Strategia zarządzania

przedsiębiorstwem
Dr Andrzej Stańda
andrzej.standa@wsb.poznan.pl
Strategia zarządzania
przedsiębiorstwem
Literatura
Podstawowa
1. M. Romanowska, Planowanie strategiczne w
przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa
2. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa
3. M. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa
Uzupełniająca
1. H. I. Ansoff, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa
2. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna
przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
3. Urbanowska-Sojkin E., Podstawy wyborów strategicznych w
przedsiębiorstwie, PWE Warszawa

2
Zaliczenie przedmiotu

 Zaliczenie przedmiotu
 Egzamin pisemny w postaci
testu/quizu obejmującego materiał
wykładowy i wskazany zakres
literatury
 Możliwość uzyskania 100 punktów; 50
punktów zalicza egzamin
 Studenci ITS mogą ustalić sposób
zaliczenia indywidualnie
3
 Strategia zarządzania
przesiębiorstwem
 Cel:
 zapoznanie z istotą i funkcjami zarządzania strategicznego
 przedstawienie możliwości diagnozy strategicznej dla potrzeb
formułowania strategii
 wyrobienie umiejętności wykorzystania metod zarządzania
strategicznego
 Efekty kształcenia
 Dostarczenia kompendium wiedzy z zakresu zarządzania
strategicznego
 Umiejętność wykorzystania wiedzy dla potrzeb zarządzania
strategicznego
• Umiejętności techniczne
• Umiejętności społeczne
• Umiejętności koncepcyjne
 Budowanie
4 kompetencji personalnych
 Główny problem przedmiotu
„ Strategia zarządzania
przedsiębiorstwem”
•Dokąd zmierzamy ? Dokąd powinniśmy
zmierzać ?

•Jak to robimy ? Jak powinniśmy to robić ?

•Czy się zbliżamy ?

Zarządzanie (strategiczne) to kierowanie ludźmi w
procesie gospodarowania zasobami organizacji dla
realizacji jej celów (strategicznych) w sposób zgodny z
zasadą racjonalnego gospodarowania
 Układ funkcjonalny procesu zarządzania strategicznego
> planowanie strategiczne (cele strategiczne, kierunki i struktura
działań strategicznych, zasoby strategiczne, mierniki realizacji
strategii)
> organizowanie strategii (struktura organizacyjna w układzie
statycznym i dynamicznym, strukturyzacja elementów i działań
strategicznych)
> strategie motywowanie (strategia pobudzanie do działań, stan
gotowości do działań na rzecz organizacji)
> kontrolowanie strategiczne (kontrola założeń, sprawdzanie
stanu zrealizowanego z zamierzonym, sprzężenie zwrotne)

6
 Aspekty zarządzania
strategicznego
Dowolny podsystem zarządzania firmą lub dziedziną działalności
może być określony w pięciu aspektach:
celowościowym, podmiotowym, strukturalnym, funkcjonalnym i
instrumentalny

Aspekt celowościowy
odnosi się do zakresu działalności globalnej przedsiębiorstwa i jej
sformalizowania na podstawie przyjętej misji/wizji i konsekwencji dla
systemu zarządzania;

Determinanty
strategie podstawowe, dziedziny gospodarowania na poziomie SJB,
plany biznesowe, strategie i plany funkcjonalne

7
Aspekty zarządzania
strategicznego

Aspekt podmiotowy
wskazuje na kierownictwo, zespoły doradcze i komórki, które
wykonują zadania zarządzania z zakresu strategii na
wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej;
różnorodność instytucji

Determinanty
kompetencje menedżerskie w zakresie strategii, specjalizacja
zawodowa w zarządzaniu strategicznym, zasady zarządzania
strategicznego, rola centrali

8
Aspekty zarządzania
strategicznego

Aspekt strukturalny
dotyczy struktury kierownictwa, zespołów doradczych i
komórek, które tworzą organizację systemu zarządzania
strategicznego
 praca fundamentalna A.D. Chandler, Strategy and Structure,
1962

Determinanty
 konfiguracja, centralizacja, specjalizacja, standaryzacja
i formalizacja struktury organizacyjnej w powiązania
ze strategią
 organizacja systemu zarządzania strategicznego,

9
Aspekty zarządzania
strategicznego

Aspekt funkcjonalny
odnosi się do funkcjonowania systemu zarządzania
strategicznego i określa go w ujęciu procesowym (bpr)
Determinanty
zasady zarządzania, zakres funkcji systemu zarządzania ze
względu na przyjętą misję/wizję i cele strategiczne, procesy
i procedury zarządzania strategicznego

10
 Aspekty zarządzania
strategicznego
Aspekt instrumentalny
wskazuje na zbiór narzędzi badawczych i aplikacyjnych,
wykorzystywanych w projektowaniu strategii oraz jej implementacji

Determinanty
analiza strategiczna, diagnostyka ekonomiczna i organizacyjna, zasady
alokacji środków finansowych, techniki negocjacyjne, metody
prognozowania gospodarczego, rachunki decyzyjne, metody
planowania strategicznego, metody i techniki zarządzania, metody
kontroli strategicznej

11
 Zarządzania strategiczne to
proces
Proces informacyjno-decyzyjny, którego celem jest
rozstrzygnięcie o kluczowych problemach działalności
przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, za szczególnym
uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników
własnego potencjału wytwórczego
(A. Stabryła)

Podejmowanie decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania

oraz na implementacji tych decyzji (L.L. Byars)
 Planowanie (definiowanie filozofii i misji organizacji;
ustalanie długo - i krótkoterminowych celów, odpowiednio
do przyjętej misji; wybór strategii stosownie do założonych
celów organizacji)
 Implementacja strategii (rozwój oraz adaptacja struktury
organizacyjnej do wybranej strategii; utrzymywanie lub
wprowadzanie niezbędnych funkcji, aby strategia została
zrealizowana; monitoring efektywności)

12
Zarządzanie strategiczne to proces
(J.A. Pearce II, R.B. Robinson jr)

 Decyzje i działania związane z opracowaniem i

realizacją planów, stosownie do założonych celów
przedsiębiorstwa.
 Zadania:
 Sformułowanie misji przedsiębiorstwa
 Rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowych
 Badanie otoczenia z pw. pozycji strategicznej i konkurencyjnej
 Ocena opcji strategicznych
 Dostosowanie opcji do misji firmy
 Ustalanie celów perspektywicznych i opracowanie wersji
rozwiniętych podstawowych strategii zarządzania
 Implementacja wybranych strategii (budżetowanie i alokacja
zasobów, podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury
organizacyjnej, restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego)
 Oszacowanie efektywności wdrażania strategii uwzględniające
przyszłe wymagane zmiany

13
Paradygmaty zarządzania
strategicznego

Trzy paradygmaty (szkoły myślenia) w zarządzaniu

strategicznym
 Paradygmat racjonalistyczny – istnieje jedno najlepsze rozwiązania strategiczne i
strateg musi się do niego zbliżyć w ramach dostępnych ale ograniczonych zasobów
• „myśl i działaj”
 Paradygmat ewolucyjny - nacisk na złożony charakter działania organizacji
wykraczający poza granice myślenia racjonalnego. Strategia jest procesem
swobodnego eksperymentowania.
 Paradygmat procesualny – założenie, że choć nie jest możliwe opracowanie
optymalnej strategii wyłącznie na drodze racjonalnego myślenia, to kierownicy
mogą wprowadzić takie procesy, które zwiększą jej elastyczność, zdolność
adaptacji i uczenia się.

14
Proces zarządzania strategicznego
- myślenie i działanie

MYŚLENIE DZIAŁANIE

• wdrażanie strategii
• analiza strategiczna • kontrola i strategiczne
• planowanie strategiczne
uczenie się

15
 Istota zarządzania strategicznego
 Strategia - określenie
głównych długofalowych
celów organizacji i przyjęcie
takich kierunków działania
oraz taka alokacja zasobów,
które są konieczne dla
zrealizowania celów
16
Podstawą strategii jest określenie
zasadniczych celów, które staną się
priorytetami w działaniach organizacji.
Cele strategiczne powinny wybiegać
daleko w przyszłość i uwzględniać
zmieniającą się sytuację w otoczeniu
Cele strategiczne – CO CHCEMY
OSIĄGNĄĆ?
Poprawna strategia to nie zbiór
„pobożnych życzeń” Konieczne jest
wskazanie konkretnych kroków
(kierunków działania), które
zamierzamy podjąć aby zrealizować
cele oraz zapewnienie odpowiednich
środków (alokacja zasobów) na te
działania.
Kierunki działania i alokacja zasobów –
JAK TO ZROBIMY?
Cechy strategii przedsiębiorstwa

 Horyzont czasu – odległy ale czy zawsze ?

