CÁC MÔ HÌNH PHÂN

TÍCH CHIẾN LƯỢC

1
Nội dung chính
1. Mô hình chiến lược SWOT, portfolio
BCG
2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
3. Ma trận Mc Kinsey – General Electrics

2
Mô hình quản trị
• công cụ được ứng dụng cho quy trình phân tích
 tăng hiệu quả kinh doanh, giải quyết những
vấn đề liên quan
• Không một mô hình quản lý nào có thể đảm bảo
việc xử lý vấn đề một cách khách quan, với khả
năng tốt nhất
NHƯNG các mô hình cung cấp những góc nhìn
thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra
quyết sách đúng đắn trong kinh doanh.
3
 MÔ HÌNH MA TRẬN PHÂN TÍCH ĐIỂM
MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ
(SWOT)
•SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên
của các từ tiếng Anh:
 Strengths (Điểm mạnh);
 Weaknesses (Điểm yếu);
 Opportunities (Cơ hội);
 Threats (Nguy cơ).
•Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu
vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản
lý cũng như trong kinh doanh.
STT Thời điểm Trực tiếp Gián tiếp
cạnh tranh

1 Hiện tại A B

2 Tiềm ẩn C D
 Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• 1960s – nhóm tư vấn Boston
• Phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm dựa
trên đường cong kinh nghiệm

8
Đường cong kinh nghiệm
• biểu thị kết quả quan sát: số giờ công để sản
xuất một đơn vị sản phẩm sẽ giảm khi số đơn vị
sản phẩm được sản xuất nhiều hơn
• đặc trưng cho sự từng trải của doanh nghiệp
trong một lĩnh vực nào đó
• là sự tích hợp của hai yếu tố: thời gian và quy mô
(sản lượng)
chi phí bình quân trên một sản phẩm sẽ giảm do
tích lũy kinh nghiệm khi quy mô sản xuất tăng 5
lên
Đường cong kinh
nghiệm
6
 Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• Giả thiết:
• một công ty cần phải có danh mục sản phẩm bao
gồm cả những sản phẩm tăng trưởng nhanh để
đáp ứng nhu cầu thu hồi tiền và những sản phẩm
tăng trưởng chậm có thể tạo thêm tiền dư để đảm
bảo thành công lâu dài.
Việc sử dụng ma trận BCG giúp xác định và
đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong danh
mục sản phẩm.
7
Mô hình chiến lược
portfolio
BCG Thấp
Thị phần tương đối
Ca

Cao
o
Mức độ tăng trưởng của thị
trường
8
Thấ
p
 Mô hình chiến lược
portfolio BCG

phải duy trì

các tiêu chí
việc xác định vị trí trên mô cho trước và
hình khá linh hoạt do ít chỉ thay đổi
tham chiếu trong giai
đoạn đánh giá
sản phẩm

14
 Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• Ma trận BCG được
dùng như một công cụ
chiến lược nhằm xác
định lợi nhuận và tăng
trưởng tiềm năng của
mỗi đơn vị kinh doanh
trong công ty.

15
 Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính,
mỗi loại liên quan đến một chiến lược nhất
định.
• Ngôi sao
• Bò sữa
• Dấu hỏi
• Chó con

16
 Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• là những sản phẩm
hưởng một thị phần
tương đối lớn
trong một thị
trường tăng trưởng
• mạnh.
có tiềm năng sinh lợi
và có thể tăng đầu tư vào những sản
trưởng tiếp. phẩm này để duy trì và
gia tăng thị phần cho dù
có phải chịu đựng dòng 12

tiền (cashflow) âm
 Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• tốc độ tăng trưởng thị
trường của một sản
phẩm giảm xuống
nhưng thị phần của
công ty lại duy trì ở
mức cao và bền vững

cần phải bảo toàn được thị phần tương đối, đầu
tư có tính chất bảo vệ vào nguồn lực và
marketing, tập trung trọng điểm vào việc cực
13
đại dòng tiền (cashflow).
 Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• là các sản phẩm có tốc
độ tăng trưởng của
thị trường cao nhưng
thị phần tương đối
nhỏ  tốc độ tăng
trưởng không chắc
chắn.
có thể hoặc không đem lại Đầu tư để tạo ra tăng
lợi ích lớn trong tương trưởng
lai.
14
 tìm hiểu kỹ đầu tư
như thế nào và khi nào.
 Mô hình chiến lược
portfolio BCG
• là các sản phẩm nên giảm bớt hoặc bỏ qua khi
không sinh lời
• nếu có lời, đừng đầu tư mà nên tranh thủ giá trị
hiện tại
• bán các hoạt động hay một thương hiệu sản
phẩm nếu dòng tiền âm

