) 8,43
MIN)
LEBAR Se b a ra n Da ta
MINIMUM 51 KELAS 6
(R/ K) Ata s = (Diisi Ma nua l) 60

CONTOH HISTOGRAM (1B)
Data Waktu Muat Finish Good per Truk Periode 2020 (Menit)
Kesimpulan Data:
Rata - rata waktu muat finish good ke truk Periode 2020 adalah 70,94 menit; dan variabilitasnya tinggi (51 - 85
menit) melebihi yang ditentukan yaitu 60 menit

CONTOH HISTOGRAM (2A)
Data Lama Waktu Pelayanan Restoran Lembar Data Histogram
ZXY
40 27 27 36 10 NO KELAS INTERVAL KELAS FREKUENSI
18 40 15 12 27 1 4.0 - 14.0 4
9 19 43 25 36 2 14.0 - 24.0 5
27 37 24 32 46 3 24.0 - 34.0 15
26 38 19 29 32 4 34.0 - 44.0 8
5 44.0 - 54.0
16 37 64 32 26 2
6 54.0 - 64.0
26 4 45 25 32 1
T O T AL 35
N 35 K : AKAR DARI (N) 6

RATA - RATA 28.60 Spek Atas: 40
MAXIMUM 64 RANGE 60
MINIMUM 4 LEBAR KELAS 10.00 STANDARD DEVIASI 12.13 Spek Bawah: 10

CONTOH HISTOGRAM (2B)
Data Lama Waktu Pelayanan Restoran ZXY Periode 1 November 2021
Histogram Lama Waktu Pelayanan Restoran ZXY
(1 Nov 2021)
16 Spek Bawah : 10 Rata-Rata : 28.6 Spek Atas : 40
14
12
10
8
15
4 8
5
2 4
2
1
0
14.0 24.0 34.0 44.0 54.0 64.0
- - - - - -
4.0 14.0 24.0 34.0 44.0 54.0
Kesimpulan Data:
Rata-rata Lama Waktu Pelayanan Restoran adalah 28,6 Menit, dengan variabilitas dari 4 – 64 Menit
(variabilitasnya tinggi dibanding spek/standar yang ditetapkan yaitu 10-40 Menit)

ANALISA DATA LATIHAN
(Visualisasi Data dengan Grafik)
Kesimpulan Analisa Data:

Problem Statement
Suatu pernyataan singkat dan fokus mengenai “ apa yang salah (what’s wrong)” atau gejala masalah
(symptom) yang perlu dipecahkan
Struktur Problem Statement

HOW
WHAT WHERE WHEN IMPACT
BIG
• Apa yang tidak • Dimana • Sejak kapan • Seberapa besar • Apa dampak
tercapai? area/dept/divisi/uni tidak tercapai? tidak tercapai? masalah pada
• Gap apa yang t kerja mana? • Sejak kapan Gap • Berapa besar ‘What’ terhadap
muncul? • Di kategori apa? ini muncul? Gapnya? bisnis/organisasi/
pelanggan

Contoh Problem Statement:
Kesimpulan data :
Overdue Pembayaran Supplier dan Subcont bervariasi mulai dari 15 hari sampai dengan 60 hari
per Bulan Juni 2021 dengan rata2 overdue adalah 32 hari. Dimana overdue terlama pada
Subcont E (60 hari) dan overdue dengan nilai tertinggi adalah Subcont C (3.5 M) sedangkan
Total nilai yang harus dibayarkan kepada semua Supplier dan Subcont adalah 11.5 M
Problem Statement :
Jumlah pembayaran yang sudah jatuh tempo dan belum dibayarkan adalah 11.5 M dengan rata-rata
overdue adalah 32 hari per bulan Juni 2021

Tips dalam Membuat Problem Statement
• Tidak menyebutkan Penyebab / akar Penyebab masalah
• Tidak menyebutkan Tindakan apa yang akan dilakukan untuk

menyelesaikan masalah
• Cukup 1 Masalah yang akan diselesaikan

Goal Statement
Goal statement menggambarkan apa hasil yang ingin dicapai dari apa yang
dikemukakan dalam problem statement.
SMART Goal Statement
TIME
SPESIFIC MEASURABLE ATTAINABLE RELEVANT
BOUND
• Apa yang ingin • Seberapa besar • Realistis untuk • Selaras dengan • Kapan Target
dituju? target yang ingin bisa dicapai? Masalah yang pada
dituju? Cukup dihadapi ‘Measurable’
Menantang? organisasi direncanakan
• Selaras dengan akan tercapai?
cita-cita
organisasi
Contoh Goal Statement:
Problem Statement :
Jumlah pembayaran yang sudah jatuh tempo dan belum dibayarkan adalah 11.5 M dengan rata-rata overdue
adalah 32 hari per bulan Juni 2021 yang berdampak pada ditahannya pekerjaan dari subcont yang dapat
mengakibatkan keterlambatan proyek
Goal Statement:
Menurunkan potensi keterlambatan pembayaran kembali terhadap supplier dan subcont dari 32 hari
per bulan Juni menjadi maksimum 10 hari overdue per pembuatan laporan keuangan pada Agustus
2021

