ORGANIZACJA

ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI
PODMIOTY UCZESTNICZĄCE W
PROCESIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI
Wewnętrzne
 Menadżerowie
 Komórka kadrowa (specjaliści)
 Pracownicy i ich grupy
 Organy kontroli

Zewnętrzne
 Instytucje ustawodawcze i kontrolne
 Organy rządzące
 Media
 Firmy konsultingowe
 Organizacje gospodarcze oraz non - profit
ETAPY ROZWOJU FUNKCJI
PERSONALNEJ
Brak komórki personalnej
Płynne określenie zadań
Model tradycyjny

Model funkcjonalny
Instytucjonalizacja funkcji
personalnej Model dywizjonalny

Organizacja projektowa
Restrukturyzacja funkcji personalnej Centrum tworzenia wartości
Outsourcing
PODMIOTY ZARZĄDZAJĄCE -
STRUKTURA
Naczelne kierownictwo
 Formułowanie wizji, kształtowanie kultury, promowanie problematyki

Menadżer sztabowy/funkcjonalny (personalny)

 Rola proaktywna, doradcza, strategiczna
 Zadania: planowanie ścieżek kariery, analiza płac, badanie i ocenianie kadr

Menadżer liniowy (bezpośredni przełożony)

 Zwiększenie zakresu odpowiedzialności za sprawy personalne
 Zadania: decyzje szkoleniowe, rekrutacja, motywowanie, wspieranie

Centrala – strategie ogólne, doradztwo, kontrola

Jednostki – realizacja działań personalnych
GDZIE UMIEŚCIĆ DZIAŁ HR
Na jakim poziomie ?
 Poziom strategiczny
 Poziom operacyjny

Dal kogo ?
 Blisko menadżerów
 Blisko pracowników
 Blisko rynku pracy

Jak działać ?
 Reaktywnie
 Aktywnie
 proaktywnie
ROLE DZIAŁÓW ZASOBÓW
LUDZKICH
Partner
strategiczny Agent zmian
HR BP

Ekspert
Rzecznik
administracyjn
pracowników
y
MODEL PARTNERA
BIZNESOWEGO
Rola NARZĘDZI IT:
– Poprawa efektywności procesów HR
– Obsługa pracowników w wielu lokalizacjach
/ wyjście naprzeciw ich mobilności
– Możliwość samoobsługi menedżerów i
pracowników
Rola PARTNERÓW BIZNESOWYCH :
–Bezpośrednia współpraca z kierownikami
liniowymi
–Znajomość rzeczywistych potrzeb w zakresie
HR ze strony menedżerów i kluczowych
pracowników
–Diagnozowanie problemów i inicjowanie
zmian
Rola CENTRÓW USŁUG HR:
–Bezpośrednia obsługa pracowników
–Ekspert Administracyjny
–Rzecznik Pracowników
–Kompleksowa (tele-)informatyzacja
–Ekonomia skali /efektywność kosztowa
Rola CENTRÓW EKSPERTYZY:
–Dopasowywanie narzędzi polityki HR do
rzeczywistych i wyartykułowanych przez PB
potrzeb poszczególnych linii biznesowych
–Dostosowywanie narzędzi polityki HR do
zmieniających się potrzeb pracowników /
kandydatów do pracy
7
PROBLEMY
Poziom kompetencji i umiejętności menadżerów
liniowych
Odczuwanie zagrożenia przez specjalistów ZZL
Określenie granic swobody i kontroli menadżerów
liniowych
Określenie sposobu współpracy
 CECHY PREFEROWANYCH ROZWIĄZAŃ
ORGANIZACYJNYCH
Przejrzystość
Spłaszczenie struktur
Decentralizacja
Orientacja na klienta (wewnętrznego i zewnętrznego)
Koncentracja na problemach
Integracja
ZAPROPONUJ ORGANIZACJĘ
FUNKCJI PERSONALNEJ
A: Przedsiębiorstwo produkcyjne (elementy do instalacji hydraulicznych) 40
prac. produkcyjnych, 1 kierownik produkcji, 3 handlowców, 4 prac.
administracyjnych, dyrektor zarządzający oraz właściciel.
B: Rozporoszona geograficznie sieć sklepów (10 placówek) rowerowych, 2
wspólników, w każdej placówce zatrudnionych 3 do 4 osoby w tym 1
kierownik, księgowość zlecana firmie zewnętrznej.
C: firma doradcza , konsulting biznesowy i informatyczny, 50 specjalistów:
stażysta, młodszy konsultant, starszy konsultant, + dział administracyjno-
księgowy , + dział sprzedaży, + 3 dyrektorów (ds. sprzedaży, ds. ekspertyz
informatycznych, ds. ekspertyz ekonomicznych) , +1 właściciel
 MENADŻER PERSONALNY
Jaki powinien być ?

