Diagnoza

organizacji i
skuteczności
zarządzania
 Wybór organizacji: ADIDAS Group
Krótki rys historyczny:
•1924- założenie przedsiębiorstwa prze Adi Dassler'a

•1949- Adi Dassler adidas – 47 pracowników

•1967- wprowadzenie do oferty dresów

•1970- wprowadzenie do oferty piłek

•1978- śmierć Dassler'a

•1984- Pierwszy but z chipem

•2006- przejęcie marki Reebok

 STRATEGIA
Bazując na autentyczności oraz ciągłych
staraniach by zrozumieć potrzeby
klientów mierzymy w zysk długofalowy
oparty na przesuwaniu granic
obejmujących produkty,
doświadczenia i usługi. Wyzwania
makroekonomiczne, tak jak zawirowania
geopolityczne miały znaczny wpływ na
naszą firmę, klientów oraz partnerów
biznesowych. Obecnie mierzymy się ze
strategicznym przeglądem na który składa
się również cel finansowy na rok 2025.
 MISJA
Sportowcy nie mierzą w bycie przeciętnymi. My również nie. Mamy jasną misję: każdego dnia
przychodzimy do pracy by tworzyć i sprzedawać najlepsze produkty sportowe na świecie oraz
świadczyć najlepszą obsługę klienta – co robimy w sposób zrównoważony,
Jesteśmy najlepsi gdy jesteśmy wiarygodni i zrównoważeni względem środowiska,
 CEL
"Przez sport mamy siłę by odmieniać
życie" -
zgodnie z tą maksymą prowadzimy naszą
firmę, pracujemy z partnerami, tworzymy
produkty obieramy stosunki z klientami.
Zawsze będziemy poszerzać horyzonty
ludzkich możliwości by angażować i
łączyć ludzi w sporcie oraz tworzyć
zrównoważone środowisko.
Nasze
wartości:
-courage (odwaga)

-ownership (odpowiedzialnosć,
innowacyjność)

-teamplay (gra zespołowa)

-integrity (spójność)

-respect (szacunek)
 STRUKTURA

Executive board 5 :
•CEO - Bjorn Gulden

•GLOBAL SALES - Arthur Hold

•CHIEF FINANCIAL OFFICER - HARM OHLMEYER

•GLOBAL HUMAN RESOURCES, PEOPLE AND CULTURE - MICHELLE ROBERTSON

• GLOBAL OPERATIONS - MARTIN SHANKLAND

GŁÓWNA SIEDZIBA: HERZOGENAURACH, NIEMCY,

 OTOCZENIE WEWNĘTRZNE
Czynniki wchodzące w skład organizacji:

Zarząd - Supervisior Board – 16 osób, Executive Board - 5 osób

Pracownicy ~ 60 tys. Osób
Właściciele - spółka akcyjna
Kultura organizacyjna – liniowo-sztabowa (oprócz komórek typowych dla struktury
jednoliniowej występują komórki doradcze – pracownicy eksperci)
 OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE

Konkurencja – Inne marki odzieży sportowej; Nike, Umbro, Under Armour

Klienci – indywidualni i instytucjonalni; sportowcy, kluby sportowe, reprezentacje narodowe,

sportowcy – amatorzy

Dostawcy – dostawcy tekstyliów, skóry, producenci opakowań

Substytuty – tanie podrabiane produkty, z krajów azjatyckich

Partnerzy strategiczni - telewizje, agencje reklamowe, drużyny sportowe

Stosowane klasyczne oraz nowoczesne metody zarządzania przez organizację;

Benchmarking wewnętrzny jest stosowany ze względu na posiadanie wielu oddziałów realizujących zbliżone
działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania
najlepszych rozwiązań. W benchmarkingu wewnętrznym zakłada się porównania międzywydziałowe,
międzyzakładowe, między poszczególnymi filiami, stanowiskami bądź analogicznymi funkcjami w danym
przedsiębiorstwie. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a
także dostęp do wszystkich danych.