 Efekty – dłuższy okres ale też w krótki czas
 Skupienie wysiłków – skupienie na względnie
ograniczonej wiązce zamierzeń ale też dywersyfikacja
np. konglomeratowa
 Decyzje – wielość decyzji racjonalnych we wzajemnej
koherencji ale też intuicja
 Wszechobecność – wszystkie poziomy zarządzania ale
problem komunikacji
 Emergentność i inkrementalność czyli tajemnicza
charakterystyka

17
Zasady zarządzania strategicznego

 Zasada celowości
 Zasada myślenia strategicznego
 Zasada działania strategicznego
 Zasada podejścia systemowego
 Zasada wyboru strategicznego
 Zasada podejścia sytuacyjnego
 Zasada zmiany strategicznej
 Zasada przewagi konkurencyjnej
 Zasada kreatywności
 Zasad rozwijania wiedzy ludzkiej
 Zasada wykorzystania kluczowych kompetencji
 Zasada integratywności
 Zasada rozwijania więzi społecznych
18
Zasady zarządzania strategicznego

 Zasada gromadzenia informacji

 Zasada analizy pozycyjnej
 Zasada planowania działalności globalnej
 Zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych
 Zasada kontroli strategicznej
 Zasada komplemantarności

19
Rozwój zarządzania strategicznego

 Szkoła planistyczna (H.J.Ansoff, R.L. Ackoff, K.R. Andrews)

 tylko plan budowany na szczeblu naczelnego kierownictwa
wykorzystujący profesjonalne metody gromadzenia i analizy
informacji oraz formalne procedury planistyczne zapewnić może
przedsiębiorstwu przyszłość
 kanonem szkoły planistycznej stała się analiz SWOT

Krytyka
• nadmierna formalizacja i usztywnianie procesu planistycznego
• koncentracja na procedurach
• niezauważanie sprzeczności interesów różnych grup w
przedsiębiorstwie
• wolna reakcja na zmiany w otoczeniu
Rozwój analizy strategicznej jako
konsekwencja rozwoju zarządzania strategicznego

 Szkoła ewolucyjna (H.Mintzberg, J.B. Quinn, E.Wrapp)

 Badanie przedsiębiorstw, które odniosły sukces
 Skuteczni menedżerowie łączą ze sobą i nadają porządek całej
serii strategicznych procesów i decyzji w okresie wielu lat
 Organizacje mają immanentną zdolność do uczenia się lub takową
doskonalą z czasem
 Strategie są inkrementalne i emergentne
 Studia przypadków
 Nie wypracowano nowych modeli i narzędzi analizy strategicznej
Krytyka
 Mało przydatna dla praktyki i jałowa w sensie teoretycznym, ponieważ
pojedyncze przypadki nie pozwalają na uogólnienie
 Bark wypracowania nowych modeli i narzędzi analizy strategicznej
Rozwój analizy strategicznej jako
konsekwencja rozwoju zarządzania
strategicznego

 Szkoła pozycyjna (M. Porter)

 Najbardziej znany model szkoły – analiza „pięciu sił” M. Portera
 Fundamentem jest przyjęcie założenie, że istotą strategii jest
osiąganie przewagi konkurencyjnej
 Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy
 Istotą strategii jest walka z konkurencją przez minimalizację
kosztów i zróżnicowanie
 Dostarcza szerokiego zestawu technik analizy i planowania
 Jest kanonem wiedzy menedżerskiej
 Szkoła zasobów (C.K. Prahalad, G. Hamel)
 Zrozumienie źródeł sukcesu firmy wymaga zrozumienia konfiguracji
jej unikalnych zasobów
• Kapitał intelektualny
 Konieczna jest identyfikacja cenności zasobów krytycznych i
umiejętności
 Między zasobami i zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne
napięcie
Czym strategia nie jest ?

 Nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją na

krótkookresowe fluktuacji
 Strategia dotyczy kursu statku, a nie jego bieżących działań
 Nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje
zadania na dwa, trzy lata
 Strategia jest jakościową koncepcją przyszłości firmy
 Strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń
 Strategia musi mieć walor wykonalności
 Strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji realizowanych w
wąskim gronie kierownictwa
 To koncepcja działania dla wszystkich, a głównie dla szeroko
rozumianej kadry kierowniczej

24
 Strategia rozwoju/zarządzania firmą to
podstawa jej działania

Koncepcja systemowego działania,

„Strategia jest zbiorem kryteriów i reguł
polegająca na formułowaniu
długookresowych celów organizacji i ich decyzyjnych kształtujących funkcjonowanie
modyfikacji w zależności od zmian i rozwój organizacji w zmieniającym się
zachodzących w otoczeniu, określeniu
zasobów niezbędnych do realizacji tych otoczeniu”
celów oraz sposobów postępowania (H. I. Ansoff)
zapewniających ich optymalne
wykorzystanie w celu elastycznego
reagowania na wyzwania rynku i „Żaden wiatr nie jest pomyślny temu, kto
zapewnienia organizacji korzystnych
nie wie, do którego portu płynie”
warunków rozwoju
(Machiavelli)

Źródło: J.Penc, Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1994, s.145

2
5
Po co nam strategia?
Pozwala zmniejszyć ryzyko prowadzenia
działalności, podejmowania działań
nieprzemyślanych, niespójnych, zbędnych

Pozwala określić tempo wzrostu –

większość dziś dużych firm była kiedyś
mniejszymi przedsiębiorstwami

Pozwala wykorzystać potencjał

uczestników organizacji

Pozwala firmie uwiarygodnić się wobec

dawców kapitału – banków, instytucji
finansowych, inwestorów kapitałowych

Pozwala odróżniać się od konkurencji

Stereotypy o tworzeniu i wdrażaniu strategii
zarządzania
Analiza
danych Jest cel, ale
zabiera czas, a nie wiadomo,
przecież jak go wdrożyć
Nikt w firmie Firma nie musimy
wcześniej nie zbiera działać Są różne opcje
tworzył potrzebnych rozwoju, ale
strategii a danych do nie wiadomo,
przecież Szef chce we budowy którą wybrać
funkcjonujemy Sytuacja na
wszystkim strategii
rynku ciągle
uczestniczyć,
się zmienia,
ale nie ma
więc po co
czasu to i nie
Jest plan planować
ma strategii Pracownicy nie
działań, ale
wiedzą, co się
nikt nie ma
dzieje i boją
czasu na
Członkowie się przyszłości
Pojawia się wdrożenie
zarządu mają
nowy pomysł
inne pomysły
na rozwój, ale
na rozwój niż
nie jest w
kierownicy i
strategii
pracownicy
 Budowa i wdrażanie strategii to proces
• Podejmij decyzję, w jaki sposób pracujesz nad strategią (samodzielnie czy przy wsparciu)
Przygotowanie 1 • Ustal, jakie są interesy właścicieli/członków zarządu
• Określ zakres oraz horyzont czasowy strategii
• Wyznacz zespół i ustal harmonogram prac

Diagnoza i analiza • Zbierz dane liczbowe i jakościowe ((sprawozdania, ankiety, wywiady, itp.)i przeanalizuj je
• Dokonaj diagnozy obecnej sytuacji firmy

• Wyznacz potencjalne opcje rozwoju firmy i portfel działań do ich zrealizowania

• Sprawdź wykonalność każdej opcji i oceń korzyści z nich płynące
• Podejmij decyzję, która opcja będzie najlepsza
• Określ wizję i misję firmy, wartości które jej przyświecają
• Ustal cele strategiczne oraz operacyjne (wraz z miernikami ich realizacji)
Opcje/Cele

