PARADIGMA MSDM

Paradigma ?
Thomas Kuhn:
Paradigma adalah landasan berpikir atau pun konsep dasar yang
digunakan/dianut sebagai model atau pun pola yang dimaksud para
ilmuwan dalam usahanya, dengan mengandalkan studi-studi
keilmuan yang dilakukannya

Robert Freidrichs:
Paradigma merupakan kumpulan tata nilai yang membentuk pola
pikir seseorang sebagai titik tolak pandangannya terhadap realita
sehingga berujung pada ketentuan bagaimana cara untuk menangani
realita tersebut.
 Paradigma ?
Menurut C. J. Ritzer:
Paradigma adalah pandangan mendasar para ilmuwan mengenai apa
yang menjadi pokok permasalahan yang seharusnya dipelajari oleh
satu cabang ilmu pengetahuan tertentu.

Guba:
Paradigma adalah sekumpulan keyakinan dasar yang membimbing
tindakan manusia.
 Perubahan Paradigma MSDM
Sampai Tahap I
Pertengahan Pemeliharaan
1960 an File Personalia
Administrasi
Pertengahan Personalia
Tahap II
1960 an s/d Akuntabilitas
Pertengahan Pemerintah
1970 an
Manajemen
Tahap III Personalia
Akhir 1970 an Akuntabilitas
s/d 1980 an Organisasi

MSDM & MSDM

Tahap IV
Tahun 1990 an Strategis
Keterlibatan
s/d Sekarang
Strategik
 Administrasi Personalia
Kajiannya cenderung normatif dan sekedar menjelaskan tentang berbagai
aturan kepegawaian.

Pendekatan normatif dalam studi kepegawaian menjebak masyarakat dalam

lingkup ketatausahaan ketimbang praktik kepegawaian institusi-institusi
negara.

Kegiatan ketatausahaan yang merupakan bagian kecil saja dari kepegawaian

dan tidak strategis bagi pencapaian tujuan organisasi.

Fenomena di atas mengakibatkan masyarakat tidak mampu menganalisis

mengapa suatu kebijakan kepegawaian diambil, apa kelebihan, kelemahan,
tantangan dan peluang yang ada pada kebijakan tersebut.

Tidak pernah terpikirkan tentang bagaimana mengelola pegawai yang efektif

dan efisien dalam kondisi tertentu.
 Kontributor Administrasi Personalia
1. Terlalu banyak bagian dari administrasi kepegawaian
diatur oleh undang-undang, peraturan, dan berbagai
jenis regulasi lainnya yang pada awalnya dimaksudkan
untuk membatasi adanya penyimpangan dan intervensi
politik dalam manajemen sumber daya manusia sektor
publik. Asumsi yang mendasari timbulnya faktor ini
adalah upaya mencegah patronase politik dari pekerjaan
publik sehingga efisiensi dan ketidak berpihakan
birokrasi lebih bisa dijamin.
2. Kedua, para ilmuwan administrasi publik seringkali
memandang pengelolaan sumber daya manusia sektor
publik sebagai bidang yang gersang dan tandus bagi
studi-studi teoritis.
 Kontributor Administrasi Personalia
3. Berkembangnya pemikiran “one best way”. Mereka
memandang administrasi kepegawaian sebagai
sekumpulan teknik administratif yang sudah pakem
dan diyakini kebenarannya untuk berlaku di mana
pun dan kapan pun sesuai dengan masa berlakunya
peraturan yang meregulasinya. Kondisi ini tentu
saja sangat memprihatinkan, karena administrator
personalia tidak lagi mengembangkan kreativitas
dan inovasi yang memadai untuk menyesuaikan
persoalan yang muncul dengan berbagai alternatif
solusi yang dimungkinkan.
 Manajemen Personalia
Istilah “manajemen” dipergunakan dengan maksud
untuk menghindari jebakan pengertian yang
terlalu sempit dari istilah “administrasi”.
Manajemen bukan kegiatan yang bersifat
ketatausahaan belaka, tetapi kegiatan tersebut
merupakan bagian kecil dari manajemen.

Personalia perlu dikelola sedemikian rupa sehingga

memiliki kompetensi yang dapat berkontribusi
terhadap pencapaian tujuan organisasi.
 Manajemen SDM
Penggunaan istilah “sumber daya manusia”, mengarah
pada ruang lingkup yang lebih luas.