Customer Relationship Management Adidas posiada wiele rozwiązań które usprawniają wiele procesów w firmie, Pomagają zapewnić
wysoką jakość obsługi klienta, co pozytywnie odbija się na funkcjonowaniu całego przedsiębiorstwa, dzięki gromadzeniu i analizie danych o kontrahentach,
poprawiają dotychczasowe strategie sprzedażowe, pozwalają stworzyć nowe, dopasowane do potrzeb klientów oferty. Adidas posiada programy
lojalnościowe, sklep internetowy z programami dla stałych klientów; przypomnienia i reklamy swoich ofert wysyłane na pocztę elektorniczną.
 Analiza skuteczności zarządzania na podstawie wybranych metod

•ANALIZA PEST – wyznacza przyszłą strategię działania organizacji, poprzez dogłębną

analizę; zestawiamy podstawowe czynniki zewnętrzne organizacji: -polityczne,
-ekonomiczne, -społeczno-kulturowe, -technologiczne.
 POLITYCZNO PRAWNE

•Prawa monopolowe

•Prawa ekologiczne

•Polityka podatkowa ( czy istnieją ulgi, czy są opcje opodatkowania, przejrzysty system)

•Handel zagraniczny

•Prawo pracy

•Stabilność rządów
 EKONOMICZNE

Stopa %

Podaż pieniądza (ilość pieniądza w obiegu)

Inflacja ( zależność wysokości stóp procentowych)

% bezrobotnych (łatwość znalezienia pracowników)

Dostępność i koszt energii

 SPOŁECZNE

• Demogafia (starzenie się społeczeństw)

• Zmiana stylu życia

• Stosunek do pracy i czasu wolnego

• Konsumeryzm (działalność mająca na celu obronę praw konsumenta)

• Świadomość ekologiczna

• Religia

• Poziom dochodów
 TECHNOLOGICZNE

•Wydatki rządowe na B+R (ulgi podatkowe na wydatki w dziedzinie badań i rozwoju)

•Nowe odkrycia i ich rozwój

•Poziom zacofania (rozwój kraju i społeczeństwa - czy jest rozwojowe)

•Zgodność z normami jakości

•Poziom rozwoju transportu

 Spodnie i bluzy
dresowe
Akcesoria
turystyczne

Linie
Akcesoria i
produktów
stroje pływackie
celebrytów

Nike, Fila, Under Armour

Produkty "gwiazdy" - wszelkiej maści bluzy i spodnie dresowe - mają wysoki
udział w rynku i duże tempo wzrostu popytu. Mają silną konkurencje na rynku.
Przynoszą najwięcej zysku.
Produkty "dojne krowy" - produkty strategiczne, zapewniają największy zysk,
Adidas posiada je na wyłączność, całe linie produktów sygnowanych nazwiskami
znanych celebrytów. Nie wymaga znacznych nakładów.
Produkty "znak zapytania" - akcesoria turystyczne- produkty z perspektywami ale
jeszcze wymagają badania rynku. Wymagają dużych nakładów kapitałowych.
Produkty "kula u nogi" - akcesoria i stroje pływackie - przynoszą stratę, z powodu
niskiego udziału w rynku oraz niskiego tempa wzrostu popytu.
 WNIOSKI/REKOMENDACJE

Adidas, jako marka o ogólnoświatowym zasięgu i rozpoznawalności stara się ciągle rozwijać,
inwestować i nadążać za trendami. Firma musi stawiać na nowoczesne rozwiązania; w dziedzinie
kontaktu z klientem i jego obsługi (social media), produkcji (nowoczesne materiały) oraz dbania o
środowisko.
Adidas musi dążyć do zdobycia jak największej części rynku, opierając się o analizy i dane. W
najbliższym czasie spółka musi bardziej zaangażować się w te części rynku, w których posiada
najmniejsze udziały, inaczej ominie okazję i wypadnie z czołówki graczy.