• Stwórz portfele projektów i inicjatyw strategicznych (cele, harmonogram, kamienie milowe, rezultaty, zasoby, stopień ryzyka i zarządzanie, monitoring)
Plan działania • Zaplanuj sekwencję działań
• Miej plan komunikacji strategii i zarządzania zmianami w strategii

• Przygotuj pracowników do wprowadzania zmian

Wdrożenie • Regularnie monitoruj postęp prac z zespołem
• Monitoruj otoczenie i dostosuj strategię do ewentualnych zmian

Źródło: Opracowane na podstawie: „Raport o stanie sektora MŚP w Polsce 2016”, PARP, https://www.parp.gov.pl/images/PARP_publications/pdf/2016_raport_msp_pl.pdf
Przykładowa metoda budowania strategii
Misja i cele ,
wartości firmy
Analiza zewnętrzna – Analiza wewnętrzna (w
makro- i mikrootoczenie (w ramach SWOT):
ramach SWOT) Alternatywy •Atuty
•Okazje strategiczne •Słabości
•Zagrożenia

• Strategia generalna firmy (rozwój,

bezpieczeństwo, zysk)
• Strategie poszczególnych biznesów
(integracja pionowa, dywersyfikacja,
konsolidacja, sprzedaż)
• Strategie funkcjonalne
(marketingowa, sprzedaży, HR,
finansowa, inwestycyjna)
Wybór modelu Wybór sposobu
zarządzania, struktury kontroli operacyjnej i
organizacyjnej strategiczne
Programy, portfele, projekty i działania (np. BSC)
wdrażające strategię,
zarządzanie zmianą

Dopasowanie
systemów
wewnętrznych

Sprzężenie zwrotne
Cele firmy

Kolejność celów wśród największych firm Japonii i USA

cel USA Japonia
 Rentowność 8.1 4.1
 Wzrost kursu akcji 3.8 0.1
 Udział w rynku 2.4 4.8
 Poprawa struktury asortymentu 1.7 2.3
 Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1.5 2.4
 Zwiększenie kapitału zakładowego 1.3 2.0
 Udział nowych produktów 0.7 3.5
 Poprawa image firmy 0.2 0.7
 Poprawa warunków pracy 0.1 0.3

Waga celów jest określona w skali od 0 do 10 punktów

30
Geneza planowania strategicznego

Starożytna Grecja
 Greckie strategos – stratos i agein; stratos – armia rozbita
obozem, agein - przywództwo; strategos – ktoś kto dowodził
armią i tworzył koncepcje walki
 Grecy uważali, że strateg to pozycja niezwykle
odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie; strateg
powinien znać się na praktyce wojennego rzemiosła jak i
dowodzić żołnierzami w bezpośredniej walce
 Aleksander Macedoński – konkretna strategia zawsze powinna
zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych
Synteza militarnej teorii strategii
 Carl von Clausevitz – praca O wojnie

31
Geneza zarządzania strategicznego

 Wzrost nowości zmiany – ważne wydarzenia

coraz bardziej odbiegają od poprzednich
doświadczeń
 Wzrost intensywności otoczenia.
Utrzymywanie połączeń między
przedsiębiorstwem a jego partnerami
pochłania coraz więcej zasobów i
aktywności kierowniczej
 Wzrost szybkości zmian otoczenia
 Rosnąca złożoność otoczenia

32
Ewolucja myślenia
strategicznego (H.I Ansoff, )

 Tylko plan strategiczny budowany na szczeblu naczelnego

kierownictwa, wykorzystujący profesjonalne metody
gromadzenia informacji oraz formalne procedury są gwarantem
racjonalnego zarzadzania firmą
 Konieczna daleko idąca dyscyplina budowy i realizacji planów
 Kanonem stała się analiza SWOT zapewniająca poprzez
analizę szans, zagrożeń konfrontowanych z mocnymi i słabymi
stronami przedsiębiorstwa realizację celów
 Dorobek szkoły planistycznej to głównie metodyka procedur i
zasad analizy strategicznej
 Krytyka
 Nadmierne sformalizowanie i usztywnianie procesu planistycznego
 Niezauważanie sprzeczności interesów różnych grup
 Spowolnienie reakcji na zmiany

33
Treść i cechy strategii
przedsiębiorstwa
 Formułowanie strategii wymaga ustalenia sposobów
dążenia do rezultatów, jakie pragnie się osiągnąć w
przyszłości dzięki aktywności gospodarczej w
skomplikowanym i zmiennym otoczeniu
 Formułowanie strategii jest zadaniem polegającym na
stałym przekładaniu na język praktyki założeń
dotyczących:
 Misji i wizji przedsiębiorstwa oraz jego tożsamości
 Zakresu działalności przedsiębiorstwa, czyli jego
domeny
 Reguł efektywnej alokacji i wykorzystania potencjału
działalności przedsiębiorstwa
 Reguł działania dotyczących podstawowych
oddziaływań zarządczych w ramach przedsiębiorstwa
 Założeń współdziałania przedsiębiorstwa z otoczeniem
 Zachowania się w sytuacjach trudnych

34
Funkcje strategii przedsiębiorstwa dla
kadry menedżerskiej

 Programująca funkcja strategii – strategia ujawnia cele

działalności organizacji
 Decyzyjne funkcja strategii – wzorzec podejmowania
decyzji
 Funkcja identyfikacji pozycji strategicznej – zakres
działalności i rywalizacji
 Funkcja identyfikacji szans i ryzyka strategicznego –
zachowanie się wobec szans i ryzyka wypływającego z
otoczenia
 Organizująca funkcja strategii – kształtowanie struktury
organizacyjnej
 Kontrolna funkcja strategii – kontrola założeń i realizacji
zamierzeń strategicznych

35
Metoda analizy strategicznej
Zbiór metod diagnozujących i prognozujących stan zasobów
przedsiębiorstwa i jego otoczenia umożliwiających identyfikację pozycji
strategicznej i wskazanie typu reakcji strategicznej

Cechy analizy strategicznej

 Jednoczesne badanie stanu przedsiębiorstwa i jego sytuacji w
otoczeniu oraz konfrontowanie wyników tych badań
 Interdyscyplinarność badań (wykorzystanie metod analizy
ekonomicznej, finansowej, socjologicznej, statystycznej,
marketingowej i innych)
Procedura analizy strategicznej (SWOT)
 Analiza makrootoczenia (analiza PEST, ekstrapolacja trendów,
analiza luki strategicznej, metoda delficka, metoda scenariuszowa)
 Analiza mikrootoczenia (bliższego, konkurencyjnego), (analiza
„pięciu sił” M. Portera, ocena atrakcyjności sektora, mapa grup
strategicznych, krzywa doświadczeń)
 Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (bilans
strategiczny, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza
łańcucha wartości, cykl życia produktów, metody portfelowe)
 Ocena pozycji strategicznej (wg SWOT)

36
 Analiza strategiczna – kontekst
stosowania
 Analiza strategiczna to zbiór działań diagnozujących organizację i
jej otoczenie (aktualne i przyszłe) w zakresie umożliwiającym
sformułowanie strategii
 Tradycyjne podejście do analizy otoczenia w przyszłości – prognoza
(ekstrapolacja)
 Założenie – stabilność w czasie zależności i związków ustalonych w
przeszłości
 Współcześnie – coraz więcej nieciągłych zmian w otoczeniu
 Konieczność uwzględnienia wielowymiarowych i
wielowariantowych możliwości przyszłych stanów otoczenia
 Analizy scenariuszowe

37
Analiza strategiczna
S-Strengths, W- Weakknesses, O-Opportunities, T-
Threats
(mocne, słabe, szanse/okazja, zagrożenia)

Kombinacje: SWOT, WOTS, TOWS

(bardzo ważne dla przebiegu i efektów analiz)
 Okazje/szansa – zdarzenia w otoczeniu
przedsiębiorstwa, które mogą być wykorzystane dla
podwyższania jego powodzenia
 Zagrożenia – zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa,
które mogą spowodować obniżenie jego powodzenia
 Mocna strona – cecha przedsiębiorstwa, która w
porównaniu z podobną cechą u konkurentów może stać
się źródłem przewagi konkurencyjnej
 Słaba strona - cecha przedsiębiorstwa, która w
porównaniu z podobną cecha u konkurentów może stać
się powodem luki konkurencyjnej

38
 Organizacja w otoczeniu - zakresy analizy

Każda organizacja jest „systemem otwartym, który wchodzi w interakcje ze swoim otoczeniem, czyli
funkcjonuje istnieje dzięki otoczeniu i w nim”.

