VEZETÉSELMÉLETEK

A vezetés lélektana
2020
Kázmér-Mayer Szilvia
 „A vezetést tulajdonképpen úgy határozhatjuk meg, mint olyan tevékenységet,
amely egyének vagy csoportok viselkedésének befolyásolására
irányul”(Ternovszky, 2003)
 A vezetés alapvetően a motiváció megértésen alapul, az egyén, a csoport és a
szervezet céljainak összehangolására irányul
 A vezetői tevékenység egy olyan elem, ami leginkább az emberi
erőforrásokkal foglalkozik és annak a képességét jelenti, hogy tudja rábírni az
egyéneket a szervezeti célok megvalósítására. (Bakacsi, 2012)
 A leadership lényege abban rejlik, hogy tudja a vezető a saját és alkalmazottai
értékeit, szükségleteit felismerni és összekapcsolni.

MI A VEZETÉS?
 Aki képes elérni, hogy a csoport tagjai elkötelezetten együttműködjenek vele
egy közös cél elérése érdekében képességeik, tehetségük, energiáik
felhasználásával
 Taylor: Maximális boldogulás (vezetők és munkavállalók is)
 A vezetés…tudomány?(fejleszthető) Művészet?(veleszületett tehetség)
Szakma?(meghatározott tudásanyag, társadalmi elsimerés)  Irányítás +
Politika
 Definíciók: csoport, cél, befolyásolás, erőforrások optimális felhasználása

KI A VEZETŐ? MI A VEZETŐ?
  A szervezetre gyakorolt hatást inkább managementnek
hívjuk, a személyre gyakorolt hatást leadershipnek.
 https://www.businessinsider.com/biggest-differences-
between-managers-and-leaders-2016-3

LEADERSHIP VAGY MANAGEMENT?

 Tudományos menedzsment Taylor (1900-as évek eleje) „elmélet nélküli tudomány”
 munkaszervezés tudományos igényű mérése, nem elmélet inkább gyakorlati alkalmazás
 munka racionalizálása, mérhetőség, standardizáció = hatékonyság-növelés
 operatív és tervezési feladatok szétválasztása, emberi tényező is előtérbe kerül
 szervezet, mint gép, ahol az emberek a fogaskerekek
 hatékonysági szakértők
 16-18 óráról 12 órára csökkentette a munkaidőt
 bevezette a szünetek intézményét 2-2,5 óránként
 mozgás tanulmányt végzett, hogy legkevésbé fáradjon el az egyén
 eszközöket is vizsgált, célszerszámokat készített
 napi díj helyett db bért vezetett be
 egyéni teljesítmények növekedésével nőtt a szervezet teljesítménye
 később tanait néhol betiltották, hogy ne nőjön a hatékonyság, mert akkor nő a munkanélküliség

TÖRTÉNELMI ÁTTEKINTÉS
 Henri Fayol (1841-1925) – nagy francia  Megfelelő anyagi elismerés
szénbányászati társaság vezetője  Centralizáció
 Vezetés elemei: előrelátás, szervezés,  A ranglétra
irányítás, koordináció és ellenőrzés
 Rend
 A vezetés 14 elve
 Egyenlőség
 A munka megosztása
 A „szolgálat” stabilitása
 Hatáskör és felelősség
 Kezdeményezés
 Fegyelem
 A csoport szellem
 Az egyszemélyi vezetés elve
 Ranglétrán felfelé haladva egyre kevésbé
 A vezetés iránya egységes legyen
fontos a vezető szakmai hozzáértése
 Az egyénnek alá kell rendelnie magát az
általános érdeknek

TÖRTÉNELMI ÁTTEKINTÉS
 Mayo 1920-as évek
 Emberi kapcsolatok tana. Teljesítménynövekedést szeretett volna, változtatta a
körülményeket, környezetet. Bármit csinált, nőtt a teljesítmény.
 Már az elég volt, hogy foglalkoztak az emberekkel. Ha emberségesen
bánnak az emberekkel az növelheti a teljesítményt, hiszen a munkahely egy
szociodinamikai tér. Stressz csökkentésére is tett javaslatot. Hozzá köthetők a
munkavállalói interjúk, és egyes tanácsadói technikák kialakulása is.