ANALISA DATA
Penetapan Target
KESIMPULAN ANALISA ALASAN PENETAPAN
TARGET PERBAIKAN
DATA TARGET
Jumlah kasus komplain barang tidak Menurunkan jumlah kasus komplain Komplain pelanggan 0 per bulan
tersedia pada periode September 2022 barang tidak tersedia pada pada Tipe D pernah tercapai di Periode Desember
terbanyak adalah Tipe D dengan dari 3 kasus menjadi 0 kasus per bulan, 2021 dan untuk menunjang pencapaian
CONTO jumlah 3 kasus mulai periode Desember 2022 target KPI keseluruhan di semua Tipe
H
KESIMPULAN ANALISA ALASAN PENETAPAN

TARGET PERBAIKAN
DATA TARGET
LATIHAN
LATIHAN

Plan
2. ANALISA SEBAB

ANALISA SEBAB
Mengidentifikasi potensi sebab-sebab yang memungkinkan dan

menemukan akar masalah
Mendapatkan akar masalah (root causes) untuk ditanggulangi agar masalah

tidak berulang

ANALOGI AKAR MASALAH
Gejala dari sebuah masalah.

“Rumput Liar”
Berada di permukaan
(Nampak)
Penyebab tersembunyi.
“Akar”
Dibawah permukaan
(Tidak nampak)

DIAGRAM SEBAB AKIBAT
• Diagram Sebab dan Akibat ini dikembangkan tahun

1943 oleh Prof Kaoru Ishikawa. Sehingga juga
disebut dengan Diagram Ishikawa atau Diagram
Tulang Ikan karena bentuknya mirip gambar tulang
ikan
• Diagram yg menunjukkan hubungan antara akibat
dan faktor penyebabnya
Prof Kaoru Ishikawa

MANFAAT
Identifikasi Sebab-sebab Utama
• _______________________
Identifikasi Akar Masalah Dominan yang Valid
• _______________________
Mencegah “Jump to Solutions”
• _______________________

ANALISA MENGAPA X MENGAPA
Why x Why Analysis
Dalam menggali akar masalah, gunakan prinsip Why x

Why Analysis, untuk:
o Hindari Jebakan mengobati GEJALA
___________________________
Menggali AKAR PENYEBAB sesungguhnya
o ___________________________
Mendorong Tim Melakukan Improvement
o ___________________________

VIDEO TIME
from Juran Institute

MANAGING IMPROVEMENT

Shopfloor
ProblemLeadership
Solving Desember
November2022
2022 95 pqm.co.id
WHY X WHY ANALYSIS
Masalah: Batu bangunan Museum
Keropos
1-Mengapa?
2-Mengapa
3-Mengapa?
4-Mengapa?
5-Mengapa?
Penanggulangan: 6-Mengapa?

Shopfloor
ProblemLeadership
Solving Desember
November2022
2022 96 pqm.co.id
WHY X WHY ANALYSIS
Masalah: Batu bangunan Museum
Keropos
1-Mengapa? Batu bangunan terlalu sering
dibersihkan (menggunakan zat kimia
pembersih)
2-Mengapa? Banyak kotoran burung
di atas bangunan (jatuh ke batu
bangunan)
3-Mengapa?
Banyak Burung di atas bangunan
4-Mengapa?
Banyak laba-laba (sebagai makanan
burung)
Dibaca terbalik :
5-Mengapa? "Mengakibatkan/
Banyak serangga kecil/laron (merupakan Jika…Maka…”
makanan laba-laba)
Penanggulangan: 6-Mengapa?
Mengatur nyala lampu jadi 1 jam setelah Lampu sorot yang dinyalakan saat petang
matahari tenggelam (mengundang kehadiran laron)

Shopfloor
ProblemLeadership
Solving Desember
November2022
2022 97 pqm.co.id
ANALISA SEBAB DENGAN DIAGRAM SEBAB
AKIBAT
Diagram yang terstruktur untuk mengidentifikasi

penyebab dari masalah dan hubungan sebab-
akibat berdasarkan pengalaman dan keahlian dari
sekelompok orang dengan melakukan
brainstorming secara terstruktur.