• Dostawcy
• Sfera ekonomiczna • Klienci, nabywcy
• Sfera technologiczna • Konkurenci
• Sfera formalno-prawna • Instytucje państwowe i
• Sfera polityczna samorządowe
• Sfera demograficzna bezpośrednio
• Sfera społeczno- wpływające na
kulturowa organizacje
• Sfera międzynarodowa • Lokalny rynek pracy
• Czynniki społeczne
• Czynniki techniczne
 Analiza strategiczna makrootoczenia
(szanse i zagrożenia)
 Analiza PEST (otoczenia: Polityczno-prawne, Ekonomiczne, Społeczne,
Technologiczne):
 Polityczno-prawne – stwarza podmiotom gospodarczym ramy organizacyjno-
prawne działalności gospodarczej (np. polityka podatkowa, kredytowa, kursowa,
celna, itp..,)
 Ekonomiczne – obejmuje zjawiska i proces ekonomiczne, powstające jako
rezultat świadomej i celowej działalności osób fizycznych i podmiotów
gospodarczych, a także organów władzy (np. tempo wzrostu gospodarczego,
cykl gospodarczy, nakłady na inwestycje, stopa inflacji, bilans płatniczy, poziom
wynagrodzeń, itp.,)
 Społeczne – obejmuje zjawiska i procesy dotyczące ogółu ludzi pozostających w
różnorodnych sytuacjach, a także instytucji związanych z jego funkcjonowaniem
(stopa urodzeń, struktura wieku, skłonność do oszczędzania, skłonność do
konsumpcji, itp.,)
 Technologiczne – obejmuje zdarzenia dotyczące wynalazków, odkryć,
technologii wytwarzania, prowadzonych badań, itp..

40
Analiza strategiczna makrootoczenia
 Ekstrapolacja trendów – interesujące nas zjawisko będzie się
w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas;
 trend - tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju
szeregu chronologicznego (np. liczba sprzedawanych samochodów
rocznie)

lata 2005 2010 2020

Liczba
 Wady: istnienie granic czasowych trendu, które są wyznaczane
sprzedanych
przez dopuszczalny horyzont czasowy prognozy; brak gwarancji,
samochodów
że prognoza będzie niezawodna i aktualna dla dowolnego
momentu w przyszłości
 Zalety: jest użyteczna dla dziedzin o małej dynamice rozwoju i
stabilnym otoczeniu; umożliwia proste wariantowanie pewnych
zjawisk w zależności od przyjętego wariantu rozwoju

41
Analiza strategiczna makrootoczenia

 Zjawiska i trendy.....
trendy
 Nowe zdarzenia, zmiany trendów oraz dynamika
wzajemnych relacji między segmentami powodują
redefinicję granic branż i rynków oraz trybów
konkurowania na nich, np. modyfikacje prawa
podatkowego, reklamy alkoholi i papierosów,
zmiany technologii w sektorze usług bankowych
 Te same trendy i zdarzenie mają nie tylko
odmienne znaczenie dla różnych branż i rynków,
ale także dla firm w ramach jednej branży lub
rynku, np. konsolidacje, fuzje, zmiana siły
nabywczej, zmiana trybu pracy

42
Analiza strategiczna makrootoczenia
(metody scenariuszowe)

 Scenariusz jest opisem przyszłej, wyobrażalnej sytuacji

przedsiębiorstwa; technika scenariuszowa rozpoczyna
się od gruntownej analizy stanu wyjściowego
 Zespół przygotowujący scenariusz przyjmuje założenia
planistyczne pesymistyczne i optymistyczne,
najbardziej prawdopodobne i na tej podstawie firma
ustala plany strategiczne
 Do przedstawienia techniki scenariuszy służy tzw. „lejek
scenariuszy”
 Kształt lejka oznacza, ze zmiany w obrębie
przedsiębiorstwa mogą się dokonywać w rozmaitych
kierunkach

43
Analiza strategiczna makrootoczenia

 Analiza luki strategicznej –

badanie dostosowania
istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do
wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu w
przyszłości
 Trzy rodzaje luki:
 Luka zgodności – kierunki obu trendów są zgodne lub
identyczne
 Luka nadmiaru – trend procesu wewnętrznego wzrasta
szybciej niż trend procesu w otoczeniu
 Luka niedoboru – trend procesu wewnętrznego wzrasta
wolniej niż trend procesu w otoczeniu
 Wady: stosowana do zjawisk mierzalnych, wnioski dotyczą
dynamiki zjawisk, a nie skali w wartościach względnych
 Zalety: może być stosowana w kontroli bieżącej, wynikowej i
prognozowaniu; daje wskazówki dotyczące zmniejszenia lub
zlikwidowania luki

44
Luka strategiczna
 Luka zgodności  Luka nadmiaru

wzrost rynku
Wzrost sprzedaży w firmie
trend trend

wzrost sprzedaży w firmie wzrost rynku

czas czas

45
Luka strategiczna
 Luka niedoboru

wzrost rynku

Wzrost sprzedaży
W firmie

46
Analiza strategiczna makrootoczenia

 Metoda delficka (greckie Delfy) opracowana przez G.

Gordona i O. Helemera
 Zasada: Grono ekspertów z różnych dyscyplin
odpowiada na starannie przygotowane pytania,
kilkakrotnie powtarzane.
 Procedura:
 Każdy ekspert oszacowuje przedział czasowy, w którym
wystąpi dane zjawisko i określa skutki jego wystąpienia

 Każdy z ekspertów otrzymuje opinie innych ekspertów i

ponownie wyraża swoją opinię
 Kolejna procedura wymiany opinii, aż do względnej
zgodności ocen

47
 Analiza mikrootoczenia - cele

1. Ocena atrakcyjności sektora (od wewnątrz lub z

zewnątrz)
2. Kwalifikacja przedsiębiorstwa do określonego sektora
3. Odnalezienie specyficznych cech sektora i wyróżników
(np. strategii konkurowania)
4. Poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektorów dla
prowadzenia działalności
Pytania krytyczne w analizie
mikrootoczenia
 Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla
przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora?
 Jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa
stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?
 Które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw
dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju?
 Łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny?
 Jak kształtować przyszły portfel działalności
przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty
strategii?
 Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości
stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy
ponieść koszty wejścia do tych sektorów?
Metody analizy mikrootoczenia

1. Model 5 sił Portera (analiza jakościowa)

2. Krzywa cyklu życia produktu (technologii,
sektora)
3. Punktowa ocena atrakcyjności sektora
4. Mapy grup strategicznych
 Pojęcia

1. Sektor – część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące

produkty i usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na
tym samym geograficznie rynku.
2. Segment strategiczny – wyodrębniona część z działalności
przedsiębiorstwa, jednorodna pod względem produktowym i
rynkowym, charakteryzująca się tą samą kombinacją kluczowych
czynników sukcesu i wymagająca szczególnych umiejętności i
zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej.

Źródło: Praktyka zarządzania strategicznego. Studia polskich przypadków, red. Urbanowska-Sojkin E., PWE, Warszawa 2008,
s. 54-55.
 Model 5 sił Portera

Źródło: http://praxe.pl/wp-content/uploads/2013/05/rys.-5-sił-M.Portera.jpg, [dostęp: 10.11.2015].