Wykształcenie
Doświadczenie
Umiejętności
Cechy osobowości
Zainteresowania
Wartości
Celem działu zarządzania ludźmi jest realizacja strategii personalnej
MODEL STRATEGICZNEGO
ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
(SCHULERA) Strategia organizacji

Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne

Strategiczne potrzeby firmy

Strategia ZZL
Traktowanie i wartościowanie ludzi
Programy rozwoju kadr
Koordynacja rozwiązywania
problemów
Sposób motywowania
STRATEGIA PERSONALNA
„Strategia personalna to wzorzec podejmowania decyzji kadrowych – długofalowa
koncepcja dotycząca zasobów pracowniczych, zmierzająca do właściwego ich
ukształtowania i zaangażowania celem wsparcia organizacji w osiągnięciu powodzenia”
Rodzaje strategii (wg C. Fischera)
 Ofensywna – dynamiczny wzrost, kreatywność, ryzyko, wysokie kwalifikacje, ocena oparta na
wynikach;
 Defensywna – rekrutacja wewnętrzna, stabilność kadr, znaczenie stażu i lojalności, wykształcenie
formalne, hierarchiczna struktura płac, wartościowanie pracy
Rodzaje strategii (wg. Brunstein’a)
 Strategia ilościowa – obsada stanowisk, dostosowanie się do rynku, powiązanie z planem
biznesowym, zasoby ludzkie – kosztem
 Strategia jakościowa – oddziaływania motywacyjne, optymalizacja wyniku
ANALIZA RYNKU
PRACY
DEFINICJE POPYTU I PODAŻY
Rynek pracy - ogół form i procesów zatrudniania pracowników przez
pracodawców, a także ogół instytucji, uwarunkowań oraz czynników negocjacji
warunków zatrudnienia, pracy i płac; ekonomiczny, społeczny i polityczny obszar,
na którym rozgrywają się wszelkie procesy z zakresu szeroko rozumianego
zatrudnienia i bezrobocia.
Podaż pracy jest tożsama z pojęciem zasobów pracy, czy zasobów siły roboczej, na
które składa się ogół ludności zawodowo czynnej.
Popyt na pracę to zapotrzebowanie na potencjał ludzi zdolnych do pracy.
AKTYWNOŚĆ ZAWODOWA
POLAKÓW
aktywność ekonomiczna
ludności

aktywni bierni
zawodowo zawodowo

pracujący bezrobotni
DEFINICJA POJĘĆ
Ludność aktywna zawodowo
 Osoby pracujące
 Osoby bezrobotne

Ludność bierna zawodowo

Współczynnik aktywności zawodowej
Wskaźnik zatrudnienia
Stopa bezrobocia
ANALIZA PRACY
CEL: Identyfikacja wymagań i warunków pracy
Źródła:
Analiza dokumentów (zarówno regulacji wewnętrznych danej organizacji np.
Regulaminu pracy jak i aktów prawnych zewnętrznych np. regulujących warunki
pracy w określonym zawodzie),
Obserwacja osoby pracującej na tym stanowisku,
Pomiar pracy (np. tempa pracy, wysiłku fizycznego) oraz warunków
środowiskowych (np. temperatury, wilgotności, naświetlenia itp.),
Rozmowy z pracownikami oraz ich bezpośrednimi przełożonymi.
Implementacja wniosków – kata stanowiska pracy
KARTA OPISU STANOWISKA
PRACY – OBSZARY
WYKORZYSTANIA
planowanie zatrudnienia,
rekrutacja i selekcja kandydatów,
adaptacja pracownika do stanowiska i kultury organizacyjnej,
rozwój i szkolenia,
ocena i weryfikacja pracy,
wynagrodzenia,
przemieszczenia organizacyjne,
komunikacja organizacyjna i strukturalna.
KOS - ELEMENTY
Informacje pozwalające na identyfikację stanowiska w strukturze organizacyjnej
Zakres oczekiwanej pracy na danym stanowisku /zadań, czynności/
Wymagania do których należą za kwalifikacje formalne, poziom doświadczenia
zawodowego oraz profil oczekiwanych kompetencji
Zasady oceny efektywności i oceny rozwoju pracownika na zajmowanym
stanowisku pracy
Opis warunków pracy oraz ocenę zagrożeń występujących na stanowisku pracy.
KOMPETENCJE
PRACOWNICZE
 „Cechy danej osoby, które wykorzystuje ona w sposób odpowiedni i konsekwentny w celu
osiągnięcia oczekiwanych wyników”;
„..ogół wiedzy, doświadczenia, postaw a także gotowości pracownika do działania w danych
warunkach” ;
„Dyspozycje w zakresie wiedzy umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania
zawodowe na odpowiednim poziomie”
„Zintegrowane wykorzystanie zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i
umiejętności, w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania założonej misji.”
„Wykorzystywana na stanowisku pracy wiedza, doświadczenie, zdolności i predyspozycje
do działań zespołowych, konkretne umiejętności wymagane w pracy oraz kultura osobista[5]”
czy „Wykształcenie i umiejętności, postawy, zachowania, cechy psychofizyczne, uprawnienia
decyzyjne oraz poczucie odpowiedzialności obiektywnie potrzebne na stanowisku w celu
efektywnego rozwiązania zadań”[6]
[1] D. Dubois, W. Rothwello, Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Wyd. Helion, Gliwice 2004, s.32