Penyebab
Akibat (masalah)
Sub-Penyebab 1
Sub-Penyebab 3
Sub-Penyebab 2
Sub-Penyebab ke 4, dsb
Penyebab
Note :
• Gunakan prinsip 5-Mengapa / Why-Why
• Sebab-sebab yang dipilih hendaknya sebab-sebab yang dapat dikendalikan
(controllable) atau dapat ditanggulangi /diantisipasi oleh Team

FAKTOR “PENYEBAB” DALAM DIAGRAM SEBAB
AKIBAT
Man Machine Method Material Environment

HAL YANG BISA DIANALISA
DARI TIAP FAKTOR (1)
Man :
Pemahaman / Kemampuan / Beban Kerja / Jumlah Orang /
Knowledge Skill Workload Manpower
Machine :
Alat kerja yang berbau Sistem Kerja/ Jaringan / Software
“kelistrikan” system Network

Material : Alat kerja “non

Dokumen Informasi
kelistrikan”
Peraturan Internal Kebijakan Internal

Perusahaan Perusahaan

Method :
Kesesuaian Cara Pola Kerja
Kerja
Environment :
Pihak ketiga / Customer / “Alam” Peraturan
3rd Party Nasabah /Kebijakan
Pemerintah

LANGKAH IDENTIFIKASI SEBAB
1. Menulis masalah atau penyimpangan tersebut di bagian kepala
MASALAH
2. Tetapkan kategori penyebab yang sesuai dengan permasalahan yang dianalisa :

menggunakan 4M+1E (Man, Machine, Material, Method, Environment (Lingkungan))
Man Machine
MASALAH
Environment Material Method

Note :
1. Kategori tidak harus 4M + 1E, tergantung masalahnya
2. Jika permasalahannya cukup kompleks dapat dibuat tulang ikan untuk setiap sub proses baru kemudian di setiap sub proses
dianalisa 4M + 1E

LANGKAH IDENTIFIKASI SEBAB
3. Lakukan brainstorming sebab-sebab yang mungkin di setiap kategori
Man Machine
MASALAH
Environment Material Method
4. Memeriksa apakah tiap item dalam diagram mempunyai hubungan sebab akibat secara
benar atau tidak (uji logika).
Note :
1. Sebab-sebab yang dipilih hendaknya sebab-sebab yang dapat dikendalikan (controllable) atau dapat ditanggulangi /diantisipasi oleh
Team
2. Penyebab paling spesifik atau akar masalah dituliskan di tulang terkecil / terluar
3. Dari beberapa sebab ang menjadi akar masalah , selanjutnya akan dipilih 3-5 akar masalah yang dominan (Sebab Dominan) dan diberi
tanda lingkaran

CONTOH DIAGRAM SEBAB AKIBAT
METHOD MATERIAL Pe n a ta a n g u d a n g tid a k visib le
Ba rc o d e sc a n n e r tid a k
m e m b a c a b a rc o d e Ba ra n g tid a k te rlih a t
u n ive rsa l Ba ra n g te rle wa t u n tu k d i c e k
Sto k d i su p p lie r h a b is
Tid a k a d a fo rm a t ya n g
d ib e rika n ke su p p lie r Tid a k a d a p e re n c a n a a n Be b e ra p a b a ra n g d ia n g g a p h a b is
Fo rm a t d a ta b a ra ng Su p p ly ≠ d e m a n d Ba ra n g tid a k te rc a n tu m d a la m siste m
b e rb e d a -b e d a Sto k ite m te rte n tu Tid a k a d a p e n g e c e ka n b a ra n g a c tu a l vs siste m
h a b is
Da ta b a ra n g tid a k te rb a c a Tid a k a d a p ro se d ur p e n g e c e ka n
d i b a rc o d e sc a n n e r
Pe re n c a n a a n p e n g e c e ka n
sto k d isa m a ka n u n tu k se m u a Ba ra n g ru sa k
In p u t b a ra n g d ila ku ka n sa tu p e r sa tu
b a ra n g Ha n d lin g b a ra n g tid a k se su a i d e n g a n p e rsya ra ta n
In fo rm a si b a ra n g tid a k re a l tim e
Be lu m d ila ku ka n a n a lisa PIC tid a k p a h a m
In fo rm a si tid a k te rh u b u n g p a d a b a ra n g b e rd a sa rka n
syste m w a re h o u se Sa ra n a p ra sa ra n a tid a k m e n u n ja n g
d e m a nd
Ba ra ng Tida k Te rse dia
Ke b u tu h a n m o d u l tid a k Tid a k a d a ko o rd in a si a n ta ra p u rc h , WH, d a n p la n n in g
d ike ta h u i d i a w a l
Su p p lie r tid a k Pe rio d e ke d a ta n g a n b a ra n g b e rsa m a a n
m e m b u ka a g e n Tid a k se m u a m o d u l d i Te rla lu b a n ya k ite m ya n g d iin p u t
syste m e -c o m m e rc e
Miss in p u t
te rb u ka
MP tid a k in p u t b a ra n g d a la m siste m
Ja ra k DC d e n g a n
su p p lie r ja u h Ba rc o d e sc a n n e r Tid a k ta h u b a ra n g
tid a k b isa d ip a ka i Tid a k a d a in fo rm a si ke d a ta n g a n b a ra n g
Be b e ra p a b a rc o d e Ba g ia n p e n e rim a a n tid a k m e n ja la n ka n p ro se d ur
sc a n n e r ru sa k
Le m a h n ya p e n g a wa sa n
Tid a k a d a p e ra w a ta n
Ja rin g a n b e rm a sa la h
b a rc o d e sc a n n e r
Siste m ja rin g a n se rin g o fflin e
Tid a k a d a p ro se d ur
p e ra w a ta n Ja rin g a n ISP tid a k b a ik
ENVIRONMENT MACHINE MAN Ha n ya a d a 1 ja rin g a n d i d a e ra h tsb