Czynniki atrakcyjności sektora w
analizie 5 sił Portera

Natężenie rywalizacji konkurencyjnej

1. Liczba firm w sektorze
2. Koncentracja sektora
3. Tempo wzrostu sektora
4. Koszty zmiany dostawcy w sektorze
5. Poziom różnic pod względem stosowanej strategii, np.,
wśród konkurencji
6. Istniejące istotne bariery wyjścia
7. Atrakcyjność sektora
Czynniki atrakcyjności sektora w
analizie 5 sił Portera

Bariery wejścia na rynek/bariery wyjścia

1. Ekonomia skali
2. Doświadczenie w branży
3. Dostęp do wiedzy fachowej
4. Lojalność klientów w stosunku do marki
5. Koszty kapitałowe
6. Dostęp do kanałów dystrybucji
7. Dostęp do tanich czynników produkcji
8. Polityka rządowa
Czynniki atrakcyjności sektora w
analizie 5 sił Portera

Siła przetargowa nabywców

1. Stopień koncentracji sektora nabywców
2. Uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości
wyrobu dostawcy
3. Niepowtarzalność produktu
4. Zyski nabywców
5. Duża wiedza nabywcy o sytuacji innych dostawców
6. Łatwość zmiany dostawcy
6. Możliwość podjęcia przez nabywcę produkcji
dotychczasowego dostawcy
Czynniki atrakcyjności sektora w
analizie 5 sił Portera

Siła przetargowa dostawców

1. Stopień koncentracji sektora dostawców
2. Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości
produktu dostawcy
3. Niepowtarzalność oferty dostawcy
4. Łatwość i koszt zmiany dostawcy
5. Duży udział dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy
6. Możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji
dotychczasowego nabywcy
7. Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców
Czynniki atrakcyjności sektora w
analizie 5 sił Portera
Zagrożenie ze strony substytutów
1. Liczba jednakowo efektywnych pod względem kosztów,
sposobów zaspokajania tej samej potrzeby klienta
2. Zmiana danego produktu na produkt
substytucyjny wiąże się dla klienta z niewielkim kosztem
zmiany dostawcy
3. Wykazywanie przez klienta wysokiej wrażliwość cenowej
w obliczu wyboru
4. Parametry substytutu są nieraz dużo lepsze od oryginału
5. Presja społeczna wymaga stosowania substytutów
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(krzywa doświadczeń)

 Efekt doświadczeń to zjawisko polegające na zaobserwowaniu

związku między skalą produkcji a wielkością kosztu
jednostkowego wyrobu (koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza
się o stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora)
 Przyczyny obniżki kosztów:
 efekt doświadczeń
 efekt skali ( wynikający z oszczędności)
 Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa
doświadczeń, oznaczająca średnie dla danego wyrobu tempo
spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajanie się
produkcji

58
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(profil ekonomiczny sektora i punktowa ocena
atrakcyjności sektora)
 Profil ekonomiczny sektora to metoda oparta na modelu
M. Portera i jest przydatna do opisu i analizy sektorów.
Analizie poddaje się: rozmiar rynku, zakres konkurowania,
stopę wzrostu rynku, fazy życia sektora, liczbę
przedsiębiorstw w sektorze, liczbę nabywców w sektorze,
poziom i możliwości integracji pionowej, bariery wejścia i
wyjścia, technologie w sektorze, charakterystykę
produktów, ekonomie skali, efekt doświadczeń,
wykorzystanie mocy produkcyjnych, rentowność sektora
 Punktowa ocena atrakcyjności sektora polega na
skonstruowaniu listy czynników różnicujących sektory i
stopień ich atrakcyjności wg kryteriów: wielkość i
przewidywany wzrost rynku, sezonowość i cykliczność,
względy technologiczne, intensywność konkurencji,
pojawiające się szanse i zagrożenia, wymagania kapitałowe,
rentowność, czynniki społeczne

59
 Ocena atrakcyjności sektora

Czynniki atrakcyjności Waga Ocena (1-10) Wartość

sektora ważona

Wielkość rynku 0.15 5 0.75

Sezonowość i cykliczność 0.10 8 0.80

Względy technologiczne 0.10 1 0.10

Intensywność konkurencji 0.25 4 1.00

Szanse i zagrożenia 0.15 1 0.15

Wymagania kapitałowe 0.05 2 0.10

Rentowność 0.10 3 0.30

Czynniki społeczne 0.10 7 0.70

1 3.9

60
Analiza strategiczna mikrootoczenia
(mapa grup strategicznych)

 Grupy strategiczne to grupy przedsiębiorstw stosujących te

samą lub podobną strategię: niskich cen (przywództwo
kosztowe), strategie wyróżnienia
 Bezpośrednim konkurentem firmy stosującej np. przywództwo
kosztowe jest inna firma stosująca., te strategię gdyż one
konkurują o ten sam segment odbiorców
 Etapy analizy: 1. Identyfikacja kryteriów (dużo), które różnicują
przedsiębiorstwa w danym sektorze 2. Sporządzanie różnych
wariantów map grup strategicznych z użyciem par z wybranej
listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa, 3.
Wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej,
4. Narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej
proporcjonalnego do wielkości grupy

61
 Mapy grup strategicznych

Grupy strategiczne i rywalizacja - poziomy analizy

•rynkowa współzależność - im bardziej różne grupy są zależne od tego samego zbioru
klientów, tym ostrzejsza jest rywalizacja
•stopień zróżnicowania wyrobu - im mniej zróżnicowane są wyroby różnych grup, tym
ostrzejsza jest rywalizacja
•liczebność i wielkość grupy - im więcej jest grup zbliżonych pod względem wielkości
w sektorze, tym bardziej ich strategiczna asymetria zwiększa konkurencyjność
•odległość strategiczna - im mniejsza jest odległość strategiczna pomiędzy grupami, tym
silniejsza będzie rywalizacja, bowiem firmom łatwiej będzie przewidzieć i zrozumieć swoje
strategie
Analiza potencjału strategicznego

 Analiza portfela produktowego i kompetencji

rynkowych
 Analiza potencjału materialnego/wytwórczego
 Analiza systemu organizacji i zarządzania
 Analiza kadr
 Analiza finansowa

66
Metody oceny potencjału strategicznego
przedsiębiorstwa

1. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

2. Analiza kluczowych czynników sukcesu
3. Analiza łańcucha wartości
4. Cykl życia produktu i technologii
5. Metody portfelowe
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

 Systematyczna, wielokryterialna analiza zasobów

przedsiębiorstwa we wszystkich podsystemach i
funkcjach i poddanie ich bezstronnej ocenie
 Na tej podstawie zestawia się mocne i słabe strony
przedsiębiorstwa
 Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
A. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja
• Jakość produktów,
• Gama produktów,
• Wizerunek produktów,
• Cykl życia produktów,
• Konfekcjonowanie,
• Serwis po sprzedaży,
• Poziom cen,
• Warunki cenowe,
• Wahania cen,
• Marże,
• Potencjał sprzedaży,
• Kanały dystrybucyjne,
• Zasięg geograficzny,
• Transport,
• Koszty dystrybucji,
• Zewnętrzny przepływ informacji,
• Opanowanie znajomości rynku,
• Przystosowanie się do rynku.
B. Produkcja/Logistyka
•Lokalizacja,
•Możliwość rozbudowy,
•Stan budynków,
•Połączenia transportowe,
•Sąsiedztwo dostawców,
•Sąsiedztwo klientów,
•Jakość sprzętu,
•Jakość przygotowania
produkcji/projektowanie wspomagane
komputerowo,
•Jakość metod,
•Zdolność produkcyjna,
•Stopień wykorzystania zdolności
produkcyjnej,
•Zdolność do rozwoju,
•Stopień automatyzacji,
•Ciągłość cyklu,
•Koszty produkcji.
 Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
C. Badania i rozwój D. Finanse

•Dziedziny zadań, •Struktura bilansu,

•Metody, •Środki własne,
•Patenty, •Zapotrzebowanie na środki obrotowe,
•Porozumienia, •Środki płynne,
•Śledzenie nowości technologicznych, •Wartość dodana,
•Budżet (% obrotów) •Wynik brutto.
•Koszty ogólne,
•Wynik netto,
•Samofinansowanie,
•Zadłużenie,
•Rentowność ekonomiczna,
•Rentowność finansowa.
 Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
E. Kontrola zarządzania F. Zasoby ludzkie

•Analiza kosztów, •Rekrutacja/integracja,

•Rachunki klientów, •Szkolenie/doskonalenie zawodowe,
•Plan finansowania, •Wewnętrzny przepływ informacji,
•Plan zarządzania środkami płynnymi, •Systemy motywacyjne,
•Zestawienie ogólne (tabela syntetyczna), •Systemy awansu (plany karier
•Systemy informacji, zawodowych),
•Jakość informatyki, •Poziom zarobków,
•Dostęp do banku danych •Ocena osiągnięć,
•Delegacja (zadań, uprawnień,
odpowiedzialności)
•Stosunki pracy
•Zarządzanie społeczne.
 Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

Systematyczna, wielokryterialna analiza przedsiębiorstwa.