ELTON MAYO
Tulajdonságelméletek
 1930-1950-es évek
 Született vezető: Veleszületett tulajdonságok alapján válik valakiből jó vezető
 Kutatások: Tulajdonságok gyűjtése, sikeres vezetők milyen tulajdonságokkal
bírnak?
 Kritika: Túl sok tulajdonság – nincs egységes tulajdonság lista; Mi van
azokkal akik sikeresek de nincsenek meg a kívánt tulajdonságaik? Mi van
azokkal akik sikertelenek pedig megvannak?

KLASSZIKUS VEZETÉSELMÉLETEK
Tulajdonságelméletek
 Néhány példa: Testmagasság, megjelenés, intelligencia, nem, maszkulin
értékek, önbizalom, dominancia
 Erős meghatározottságú helyzetekben kevésbé a saját tulajdonságaink
határozzák meg a viselkedésünket, gyenge meghatározottságú helyzetekben
sokkal inkább (Mischel, 1973)
 Nem ugyanolyan mértékben határozza meg az emberek viselkedését a
személyes tulajdonságaik

KLASSZIKUS VEZETÉSELMÉLETEK
Tulajdonságelméletek
 Úgy tűnik, hogy minden ellentmondás és kutatási zsákutca ellenére, vannak
olyan tulajdonságok és személyiségjegyek, amelyek segítségével a vezetők
megkülönböztethetők a nem-vezetőktől (House & Aditya, 1997).
 Az elméletek eredményei beépültek a későbbi kutatásokba, illetve ma is
használatos módszertani eljárások fejlesztéséhez szolgáltak alapként (Bakacsi,
1996).
 Fontosabb elméletek: Motiváció elmélet, karizmatikus vezetés

KLASSZIKUS VEZETÉSELMÉLETEK
 KLASSZIKUS VEZETÉSELMÉLETEK

Magatartáselméletek
 Hogyan viselkednek a sikeres vezetők, milyen a magatartásuk az alkalmazottakkal szemben,
hogyan osztják ki a feladatokat, hogyan hozzák a döntéseket és mekkora beleszólást engednek az
alkalmazottaknak a döntéshozatali folyamatba (Klein, 2016).
 A vezetői magatartást vizsgáló elméletek azzal a feltételezéssel élnek, hogy a vezető relatíve
konzisztens módon viselkedik az általa vezetett csoporttal. Ez az általános viselkedési stílus
(Average Leadership Style - ALS (Dansereau et al, 1995)) különbözteti meg a vezetőt a
követőktől.
 Ezekkel az elméletekkel kapcsolatban gyakran fogalmazhatók meg módszertani kritikák, illetve
az, hogy a kontextust, a szituációs tényezőket nem veszik figyelembe (House, Aditya, 1997).
Magatartáselméletek
 Demokratikus, autokratikus, laissez faire (Lewin, Lippit, White)
 Tannenbaum és Smith hatalom-részvétel modell: beosztott központú 
főnökközpontú
 Az elméletek leggyakoribb kritikájaként az erősen spekulatív jellegű,
koncepcionális háttér nélküli elméletalkotást, a megfigyelések és elemzések
szinte kizárólag alacsony szervezeti szinten dolgozó vezetőkre való
fókuszálását, és a mérési módszerek kidolgozatlanságát említik (House &
Aditya, 1997).
 Nem nagyon inspiráltak további kutatásokat.

KLASSZIKUS VEZETÉSELMÉLETEK
Kontingencia elméletek
 A kontingenciaelméletek jellemzője, hogy a vezetői viselkedést és különböző
szituációs tényezőket próbálják egymáshoz illeszteni. Ezek az elméletek
felhasználják az előző kutatások eredményeit (pl. a vezető viselkedésének
dimenziói) és vizsgálódásuk fókuszába vonják azokat a helyzeti jellemzőket,
amelyek befolyásolhatják a leadership sikerességét.
 Kapcsolat-orientált és feladat-orientált vezetési stílus skála valamely pontján
helyezi el a vezetői magatartási formákat (Bakacsi, 2004).
 A vezető hatalmát befolyásoló külső tényezők:

KLASSZIKUS VEZETÉSELMÉLETEK
 Kontingencia elméletek
 A vezető hatalmát befolyásoló külső tényezők:
 1. A beosztottak fejlettsége
 2. A dolgozók szükségletei
 3. Csoportos döntések szabályai
 4. A vezető és a beosztottak viszonya
 5. A vezető hatalmának forrása
 6. A feladat jellege
 7. A beosztottak személyisége

KLASSZIKUS VEZETÉSELMÉLETEK
 A szerzők az Ohio State University vezetési modelljére építve, azt továbbfejlesztve
vezetői tréning programot dolgoztak ki, amelynek során részletesebb skálán (1-9)
elemezték az egyes jellemzőket.
 A vizsgált vezetők mindkét dimenzióban megnyilvánuló magatartása alapján 5 fontosabb
vezetési stílust határoztak meg, és azokat egy 9x9 mátrixban (rácson) helyezték el.
 Az ún. vezetői rács (managerial gird)a vezetői magatartást szemlélteti. Eredetileg a
termelés és az emberközpontúság közti kapcsolat meghatározására fejlesztették ki. Ma
már nem csak a termelésre, hanem tetszőleges folyamat, feladat esetén használják.
 A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.