DIAGRAM TULANG IKAN LATIHAN
……..

Shopfloor
ProblemLeadership
Solving Desember
November2022
2022 107 pqm.co.id
IDENTIFIKASI SEBAB DOMINAN
Memilih beberapa (3-5) akar masalah dari sekian kemungkinan akar masalah yang telah dianalisa
dengan Diagram Sebab Akibat, yang memberi kontribusi paling besar terhadap terjadinya
permasalahan
CIRI-CIRI :
Setiap akar masalah dominan harus mutually exclusive (saling asing atau tidak ada hubungan
sebab akibat)
Manfaat :
• Mendapatkan beberapa sebab dominan, yang jika diperbaiki
memberikan dampak yang maksimal
• Meminimalkan upaya perbaikan

METODE PEMILIHAN SEBAB DOMINAN
Setiap akar masalah dibandingkan satu sama

lain, dilihat hubungan sebab akibatnya.
Interrelationship
Diagram
Setiap orang mengurutkan setiap akar masalah berdasar

tingkat kepentingannya / pengaruhnya dengan masalah yang
dibahas, kemudian score urutan dijumlahkan
Nominal Group Technique

CONTOH “NOMINAL GROUP TECHNIQUE”
*) Nilai ranking maksimum = jumlah akar masalah
Anggota Tim
Akar Masalah *) MIKY ARIF WAHYU TOTAL Jumlah yang harus

diambil :
A 3 4 4 11 ½n+1
B 5 5 6 16 (n : jumlah akar
masalah)
C 1 1 1 3
D 6 6 5 17 Dari Tabel tersebut

disimpulkan bahwa
Sebab Dominan :
E 2 3 2 7
A,B,D,F
F 4 2 3 9
CONTOH “INTERRELATIONSHIP
DIAGRAM” B
Mengakibatkan A,B,C,D,E,F,G,H :
C Akar Masalah
A
D
H
Dari Diagram di atas
disimpulkan bahwa
E Sebab Dominan :
G A,B,H,G
F
CONTOH “INTERRELATIONSHIP
DIAGRAM”
Mengakibatkan A,B,C,D,E,F :
Akar Masalah
F B
Dari Diagram tersebut

disimpulkan bahwa
Sebab Dominan :
E C
F,A,B
D
INTERRELATIONSHIP DIAGRAMLATIHAN
Mengakibatkan
Dari Diagram tersebut disimpulkan bahwa Sebab Dominan :

VERIFIKASI SEBAB
Kegiatan untuk memverifikasi/mengkonfirmasikan/ membuktikan [C
terjadinya penyebab masalah ON
TO
H ]
NO AKAR MASALAH DOMINAN EVIDENCE KESIMPULAN
Barcode scanner tidak membaca barcode Ketika dicoba dengan barcode dari salah satu supplier,
1 VALID
universal barcode tidak membaca
2 Tidak ada format yang diberikan ke supplier Data yang datang dari supplier berbeda-beda VALID
Informasi tidak terhubung pada system