Pozwala na ocenę przedsiębiorstwa w ujęciu funkcjonalnym.
 Bilans strategiczny
Sz > Z
Sz < Z
Sz = Z
Analiza Pozycja
strategiczna Strategie wielkie
makrootoczenie

Sz Strategie
Z Jednostek
Szanse ? biznesu
Maxi – Maxi – Agresy Konserwa
Zagrożenia ?
M maxi Mini Reakcja
wna tywna
Analiza Systemy
mikrootoczenia strategii
Mini – Mini- strategiczna Konkurecyj Defensywna
S mini na Strategie
Maxi
konkurowania

Mocne strony ?
Słabe strony ?
Analiza potencjał Strategie
strategicznego funkcjonaln

M>S
M<S
M=S

73
Bilans SWOT – ustalenie pozycji
strategicznej

 Pozycja maxi – maxi, wykorzystanie mocnych

stron firmy oraz szans występujących w otoczeniu
 Pozycja mini-maxi – wykorzystanie nadarzających
się okazji z jednoczesnym poprawieniem
obszarów uznanych za słabe
 Pozycja maxi- mini – wykorzystanie swoich
mocnych stron dla przeciwstawienia się
istniejącym zagrożeniom otoczenia
 Pozycja mini – mini – prowadząca w wersji
optymistycznej do przetrwania, w wersji
pesymistycznej do likwidacji firmy

74
Analiza SWOT
Silne strony
• Co sprawia, że nasze przedsiębiorstwo odnosi
sukces?
• Co robimy bardzo dobrze?
• Jaką wartość dla klientów stanowią nasze
produkty czy usługi?
• Jakie zalety posiada nasza firma?
Szanse
• Gdzie jeszcze na rynku widzimy szanse dla
naszej firmy?
• Czego potrzebuje konsument od naszej firmy,
aby nie musiał skorzystać z usług konkurencji?
• Czy rynek ewoluuje w dobrym dla nas
kierunku?
• Czy konsumenci są coraz bardzie świadomi
potrzeb z korzystania z produktów i usług
naszej firmy?
Słabe strony
• W czym konkurencja jest lepsza od
przedsiębiorstwa?
• Na jakie utrudnienia w firmie można się natknąć?
• Jakie czynniki ograniczają rozwój przedsiębiorstwa?
• Co mogło by być poprawione w przedsiębiorstwie?-
rynki docelowe, załoga, kierownictwo czy system
kontroli?
• Co firma robi, aby się rozwijać?
• Czego powinno się unikać?
Zagrożenia
• Co robi konkurencja aby odebrać firmie klientów czy
zahamować jej rozwój?
• Jak konkurenci reagują na podjęte przez firmę
jakiekolwiek kroki?
• Co może wpływać na to, że firma może upaść lub
produkt/usługa staja się przestarzałe?
• Czy zmiany w technologii zagrażają produktom/
usługom firmy?
75/
27
 Pytania w analizie SWOT

Źródło: [Gierszewska, Romanowska 1997, s.211].

Pytania w analizie SWOT

Źródło: [Gierszewska, Romanowska 1997, s.211].

 W analizie SWOT musisz odpowiedzieć:

1. Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą wykorzystać nadarzające się

szanse?
2. Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą przezwyciężyć zagrożenia?
3. Czy zidentyfikowane słabe strony nie pozwolą na wykorzystanie nadarzających
się szans?
4. Czy zidentyfikowane słabe strony wzmocnią siłę oddziaływań zagrożeń?
 Diagram analizy SWOT

Źródło: http://swottows.com/analiza-swot-wzor/
 Diagram analizy SWOT

Źródło: http://swottows.com/analiza-swot-wzor/

Jeśli odpowiedź jest twierdząca, oznacza to, że zależność występuje i należy

wstawić „1” (lub „X”). Jeśli zależność nie występuje należy wstaw „0” (lub pozostaw
puste pole).
 Macierz analizy SWOT –
wyznaczenie strategii

Źródło: http://swottows.com/analiza-swot-wzor/
Macierz TOWS
Atut wewnętrzyny Słabość wewnętrzna
(S) (W)

Okazje zewnętrzne
(O)

Czynn
iki
zewnę
trzne

Zagrożenia
zawnętrzne (T)

Czynniki
wewnętrzne
 Metoda SPACE

Źródło: http://4business4you.com/biznes/zarzadzanie_strategiczne/analiza-space-przyklad/
Strategia agresywna (maxi-maxi)

Wewnątrz firmy przeważają silne strony, a w otoczeniu szanse.

Strategię agresywną nazywa się również strategią silnej ekspansji i
zdywersyfikowanego rozwoju

Działania strategiczne:
1. Wychwytywanie okazji
2. Przejmowanie firm o podobnym profilu
3. Koncentracja zasobów na najlepszych produktach (80/20)
4. Wzmacnianie pozycji na rynku
Strategia konkurencyjna (mini-maxi)

Wewnątrz firmy przeważają słabe strony, a w otoczeniu szanse.

Strategia winna zawierać wykorzystanie pojawiających się szans przy
jednoczesnej redukcji słabych stron.

Działania strategiczne:
1.Powiększanie posiadanych zasobów
2.Ulepszanie produktów
3.Zwiększanie produktywności
4.Redukcja kosztów
5.Utrzymanie przewagi konkurencyjnej
 Strategia konserwatywna (maxi-mini)

W przedsiębiorstwie dominują mocne strony, jednak źródłem

trudności jest niesprzyjające warunki zewnętrzne.

Działania strategiczne:
1.Przejęcie konkurentów
2.Zmniejszanie kosztów
3.Ulepszanie produktów
4.Rozwijanie nowych produktów
5.Poszukiwanie nowych rynków
 Strategia konserwatywna (mini-mini)

W przedsiębiorstwie dominują słabe strony przy jednoczesnym

niekorzystnym otoczeniu zewnętrznym.

Działania strategiczne:
1.Stopniowe wycofywanie się
2.Połączenie z inną firmą
3.Redukcja kosztów
4.Zaprzestanie inwestowania
Typy reakcji strategicznych
Strategie wielkie
 Strategia agresywna:
agresywna wychwytywanie okazji,
wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie firm o tym
samym profilu (ale też innej działalności), koncentracja
zasobów na konkurencyjnych produktach
 Strategia defensywna:
defensywna stopniowe wycofywanie się,
racjonalizacja kosztów, zmniejszenie zdolności
produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestycyjnego,
 Strategia konkurencyjna:
konkurencyjna powiększanie zasobów
handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie
produktywności, racjonalizacja kosztów, utrzymywanie
przewagi konkurencyjnej,
 Strategia konserwatywna:
konserwatywna selekcja produktów,
segmentacja rynków, redukcja kosztów, ulepszanie
produktów konkurencyjnych, rozwijanie nowych
produktów, poszukiwanie nowych rynków

92
Strategie wobec SJB

 Strategie forsujące wzrost skoncentrowany –

strategia penetracji rynku (H.I. Ansoff)
 Strategie forsujące wzrost przez integrację –
strategie integracji przedniej i wstecznej
 Strategie forsujące wzrost przez dywersyfikację –
dywersyfikacja pionowa, pozioma i
konglomeratowa
 Strategie forsujące dezinwestycje – uwolnienia,
żniwowania i likwidacji

94
Strategie dziedzinowe -
konkurowania
 Konieczność udzielenia odpowiedzi na trzy
pytania
1. Gdzie należy konkurować ?
2. Według jakich reguł należy konkurować ?
3. W jakim kierunku należy konkurować ?
 Strategie lidera rynkowego – innowacyjna,
fortyfikacji, konfrontacji i nękania
 Strategie pretendenta rynkowego – frontalnego
ataku, wojny partyzanckiej, sojuszu
 Strategie naśladowcy rynkowego
 Strategia opanowania niszy rynkowej – strategia
specjalizacji