Memperlakukan pegawai sebagai modal sosial

ketimbang biaya variabel, lebih berorientasi tujuan
ketimbang hasil, dan akhirnya berorientasi komitmen
ketimbang hasil.

Semuanya itu mengesankan bahwa penggunaan istilah

“sumber daya manusia” adalah lebih baik. Manajemen
sumber daya manusia memposisikan manusia sebagai
aset paling penting bagi organisasi.
 Manajemen SDM Strategis
Agar dicapai keefektifan yang maksimal, fungsi manajemen sumber
daya manusia harus terlibat secara integral di dalam proses manajemen
stratejik organisasi.

Noe, et al., (2000):

1. Memiliki input ke dalam rencana strategik, baik dalam isu-isu yang
berhubungan dengan manusia maupun di dalam hal kemampuan
pool sumber daya manusia mengimplementasikan alternatif
stratejik tertentu
2. Memiliki pengetahuan spesifik tentang sasaran stratejik organisasi
3. Mengetahui tipe-tipe keahlian, perilaku, dan sikap karyawan apa
yang dibutuhkan untuk mendukung rencana strategik
4. Mengembangkan program-program yang memastikan bahwa
karyawan memiliki keahlian, perilaku, dan sikap yang dibutuhkan
tersebut.
 Pemicu Menuju Paradigma Baru
Menurut Ulrich (1998):
1. Globalisasi (organisasi harus meningkatkan literasi,
melakukan kolaborasi, menangani perbedaan,
kompleksitas dan ambiguitas)
2. Profitabilitas melalui pertumbuhan (organisasi harus
mengembangkan produk yang inovatif dan kreatif,
memperluas pangsa pasar, mendorong arus informasi
bebas, pemerataan pengetahuan pegawai)
3. Teknologi (literasi teknologi)
4. Modal intelektual (bagaimana organisasi dapat
memanfaatkan modal intelektual)
5. Perubahan yang terus menerus (organisasi harus terus
berubah menyesuaikan perubahan yang terus menerus)
 Mindsets Baru MSDM
Mitos Lama Realitas baru
MSDM memfokuskan Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan
pada biaya, yang melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital
harus dikontrol dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak
sekedar mengurangi biaya.

Setiap orang dapat Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep

melakukan MSDM (teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni”
dan common sense. Staf fungsi MSDM harus
menguasai teori dan praktik secara profesional.

Fungsi MSDM Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau
menangani berbagai sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan
masalah personalia menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus
mengembangkan berbagai praktik yang membuat para
karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya
lebih senang.

Sumber: Ulrich (1997) 12

 Mindsets Baru MSDM
Mitos Lama Realitas baru
MSDM menangani sisi Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan
lunak, dan tidak operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat
akuntabel menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja
strategik dan operasional.

MSDM adalah Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam
pekerjaan orang SDM kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu
penting, tidak cukup hanya diserahkan kepada fungsi MSDM.
Pemecahan berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara
fungsi MSDM dan manajemen lini.

MSDM sarat dengan Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional,
fads dan lip services tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan,
tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan mensyaratkan
peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi pada
staf fungsi MSDM.

Sumber: Ulrich (1997) 13

 Peran SDM Berubah
Perubahan Perubahan Peran
Lingkungan SDM

Repositioning

Perilaku Kompetensi

Peran SDM Strategis

(Keunggulan Kompetitif
Berkelanjutan)
Peran Baru SDM Strategis (Ulrich, 1997)
1. Partner Strategi. Penyatuan antara strategi
sumber daya manusia dengan strategi business
proces organisasi. Tujuannya: (a) meningkatkan
adaptabilitas organisasi terhadap perubahan
lingkungan; (b) membantu organisasi memenuhi
kebutuhan masyarakat/pelanggan; (c)
meningkatkan kinerja organisasi melalui strategi
bersaing yang efektif
2. Menjadi ahli administrasi. SDM strategis harus
menghindari pemborosan dan dapat
menemukan cara baru untuk menjadi lebih baik.
Peran Baru SDM Strategis (Ulrich, 1997)
3. Menjadi pelopor bagi pekerja (Employee
Champion). Berkontribusi terhadap
pemenuhan kebutuhan pegawai sehari-hari
agar kontribusi dan komitmen pegawai
terhadap organisasi terus meningkat.
4. Menjadi agen perubahan (Agent of Change).
Memberikan nilai tambah kepada organisasi
dengan mengelola transformasi dan
perubahan. Dalam hal ini mungkin akan
berhadapan dengan konflik kepentingan.
 Reposisi Perilaku
Schuller dan Jackson (1987):
Untuk menjadi sumber daya yang memiliki
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
diperlukan perilaku peran sesuai dengan strategi
bersaing yang diterapkan.