[2] D. Thierry, C. Sauret, Zarządzanie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesie zmian, Poltex, Warszawa 1994, s.6

[3] G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004

[4] C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami, Dom wydawniczy Poltext, Warszawa 1997, s.21

[5] T. Oleksyn, 2006, Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s.30
KOMPETENCJA ORGANIZACJI -
G. HAMALA I C.H. PRAHALADA
termin kompetencje, charakteryzujący organizację oznacza splot
 umiejętności technologicznych,
 organizacyjnych
 i kulturowych,

Kompetencje organizacji pozwalających wyróżnić przedsiębiorstwo na tle

konkurencji.
kluczowe kompetencje organizacji warunkowane są zdolnością organizacji do
kolektywnego uczenia się i kumulowania wiedzy
Kompetencja kluczowa to ta, która wnosi znaczący wkład we wzrost wartość
produktu dla klienta, jest unikatowa oraz może być wykorzystywana w różnych
często innowacyjnych obszarach działalności firmy
Wynikają z kompetencji pracowników ale nie tylko
 ANALIZA DEFINICJI
KOMPETENCJI
Charakterystyka człowieka (ale też kompetencje organizacji)
Wieloaspektowe : wiedza, umiejętności, postawy + ………
Przejawiają się w zachowaniu (można je obserwować a zatem i
oceniać)
Podlegają rozwojowi
Wpływają na efektywność pracy na danym stanowisku
Są przypisane różnym stanowiskom i rolom organizacyjnym
DEFINIOWANIE KOMPETENCJI -
JEDNOSTKI

KOMPETENCJE ZACHOWANI
PRACOWNIKA E

czynniki
umiejętności sytuacyjne
postawa
doświadczenie
cechy wiedza
osobowości edukacja formalna
 KLASYFIKACJA KOMPETENCJI
1 osobiste i koncepcyjne/operacyjne)
(zawodowe/

F. Dalamer Le Deist oraz J. Winterton (2005), którzy wyróżniają:

 kompetencje kognitywne (koncepcyjne zawodowe)

 kompetencje funkcjonalne (operacyjne zawodowe)
 kompetencje społeczne (osobiste operacyjne)
 oraz metakompetencje – (osobiste koncepcyjne)
KLASYFIKACJE KOMPETENCJI
2
Za G. Filipowiczem kompetencje podzielić można na:
 kompetencje bazowe:
 poznawcze,
 społeczne
 i osobiste
 oraz kompetencje wykonawcze:
 biznesowe,
 firmowe
 i menadżerskie (stanowiskowe)

Kompetencje progowe – muszą być spełnione

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI /
ZARZĄDZANIE OPARTE NA
KOMPETENCJACH
Spójność działań związanych z zarządzaniem ludźmi w organizacji
 Budowa modeli i profili kompetencyjnych
 Kompetencyjne karty opisu stanowiska pracy
 Rekrutacja oparta na kompetencjach (ogłoszenie, rozmowa, AC)
 Ocena kompetencyjna pracowników
 Rozwój kompetencji
 System wynagrodzeń oparty na kompetencjach
 Awanse
 Ścieżki karier
 kompetencje model kompetencji
organizacji budujące i profile ocena kompetencji
przewagę kompetencyjne pracowników
konkurencyjną stanowisk pracy

pozyskanie i rozwój planowanie

ocena luki
kompetencji przesunięć i
kompetencyjnej
pracowników awansów

planowane przyszłe
kompetencje
organizacji
BUDOWANIE MODELI I PROFILI
KOMPETENCYJNYCH DLA
STANOWISK
Podstawą analiza zadań (analiza pracy)
Tworzenie inwentarza zadań organizacyjnych
 Grupa zadań (kadry)
 Zadanie (rejestracja spraw kadrowych)
 Czynności (prowadzenie akt osobowych, rejestracja zwolnieć, zgłoszenia do ZUS, ..)