96
Strategie konkurowania

 Trzy bazy dążenia do podwyższania

konkurencyjności
1. Baza najniższych kosztów w sektorze
2. Baza wyróżnienia się wśród konkurentów
3. Skoncentrowania działalności w niszy
rynkowej
 Wybór bazy determinowany jest dążeniem do:
1. Największego dostosowania strategii
dziedzinowej do silnych stron
przedsiębiorstwa
2. Największej trudności naśladowania
strategii przez konkurentów

97
Strategie konkurowania

 Strategia minimalizacji kosztów –

utrzymanie przeciętnego poziomu kosztów poniżej
kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski
pod warunkiem porównywalnej jakościowo – z
przeciętną rynkową – oferty produktowej lub usługowej.
Niskie koszty powodują również większą odporność
firmy na konkurencję. Lider kosztowy musi znaleźć i
wykorzystać wszystkie źródła redukcji kosztów. Logika
strategii kosztowej wymaga, by firma była liderem w
zakresie niskich kosztów, a nie jedną z firm, które
walczą o tę pozycję

98
Strategie konkurowania

 Strategia zróżnicowania – polega na

zaoferowaniu produktu/usługi, który jest szczególny
pod jakimś względem, jest ceniony przez klientów i
wyraźnie odróżnia się od przeciętności rynkowej. Różne
mogą być podstawy różnicowania: unikalność
technologiczna, wysoka jakość, wzornictwo, rzetelność
konstrukcji, unikalność usługi posprzedażnej.
Ostatecznym celem strategii zróżnicowania jest
zbudowanie marki firmy, marki produktów i związanie z
nią klienta

99
Strategie konkurowania

 Strategia koncentracji – polega na zawężenia

pola działania do wybranej niszy rynkowej (np. Poznań),
lub szczególnego segmentu rynkowego (sportowcy,
młodzież, „snobi”). Koncentracja pozwala firmie
sprawniej obsłużyć rynek, zbudować markę i
elastycznie dostosowywać się do rynku przez np.
stosowanie opcji niskich kosztów lub lub zróżnicowania
na niewielkim rynku.

100
 Strategie konkurowania
Strategie lidera rynkowego
 Innowacyjna – stałe poszukiwane szans rynkowych.
Zachowania są prospektywne i agresywne, oferowana jest
szeroka gama produktów, stale dąży się do wprowadzania
nowych wyrobów na rynek, ciągłe eksperymentowanie
 Fortyfikacji – działania firmy o różnym charakterze
(rynkowym i pozarynkowym) skoncentrowane są na
tworzeniu barier utrudniających a nawet uniemożliwiających
rozwój konkurentom
 Konfrontacji - podjęcie decyzji o bezpośredniej walce
konkurencyjnej z innymi uczestnikami rynku; taka strategia
z pozycji lidera rynkowego może w przypadku przegranej
znacznie osłabić jego pozycję
 Nękania – działanie polegające na zniechęcaniu klientów do
korzystania do korzystania z ich oferty rynkowej; często
stosowane działania naruszają etykę biznesu

101
Strategie konkurowania

Strategie pretendenta rynkowego

 Strategia frontalnego ataku – polega na jednoznacznym
wykorzystaniu słabości konkurenta i zogniskowanym
wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętności
przeciwko konkurentom
 Strategia wojny partyzanckiej – polega na silnych,
niespodziewanych, stosunkowo krótkotrwałych atakach na
wybrane, słabe punkty lidera. Wykorzystywane jest np.
rozproszenie aktywności biznesowej, okresowe obniżenie
jakości produktu, przygotowanie do nowej strategii
 Strategia sojuszu strategicznego – polega na rezygnacji z
walki z konkurentem rynkowym złożeniu oferty sojuszu przez
np. połączenie się z nim, co powinno przynieść nadzwyczajne
korzyści synergiczne

102
Strategie konkurowania

 Strategie naśladowcy rynkowego –

realizowane przez firmy nie mające ambicji zajęcia
pozycji ani lidera ani pretendenta rynkowego;
działania koncentrują się na zwiększani
produktywności zasobów, zwiększaniu
rentowności
 Strategie opanowania niszy rynkowej –
realizowana przez firmy dążące do uzyskiwania
przewagi przez specjalizację opartą na wejściu i
opanowaniu nisz rynkowych. Nisze charakteryzują
się niewielkimi rozmiarami popytu i oryginalnością
wymagań kreowanych przez klienta

103
Strategie funkcjonalne
 Strategie kształtowania potencjału marketingowego
(produktowa, cenowa, dystrybucyjna, promocji)
 Strategie kształtowania potencjału materialnego (badań i
rozwoju, rozwoju zdolności wytwórczych, eksploatacji i
utrzymania zdolności wytwórczych, zaopatrzenia i
gospodarki materiałowej)
 Strategie kształtowania potencjału kadr i personelu
(pozyskania i rozwoju personelu wykonawczego, pozyskania
i rozwoju kadr kierowniczych, motywacji kadr i personelu,
wobec związków zawodowych)
 Strategie kształtowania potencjału kapitałowo-finansowego
(alokacji zasobów finansowych, kształtowania struktury
kapitałowej, strategia kapitału pracującego, podatkowa,
dywidend)
 Strategie kształtowania systemu organizacji i zarządzania
(strategia rozwiązań strukturalnych, modelowania
zarządzania)
104
Strategie funkcjonalne

 Funkcjonalna strategia kształtowania

potencjału kadr i personelu

105
Formułowanie strategii personalnej
Kluczowe pytania

 Jaki jest stan rzeczy pod względem zasobów ludzkich

charakteryzuje aktualnie stan firmy ?
 Jaki stan rzeczy chcemy w określonym przedziale
czasowym (3-5 lat) osiągnąć ?
 Jak to uczynić ?
 Jak zamierza się kształtować zbiorowość pracowników
pod względem określonych kryteriów ?
 Jakie działania należy podjąć i jakie przyjąć rozwiązania,
aby doprowadzić do pożądanego zachowania się
pracowników, tj. gotowość i zdolność do realizacji
powierzonych zadań ?

106
Krytyczne zagadnienia strategiczne w
zakresie ZKL
Zakład pracy
 Jaka jest nasza misja ?
 Czy nasz system wartości jest
odpowiedni ?
 Dokąd zmierzamy ?
 Jakie są nasze zalet, słabości ?
 Jakie są nasze największe
problemy, przed którymi stoi
firma ?
 Jakie czynniki determinują
zrealizowanie planowanej misji ?
107
(M. Armstrong)
Zasoby lutdzkie
 Jakich ludzi potrzebujemy by zrealizować
misję ?
 Jak można przeprowadzić planowane
zmiany ?
 Jak plany rozwojowe wpłyną na przyszłe
struktury, systemy i wymagania wobec
pracowników ?
 Do jakiego stopnia słabości i zalety wiążą
się ze zdolnościami personalnym ?
 Które możliwości będą korzystnie rozwijać
motywację pracowników ?
 Co stwarza zagrożenia ?
 Jak krytyczne problemy mogą wpłynąć na
struktury, systemy personalne oraz
wymagania stawiane pracownikom ?
Strategiczny Model Michigen model
zarządzania kadrami

108
Harwardzki model zarządzania
kadrami

109
Cechy podejścia
strategicznego do zarządzania
kapitałem ludzkim
 Ludzie są podstawowym kapitałem instytucji
 Otoczenie (konkurencja, rynek pracy) mają
silny wpływ na strategie kadrowe
 Działania w dłuższym horyzoncie czasu
 Powiązanie ze strategią ogólną instytucji
 Powiązanie z kulturą organizacyjną instytucji
 Konieczność działań proaktywnych
 Uwzględnianie całości personelu
 Zmiana i rozwój jako paradygmaty strategiczne

110
Działania w zakresie strategicznego zarządzania
kapitałem ludzkimi
 Filozofia zasobów ludzkich
 Polityka zasobów ludzkich
wyrażana wytycznymi
dotyczącymi wspólnych
wartości
 Programy zzl
 Praktyki zarządzania zzl
 Procesy zarządzania
111
 Wyrażana w sposobie
traktowania i
wartościowania ludzi
 Ustala wytyczne działania
we wszystkich kwestiach
związanych z ludźmi
 Koordynują wysiłki w celu
osiągnięcia pożądanej
zdolności i gotowości do
realizacji zadań
 Motywują wymagane
zachowania
 Określają sposoby
osiągania celów
Misja, wizja, strategia

 Misja to opisany w kategoriach aspiracji pożądany

obraz przyszłości przedsiębiorstwa oparty na
realistycznych przesłankach i ugruntowany
poznawczo (rola kadr w misji ?)
 Wizja to rozwijająca treść misji, wiązka przyszłych
pożądanych rezultatów działalności, określona na
różnych płaszczyznach w kategoriach możliwych do
osiągnięcia w długofalowej perspektywie (człowiek w
wizji firmy?)
 Strategia to sposób postępowania umożliwiający
zachowanie korzystnej przy zadanych kryteriach,
stabilności przedsiębiorstwa względem otoczenia
(strategia personalna?)