20
 Các bước xây dựng

• Bước 1: Xác định các thông số của SBU

trên 2 trục thị phần tương đối và tỷ lệ tăng
trưởng của ngành.
• Bước 2: Định vị các SBU. Mỗi SBU được
thể hiện bằng một vòng tròn với tâm là giao
điểm của các thông số. Độ lớn của vòng
tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được
trong toàn bộ doanh thu nói chung.
• Bước 3: Dựa vào vị trí mỗi SBU trong từng
ô để đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý.
 Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
• cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần
thiết để từ đó có sự lựa chọn chiến lược đúng đắn
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh

25
 Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
• Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của doanh nghiệp.
Bước 1

• Lựa chọn các yếu tố quan trọng có ảnh

hưởng tới khả năng cạnh tranh
Bước 2 • Đánh giá điểm quan trọng của mỗi yếu tố

26
 Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
• Xác định điểm ảnh hưởng của mỗi yếu tố
đối với doanh nghiệp và các đối thủ
Bước 3 cạnh tranh

• Điểm đánh giá = điểm quan trọng * điểm

ảnh hưởng
• Cộng tất cả các điểm đánh giá  tổng
Bước 4 số điểm đánh giá của doanh nghiệp và của
các đối thủ cạnh tranh.

27
 Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Các yếu Điểm Doanh nghiệp Đối thủ 1 Đối thủ 2

tố ảnh quan
Điểm ảnh Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
hưởng trọng
hưởng đánh giá ảnh đánh giá ảnh đánh giá
hưởng hưởng

Yếu tố 1 Q1 H1 Q1 * H1

Q2 H2 Q2 * H2

Q3 H3 Q3 * H3

… … …

Yếu tố n Qn Hn Qn * Hn

! !
Tổng
!" = 1 !" ∗ !"
!!! !!!

28
 Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
• Nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao
hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có
thể có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược
lại.

29
 Ma trận McKinsey – General
Electrics
• Boston Consulting Group và McKinsey and Co.
• General Electric: mô hình “lưới chiến lược kinh
doanh”
• Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành.
• Trục hoành biểu thị sức mạnh của công ty hoặc
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

30
 Ma trận McKinsey – General
Electrics
• Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định
mức độ hấp dẫn của ngành:
• Quy mô thị trường
• Tỷ lệ tăng trưởng của ngành
• Môi trường ngành
• Mật độ đầu tư vốn: giá trị vốn đầu tư trung bình
cho một đầu doanh thu
• Sự ổn định của công nghệ
• Cường độ cạnh tranh
22
•…
 Ma trận McKinsey – General
Electrics
• Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định
sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh
của công ty trong ngành bao gồm:
• Thị phần tương đối
• Chất lượng sản phẩm
• Dịch vụ sau bán hàng
• Bí quyết công nghệ
• Chi phí sản xuất
• Năng suất
23
• …
Ma trận McKinsey – General
Electrics

33
Ma trận McKinsey – General
Electrics

34
 Ma trận McKinsey – General
Electrics
có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương
đối hấp dẫn  bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư

mức độ hấp dẫn trung bình  cần thận trọng khi

xem xét việc đầu tư bổ sung vào các doanh nghiệp
thuộc vùng này

không có vị thế hấp dẫn  phải đề ra kế hoạch

để
rút khỏi ngành kinh doanh này

35
Sức hấp dẫn Sức mạnh kinh doanh
của ngành Mạnh Trung bình Yếu

Cao Đầu tư để tăng Đầu tư để tăng Đầu tư một cách

trưởng trưởng có chọn lọc để
tạo nguồn thu
nhập

Trung bình Đầu tư để tăng Đầu tư một cách Bảo toàn để thu
trường có chọn lọc để hoạch
tạo nguồn thu
nhập
Thấp Đầu tư một cách Cơ cấu lại: thu Thu hoạch hoặc
có chọn lọc để hoạch hoặc thu thu lại vốn đầu
tạo nguồn thu lại vốn đầu tư tư
nhập

36
 Ma trận McKinsey – General
Electrics

Xây Xây các vấn đề

dựng dựng và phương
lưới cho lưới triển án chiến
hiện tại vọng lược chủ
cho đạo
tương lai

37
“It isn’t that they can’t see the solution. It
is that they can’t see the problem.”

G.K.Chesterton
Writer and
philosopher

38