Przypisywanie kompetencji do zadań

Tworzenie grup kompetencji
Opis kompetencji
PROFIL KOMPETENCYJNY
DLA STANOWISKA
OPIS KOMPETENCJI –
WARUNKIEM ICH POMIARU
Kompetencje należy opisać na kilku poziomach (3-5)
 Poziom 1 – brak zachowań wskazujących na posiadanie danej kompetencji
 Poziom 2 – kompetencja przyswojona na poziomie podstawowym, proces uczenia się, osoba wymaga
wsparcia
 Poziom 3 – kompetencja opanowana w stopniu dobrym, wystarczy do realizacji codziennych
standardowych zadań
 Poziom 4 – kompetencja opanowana w stopniu bardzo dobrym, nie tylko typowe zdania, możliwość
wspierania innych
 Poziom 5 – poziom ekspercki, możliwość twórczego tworzenia nowych rozwiązań
OPIS KOMPETENCJI (WSKAŹNIKI
BEHAWIORALNE)
WYKORZYSTANIE KOMPETENCJI
W PROCESIE REKRUTACJI
• Formułowanie informacji zewnętrznej
1

• Kwestionariusz rekrutacyjny – pytania behawioralne

2
• Rozmowa rekrutacyjne oparta na kompetencjach (wywiad
3 kompetencyjny)

• Assessment Center
4
• WYBÓR KANDYDATA – W OPARCIU O PROFIL
KOMPETENCJI
 idealnie komunikatywność
kandydat 1 5

kandydat 2 4

kandydat 3
3

2 współpraca w
kreatywność
1 zespole
0

samodzielność technika biurowa

KONCEPCJA DOPASOWANIA KOMPETENCJI
(ALLEN AND VAN DER VELDEN, 2001)
Pracownicy niedopasowani
Wrong skills
Niski poziom kompetencji
kluczowych
Wysoki poziom kompetencji
peryferyjnych
Pracownicy o za niskich
kompetencjach
Skill shortage
 niskie kompetencje kluczowe
 Niskie kompetencje
peryferyjne
Pracownicy przeszacowani
Skill surplus
Wysoki poziom kompetencji
kluczowych
Wysoki poziom kompetencji
peryferyjnych
Pracownicy dopasowani
Skill match
Wysoki poziom kompetencji
kluczowych
niski poziom kompetencji
peryferyjnych
 Ocena przez
Samoocena-
A&DC przełożonego- Testy osobowości
kwestionariusz
kwestionariusz
Wysoka
Średnia (oceny
Trafność oceny (niejednoznaczna Średnia (efekt halo) Wysoka
zawyżone)
)
Częściowo Strukturalizowane Strukturalizowane
Narzędzie zestandaryzowan niezestandaryzowan niezestandaryzowan Zestandaryzowane
e e e
Ograniczony do
Zakres Szeroki zbiór Szeroki zbiór Szeroki zbiór
predyspozycji
wykorzystania kompetencji kompetencji kompetencji
osobowościowych
Nastawienie Raczej negatywne
Pozytywne Raczej pozytywne Zróżnicowane
pracodawcy (brak wiary)
Zróżnicowane
Zróżnicowane
Nastawienie (zależne od
Pozytywne (zależne od klimatu Obawy
pracownika poziomu
w organizacji)
samooceny)
Koszt Wysoki Niski Niski Średni
Czasochłonność Duża Niska Niska Średnia
Trudność Duża (konieczny
Duża Niska Niska
PROBLEMY CIĄGLE
AKTUALNE
Jaka jest relacja pomiędzy składowymi związanymi z kompetencjami takimi jak
osobowość, postawy, umiejętności, wiedza?
Jaka jest relacja pomiędzy kompetencjami a zachowaniem pracownika?
Jaki ma wpływ metoda oceny kompetencji na uzyskaną ocenę?