112
Struktura strategii personalnej

Składniki strategii personalnej

 podmioty strategii personalnej
 filozofia podmiotów strategii personalnej
oraz wartości nadrzędne dotyczące
personelu (zdolność do realizacji zadań)
 zasady strategii personalnej
 cele i kryteria prowadzenie strategii
personalnej
 zakres, funkcje, metody i instrumenty
strategii personalnej
 organizacja strategii personalnej
113
Filozofia i wartości strategii
personalnej
 Filozofia strategii personalnej obejmuje zbiór
przekonań ontologicznych, metodologicznych i
aksjologicznych
 Przekonania ontologiczne obejmują odpowiedzi na
pytania dotyczące istoty i natury pracy, istoty i
natury polityki personalnej, roli i miejsca człowieka
 Przekonania metodologiczne obejmują odpowiedzi
na pytania jak badać pracę, polityką personalną, rolę
i miejsce człowieka w organizacji, przy pomocy
jakich metod i instrumentów kształtować polityką
personalną oraz personel
 Przekonania aksjologiczne obejmujące odpowiedzi
na pytania wartościujące w dziedzinie pracy, polityki
personalnej , roli i miejsca człowieka

114
Zasady strategii personalnej

 Zasady strategii personalnej to fundamentalne

dyrektywy regulujące prowadzenie strategii
 Podstawowe zasady strategii personalnej
> systemowe ujęcie strategii w powiązaniu z innymi
strategiami
> powiązanie strategii personalnej ze strategią
instytucji
> stosowanie nowoczesnych metod i technik
zarządzania kadrami
> merytoryczność kryteriów doboru pracowników

115
Cele strategii personalnej

 Cele strategii personalnej to pożądane stany kadr,

które uzasadniają prowadzenie strategii instytucji
 Głównym celem strategii personalnej jest
Uzyskanie pożądanej zdolności i gotowości kadr do
realizacji zadań wynikających ze strategii
 Cele strategii personalnej przesiebiorstwa wynikają
z wartości wyznawanych przez pracowników oraz
przez jego otoczenie społeczne i instytucjonalne
 Cele strategii personalnej należy rozumieć w całej ich
złożoności, co wymaga określonej ich dekompozycji
na: ideały, zamierzenie, cel, zadania

116
Zakres, funkcje, metody,
instrumenty i organizacja strategii
personalnej
 Zakres strategii personalnej
> rzeczowy odnoszony jest do pracowników,
> czasowy powinien obejmować okres 3-5 lat
> przedmiotowy określany jest przez dziedziny
strategii personalnej
 Funkcje strategii personalnej to działania mające
znaczenie dla uzyskania zdolności personelu do
realizacji jego zadań
 Metody i instrumenty strategii personalnej ( system
wynagradzania, techniki rekrutacji i selekcji, system
ocen, itp.)
 Organizacja strategii personalnej dotyczy
kształtowania związków współprzyczyniania się
składowych strategii personalnej
117
Ograniczenia strategii personalnej

 Na ograniczenia strategii personalnej składa się

zbiór czynników o charakterze obiektywnym lub
subiektywnym, ograniczającym swobodę działań w
zakresie personelu
 Rodzaje ograniczeń
> obiektywne (regulacje prawne wewnętrzne i
zewnętrzne, wewnętrzne przepisy organizacyjne,
organizacja systemu kadrowego)
> subiektywne (ograniczenia mające swoje źródło w
mechanizmach polityki ogólnej, ograniczenia
wynikające z kompetencji merytorycznych osób
odpowiadających za personel)

118
 Rodzaje strategii personalnych

 Charakter strategii
> Ofensywne
> Defensywne
 Wymiar strategii
> Ilościowe (koncentracja na obsadzie, kadry jako koszt)
> Jakościowe (oddziaływanie motywacyjne na nie
uzewnętrznione możliwości)
 Lokalizacja
> Strategie wejścia
> Strategie rozwoju
> Strategie wyjścia (outplacement, leasing pracowniczy,
czasowe zwolnienie, telepraca)

119
Praktyka zarządzania personelem

Polityka personalna PTC Sp. z o.o.

 Cel strategiczny: pozyskanie, utrzymanie i
doskonalenie zasobów ludzkich
 Cele realizacyjne:
1. Budowanie pozytywnego wizerunku firmy jako
pracodawcy
2. Identyfikowanie istotnych z punktu widzenia
biznesu kwalifikacji oraz rekrutacja osób o
pożądanym profilu osobowościowym
3. Tworzenie warunków sprzyjających efektywnej i
bezpiecznej pracy
4. Zagwarantowanie rozwoju pracowników

120
Praktyka zarządzania personelem

Cele strategiczne zzl w Zakładach Azotowych Anwil S.A.

 Racjonalizacja zatrudnienia
 Zwiększenie liczby osób o najwyższych kwalifikacjach
poprzez profesjonalizację wszystkich faz procesu
kadrowego
 Stworzenie efektywnego systemu motywacyjnego
(zintegrowany model motywowania)
 Kształtowanie kultury organizacyjnej jako obszaru
identyfikacji własnych celów pracowników z celami spółki
 Wypracowanie systemu reagowania na zmiany w
otoczeniu i samym przedsiębiorstwie
Organizacja: Biuro Zasobów Ludzkich (pion Dyrektora
Generalnego)
121
Praktyka zarządzania personelem

Strategia personalna firmy Nature Gift Distribution Sp. z

o.o.
 Zapewnienie spółce wysokiej klasy specjalistów o dużej
kulturze osobistej i pozytywnym nastawieniu do otoczenia
 Dbałość o dobry wizerunek spółki jako pracodawcy
dającego poczucie bezpieczeństwa, dobrze
wynagradzającego, choć wymagającego
 Troska o zadowolenie pracowników z pracy i o ich rozwój,
a także budowanie poczucia dumy z pracy w spółce i
lojalności w stosunku do niej
 Tworzenie dobrych warunków współpracy poszczególnych
komórek firmy, a tym samym udrożnienie przepływu
informacji
 Kształtowanie warunków sprzyjających wysokiej jakości

122
Praktyka zarządzania personelem

Cele strategiczne firmy Thomson Polkolor Sp.

z o.
o.o.
Misja: Być uznanym za lidera w zakresie doskonalenia
działania wszystkich obszarów przedsiębiorstwa
Wizja: działanie z nastawieniem na wyniki,
długofalowy sukces, stały wzrost wartości
przedsiębiorstwa, uwzględniające interesy naszych
udziałowców, klientów, pracowników, partnerów oraz
społeczeństwa w szerokim znaczeniu, jak również
przestrzegające norm ochrony środowiska

123
 Praktyka zarządzania personelem

Cele strategiczne firmy Thomson

Polkolor Sp. z o.
o.o.
Osiem zasad doskonałości

Przywództwo
Orientacja I
Koncentracja
na wyniki stałość
na
kliencie celów

Odpowiedzialność Zarządzanie przez

publiczna procesy i fakty

Rozwój i
Rozwój Ciągłe uczenie się zaangażowanie
partnerstwa i doskonalenie pracowników

124
Strategie funkcjonalne

 Strategie kształtowania potencjału

marketingowego
 Strategie kształtowania potencjału materialnego
 Strategie kształtowania potencjału kadr i
personelu
 Strategie kształtowania potencjału kapitałowo-
finansowego
 Strategie kształtowania systemu organizacji i
zarządzania

125