BLAKE MOUTON
BLAKE MOUTON 5 VEZETŐI MODELL
 Fiedler
 A vezetési stílus csak adott helyzet függvényében értelmezhető
 Megállapítása, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és a vezetési helyzet együttes
eredménye.
 Fiedler kétféle vezetési stílust különít el, a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust.
 Figyelembe veszi a vezetési helyzet összetevőit is:
 Vezető- Beosztott kapcsolat amely lehet jó vagy rossz,
 Feladat strukturáltsága amely lehet strukturált vagy nem strukturált
 Hatalmi helyzet, amely lehet erős vagy gyenge.

KONTINGENCIA ELMÉLETEK
FIEDLER
 Hersey - Blanchard
 Négy alapvető vezetési stílus:
 Irányítás: A vezető konkrét utasításokat ad, és szorosan ellenőrzi a feladatok végrehajtását.
 Edzés: A vezető továbbra is irányít, szorosan ellenőrzi a feladatok végrehajtását, ugyanakkor
azonban megmagyarázza a döntéseket, javaslatokat kér, és támogatja az előrehaladást.
 Támogatás: A vezető elősegíti és támogatja alárendeltjei feladatvégrehajtó erőfeszítéseit,
megosztja velük a döntéshozatal felelősségét.
 Delegálás: A vezető alárendeltjeinek engedi át a döntéshozatal és a problémamegoldás
felelősségét.

KONTINGENCIA ELMÉLETEK
 Nincs olyan vezetési stílus, amely mindenkor a legjobb.
 Következetesség nem azt jelenti, hogy mindenhol ugyan úgy cselekedni, hanem azt, hogy hasonló
helyzetben hasonlóan cselekedni.
 Az emberek elsősorban akkor veszítik el a lelkesedésüket, miután rájönnek, hogy a jó teljesítmény semmit
sem számít, elismerés nélkül marad. Az emberek kezdőként kapott bánásmód miatt veszítik el
elkötelezettségüket. Ha pedig nincs elkötelezettség, akkor nem elég az irányítás; támogatást és bátorítást is
kell nekik nyújtanunk.

 S1 Irányítás: sok irányító, kevés támogató magatartás.

 S2 Edzés: Sok irányító, sok támogató magatartás.
 S3 Támogatás: Sok támogató, kevés irányító magatartás.
 S4 Delegálás: Kevés támogató, kevés irányító magatartás.

HERSEY - BLANCHARD
 A szakértelem és elkötelezettség kombinációja a fejlettségi szinteket határozza meg:
 F1: kis szakértelem, nagy elkötelezettség
 F2: némi szakértelem, kis elkötelezettség
 F3: nagy szakértelem, változó elkötelezettség
 F4: nagy szakértelem, nagy elkötelezettség

 Kiváló teljesítményt nyújtó dolgozók nem teremnek tucatjával minden bokorban. Az

esetek többségében magunknak kell ilyenné képezni embereinket. Ehhez jó
helyzetfelmérő készség szükséges.

HERSEY -BLACHARD
 MODERN VEZETÉSELMÉLETEK JELLEMZŐI

 Az új leadership paradigma elméletek 1980-as években jelentek meg.