3 Harus dilakukan proses input ulang di gudang VALID
warehouse
Belum dilakukan analisa barang Ada barang-barang yang tidak pernah keluar masih
4 VALID
berdasarkan demand dibeli dan menumpuk di gudang
Dalm 3 bulan terakhir sudah dilakukan 2 kali
5 Kebutuhan modul tidak diketahui di awal VALID
penambahan modul
Baru dilakukan tindakan ketika terjadi kerusakan
6 Tidak ada prosedur perawatan VALID
scanner

VERIFIKASI SEBAB [C
ON
TO
NO AKAR MASALAH EVIDENCE KESIMPULAN H ]
(SEBAB DOMINAN) (Valid/Invalid)
1 Cahaya di bagian produksi One Sample t Test: Valid

kurang terang H0: Intensitas cahaya < 400 lux
H1 : Intensitas cahaya > 400 lux
P value = 0,08 (> 0,05 )  Terima Ho
2 Perawatan kurang Frekwensi Perawatan: 10 x per bulan Non Valid
konsisten
3 Belum ada prosedur untuk Current practice: Valid

adjustment mesin Dasar melakukan adjustment mesin setiap operator beda (sesuai dengan
kebiasaan masing-masing)
4 Beban mesin tidak merata Valid
Line Balance =
78,5 % (rendah)
5 Posisi Turet berubah Valid

VERIFIKASI SEBAB LATIHAN
NO AKAR MASALAH EVIDENCE KESIMPULAN

(Sebab Dominan) (Valid/Invalid)
(Bukti Pendukung)

Plan
3. Rencana Penanggulangan

RENCANA PENANGGULANGAN
Suatu dokumen perencanaan untuk menjalankan suatu solusi/improvement yang berisi
faktor-faktor:
• Bagaimana penyelesainnya,
• Siapa yang melakukan,
• Kapan dan sumber daya yang melakukan
Manfaat :
• Memberikan pedoman bagaimana tahap-tahap pelaksanaan
diberikan
• Sebagai kontrol untuk memastikan bahwa rencana
perbaikan dilaksanakan sesuai target yang disesuaikan

RENCANA PENANGGULANGAN [C
ON
T
WHAT WHY HOW WHO WHERE WHEN COST OH
NO MASALAH TUJUAN PERBAIKAN PIC DIMANA KAPAN BIAYA ]
Barcode scanner tidak

Agar dapat membaca Melakukan update terkait software 500rb /
1 membaca barcode WR Warehouse 5 Okt 16
semua jenis barcode scanner scanner
universal
Mempercepat proses
Tidak ada format yang scanning dan Membuat format data barang supplier
2 TR Warehouse 6 Okt 16 Na
diberikan ke supplier menyamakan dengan mengacu pada supplier terbesar
system yang ada
Informasi tidak
Mempercepat proses Logistic
3 terhubung pada system Update system menggunakan ERP DY 1 Nov 16 20 juta
informasi barang Section
warehouse
Belum dilakukan
Meminimal inventory • Analisa fast moving vs slow moving
4 analisa barang NP Warehouse 15 Ok 16 5 juta
dan pemantauan • Training forecasting untuk PIC gudang
berdasarkan demand
Kebutuhan modul Memercepat proses di • Review penggunaan modul Logistic

5 DY 1 Nov 16 20 juta
tidak diketahui di awal sistem • Update system menggunakan ERP Section

RENCANA PENANGGULANGAN LATIHAN
WHAT WHY HOW WHO WHERE WHEN COST

NO (AKAR (TUJUAN) (PERBAIKAN) PIC (DIMANA) (KAPAN) BIAYA
MASALAH) (BIAYA)

4. PENANGGULANGAN

PENANGGULANGAN
Menerapkan hal-hal yang direncanakan dalam rencana penanggulangan dalam memecahkan
masalah dan pencapaian sasaran
Manfaat :
Memastikan semua tugas dalam rencana penanggulangan telah diselesaikan dan
diterapkan
Keypoint :
• Komunikasikan kepada manajemen dan mintakan bantuan jika terjadi
penyimpangan penerapan
• Review secara berkala, catat kejadian, masukan-masukan atau perubahan
terhadap rencana anda serta hasil yang yang dicapai

PENANGGULANGAN [C
ON
TO
H ]
NO AKAR MASALAH SOLUSI SEBELUM SESUDAH
Barcode scanner tidak Melakukan update terkait software Sacnner tidak bisa membaca Semua jenis barcde dapat
1 membaca barcode universal scanner barcode unversal terbaca
Tidak ada format yang Membuat format data barang supplier Data barang yang dating
2 diberikan ke supplier mengacu pada supplier terbesar berbeda-beda
Data barang yang dating sama
Informasi tidak terhubung