Strategi Bersaing (Porter 2000):

1. Strategi Diferensiasi
2. Strategi Fokus
3. Strategi Biaya Rendah
Reposisi Perilaku Dalam Strategi Diferensiasi
Perilaku pegawai yang dibutuhkan adalah (Evans et al,
1986):
1. Tingkat kreativitas yang tinggi
2. Berfokus jangka panjang
3. Memiliki kemampuan kerja sama yang tinggi
4. Perilaku mandiri
5. Cukup memiliki perhatian pada mutu dan
kuantitas
6. Seimbang dalam orientasi proses dan hasil
7. Penerimaan risiko dalam tingkat yang lebih tinggi
8. Toleransi yang tinggi terhadap ketidakpastian
 Reposisi Perilaku Dalam Strategi Fokus
Perilaku pegawai yang dibutuhkan adalah (Dyer et
al, 1988):
1. Relatif berulang dan dapat diprediksi
2. Berfokus jangka menengah
3. Memiliki kemauan kerja sama
4. Perilaku mandiri
5. Perhatian yang tinggi terhadap kualitas
6. Fokus tinggi pada proses
7. Penerimaan risiko kurang
8. Memiliki komitmen terhadap tujuan organisasi
Reposisi Perilaku Dalam Strategi Biaya Rendah
Perilaku pegawai yang dibutuhkan adalah
(Schuller & Jackson ,1987):
1. Relatif berulang dan dapat diprediksi yang
berasal dari kesinambungan pelaksanaan
pekerjaan yang sama
2. Kemahiran dalam melaksanakan pekerjaan
3. Pengalaman kerja
4. Pendidikan dan pelatihan yang memadai
 Reposisi Kompetensi
Kompetensi ?
an underlying characteristics of an
individual which is causally related to
criterion referenced effective and
superior performance in a job or situation)
(Mitrani, 1992)
 Macam-Macam Kompetensi
Bloom:
1. Kognitif
2. Psikomotorik
3. Afektif

Mitrani (1992):
4. Motives
5. Traits
6. Self Concept
7. Knowledge
8. Skills
 Macam-Macam Kompetensi
Bloom:
1. Kognitif
2. Psikomotorik
3. Afektif

Mitrani (1992):
4. Motives
5. Traits
6. Self Concept
7. Knowledge
8. Skills
Langkah-Langkah Reposisi Kompetensi Kompetensi

1. Tentukan fungsi-fungsi jabatan/pekerjaan

2. Pelajari aktivitas setiap fungsi
3. Tentukan kompetensi masing-masing aktivitas
 Tugas Kelompok

Gunakan bacaan atau literatur lainnya untuk mendukung jawaban pertanyaan-pertanyaan di bawah
ini:
1. Mengapa MSDM berbeda dengan manajemen personalia?
2. Jelaskan fungsi-fungsi MSDM beserta contoh konkritnya?
3. Dari berbagai fungsi MSDM tersebut, fungsi manakah yang paling kritis? Mengapa demikian?
4. Tujuan MSDM bersifat situasional, artinya tergantung pada konteks organisasi tertentu. Mengapa
demikian?
5. Jelaskan empat kebijakan utama dan empat kegiatan
generik MSDM?
6. Jelaskan maksud istilah ‘generik’ dalam kegiatan MSDM?
7. Jelaskan mengapa MSDM bersifat multidispiliner?
8. Dari berbagai ilmu yang mendukung MSDM, disiplin ilmu manakah yang paling dominan
mempengaruhi perkembangan MSDM (misalnya manajernen, psikologi, sosiologi, ekonomi, politik
dan sebagainya)? Mengapa demikian, Jelaskan