 Jelentős szerzők: Robert House az 1976-os karizmatikus vezetés elméletével, James McGregor
Burns, majd a munkájára építő Bernard Bass az üzletkötő és az átalakító vezetés elméletével
 Az eddig született elméletek racionális felfogása helyett sokkal nagyobb szerepet kapott a vezetők
és beosztottak közötti érzelmi dinamika fontossága (Karácsonyi, 2006)
 Fontossá válik a beosztottak önértékelése, motivációja is (Bryman, 1993).
 A hangsúly átkerül az elköteleződés erősítésére, a kapcsolatokra, az innovációra és arra, hogy a
munkatársak csoportban gondolkodjanak
Karizmatikus vezetés elmélet
 Az elmélet hangsúlyozza a követőknek a vezető által kommunikált jövőképpel
való érzelmi azonosulását, a tranzakciókon túlmenő erőfeszítést a követők
részéről.
 A vezető személyiségének tulajdonságainak és magatartásának kiemelkedő
jelentősége van.
 Vezető – beosztott viszony szintjén – érzelmi azonosulás, kötődés
 Személyiség: erős kapcsolat barátságosság, extraverzió, leggyengébb
kapcsolat a lelkiismeretességgel

MODERN VEZETÉSELMÉLETEK
Karizmatikus vezetéselmélet
 A karizmatikus vezetés kialakulásának három fontos tényezője van:
 a helyzet: Veszélyben az értékek, bizonytalan, veszélyes helyzetek. Nagy
erőfeszítést kíván az alkalmazottak részéről
 a vezető jellemzői: magas önbizalommal, magas hatalmi és alacsony affiliációs
szükségletekkel kell rendelkeznie. (Idealizált) jövőképet állít fel. Személyes
példa/áldozat. Bizalom.
 a beosztottak : bizalommal és elköteleződéssel reagálnak

MODERN VEZETÉSELMÉLETEK
Karizmatikus vezetés folyamata
1. Azonosulás: passzív elköteleződés
2. Beosztottak aktivitásának növekedése – felhatalmazás, pédamutatás
3. Elköteleződés: csúcspont, kisebb nagyon erősen elköteleződött csoport,
vezető személyes áldozata
4. Csalódás: Rutin, néhány elkötelezett ember csalódik
5. Elszemélytelenedés: Visszatérnek a tranzakcionális jutalmazási módok
6. Elidegenedés (jövőképtől): különlegesség eltűnik, jó-e a cél amit követünk?

MODERN VEZETÉSELMÉLETEK
Etikus vezető
- 2000-es évek, Enron bukása – valóban minden vezető csaló?
https://www.youtube.com/watch?v=H2f7FunDuTU
- Sok esetben tanult viselkedés
- Nagyon erős elköteleződés a morális értékek mentén
- Saját példán keresztül mutatja az elvárásait.
- Morális vétségek esetén büntetés
- Etikai szabályok betartása esetén viszont jutalmazás
- Személyiségvonások: erős kapcsolat barátságosság, lelkiismeretesség, negatív
kapcsolat a neuroticitással

MODERN VEZETÉSELMÉLETEK
Transzformális vezetéselmélet
 Burns és Bass nevéhez köthető
 Transzformális vezető jellemzői:
 Alkalmazottakkal szoros személyes kapcsolat, egyéni igényekre fokozott figyelem
 Hatalmat mások támogatására használják
 Az alkalmazottakat saját magatartása lévén ráveszi, hogy nagy erőfeszítéseket tegyenek a
közös cél érdekében
 Demokratikus hozzáállás
 Beosztottak felelősség  beleszólás
 Személyiség: pozitív kapcsolat az extraverzióval, barátságossággal, negatív a
neuroticitással

MODERN VEZETÉSELMÉLETEK
Transzformális vezetés  Tranzakcionális vezetés
 Burns szerint egymás ellenpontjai
 Tranzakcionális (üzletkötő típusú vezetés):
 jutalmazás/büntetés
 klasszikus cserekapcsolat,
 mi a beosztott igénye  azt kielégíti a vezető
 Bass: A tranzakcionális és transzformális vezetés nem egymás ellenpontjai
 Szükség esetén egy alapvetően transzformális vezetést alkalmazó vezető is
nyúlhat tranzakcionális eszközökhöz