3 pada system warehouse
Update system menggunakan ERP Data barang tidak real time Data barang real time
• Analisa fast moving vs slow moving • Banyak stok barang yang • Tidak ada lagi stok barang
Belum dilakukan analisa
4 barang berdasarkan demand
• Training forecasting untuk PIC kosong yang kosong
gudang • Akurasi Forecast = 10% • Akurasi Forecast = 95%
Kebutuhan modul tidak • Review penggunaan modul Proses input data lama (60 Proses input data cepat (5
5 diketahui di awal • Update system menggunakan ERP menit) menit)
Note :
Perbandingan sebelum dan sesudah juga bisa menggunakan gambar/foto

REALISASI PENANGGULANGAN LATIHAN
NO AKAR MASALAH SOLUSI SEBELUM SESUDAH
Note :
Perbandingan sebelum dan sesudah juga bisa ditambahkan dengan gambar/foto/video pendukung

5. PERIKSA HASIL

PERIKSA HASIL
Melakukan monitoring/pengukuran kinerja setelah tindakan

penanggulangan selesai dilaksanakan
Manfaat :
Mengetahui apakah perbaikan yang dilakukan
telah secara efektif dilakukan dan sesuai target
yang ditetapkan

KEYPOINT PERIKSA HASIL
Periode pengumpulan data sebaiknya sama dengan periode

pengumpulan data pada langkah Analisa data sebelumnya
Pastikan bahwa periode pengumpulan data sebelum dan

sesudah tidak ada perubahan kondisi yang spesifik

PERIKSA HASIL
PROJECT
BENEFIT
Benefit / dampak positif / manfaat lain yang didapat dari
penyelesaian 1 project perbaikan masalah / improvement
Tangible Benefit Intangible Benefit

TANGIBLE BENEFIT
Manfaat yang dapat disajikan dengan data Kuantitatif atau dapat dikonversikan
Adalah _______________________________________________________________
dalam bentuk :
• nilai penghematan/saving/Cost Reduction, atau
• potential benefit atau potensi peningkatan pendapatan atas
terselesaikannya project
Contoh :
• Penurunan biaya listrik sebesar Rp. 2 jt per bulan
• Penambahan jumlah pohon sebanyak 100 pohon per Ha per masa rotasi
• Frekuensi breakdown menurun sebesar 50%

TANGIBLE BENEFIT
Yang bisa dihitung sebagai “Saving”
Manhour - waktu
kerja orang Jasa Energy Penalty
ATK / Office Supplied License

TANGIBLE BENEFIT
A. PERHITUNGAN % IMPROVEMENT
Jika : Before improvement = X dan After Improvement Y,
Maka: % Improvement = |(Before – After)|/ Before
Contoh :
1. Seseorang sekretaris sebelum improvement perjam mampu mengetik 4 lembar. Setelah improvement dia mampu mengetik
sebanyak 8 lembar
➔ % Improvement = | (4-8)/4 | = 100%,
Artinya :
• improvement yang dicapai sebesar 100%, atau
• produktivitas meningkat 100% , atau
• produktivitasnya menjadi 200% dari semula
2. Produksi beroperasi 24 jam sehari. Unplanned Shutdown per bulan sebelum improvement adalah sebesar 25 jam. Setelah
improvement Unplanned Shutdown menjadi 5 jam
➔ % Improvement = | (25-5)/25 | = 80%,
Artinya :
• improvement yang dicapai sebesar 80%, atau
• Unplanned shutdown turun sebesar 80%

TANGIBLE BENEFIT
B. PERHITUNGAN SAVING ATAU POTENTIAL BENEFIT
Saving = Biaya Operasional Before Improvement

– Biaya Operasional After Improvement
– Biaya Improvement
Potential Benefit = Output After Improvement

– Output Before Improvement
– Biaya Improvement

TANGIBLE BENEFIT
Hal-hal yang perlu diperhatikan:

1. Periode waktu yang dibandingkan adalah sama :
Perhitungan Saving :
• Before : biaya operasional selama 3 bulan, maka
• After : biaya operasional selama 3 bulan,
Perhitungan Potential Benefit:
• Before : output selama 1 periode rotasi
• After : output selama periode 1 periode rotasi
Agar benefit ini bisa dibandingkan secara company wide, maka konversikan Saving atau
Potential benefit ini dengan periode waktu yang sama yaitu setahun

TANGIBLE BENEFIT
Hal-hal yang perlu diperhatikan:
2. Perhitungan Biaya Improvement :