MODERN VEZETÉSELMÉLETEK
Transzformális vezetés
 - Az átalakító leadership során a vezető a beosztottakat ráveszi, hogy saját érdekeiknél, a tranzakciókkal
jutalmazott erőfeszítésénél többet tegyenek. Az átalakító vezető érettebbé teszi a követőket, felkelti
bennünk önmegvalósítás motivációját, a teljesítménnyel, a mások, a szervezet, a társadalomjólétével való
törődést. A vezető négyféle magatartás (4I) segítségével éri el a fenti hatást (Avolio & Waldmann &
Yammarino, 1991):
 Individuális figyelem: Beosztottaikkal való szoros kapcsolataik miatt a vezetők képesek felmérni azok igényeit
ezáltal képesek olyan feladatokat delegálni nekik, amik elősegítik a fejlődésüket.
 Intellektuális stimuláció: Arra inspirálják a munkatársakat, hogy újító módon álljanaka problémákhoz,
legyenek kreatívak a feladataikban. Ezenkívül igyekeznek olyan szervezeti környezetet teremteni, amelyben a
beosztottak biztonságos környezetben oszthatják meg egymással ötleteiket, véleményüket, valamint támogatják
az innovatív hozzáállást.
 Inspiráló motiválás: A vezető egy idealizált jövőképet mutat a beosztottaknak, és optimitstán áll a mindennapi
problémákhoz, ezek által motiválja őket a problémák megoldására.
 Idealizált befolyás: A vezetővel való azonosuláson keresztül történik. A vezető, magatartásán keresztül egyfajta
MODERN VEZETÉSELMÉLETEK
szerepmodellé válik. Ezek az emberek vonzóvá válnak ugyanis kockázat- és áldozatvállaló optimista
hozzáállásuk miatt.
Transzformális vezetéssel mutatott:
Fő hasonlóságok: Fő különbségek:
 Másokkal való törődés, altruizmus  Hangsúlyosak az etikai és morális
Etikus
 Integritás szabályok
vezetés  Szerepmodell  Jutalmazás/büntetés
 Etikus, magatartás, döntéshozatal  Tranzakcionálisabb
 Nem jellemző az intellektuális
stimuláció

Karizmatiku  Szerepmodell/Példakép  Jellemzően kevesebbet törődnek az

 Ideologizált jövőkép/vízió alkalmazottak érzelmeivel
s vezetés
 Magas hatalomszükséglet
 agilitás gyors és könnyed mozgást, rugalmas irányváltoztatást jelent
 Hatalom megosztása, döntések szabaddá tétele
 Agilis vezető, agilis csapat, agilis szervezet
 Transzformáló vezető?
 Simon Hayward: Agilis vezető

AGILIS VEZETÉS
 VEZETÉS ÉS SZEMÉLYISÉG KAPCSOLATA
 Vezetés és vezetői sikeresség kapcsolatáról szólnak
 Big5 modell:
 Barátságosság:
 Kétértelmű eredmények
 Érzékenyek mások igényeire +
 Melegszívűek +
 Kooperativitás, mások véleménye fontosabb mint a szervezet céljai (DE! transzformális vezetés)
 Neuroticitás:
 Erős negatív kapcsolat
 Inkonzisztens viselkedés
 Alacsony önbizalom
 Gyakori érzelmi reakciók
 Extraverzió:
 Erős pozitív kapcsolat
 Alskálák: dominancia és szociabilitás
 Asszertívek
 Optimisták
 VEZETÉS ÉS SZEMÉLYISÉG KAPCSOLATA
 Nyitottság:
 Nem erős, de pozitív kapcsolat
 Divergens gondolkodás
 Kreativitás
 Tolerancia
 Lelkiismeretesség:
 A sikeres vezetés második legfontosabb prediktora
 Megbízhatóság
 Teljesítmény orientáció
 Jó kapcsolat vezető és beosztott között
 Kiszámíthatóság
 VEZETÉS ÉS MOTIVÁCIÓ
McClelland motiváció elmélete
 Teljesítmény motiváció
 Szeretik ha a feladat sikeres kimenetele főleg rajtuk múlik
 Főleg egyedül szeretnek dolgozni
 Fontos a külső visszajelzés
 Szeretik a kihívást
 Hatalmi motiváció
 Szeretnek kitűnni a tömegből
 Versengőek
 Dominánsak
 Szeretnek irányítani
 Kevésbé szeretik a csapatmunkát
 Affiliációs motiváció
 Fontosak a társas kapcsolatok
 Barátságosak
 Empatikusak
McClelland motiváció elmélete
- Hatalmi motiváció 2 típusa (saját maguk vagy a szervezet céljainak előtérbe
helyezése)
- Régebben a jó vezető magas hatalom és alacsony affiliációs szükséglettel
rendelkezett
- Modern szervezeteknél egyre fontosabb az affiliációs motiváció is
- Felső vezetők magas hatalom szükséglet
- Középvezetők magas teljesítmény szükséglet

VEZETÉS ÉS MOTIVÁCIÓ
 Érdekesség: https://
www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?referrer=
playlist-how_leaders_inspire#t-125674
 https://www.youtube.com/watch?v=UZTyvbmW92M
 https://www.ted.com/playlists/140/how_leaders_inspire
KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!