• Biaya Improvement mencakup biaya yang dikeluarkan untuk pembelian alat, material, dan
biaya lain yang dikeluarkan selama pelaksanaan project yang telah disetujui oleh Atasan
• Jika improvement membutuhkan investasi besar seperti pembelian mesin, maka biaya mesin
ini dialokasikan sesuai periode penambahan umur mesin tersebut dan dihitung biaya rata-rata
per tahun
• Perusahaan dapat menetapkan apa yang perlu dimasukkan dalam biaya dan apa yang tidak
• Perhitungan saving sebaiknya divaliditas oleh pihak independen, seperti bagian keuangan
atau bagian lain yang ditunjuk

TANGIBLE BENEFIT
Contoh:
1. PERHITUNGAN SAVING (COST REDUCTION):
• Before Improvement : Biaya listrik = 3 juta per bulan atau 36 jt per thn
• After Improvement : Biaya listrik = 2 juta per bulan atau 24 jt per thn
• Biaya Improvement : Penggantian peralatan = Rp. 200 rb,-
• Saving per tahun : 36 jt – 24 jt – Rp. 200 rb = 11.800.000,-
2. PERHITUNGAN POTENTIAL BENEFIT (POTENSI PENINGKATAN SALES)

• Before Improvement : Kerapatan produk = 100 pcs per 100 m2
• After Improvement : Kerapatan produk = 110 pcs per 100 m2
• Biaya Improvement : Biaya training, transportasi = Rp. 500 rb
• Potensi Peningkatan sales per periode rotasi = (110 – 100)*harga produk per piece – 500
rb, atau
• Potensi Peningkatan sales per tahun = ((110 – 100) * harga produk per piece – 500 rb) /
2 tahun (asumsi periode rotasi adalah 2 tahun sekali)
INTANGIBLE BENEFIT
Manfaat yang dapat dirasakan oleh team atas terselesaikannya project, namun
tidak dapat di kuantifikasi
CONTOH :
• Hubungan kerja antar bagian menjadi lebih harmonis, tidak saling
menyalahkan lagi
• Tempat kerja menjadi rapi , karena tidak banyak barang cacat menumpuk atau
material berceceran
• Kepedulian karyawan terhadap mutu meningkat
• Semakin banyak karyawan yang memanfaatkan buku-buku di perpustakaan

CONTOH MEMERIKSA HASIL
PERBANDINGAN DATA PENJUALAN SPORT SHOES
Sebelum dan Sesudah Perbaikan periode Tahun 2022
350
300
Dalam Juta (Rupiah)
250
200 306
280
150
204
100
50
0
Before (Jun) During (Oct) After (Nov)
Kesimpulan:
Setelah melakukan penanggulangan maka penjualan meningkat dari 204
juta ke 306 juta (50%) Pada Bulan November 2022

CONTOH PROJECT BENEFIT
TANGIBLE BENEFIT
• Potensial Benefit
• Before Improvement : Sales Sport Shoes = 204 juta per bulan = 2,448 juta per
tahun
• After Improvement : Sales Sport Shoes = 306 juta per bulan = 3,672 juta per
tahun
• Biaya Improvement : Re lay out Area = 5jt
• Potensi Keuntungan dalam 1 tahun =3,672 jt - 2,448 jt – 5jt = 1,219jt

CONTOH PROJECT BENEFIT
INTANGIBLE BENEFIT
• Skills Karyawan lebih merata (Selling and Communication Skill)

• Tempat kerja menjadi rapi dan tertata dengan baik
• Kepedulian karyawan terhadap pelayanan meningkat
• Akurasi dari stok memudahkan pengontrolan

CONTOH PERIKSA HASIL
TANGIBLE BENEFIT:
Data Komplain Barang Tipe D Tidak Tersedia • Cost Saving
(Nov 2022)
6 • Before Improvement : Biaya penanganan = 3 jt
5 per kasus atau 108 jt per thn
4 • After Improvement : Biaya listrik = 0 juta per
3
3 bulan atau 0 jt per thn
2
• Biaya Improvement : Rp. 10.000.000
1
0
• Saving per tahun = 108 jt – 10jt = 98.000.000,-
0
Sebelum Setelah
KESIMPULAN:
Berdasarkan data evaluasi hasil, komplain barang INTANGIBLE BENEFIT :
Tipe D tidak tersedia turun dari 3 kasus menjadi 0 • Brand image perusahaan kembali meningkat
per November 2022 (Target Tercapai). • Karyawan menjadi lebih semangat

Improvement Through People Problem Solving Desember 2022 140 pqm.co.id
www.pqm.co.id
LATIHAN
PERIKSA HASIL
Perbandingan Data sebelum vs Setelah
Improvement Analisa (Estimasi) Tangible Benefit:
Analisa Intangible Benefit:

6. STANDARISASI

STANDARDISASI
Mendokumentasikan proses yang telah diperbaiki dari hasil pemecahan masalah

untuk mencegah berulangnya masalah
Manfaat :
• Melakukan cara kerja yang lebih baik dari hasil project
improvement,
• sebagai dasar untuk peningkatan lebih lanjut
NOTE:
STANDARISASI dilakukan jika hasil implementasi yang
dievaluasi pada langkah CHECK telah mencapai target

STANDARDISASI
STANDARD
ENT
V EM
PRO
UOUS IM
TIN
CON
STANDARD

CONTOH STANDARDISASI (3)

STANDARDISASI
TUJUAN: MENURUNKAN JUMLAH BARANG TIDAK TERSEDIA
[C
ON
STANDAR PROSES : TO
H ]
1. Update system ERP dilakukan setiap 2 Bulan sekali oleh bagian IT
2. Perawatan barcode scanner dilakukan setiap 3 minggu sekali
3. Stock opname barang dilakukan secara harian untuk item yang terkirim pada hari itu, dan
bulanan untuk keseluruhan gudang
4. Challenge Test dilakukan min. 1 minggu sekali oleh supervisor kepada staff dilapangan
5. Training dan OJT dilapangan selama 1 bulan untuk setiap karyawan baru di area gudang
6. Audit 5R dilakukan secara crossfunctional setiap bulan sekali
STANDAR HASIL :
Jumlah barang yang tidak tersedia tidak ada lagi

STANDARDISASI LATIHAN
• Tujuan :
• Standar Proses: Referensi
• Standar Hasil:

EVALUASI

SLAMET R
RUSDIYANTO AHMAD BASUKI

PQM Consultants Building
Jl. Cempaka Putih Tengah 17C No.7A Cempaka Putih, Jakarta Pusat,
DKI Jakarta 10510 Indonesia
021 425 1887 | 0812 1057 6646

cro@pqm.co.id
PQM Consultants
Thank You
For More information:
1. Ni Made Hindita (0817 0232 373)
2. Chaerul Anwar (0812 88 555 94)

(Materi Instruktur) Problem Solving PDCA - Cheetham Garam

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

(Materi Instruktur) Problem Solving PDCA - Cheetham Garam

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(Materi Instruktur) Problem Solving PDCA - Cheetham Garam

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Problem Solving

using PDCA Method

PT Cheetham Garam Indonesia

Improvement Through People

PQM Consultants memiliki komitmen penuh untuk memberikan pelayanan

Jasa Konsultasi dan Training

• Productivity & Quality Management

Improvement Through People

Improvement Through People

• Memahami falsafah dan alasan mengapa perlu melakukan Problem Solving

Improvement Through People

WAKTU TOPIK SASARAN DETAIL TOPIK METODE

Improvement Through People

13.00 – 15.00 Plan 1. Membuat rencana penanggulangan dari akar penyebab

15.30 – 17.00 5. Periksa Hasil 1. Monitoring/pengukuran kinerja setelah tindakan

Improvement Through People

Hadir tepat waktu Sikap ingin belajar

Tepuk Semangat Kartu Bintang

Improvement Through People

Improvement Through People

1. Analytical Thinking and 1. Analytical Thinking and

Improvement Through People

Perbedaan/gap antara kondisi nyata dengan

20 4. Ketidaktepatan waktu Pengiriman Part

0 5. Breakdown pada mesin tinggi

Improvement Through People

Improvement Through People

Perlu Standar Baru

Improvement Through People

Improvement Through People

MASALAH PEMECAHAN PERBAIKAN KEMAJUAN

“ Problem-solving becomes a very

“ Proses untuk dapat Memahami,

Meniadakan Waktu yang hilang

Improvement Through People

• Mengatasi permasalahan di • Mengatasi permasalahan hingga ke akar

Improvement Through People

Improvement Through People

Sensor kotor Sensor kotor

SOLUSI Tidak ada jadwal Sensor susah untuk

Mengatasi Gejala Mengatasi penyebab masalah

Akar penyebab masalah telah diketahui dengan tepat

Dampak/ hasil positif dimanfaatkan

Solusi menjadi standar baru

Improvement Through People

Just Do It ! / Lihat Standar

Masalah Masalah berulang Tidak Diketahui PDCA / DMAIC / 7MP

SEKALI TERJADI Tidak Diketahui PDCA / DMAIC / 7MP

Improvement Through People

Improvement Through People

ACT PLAN PLAN :

Improvement Through People

Improvement Through People

BELAJAR DARI “PONTIAC”

Improvement Through People

Improvement Through People

Mampu mendapatkan satu masalah/project